\\server\name
PSCRIPT Page Separator
P143710
P143710
“Het resultaat van resultaten”
De motiverende werking en wenselijkheid van prestatiegericht belonen
Groningen, 6 maart 2006 Marjelle Verweij
In opdracht van:
AVM Accountants en Adviseurs in Leeuwarden Begeleiding:
Dr. B.J.M. Emans (1e begeleider Rijksuniversiteit Groningen) Dr. P.H. Van der Meer (2e begeleider Rijksuniversiteit Groningen) Dhr. B.H. Edel (AVM Accountants en Adviseurs)
‘De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur’.
Voorwoord
Deze afstudeerscriptie over het onderzoek naar de motiverende werking en wenselijkheid van diverse variëteiten van resultaatgericht belonen is geschreven in het kader van mijn studie Bedrijfskunde (Human Resource Management) aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Deze ruimte heb ik gereserveerd om twee heren in het bijzonder, die hebben bijgedragen aan het succesvol afronden van mijn onderzoek in de vorm van mijn scriptie zoals die er nu ligt, te bedanken.
Ik wil graag de heer Bert Edel bedanken voor de interessante discussies met betrekking tot het onderzoek, het proactief betrokken zijn bij mijn onderzoek, zijn bereidheid mijn vaak omvangrijke conceptstukken trouw te lezen en van feedback te voorzien en het bieden van de mogelijkheid mij naast het onderzoek bezig te houden met het projectmanagement van de projectgroep ‘Resultaatgericht belonen’.
Mijn dank gaat ook uit naar de heer Ben Emans voor het enthousiasme waarmee hij mij heeft begeleid gedurende mijn afstudeerperiode, voor de inspirerende manier waarop hij met mij heeft meegedacht en voor zijn altijd opbouwende feedback.
Marjelle Verweij 6 maart 2006
Management summary
Dit onderzoeksverslag geeft inzicht in de motiverende werking en wenselijkheid van diverse variëteiten van resultaatgericht belonen. Het onderzoek dat heeft geleid tot dit onderzoeksverslag is uitgevoerd bij AVM. AVM is de grootste accountant- en adviesorganisatie van Friesland.
De aanleiding van dit onderzoek is de wens van de organisatie een stuurmiddel te vinden waardoor medewerkers gemotiveerd worden dat gedrag te vertonen waarmee de ‘targets’ uit de Balanced Scorecard gerealiseerd kunnen worden.
Het doel van het onderzoek is:
“Het onderzoeken van resultaatgerichte beloningsvormen met als doel aan AVM een advies uit te brengen over een invulling van een resultaatgericht beloningssysteem die het best aanluit bij de nieuwe strategie en de uitgangspunten vanuit de directie en voor medewerkers een motiverende werking heeft en wenselijk is.”
Vanuit deze doelstelling is een vraagstelling opgesteld. De vraagstelling luidt:
“Hoe kan invulling gegeven worden aan een resultaatgericht beloningssysteem bij AVM op een dergelijke wijze dat het aansluit bij de nieuwe strategie en uitgangspunten vanuit de directie en voor medewerkers een motiverende werking heeft en wenselijk is?”
Om de vraagstelling onderzoekbaar te maken, zijn tien parameters geformuleerd (tabel 1.1). Dit zijn diverse aspecten van resultaatgericht belonen. Zij vormen de hoekstenen van het onderzoek naar resultaatgericht belonen. Er bestaan drie subgroepen, namelijk de grondslag voor resultaatgericht belonen, de kenmerken van de resultaatafhankelijke beloning en de procedurele aspecten..
Op basis van de parameters zijn de volgende deelvragen geformuleerd:
• “Wat is/ zijn de grondslagen voor resultaatgerichte beloning die het best aanluit(en) bij de nieuwe strategie en de uitgangspunten vanuit de directie en voor medewerkers een motiverende werking heeft en wenselijk is?”
• “Wat is/ zijn de kenmerken van de resultaatafhankelijke beloning die het best aanluit(en) bij de nieuwe strategie en de uitgangspunten vanuit de directie en voor medewerkers een motiverende werking heeft en wenselijk is?”
• “Hoe moet aan de procedurele aspecten invulling gegeven worden op dergelijke wijze dat het aansluit bij de nieuwe strategie en uitgangspunten vanuit de directie en voor medewerkers een motiverende werking heeft en wenselijk is?”
De vraagstelling is onderzocht doormiddel van drie onderzoeksmethoden, namelijk literatuuronderzoek, benchmarkonderzoek en kwantitatief onderzoek.
Literatuuronderzoek is uitgevoerd om te onderzoeken welke vormen van resultaatgericht belonen vanuit de theorie zouden leiden tot prestatiemotivatie en wenselijkheid. Er wordt dus gekeken naar de voor-en nadelen van diverse variëteiten van resultaatgericht belonen met het oog op prestatiemotivatie en wenselijkheid.
Het benchmarkonderzoek heeft als doel te onderzoeken welke variëteiten van resultaatgericht belonen worden toegepast in diverse organisaties en welke ervaringen hiermee opgedaan zijn.
Door het kwantitatief onderzoek is een beeld gevormd welke resultaatgerichte beloningsvormen voor de medewerkers van AVM een motiverende werking hebben en wenselijk zijn.
De belangrijkste conclusies uit het onderzoek zijn:
De theorie geeft voor bijna alle variëteiten van resultaatgericht belonen, zowel voor- als nadelen. Welke vorm een organisatie het beste kan kiezen, is afhankelijk van het doel van de beloning en de inbedding ervan in de organisatiestrategie, -structuur en –cultuur. In de ‘expectancy theory’ worden wel enkele duidelijke voorwaarden genoemd. Voor de prestatiemotivatie bij en wenselijkheid van resultaatgericht belonen is het van belang dat de relaties tussen inzet en prestatie, en tussen prestatie en beloning duidelijk zijn. Verder is het van belang dat de beloning waarde heeft voor de ontvanger. Een
medewerker moet invloed hebben op de prestatie die leidt tot een beloning. Als dit niet het geval is, zal een resultaatafhankelijke beloning geen positief effect hebben op de prestatiemotivatie.
Uit het benchmarkonderzoek blijkt dat in verreweg de meeste organisaties organisatie- en/of
individuele prestaties leiden tot een beloning. Respondenten van de Randstad Werkmonitor vinden een beloning op basis van individuele resultaten het meest wenselijk. De prestatiecriteria zouden dan zowel inzet als het realiseren van ‘targets’ moeten zijn.
Uit de medewerkersenquête blijkt dat het belonen op basis van teamresultaten bij AVM het meest motiverend gevonden wordt. Het belonen op basis van individuele resultaten wordt het meest wenselijk gevonden. Als beloning wordt de waardering van de leidinggevende zowel het meest motiverend als het meest wenselijk gevonden. Op de tweede plaats komt een beloning op basis van het behalen van
‘targets’.
De belangrijkste aspecten van de aanbevelingen gebaseerd op de resultaten van het onderzoek zijn:
1. Resultaatgericht belonen op basis van het behalen van ‘targets’ afgeleid uit de Balanced Scorecard.
2. Voorkeur voor kwantitatieve ‘targets’, omdat deze beter meetbaar zijn dan kwalitatieve ‘targets’.
3. ‘Targets’ worden bij voorkeur gesteld en beoordeeld op teamniveau.
4. Een team wordt gedefinieerd als een groep medewerkers die een niet te grote omvang heeft (maximaal 10 teamleden), op dezelfde fysieke locatie werkt en herkenbaar is als een team.
5. De resultaatafhankelijke beloning na het behalen van ‘targets’ zou in een financiële beloning moeten zijn.
6. Daarnaast moet aandacht besteed worden aan de waardering die een leidinggevende laat blijken aan zijn medewerkers.
7. De hoogte van de beloning zou op hetzelfde moment als het stellen van de ‘targets’ afgesproken moeten worden met de medewerker. Dit bedrag zou dan ook uitgekeerd moeten worden, onafhankelijk van de organisatieresultaten.
Naast het onderzoek voor de keuze van een resultaatgericht beloningssysteem voor AVM, is met behulp van de resultaten van het kwalitatieve onderzoek onderzocht of en welke samenhangen bestaan tussen persoonlijke kenmerken van de respondent, de visie van de respondent op resultaatgericht belonen, en de loopbaanankers. De analyses en conclusies staan weergegeven in paragraaf 4.5.
De meest duidelijke conclusies zijn:
1. Hoe jonger de respondent en hoe korter hij/zij in dienst is bij AVM, des te meer wordt hij/zij gemotiveerd door een hogere beloning en des te wenselijker is een beloning op basis van gehaalde
‘targets’.
2. Het wel of niet hebben van doorgroeimogelijkheden in salaris is op meerdere punten bepalend voor de visie op resultaatgericht belonen. Respondenten die geen of onbekende
doorgroeimogelijkheden in salaris hebben vinden een beloning voor een prestatie waarop zij zelfs directe invloed hebben minder motiverend en minder wenselijk dan respondenten die wel
doorgroeimogelijkheden hebben.
3. Respondenten die een partner hebben, geven de voorkeur aan de huidige beloningsvormen en willen derhalve liever beloond worden voor prestaties waar zij geen directe invloed op hebben.
4. Respondenten die meer verdienen dan hun partner willen, anders dan respondenten die minder dan hun partner verdienen, beloond worden voor prestaties waarop zij directe invloed hebben.
5. Maar liefst zes persoonlijke kenmerken van de respondent zijn bepalend voor het belang van het verkrijgen van een algemeen management positie. Creatieprofessionals, mannen, leidinggevenden, respondenten zonder partner, respondenten die meer verdienen dan hun partner, en
respondenten die relatief veel uren per week werken vinden het verkrijgen van een algemeen management positie belangrijker.
6. Respondenten die hun ontwikkeling binnen hun vakgebied en het oplossen van uitdagende problemen erg belangrijk vinden zijn meer intrinsiek gemotiveerd dan respondenten die dit minder belangrijk vinden.
7. Respondenten die het verkrijgen van een algemeen management positie erg belangrijk vinden, geven de voorkeur aan een beloning voor een prestatie waarop zij zelf direct invloed kunnen uitoefenen.
8. Respondenten die financiële zekerheid erg belangrijk vinden, lijken ook zeker te willen zijn van hun beloning. Zij vinden winstdeling meer motiverend dan respondenten die zekerheid minder belangrijk vinden. Ook is een gelijke nominale teambeloning voor hen wenselijker.
Inhoudsopgave
Voorwoord
Management Summary
1. Inleiding………... 7
1.1 Aanleiding……… 7
1.2 Uitgangspunten……… 8
1.3 Probleemstelling……….. 9
1.4 Prestatiemotivatie in theorie……… 11
2. Theoretische uiteenzetting van variëteiten van resultaatgericht belonen…………. 12
2.1 Eerste categorie parameters: grondslag voor resultaatgericht belonen……….. 12
2.2 Tweede categorie parameters: kenmerken van de resultaatafhankelijke beloning……... 19
2.3 Derde categorie: procedurele aspecten van resultaatgericht belonen………. 24
3. Toepaste vormen van en ervaringen met resultaatgericht belonen………. 27
3.1 Onderzoeksmethode………. 27
3.2 De parameters in de elf onderzochte organisaties……….. 28
3.2.1 Grondslag voor resultaatgericht belonen……….. 28
3.2.2 Kenmerken van de resultaatafhankelijke beloning……… 31
3.2.3 Procedurele aspecten van resultaatgericht belonen……… .. 36
3.2.4 Ervaringen met resultaatgerichte beloningsvormen in de financieel, zakelijke dienstverlening………... 41
3.2.5 Conclusies toepassingen van resultaatgerichte beloningsvormen in de elf onderzochte organisaties……… 42
3.3 Onderzoeken met betrekking tot resultaatgerichte beloningsvormen……… 44
3.3.1 Randstad Werkmonitor: attractiviteit van prestatieloon……… ……… 44
3.3.2 Towers Perrin Pulse Survey: variabele beloning……… 48
3.3.3 Conclusie toepassingen van resultaatgerichte beloningsvormen in onderzoeken naar variabel loon………. 53
4. Resultaten en analyses uit de medewerkersenquête over resultaatgericht belonen……… 55
4.1 Onderzoeksmethode……… 55
4.2 Persoonlijke kenmerken van de respondent………. 57
4.3 Visie op resultaatgericht belonen………... 62
4.3.1 Grondslagen voor resultaatgerichte beloning………... 62
4.3.2 Kenmerken van de resultaatafhankelijke beloning………. 64
4.3.3 Procedurele aspecten van resultaatgericht belonen……… 68
4.4 Loopbaanankers………... 70
4.5 Samenhangen tussen de persoonlijke kenmerken van de respondent, de visie op resultaatgericht belonen, en de loopbaanankers……….. 73
4.5.2 Samenhang tussen persoonlijke kenmerken van de respondent
en de loopbaanankers………. 100
4.5.3 Samenhang tussen de loopbaanankers en de visie op resultaatgericht belonen……… 108 5. Conclusies en aanbevelingen………. 123
Literatuurlijst………. 129
1. Inleiding
In dit onderzoeksverslag staat het onderzoek naar de motiverende werking en wenselijkheid van resultaatgerichte beloningsvormen beschreven. Het onderzoek is uitgevoerd bij AVM Accountants en Adviseurs in Leeuwarden. AVM richt zich met accountant- en advieswerk voornamelijk op de agrarische en MKB-markt in de drie noordelijke provincies. Er zijn in Friesland acht kantoren en sinds 2004 is er ook een kantoor in Zeewolde (Flevoland). AVM is ontstaan uit een coöperatie van diverse accountantbureaus. De coöperatieve gedachte is nog duidelijk te merken op de kantoren. Er heerst een cultuur van samenwerken, hard werken en ‘met z’n allen de schouders eronder’. AVM kent een vennootschapsstructuur. Daarnaast is er een directie die verantwoordelijk is voor het dagelijks bestuur van alle kantoren. Elk kantoor heeft een kantoorvoorzitter en daaronder staan diverse teamleiders met een team onder zich. De teamgrootte verschilt behoorlijk en varieert van twee teamleden tot soms wel meer dan twaalf. Zowel kantoorvoorzitters als teamleiders zijn betrokken bij de beoordeling van het functioneren van medewerkers. Naast de kantoorstructuur bestaat er een matrixstructuur: er zijn zeven vakgebieden en drie markten (figuur 1.1). Elke matrix heeft een kartrekker die verantwoordelijk is voor de inhoudelijk functioneren van de medewerkers. Een kartrekker is een medewerker die gespecialiseerd is in een kennisgebied, vaak in combinatie met een markt. Deze persoon is verantwoordelijk voor het vaktechnisch niveau van de medewerkers die binnen dit kennisgebied werkzaam zijn.
Markt
VMA VAB
MKB MKB+ Agrarisch
Accountancy x x x
Fiscaal x x
Kennis- Juridisch x
gebieden Agrarisch bedrijfsadvies x
Lonen x
Agri-Vastgoed x
Subsidies x
Corporate Finance x
Figuur 1.1: Matrix-hoofdstructuur AVM 1.1 Aanleiding
Aanleiding van het onderzoek is de wens van de organisatie een stuurmiddel te vinden waardoor medewerkers gemotiveerd worden dat gedrag te vertonen waarmee de ‘targets’ uit de Balanced
Scorecard gehaald kunnen worden. AVM heeft begin 2005 een start gemaakt met het uitrollen van een Balanced Scorecard met bijbehorende doelstellingen en kritieke prestatie indicatoren. Op
organisatieniveau en kantoorniveau zijn de doelstellingen gesteld, maar voor de teams op verschillende kantoren is dit nog niet het geval. De implementatie van de Balanced Scorecard maakt onderdeel uit van een grotere strategieverandering. AVM heeft een koers gekozen waarin ‘customer intimacy’
De kerncompetetentie van AVM ligt in persoonlijke benadering van klanten. AVM kan in mindere mate concurreren op prijs of product, maar des te meer op ‘customer intimacy’.De kenmerken van een
‘customer intimacy’ strategie zijn: zorgvuldig gekozen klanten, specifieke wensen van de klant en loyaliteit van klanten is het grootste goed. De aspecten waarop AVM vanuit de ‘customer intimacy’
nadruk op legt zijn: ‘solution development’ (helpen van de klant bij begrijpen wat er nodig is),
resultaatmanagement (dat wat nodig is moet correct geïmplementeerd worden) en relatiemanagement.
Een relatief gedecentraliseerde cultuur past het beste bij een ‘customer intimacy’ strategie;
beslissingsbevoegdheid wordt zoveel mogelijk gedelegeerd aan mensen die het dichtst bij de klant staan.
De bedrijfscultuur is ingesteld op specifieke in plaats van algemene maatregelen en op langdurige relaties met klanten (Treacy en Wiersma, 1995).
In de huidige situatie is er een winstdelingsregeling die geldt voor alle medewerkers. Na het vaststellen van de winst ontvangen alle medewerkers een bepaald percentage van hun jaarsalaris.
De vraag is nu of er andere mogelijkheden zijn om medewerkers te motiveren om harder, effectiever of beter te gaan werken zodat de doelstellingen die afgeleid worden uit de Balanced Scorecard gerealiseerd kunnen worden. In het onderzoek wordt de term ‘resultaatgericht belonen’ gebruikt voor het stuurmiddel om het gedrag van medewerkers te beïnvloeden, omdat dit duidelijk het doel te sturen op resultaten weergeeft en daarnaast ook de relatie tussen resultaten en beloning uitdrukt.
1.2 Uitgangspunten
Zoals eerder aangegeven maakt het onderzoek naar resultaatgericht belonen deel uit van een grotere strategieverandering. Het resultaatgerichte beloningssysteem zal dan ook aansluiting moeten krijgen bij de nieuwe, aangescherpte strategie en de andere aspecten die hieruit afgeleid zijn. Om deze reden heeft AVM een aantal uitgangspunten voor het resultaatgerichte beloningssysteem opgesteld.
Op de eerste plaats moet het gaan om een aanvullende beloning die gericht is op prestaties en het realiseren van doelen die afgeleid zijn uit de Balanced Scorecard, zoals die begin 2005 geïntroduceerd is.
Er moet sprake zijn van een redelijke verhouding tussen het vaste salaris en de resultaatafhankelijke beloning.
Ten tweede is het een voorwaarde dat de huidige beoordeling van het individueel functioneren en het toekennen van een of meerdere periodieken op basis van het ontwikkelen van competenties ongewijzigd blijven. In het zogenoemde ‘competentieboek’ worden drie typen professionals onderscheiden, namelijk creatieprofessionals, routineprofessionals en supportprofessionals. Voor elk type professional zijn vereiste competenties opgenomen. Ook de functiewaarderingen zoals opgenomen in de functieschalen blijven onveranderd.
Een derde voorwaarde is dat het een resultaatgericht beloningssysteem moet worden dat op alle medewerkers toegepast kan worden. Het systeem dient duidelijk en toegankelijk te zijn voor alle betrokkenen. Verder is het belangrijk dat het doel en de werking van het systeem duidelijk gecommuniceerd wordt naar de betrokkenen.
Vervolgens moet het resultaatgerichte beloningssysteem onderdeel uitmaken van en dus consistent zijn met een bredere organisatiestrategie. Het systeem moet aansluiten bij de organisatiestructuur en – cultuur, onderdeel zijn van een sociaal- en personeelsbeleid en consistent zijn met de afspraken in de CAO.
Ten vijfde is het van belang dat de vorm van resultaatgerichte beloning op draagvlak van de directie, vakbonden en, niet onbelangrijk, medewerkers kan rekenen. Acceptatie is noodzakelijk wil de resultaatgerichte beloning leiden tot een positieve stimulans en uiteindelijke realisatie van doelen.
Daarnaast moet het systeem een motiverende werking op de medewerkers hebben, wil het leiden tot een positieve stimulans en bereidheid tot resultaatgerichte actie.
De laatste voorwaarde betreft een toets inzake de technische en financiële haalbaarheid. Het eerste houdt in dat het werkbaar moet zijn voor de (salaris)administratie. Het tweede betekent dit dat het ontwerp voor het resultaatgerichte beloningssysteem getoetst moet worden aan de begroting, met andere woorden: de extra opbrengst door het behalen van de doelstellingen moet hoger zijn dan dat de totaalsom aan bonussen de organisatie kost.
1.3 Probleemstelling
Uit de aanleiding vanuit de organisatie om een en ander te onderzoeken met betrekking tot resultaatgericht belonen en de uitgangspunten die daarbij gehanteerd worden, kan een doelstelling voor het onderzoek geformuleerd worden.
Deze is als volgt geformuleerd:
“Het onderzoeken van resultaatgerichte beloningsvormen met als doel aan AVM een advies uit te brengen over een invulling van een resultaatgericht beloningssysteem die het best aanluit bij de nieuwe strategie en de uitgangspunten vanuit de directie en voor medewerkers een motiverende werking heeft en wenselijk is.”
Vanuit deze doelstelling kan een vraagstelling opgesteld worden. De vraagstelling luidt:
“Hoe kan invulling gegeven worden aan een resultaatgericht beloningssysteem bij AVM op een dergelijke wijze dat het aansluit bij de nieuwe strategie en uitgangspunten vanuit de directie en voor medewerkers een motiverende werking heeft en wenselijk is?”
Om de vraagstelling onderzoekbaar te maken, zijn tien parameters geformuleerd (tabel 1.1). Dit zijn diverse aspecten van resultaatgericht belonen. Zij vormen de hoekstenen van het onderzoek naar resultaatgericht belonen. Er bestaan drie subgroepen, namelijk de grondslag voor resultaatgericht belonen, de kenmerken van de resultaatafhankelijke beloning en de procedurele aspecten. De eerste betreft het soort resultaat waarvoor een beloning ontvangen kan worden. De tweede betreft het soort beloning die ontvangen kan worden. De derde bevat een aantal procedurele aspecten van resultaatgericht belonen.
Op basis van tabel 1.1 kunnen de volgende deelvragen geformuleerd worden:
• “Wat is/ zijn de grondslagen voor resultaatgerichte beloning die het best aanluit(en) bij de nieuwe strategie en de uitgangspunten vanuit de directie en voor medewerkers een motiverende werking heeft en wenselijk is?”
• “Wat is/ zijn de kenmerken van de resultaatafhankelijke beloning die het best aanluit(en) bij de nieuwe strategie en de uitgangspunten vanuit de directie en voor medewerkers een motiverende werking heeft en wenselijk is?”
• “Hoe moet aan de procedurele aspecten invulling gegeven worden op dergelijke wijze dat het aansluit bij de nieuwe strategie en uitgangspunten vanuit de directie en voor medewerkers een motiverende werking heeft en wenselijk is?”
Om de vraagstelling te kunnen beantwoorden, zijn drie onderzoeksmethoden gebruikt, namelijk
Tabel 1.1: Hoekstenen van het onderzoek; de parameters
Parameter Definitie Grondslag voor
resultaatgericht belonen
Aard van prestatiecriteria Soort maatstaven op basis waarvan bepaald kan worden wat een resultaat is. Bijvoorbeeld ‘targets’ (kwantitatief of kwalitatief), bijzondere verdiensten aan de organisatie of
competentieontwikkeling ¹
Prestatieniveau Niveau in de organisatie waarop resultaten beoordeeld worden.
Bijvoorbeeld organisatie-, team- of individueel niveau
Soort team De manier waarop teams gedefinieerd worden bij teamresultaten.
Bijvoorbeeld kantoor, afdeling, dagelijks team of vakgroep uit de matrix
Kenmerken van de
resultaatafhankelijke beloning
Materiële of immateriële beloning Beloning in de vorm van geld of andere materiële zaken of beloning in de vorm van immateriële zaken
Hoogte van de beloning Omvang van de resultaatafhankelijke beloning
Wel of geen budget Omvang van de resultaatafhankelijke beloning kan afhankelijk zijn van het organisatieresultaat
(bijvoorbeeld een percentage van de winst of omzet) of het kan een vooraf vastgesteld budget zijn
Verdeling van beloning over medewerkers
Medewerkers krijgen allemaal hetzelfde percentage van hun jaarsalaris (relatief) of medewerkers krijgen allemaal hetzelfde nominale bedrag (absoluut)
Procedurele aspecten Moment waarop de beloning uitgekeerd wordt
Beloning wordt uitgekeerd direct na het behalen van het resultaat of beloning wordt eens per jaar uitgekeerd
Frequentie waarmee de beloning uitgekeerd wordt
Beloning wordt meerdere keren per jaar uitgekeerd of beloning wordt eens per jaar uitgekeerd
Segmentatie Onderscheid tussen groepen medewerkers voor individuele resultaatgerichte beloning (bijvoorbeeld de hoogte van de beloning of het soort maatstaaf of het aantal criteria) of geen onderscheid
360° Feedback Personen die betrokken zijn bij de beoordeling van de prestatie waarmee een resultaatafhankelijke beloning verdiend kan worden
¹ Gedragseisen waarover medewerkers moeten beschikken vanuit het perspectief van de organisatie.
Competenties zijn gerelateerd aan het werk (Kluytmans, 2001)
Nu de probleemstelling geformuleerd is, kan gekeken worden naar de theoretische modellen over motiverende werking en wenselijkheid.
1.4 Prestatiemotivatie in theorie
In het onderzoek staan de motiverende werking en de wenselijkheid van verschillende aspecten van resultaatgericht belonen centraal. Over prestatiemotivatie zijn volop theoretische modellen te vinden.
Vroom (1964) heeft in zijn ‘expectancy theory’ uiteengezet dat prestatiemotivatie samenhangt met drie aspecten, namelijk met het vertrouwen dat inzet leidt tot een bepaalde prestatie (‘expectancy’), met het vertrouwen dat een behaalde prestatie leidt tot een bepaalde beloning (‘instrumentality’) en met de waarde van die beloning (‘valence’). Wanneer een van deze drie aspecten nul is, is de motivatie om te presteren ook nul. Een onderdeel van de ‘expectancy theory’ wordt weergegeven in de ‘reinforcement theory’ van B.F. Skinner (1953). Deze theorie focust slechts op de consequenties van de prestatie. In vergelijking met de ‘expectancy theory’ is dit het ‘instrumentality’-aspect. Volgens de ‘reinforcement theory’ neemt de frequentie van bepaald gedrag toe wanneer er aan dat gedrag een beloning is gekoppeld die waarde heeft voor de ontvanger.
Een tweede psychologische theorie die iets zegt over de motivatie om te presteren is de ‘equity theory’.
Adams (1965) beschrijft dat motivatie niet alleen afhangt van de relatie tussen beloning en prestatie die een medewerker ervaart, maar ook van dezelfde relatie bij andere medewerkers met wie een medewerker zich vergelijkt. De ‘equity theory’ bekijkt dus de rol van sociale vergelijkingen bij motivatie.
Een derde psychologische theorie die de motivatie om te presteren bespreekt is de ‘goal-setting theory’
van Locke (1968). Volgens de ‘goal-setting theory’ zijn de doelen motiverend voor medewerkers als ze specifiek, uitdagend en geaccepteerd zijn.
De onderlinge samenhang van de psychologische theorieën die hierboven genoemd zijn met de
‘expectancy theory’, staan weergegeven in figuur 1.2. Af te lezen is dat de ‘expectancy theory’ zowel de relatie ‘effort’-‘performance’ als de relatie ‘performance’-‘rewards’ beslaat. Ook de ‘equity theory’ omvat deze twee relaties. De ‘goal-setting theory’ focust op de doelstellingen die leiden tot een ‘performance’.
De ‘reïnforcement theory’ richt zich op dat deel van de ‘expectancy theory’ dat de relatie tussen
‘performance’ en ‘rewards’ beschrijft.
Figuur 1.2: Psychologische theorieën die gerelateerd zijn aan resultaatgericht belonen
Nu de probleemstelling en het theoretisch kader compleet zijn, zal in hoofdstuk 2 een theoretische Expectancy Theory
Effort Performance Rewards
Goal-setting Theory
Equity Theory
Reinforcement Theory
2. Theoretische uiteenzetting van variëteiten van resultaatgericht belonen
In dit eerste deel van het onderzoeksverslag wordt uiteengezet wat er op grond van theoretische uitgangspunten en literatuur te zeggen is over de diverse variëteiten van resultaatgericht belonen. De diverse variëteiten zijn vormgegeven als parameters en vormen de hoeksteen van het onderzoek naar resultaatgericht belonen (tabel 1.1).
Het doel is om de bestaande en toegepaste variëteiten van resultaatgerichte beloning alsmede de voor- en nadelen van de verschillende parameters uiteen te zetten.
Hoekstenen van het onderzoek: de parameters
In dit deel zal per parameter weergegeven worden wat op grond van theoretische uitgangspunten en literatuur gezegd kan worden over motiverende werking en wenselijkheid van de variëteiten van resultaatgerichte beloning.
De eerste drie parameters vormen de grondslag voor resultaatafhankelijke beloning. Wat moeten medewerkers doen voor een beloning? De volgende vier zijn het resultaat van het voldoen aan de eisen.
Wat krijgen medewerkers terug voor hun prestatie? De laatste drie zijn de procedurele aspecten van resultaatgericht belonen? Hoe wordt resultaatgerichte beloning uitgevoerd?
2.1 Eerste categorie parameters: grondslag voor resultaatafhankelijke beloning
De eerste parameter uit deze categorie is de aard van de prestatiecriteria. Hiermee wordt bedoeld aan welk soort criteria een resultaatafhankelijke beloning gekoppeld wordt. Zo’n beloning kan een gevolg zijn van het behalen van een kwantitatief doel of een kwalitatief doel. De tweede parameter geeft deze keuze weer welk niveau in de organisatie de grondslag vormt voor resultaatgericht belonen. Dat kunnen prestaties op organisatieniveau, op teamniveau of op individueel niveau zijn. Als er sprake is van het belonen van teamresultaten, hoe moet een team dan gedefinieerd worden? De keuze voor het soort team is de derde parameter.
Aard van de prestatiecriteria
Deze parameter wordt in de inleiding gedefinieerd als (tabel 1.1) ‘soort maatstaven op basis waarvan bepaald kan worden wat een resultaat is’.
In de ‘expectancy theory’ van Vroom (1964) wordt gesteld dat de prestatiemotivatie van een medewerker mede wordt bepaald door de verwachting dat zijn inspanning (‘effort’) leidt tot een bepaalde prestatie (‘performance’). De relatie tussen deze twee factoren wordt ‘expectancy’ genoemd.
Een verwachting van nul geeft aan dat de inspanning geen verwachte impact heeft op de prestatie (Heneman, 2005).
Factoren die van invloed zijn op de verwachtingen van een medewerker: 1) zelfbewustzijn, 2) zelfbeeld, 3) voorgaand succes in de taak, 4) ondersteuning van leidinggevende en ondergeschikten, 5) benodigde informatie om de taak uit te kunnen voeren, 6) goede materialen en uitrusting om mee te werken (Kreitner, Kinicki and Buelens, 1999). Hier kan nog een factor aan toegevoegd worden, namelijk de aard van de prestatiecriteria. Een voorwaarde voor effectieve en motiverende resultaatgerichte beloning is dat de criteria SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) zijn. Indien niet aan de eisen wordt voldaan, zal de verwachting van een medewerker dat hij door zich in te spannen een prestatie zal leveren of een doel zal realiseren kleiner zijn.
Hij zal dan immers geen vertrouwen hebben dat zijn inspanning zal leiden tot een prestatie waarvoor hij later een beloning zal ontvangen.
Locke (1968) stelt in de ‘goal-setting theory’ dat er beter gepresteerd wordt wanneer de prestatie
gerelateerd is aan specifieke criteria, in plaats van ‘goed je best doen’. Verder wordt er beter gepresteerd wanneer een beloning afhankelijk is van zowel de moeilijkheidsgraad van het doel als de realisatie van het doel. Tot slot stelt Locke (1968) de motivatie om doelen te realiseren toeneemt als doelstellingen en beloningen op hetzelfde moment besproken moeten worden, en dus gekoppeld zijn aan elkaar.
Prestaties kunnen beoordeeld worden op basis van input of op basis van output. Input-factoren zoals inspanning, vaardigheden, opleiding, ervaring of dienstjaren hebben volgens Kessler en Purcell (Van Silfhout, 1995) geen betrekking op prestatiebeloning, zoals zij resultaatgerichte beloning definiëren.
Prestatiebeloning heeft wel betrekking op outputresultaten. Die kunnen kwalitatief of kwantitatief zijn.
In sommige gevallen zijn kwalitatieve doelstellingen moeilijker meetbaar dan kwantitatieve doelstellingen. Wanneer output moeilijk meetbaar is, kan ook de manier waarop mensen hun werk doen gelden als prestatiecriterium (‘throughput’). Hierbij kan gedacht worden aan omgang met klanten of doelmatigheid van de inzet van middelen. Een voorwaarde hiervoor is wel dat het om concreet, meetbaar gedrag gaat (Van Silfhout, 1995).
Aard van de prestatiecriteria en Balanced Scorecard
De aard van de prestatiecriteria hangt ook samen met de doelstellingen die geformuleerd zijn aan de hand van de Balanced Scorecard. Er kan gekozen worden om de doelstelling(en) die de organisatie het meest wil benadrukken naar voren te halen en te gebruiken als prestatiecriteria als basis voor resultaatgerichte beloning. Ook kan een mix gemaakt worden van kwalitatieve en kwantitatieve doelstellingen wanneer in de Balanced Scorecard beide soorten doelstellingen geformuleerd zijn. In alle gevallen moet nadrukkelijk aandacht besteed worden aan het SMART maken van de doelstellingen.
Conclusie
De aard van de te stellen prestatiecriteria heeft niet zozeer een voorkeur voor kwantitatief of kwalitatief.
Een belangrijke voorwaarde is wel dat de doelstelling SMART moet zijn, met het oog op de aard van de doelen voornamelijk meetbaar. Kessler en Purcell (Van Silfhout, 1995) pleiten ervoor dat prestatiecriteria betrekking hebben op outputresultaten en niet op inputresultaten.
Niveau waarop resultaatgerichte beloning van toepassing is: organisatieniveau, teamniveau, individueel niveau
Belangrijk bij het kiezen van de grondslag van de resultaatafhankelijke beloning is welk doel de organisatie ermee voor ogen heeft.
Wanneer een organisatie het doel heeft ‘high-potentials’ uit te dagen tot betere prestaties, zal zij kiezen voor een resultaatgericht beloningssysteem met individuele doelstellingen, premies en statusverhogende beloningen, zoals laptop of leaseauto. Op deze manier kan een organisatie het individuele bonussysteem gebruiken om nieuwe, goed gekwalificeerde medewerkers aan te trekken.
Een tweede mogelijkheid is dat een organisatie de nadruk wil leggen op samenwerking. De organisatie kan dan kiezen voor een team- of groepsbeloning of delen in organisatieresultaten. Daarnaast zijn er nog meer doelen te bedenken die logischerwijs zouden leiden tot een van de grondslagen.
Belonen van organisatieresultaten
Het delen in collectieve resultaten kan op verschillende manieren. Een aantal vormen van organisatieresultaat afhankelijke beloning zijn bijvoorbeeld een winstdelingregeling, ‘gainsharing’ of
‘employee ownership’.
Een winstdelingsregeling houdt in dat een gedeelte van de behaalde jaarwinst van de organisatie aan medewerkers uitgekeerd wordt. Winstdelingsregeling kan positieve effecten hebben in de zin van betrokkenheid en motivatie mits duidelijk is hoe de verkregen resultaten tot stand zijn gekomen, wie daaraan in meer of mindere mate heeft bijgedragen en wat er veranderd moet worden. Een zwak punt van de winstdelingsregeling is de ‘line of sight’. De ‘instrumentality’, de relatie tussen de prestatie en de daaruit afgeleide beloning is niet altijd helder.
De tweede vorm, ‘gainsharing’, kan in verschillende vormen toegepast worden. De bekendste is het
‘Scanlon Plan’. Dit is een resultatendeling die gebaseerd is op twee uitgangspunten: 1) ‘employee involvement’ door inbrengen van ideeën en voorstellen door alle medewerkers, 2) financiële resultaten die voortkomen uit de ingevoerde voorstellen van de medewerkers moeten voor alle medewerkers iets opleveren. De ideeën die betrekking hebben op de afdeling en die door een speciaal ingestelde commissie goedgekeurd zijn, mogen ingevoerd worden. Er zijn voorbeelden bekend waarin
‘gainsharing’ alleen betrekking heeft op de deling van financiële resultaten, maar het is goed mogelijk beide componenten succesvol te combineren. Hierdoor ontstaat er ook meer betrokkenheid bij de organisatieresultaten.
Het ‘Scanlon Plan’ komt positief naar voren in case studies. In de meerderheid van de gevallen heeft deze vorm van participatie en belonen geleid tot een hogere productiviteit (en hogere beloning), en tot een grotere mate van betrokkenheid, motivatie, participatie en onderlinge samenwerking. Als bezwaren zijn genoemd het uitblijven van een bonus en de soms negatieve attituden van managers.
Een derde vorm van delen in organisatieresultaten is ‘employee ownership’. Bij deze vorm van belonen krijgen medewerkers aandelen of opties. Wat betreft motivatie, betrokkenheid en tevredenheid tonen nogal wat studies een niet-negatieve relatie aan. Hiermee wordt bedoeld dat een verband ofwel afwezig is, ofwel positief is, maar nooit negatief. De verbanden worden duidelijker positief wanneer ‘employee ownership’ leidt tot employee involvement’, dat wil zeggen dat medewerkers deelnemen in besluitvorming en meer betrokken zijn (Orlitzky en Rynes, 2001).
Belonen van teamresultaten
Wanneer een organisatie veel nadruk wil leggen op de samenwerking tussen teamleden, kan gekozen worden voor teambeloning (zie “Soort teams”). Wanneer er gebruik gemaakt wordt van teambeloningen kan op basis van twee grondslagen beoordeeld worden. De eerste grondslag op teamniveau is het behalen van ‘harde’ teamresultaten als output van kwalitatieve of kwantitatieve doelen. De tweede is teaminzet. Hieronder kan onder andere verstaan worden: de algemene inzet van het team, de samenwerking binnen het team, aantal teamleden dat actief met POP’s 1 en PAP’s 2 werkt, aantal teamleden dat actief in een netwerk participeert. De eerste twee criteria zijn kwalitatief en daarom kan het moeilijk zijn concrete prestatie-indicatoren op te stellen.
Het algemene voordeel van teambeloning is dat het past in een coöperatieve organisatiecultuur en dat het een middel is om samenwerking te benadrukken. Een nadeel van teambeloning kan het ‘free-rider’
effect zijn. Dit houdt in dat een of meerdere teamleden meeliften op de inspanning van andere teamleden en zo meedelen in de teambeloning zonder zich voor het teamresultaat in te zetten.
1 Persoonlijk Ontwikkelingsplan
Er zijn een aantal middelen om de werking van het ‘free-rider’ effect tegen te gaan. Ten eerste zal het
‘free-rider’ effect minder optreden wanneer elk groepslid de eigen prestatie moet signaleren en zichzelf feedback moet geven (Conyon et al., 2001).
Daarnaast zullen teamleden zich meer inspannen als het werk zinvoller wordt gevonden, prestatiedoelen preciezer zijn, er meer onderlinge vriendschap bestaat en de cultuur groepsondersteunend is (Erez en Somach, 1995). Ten derde is de teamgrootte van belang.
Teambeloning kan leiden tot meer tevredenheid, maar ook tot grote onvrede, dit laatste gebeurt als de groep te groot is en daardoor de ‘line of sight’ afneemt.
Teamleden vinden gelijke teambeloning minder geschikt als andere leden minder competent gevonden worden en zich minder sterk inspannen of wanneer andere leden met veel competentie zich sterk inspanden (Wilke, 2000).
Belonen van individuele resultaten
Beloning van individuele resultaten kan op basis van een aantal grondslagen.
Ten eerste kunnen ‘harde’ prestaties als resultaat van kwalitatieve of kwantitatieve doelen de grondslag voor resultaatafhankelijke beloning zijn. Dit is zowel een middel om aan te sturen op nieuw gedrag, namelijk om bepaalde resultaten te halen als feedback op geleverde prestaties door middel van een beloning. Het nadeel van ‘harde’ resultaten op individueel niveau is dat het moeilijk kan zijn om individuele resultaten te meten.
De tweede grondslag is inzet. Dit is vooral een beloning achteraf als compensatie van de geleverde inzet. Het nadeel van belonen op basis van inzet is dat inzet erg moeilijk in SMART doelstellingen te vertalen is. Inzet is in termen van Kessler en Purcell (Van Silfhout, 1995) een input-factor en derhalve geen grondslag voor resultaatgericht belonen.
De derde basis de mate zijn waarin iemand zijn competenties ontwikkelt. Een resultaatafhankelijke beloning op basis van competentieontwikkeling is gericht op groei en toekomstig potentieel. Ook dit is een input-factor (Van Silfhout, 1995).
Het algemene voordeel van belonen op basis van individuele resultaten is dat er sprake is van een duidelijke ‘line of sight’. Dit houdt in dat de relatie tussen prestatie en beloning duidelijk is. De prestatiemotivatie neemt toe als de samenhang tussen prestatie en beloning duidelijk is. Deze samenhang is de tweede relatie uit de ‘expectancy theory’ en wordt ‘instrumentality’ genoemd.
Daarnaast voelen gekwalificeerde medewerkers zich aangetrokken tot organisaties met een individueel premiesysteem. Een belangrijk nadeel van het belonen op basis van individuele resultaten is het ontstaan van een ‘eilandjescultuur’: iedereen werkt alleen voor zijn eigen belang. Dit is vooral nadelig als samenwerking vereist is.
Conclusie
Het delen in organisatieresultaten krijgt vaak vorm in een (soort) winstdelingsregeling. Dit kan zeer positieve gevolgen hebben voor commitment en motivatie als maar duidelijk is hoe de resultaten verkregen zijn en wie daaraan heeft bijgedragen. Een zwak punt van delen in organisatieresultaten is de
‘line of sight’. De samenhang tussen eigen inzet en prestatie en de beloning is erg onduidelijk.
Voordeel van teambeloning is dat het een goede manier is om de samenwerking te stimuleren. Een belangrijk nadeel van teambeloning is het ‘free-rider’ effect. Maar ook het idee van teamleden dat een of meerdere teamleden zich minder inzetten of minder goed presteren kan demotivatie en een verslechterde werksfeer tot gevolg hebben. Er zijn tal van maatregelen waardoor het ‘free-rider’ effect
Bij individuele resultaatgericht beloning is de duidelijke ‘line of sight’ een belangrijk voordeel. De inzet of prestaties van anderen zijn niet van invloed op de prestatie van een individu. Een nadeel van individuele beloning is dat individuele prestaties (‘targets’) soms moeilijk meetbaar zijn, omdat prestaties binnen een team nauw met elkaar verweven zijn. Een ander nadeel is dat individuele beloning het risico met zich meedraagt dat iedereen zijn aandacht richt op zijn eigen belang (namelijk de doelstelling halen) en dat hierdoor een ‘eilandjescultuur’ ontstaat en medewerkers elkaar gaan beconcurreren (‘elleboogwerk’).
Elke grondslag heeft voor– en nadelen. Erg belangrijk bij de keuze voor een grondslag is het achterliggende doel. Verder moeten de negatieve neveneffecten zo veel mogelijk worden gereduceerd.
Niveau van prestatiebeloning en aard van de prestatiecriteria
De eerste twee parameters staan hierboven beschreven. In tabel 2.1 worden de niveaus waarop de beloning van toepassing is en de aard van de criteria ingedeeld in beloningsvormen (Langedijk en Ykema-Weinen, 2000).
Tabel 2.1: Vormen van variabele beloning
Aard van het criterium Niveau waarop de beloning
van toepassing is
Kwantitatief Kwalitatief Individu Stukloon
Tarief Multifactor Resultaat
Merit-rating
‘Skill’beloning Competenties
Team Resultaat/teambeloning Teamcompetenties
Organisatie Winstdeling Tantièmes
Kerncompetenties
Bij de multifactor beloning wordt de beloning gekoppeld aan diverse criteria die geacht worden een maat te zijn voor de prestaties. Soortgelijke beloning is resultaatbeloning, met het verschil dat hierbij beloond wordt op output, datgene wat iemand aantoonbaar bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie. De doelstellingen kunnen bijvoorbeeld afgeleid worden uit de Balanced Scorecard. ‘Merit- rating’ is een individuele, kwalitatieve beloning op basis van verdienstelijkheid (‘merit’) voor de organisatie. Deze verdienstelijkheid kan bestaan uit verantwoordelijkheid, ijver, initiatief etc. Belonen op basis van ‘skills’ is belonen van kennis en het vermogen van een medewerker die beide waarde hebben voor de vervulling van huidige en toekomstige taken. Een vergelijkbare methode is het belonen van competentieontwikkeling. Competenties zijn een combinatie van expertise en gedrag en zijn tot op zekere hoogte aan te leren.
Wat betreft teambeloning kan onderscheid gemaakt worden tussen het belonen van teamresultaten en teamcompetenties. Deze twee zijn qua idee hetzelfde als boven staat beschreven voor individuele resultaat- en competentiebeloning, alleen staat hierbij respectievelijk het teamresultaat en de teamcompetenties centraal.
Soort teams
Wanneer een beloning gebaseerd is op teamprestaties in welke vorm dan ook, moet gedefinieerd worden wat bedoeld wordt met een team. Uitgaande van de situatie bij AVM, kunnen teams op verschillende manieren samengesteld worden: teams in de vorm van een kantoor (geografisch team), teams in de matrixstructuur met kennisgebieden en markt (kantooroverstijgend), teams als afdelingen (meerdere teams per kantoor) of team bestaande uit meerdere medewerkers en een teamleider (huidige teamstructuur).
De kenmerken van de bovenstaande definities van teams zijn de volgende:
- Teamgrootte (relatief klein versus relatief groot)
- Fysieke locatie van de teamleden (teamleden werken op dezelfde fysieke locatie versus teamleden werken op verschillende fysieke locaties)
- Degene die de teamprestaties beoordeelt (kantoorvoorzitter, functioneel leidinggevende of teamleider)
Teamgrootte
Wat betreft de teamgrootte heeft een relatief klein team de voorkeur. De betrokkenheid bij het team en de teamdoelstellingen zijn dan groter dan bij een groot team. Dit heeft als oorzaak dat de eigen
bijdragen aan de teamresultaten duidelijker op te merken zijn dan bij een veel groter team.
Fysieke locatie van de teamleden
De herkenbaarheid van een team is een belangrijk aspect bij de motiverende werking en wenselijkheid van het belonen op basis van een teamprestatie. Wanneer teamleden op dezelfde fysieke locatie werken is de herkenbaarheid groter dan wanneer teamleden verspreid over verschillende locaties. Als teamleden op dezelfde fysieke locatie werken, is er meer (informele) communicatie mogelijk. De drempel om naar iemand toe te stappen om even iets te vragen of te overleggen is lager wanneer teamleden op dezelfde fysieke locatie werken. De communicatielijnen zijn korter, waardoor de communicatie sneller verloopt.
Degene die de teamprestaties beoordeelt
De kantoorvoorzitter is hiërarchisch leidinggevende over zijn kantoor. Leidinggevenden uit de matrix zijn functioneel leidinggevende over hun kennisgebied. Zij geven alleen leiding aan die medewerkers die werkzaam zijn in het kennisgebied van de betreffende functioneel leidinggevende. Teamleiders hebben de dagelijkse verantwoordelijkheid over hun team.
Bovenstaande aspecten zullen besproken worden voor de verschillende mogelijkheden die AVM heeft om teams te definiëren.
Kantoor als team
Een kantoor als team heeft als nadeel dat het team in de meeste gevallen erg groot zal zijn. Een
voordeel is dat de teamleden op dezelfde locatie zitten. Dit komt de betrokkenheid en de samenwerking ten goede. Er kan wel concurrentie tussen de kantoren ontstaan, wat nadelige gevolgen kan hebben voor de mobiliteit.
Als er gekozen wordt voor kantoren als teams zal het aan de kantoorvoorzitter zijn de te realiseren doelen te formuleren, tussentijds te evalueren en de resultaten van het kantoor te beoordelen.
Vakgroep uit de matrix als team
Een vakgroep uit de matrix als team heeft als voordeel dat de meeste teams klein zullen zijn. Een aantal teams zal wel groter dan gewenst zijn. Deze grote teams zouden opgesplitst kunnen worden, eventueel naar geografische ligging.
Een nadeel is ook dat de teamleden op verschillende fysieke locaties werken. Op deze manier kan er concurrentie binnen een kantoor ontstaan, omdat de verschillende teams verschillende belangen hebben.
Het definiëren van teams als vakgroepen uit de matrix betekent een centrale rol voor de functioneel leidinggevende die kartrekker is van de vakgroep. Hij of zij is verantwoordelijk voor het stellen van de doelen, het bewaken van de voortgang van de prestaties en het beoordelen van de resultaten.
Afdeling als team
Een voordeel van afdelingen als teams is dat teams van geringe omvang gedefinieerd kunnen worden.
Afdelingen dienen logisch ingedeeld te worden met teams waartussen samenwerking gewenst is.
Daarnaast kan bij het samenstellen van de afdeling ook rekening gehouden worden met de teamgrootte.
Een tweede voordeel is dat de teamleden op dezelfde locatie werken.
Als afdelingen beschouwd worden als teams zullen de teams aangestuurd worden door teamleiders als het kantoor bestaat uit meerdere afdelingen en door de kantoorvoorzitter als het kantoor bestaat uit een afdeling.
Team (zoals gedefinieerd in de huidige teamstructuur)
Een voordeel van dagelijkse teams is dat de omvang van de teams gering is. Een ander voordeel is dat alle teamleden op dezelfde locatie werken. Als dagelijkse teams de basis vormen voor teamprestatie, -beoordeling en –beloning, is de teamleider verantwoordelijk voor het opstellen van doelen en het beoordelen van de resultaten.
Tabel 2.2: Soorten teams en hun kenmerken
Kantoor als team Vakgroep als team Afdeling als team Dagelijks team als team
Teamgrootte Groot Groot Klein/Groot Klein
Fysieke locatie van de teamleden
Teamleden werken op dezelfde locatie
Teamleden werken op verschillende locaties
Teamleden werken op dezelfde locatie
Teamleden werken op dezelfde locatie
Soort teamleider Kantoorvoorzitter Kartrekker matrix Teamleider/
kantoorvoorzitter
Teamleider
Conclusie
De grootte van een team is van belang bij de vraag of het belonen op basis van teamprestaties motiverend dan wel wenselijk is. Om een team werkbaar te maken en de ‘line of sight’ helder te houden, mag een team niet te groot zijn. Het ‘free-rider effect’ zal dan ook minder snel optreden. Te grote teams zijn slecht werkbaar.
De motiverende werking en wenselijkheid van de teambeloning neemt toe als de herkenbaarheid van het team groot is. Daarom is het aan te bevelen dat teamleden op dezelfde locatie werken. Tevens vergemakkelijkt dit de communicatie.
De teams invullen met afdelingen of dagelijkse teams verdient gezien het bovenstaande de voorkeur. In sommige kantoren zal dit betekenen dat kantoren teams worden, omdat kantoren zodanig klein zijn dat meerdere teams een kantoor vormen. In grotere kantoren zullen meerdere teams een of meerdere afdelingen vormen.
2.2 De tweede categorie parameters: kenmerken van de resultaatafhankelijke beloning De eerste parameter uit deze categorie is het soort resultaatafhankelijke beloning. De keuze hierbij is een materiële of immateriële beloning. Het is van belang te weten welke beloning een motiverende werking heeft en wenselijk is.
De tweede parameter is de hoogte van de resultaatafhankelijke beloning. Hoe hoog moet de extra beloning zijn, willen mensen doelgerichter, harder of beter gaan werken?
Bij de derde parameter uit deze categorie is het de vraag of de resultaatafhankelijke beloning moet worden uitgekeerd uit een zogenaamd potje (een vastgesteld budget) of dat het, naast de afhankelijkheid of de doelstellingen gehaald zijn, ook afhankelijk zijn van het organisatieresultaat (winst of omzet). In het eerste geval gaat het dus om een absoluut bedrag, in het tweede geval om een percentage.
De laatste parameter uit deze categorie is een verlengde van de voorgaande parameter en gaat over de verdeling van de totale beloning onder medewerkers. Enerzijds kan hoogte van de resultaatafhankelijke bonus onafhankelijk zijn van het presteren van anderen. Anderzijds is het mogelijk dat het budget verdeeld wordt onder medewerkers en dat de hoogte van de bonus dus wel afhankelijk is van het presteren van anderen.
Materiële of immateriële beloning
In de ‘expectancy theory’ (Heneman, 2005) wordt uiteengezet dat de waarde die de ontvanger hecht aan de beloning mede de prestatiemotivatie bepaalt. Dit wordt ‘valence’ genoemd. ‘Valence’ weerspiegelt persoonlijke voorkeuren. De meeste medewerkers geven bijvoorbeeld het verkrijgen van extra geld of erkenning een positieve waardering. Werkstress en ontslag echter zullen waarschijnlijk door de meeste medewerkers als negatief worden gewaardeerd. De waarde van de opbrengst is afhankelijk van
persoonlijke behoeften (Thierry, 2002).
De opbrengst kan verschillende vormen hebben. Er zijn ook verschillende manieren waarop het onderscheid gedefinieerd kan worden. In dit onderzoek worden materiële en immateriële beloning onderscheiden. Materiële beloning is ofwel een bepaald bedrag of percentage dat direct in euro’s wordt uitgekeerd, zoals een individuele prestatiebonus, een teambonus of een winstdelingsregeling ofwel een indirect financiële beloning, zoals extra vrije dagen, cursus of studie, ‘benefits’ (geschenken of uitjes), of promotie/bevordering.
Immateriële beloning bestaat uit een beloning die zoals het woord al zegt niet-materieel is. Hieronder vallen onder andere publiciteit (intern of extern), of waardering (‘pat-on-the-back’). Topcu (2003) noemt in het onderzoek van Technische onderwijs producten als immateriële beloning ook het geven van informatie over iets wat de betrokkene interesseert, of het geven van invloed door de mening of advies te vragen van de betrokkene.
Frey en Osterloh (2002) beargumenteren hun voorkeur voor financiële beloning als volgt: “Het beste is om bonussen in geld uit te keren, omdat financiële beloning flexibel is en derhalve gemakkelijk ingewisseld kan worden voor producten of diensten naar keuze. Niet-financiële beloningsvormen brengen onnodige transactiekosten met zich mee.” Anderzijds kan immateriële beloning motiverend zijn en daarbij is immateriële beloning in principe onuitputtelijk (Frey en Osterloh, 2002). Voor welke vorm beloning een organisatie kiest, is afhankelijk van wat het doel is van de beloning. Als er bijvoorbeeld veel nieuwe teamleden bij een team zijn gekomen en het doel is teambuilding, dan kan de organisatie ervoor kiezen een teamprestatie te belonen met een teamuitje. Wanneer een organisatie jonge ‘high-potentials’ die veel willen verdienen wil aantrekken, zal zij kiezen voor een individuele, financiële beloning of statusverhogende zaken zoals een laptop of lease-auto.
Als er veel verschillen zijn tussen medewerkers wat als motiverend en wenselijk wordt beschouwd, kan een organisatie er ook voor kiezen om een ‘cafetaria plan’ 3 op te stellen, zodat medewerkers zelf kunnen kiezen in welke vorm zij hun resultaatafhankelijke beloning willen ontvangen.
Medewerkers die liever intrinsiek dan extrinsiek gemotiveerd worden, zullen uit een geldbedrag vaak die motivatie niet halen. Zij worden geprikkeld door erkenning en waardering en het feit dat anderen om hun advies vragen (Schein, 2001).
Conclusie
Net als bij het kiezen van de grondslag van een resultaatafhankelijke beloning, is de invulling ervan enerzijds afhankelijk van wat het doel van de beloning is en anderzijds wat medewerkers persoonlijk prikkelt om het gewenste gedrag te vertonen. Prestatiemotivatie kan immers alleen bestaan wanneer de beloning waarde heeft voor de ontvanger. Wanneer de resultaatafhankelijke beloning een financiële beloningsvorm (bijvoorbeeld winstdeling vervangt) is het aan te bevelen het behalen van een doelstelling te koppelen aan een financiële beloning. Daarnaast kunnen (een) vorm(en) van immateriële beloning kunnen staan. Immateriële beloning leidt tot intrinsieke motivatie en is dus onmisbaar indien het verhogen van de intrinsieke motivatie het doel is.
Hoogte van de resultaatafhankelijke beloning
De motiverende werking en wenselijkheid van de resultaatafhankelijke beloning wordt beïnvloed door de hoogte van de resultaatafhankelijke beloning. Het doel is het gedrag van medewerkers zo aan te sturen dat zij gestelde doelen realiseren. Een te lage beloning zal medewerkers niet of onvoldoende motiveren het gedrag te veranderen. Een te hoge beloning in verhouding met de prestatie daarentegen, kan medewerkers onzeker maken. De juiste verhouding tussen beloning en prestatie heeft een positief effect op de prestatiemotivatie en de wenselijkheid van de beloning. In de ‘expectancy theory’ wordt dit aangeduid met de factor ‘valence’ uit.
3 Systeem van individuele, indirecte beloning waarbij de medewerker binnen bepaalde grenzen de mogelijkheid wordt geboden om zelf het persoonlijke inkomenspakket samen te stellen die aansluit bij zijn persoonlijke behoeften, door een deel van het salaris te bestemmen voor gewenste beloningsonderdelen (Kluytmans, 2001)
Een beloning die waarde heeft voor de ontvanger (zowel de vorm als de hoogte) is een van de drie voorwaarden voor een positieve prestatiemotivatie (Thierry, 2002).
Op de eerste plaats moet de extra beloning natuurlijk merkbaar zijn. Als het niet opgemerkt wordt dat iemand een extra beloning krijgt, kan dit ook niet motiverend en wenselijk zijn. Het duidelijk
communiceren over de extra beloning naar medewerkers toe kan een grote toegevoegde waarde opleveren, ongeacht of de hoogte van de beloning motiverend en wenselijk is. Langedijk en Ykema- Weinen (2000) bevelen aan minstens de volgende onderwerpen te communiceren aan de medewerkers:
1) wat beloond wordt, 2) hoe het beloningssysteem werkt, 3) hoeveel de beloning waard is, 4) wat het doel is van de beloning, en 5) achterliggende boodschap van de beloning. Men dient waakzaam te zijn voor tegenstrijdige boodschappen, bijvoorbeeld: “We vinden teamsamenwerking essentieel voor het realiseren van het gewenste bedrijfsresultaat, maar we belonen alleen individuele prestaties.”
Resultaten uit onderzoek(Worley et al , 1992 ) tonen aan dat een hoger percentage
resultaatafhankelijke bonus steeds aantrekkelijker wordt gevonden ongeacht iemands salarisniveau.
Voor relatief hoge bonuspercentages geldt dat de toename van de aantrekkelijkheid uiteindelijk kromlijnig wordt. Daarnaast blijkt dat het laagste bonuspercentage dat aantrekkelijk wordt gevonden 5% bedraagt van het basisloon.
Mitra et al. (1997) beschrijven de resultaten van een onderzoek waarbij twee verschillende basisuurlonen golden en zes typen verhoging (tussen 0 en 20%) gekozen moesten worden. Een belangrijke vraag was hoe hoog de beloning voor het tweede uur werken moest zijn, gelet op wat ze het eerste uur hadden verdiend, zodat: 1) het verschil als groot werd gezien. 2) het verschil aantrekkelijk zou zijn, en 3) er harder gewerkt zou worden.
Hieruit kwam dat de waarneembare verhoging rond de 3% van het basisuurloon ligt. Maar een verhoging die aantrekkelijk is en waarvoor harder gewerkt zal worden, moet wel 7% van het basisuurloon zijn.
Resultaten uit onderzoek (Dickinson en Gillette, 1993) laten zien dat het wel of niet resultaatafhankelijk zijn van de beloning van invloed is op de prestaties, niet de hoogte van het bonuspercentage. Er kan geconcludeerd worden dat wanneer de beloning mede afhankelijk is van behaalde resultaten de prestaties beter zijn. Een verklaring hiervoor kan zijn dat een bonus die als hoog wordt ervaren, iemand onzeker kan maken. Vooral voor medewerkers die de resultaten van hun werk niet helemaal onder controle hebben, kan een grotere resultaatafhankelijke beloning bedreigend zijn.
Voor organisaties die nog geen ervaring hebben met resultaatafhankelijke beloning is het aan te raden, niet met te hoge bonussen te beginnen (Thierry, 2002).
Conclusie
Een aanvullende, resultaatafhankelijke beloning mag niet te hoog, maar ook niet te laag zijn. Een te hoge beloning kan medewerkers onzeker maken, een te lage beloning zal medewerkers niet uitnodigen harder te werken of hun gedrag te veranderen. Het laagste percentage aanvullende beloning dat aantrekkelijk gevonden wordt ligt tussen de 5-7%. Onder de 3% wordt een beloning niet eens waargenomen. Het duidelijk communiceren van de extra beloning naar medewerkers toe, kan leiden tot een hogere appreciatie van de beloning.
De volgende vraag is of de resultaatafhankelijke beloning op team- of individueel niveau
organisatieresultaat afhankelijk moet zijn of dat het een vooraf vastgesteld bedrag moet zijn. Als het gaat om een relatief budget, zal het bedrag dat een medewerker ontvangt, afhankelijk zijn van
organisatieresultaten, bijvoorbeeld winst of omzet. Als van de winst bijvoorbeeld 50% gebruikt wordt om uit te keren aan beloningen, verschilt dat wel of de winst bijvoorbeeld één miljoen, een half miljoen of nul is. Dit hoeft geen problemen te geven met betrekking tot de minimale hoogte van de beloning.
Er moet dan vooraf bekeken wel worden of de beloning wel voldoende aantrekkelijk is voor de medewerkers. Anderzijds kan vanuit de ‘expectancy theory’ een bezwaar opgemerkt worden. De
‘instrumentality’ is het vertrouwen dat een bepaalde prestatie leidt tot een bepaalde beloning. Wanneer een medewerker zich heeft ingezet om een prestatie te behalen en dit is gelukt, dan zou hij/zij de beloning moeten ontvangen waarvan de inhoud vooraf afgesproken is. Stel nu dat de ‘pot’ waaruit de beloningen betaald worden gevuld wordt met winst en de winst valt tegen, dan krijgt de medewerker dus niet die beloning die hij verwacht had. Wanneer de medewerker een veel lagere beloning dan verwacht ontvangt of zelfs helemaal niets, kan zal bij een volgende resultaatafspraak de motivatie om te presteren veel lager zijn, omdat hij/zij niet meer het vertrouwen heeft dat zijn/haar prestatie leidt tot een waardevolle beloning.
Wanneer een budget wordt gehanteerd, is het mogelijk vooraf met alle medewerkers (bij individuele prestaties) en met alle teams (bij teamprestaties) af te spreken welk bedrag verdiend kan worden als de afgesproken ‘targets’ gehaald worden. Op deze manier kan een organisatie de kosten van de
resultaatafhankelijke beloning begroten.
Een nadeel hiervan is wel dat de extra beloning een kostenpost is en geen winstdeling, dus ook als de winst tegenvalt, moeten de beloningen uitgekeerd worden. Hierbij is het dus van belang dat de ‘targets’
zodanig gesteld worden dat door het halen van de ‘targets’ een meeropbrengst verdiend wordt. Uit deze meeropbrengst kunnen de afgesproken beloningen uitgekeerd worden.
Conclusie
De ‘expectancy theory’ geeft aan dat prestatiemotivatie deels afhankelijk is van het vertrouwen dat een bepaalde prestatie leidt tot een bepaalde beloning (‘instrumentality’). Om deze reden is het aan te bevelen vooraf af te spreken welke omvang de beloning heeft als de prestatie geleverd is.
Daarom gaat de voorkeur uit naar een vooraf vastgesteld budget. Wanneer de ‘targets’ gehaald zijn, wordt de afgesproken beloning uitgekeerd. Indien dit niet het geval is, blijft de beloning in het budget.
Met een vastgesteld budget kan veel beter met een medewerker afgesproken worden welk bedrag hij krijgt als hij zijn ‘target’ heeft gehaald dan met een organisatieresultaat afhankelijk budget, omdat organisatieresultaat moeilijk te voorspellen is.
Een organisatieresultaat afhankelijk budget is daarom niet aan te bevelen. Als de winst tegenvalt, ondanks dat medewerkers hun doelen hebben bereikt, valt hun beloning lager uit, terwijl ze toch hun
‘target’ hebben gehaald. De beloning is dan niet alleen afhankelijk van het halen van ‘targets’, maar ook van de resultaten van de organisatie. Dit is in strijd met de ‘instrumentality’.
Verdeling van beloning onder medewerkers
Er zijn diverse mogelijkheden te bedenken waarop een beloningsbudget verdeeld kan worden over de medewerkers. Bij een beloning op basis van een organisatieresultaat (bijvoorbeeld winstdeling) kunnen alle medewerkers hetzelfde percentage van hun eigen salaris als beloning ontvangen of allemaal hetzelfde nominale bedrag als beloning ontvangen. In de eerste situatie is de hoogte van de beloning inkomensafhankelijk, in de tweede situatie is de hoogte van de beloning voor iedereen gelijk.
Het belonen van teamprestaties heeft dezelfde mogelijkheden als het belonen op basis van organisatieresultaat; ofwel voor alle teamleden hetzelfde percentage van hun eigen salaris, ofwel voor alle teamleden hetzelfde nominale bedrag.
Bij individuele beloning zijn ook verschillende methoden mogelijk. Ten eerste kan er gewerkt worden met een budget per leidinggevende. De leidinggevende kan dan zelf bepalen aan welke medewerkers hij/zij welke beloning geeft. De hoogte van de beloning van een medewerker is dan medeafhankelijk van prestaties van anderen. Ten tweede kan een vast aantal medewerkers ingedeeld worden in een vast aantal categorieën. Elke categorie is gekoppeld aan een bepaalde beloning. Het is moeilijk om een indeling te maken, omdat er soms meer medewerkers een bepaalde beloning verdienen dan waarvoor er plaats is in die categorie. Ten derde kan er een rangorde gemaakt worden. Degene op de eerste plaats krijgt de hoogste beloning, gevolgd door de tweede plaats etc. Het nadeel hiervan is dat er altijd maar één winnaar is en de rest verliezers. Bij de verliezers blijft de ‘nederlaag’ altijd langer hangen dan bij de winnaar de ‘overwinning’. Dit werkt demotiverend. Het is ook mogelijk vooraf bekend te maken wat iemand kan verdienen indien hij/zij een prestatie levert. Op deze manier hoeft een leidinggevende geen keuze te maken en is de hoogte van de beloning niet afhankelijk van de prestaties van anderen (Thierry, 2002).
In de ‘equity theory’ stelt Adams (1965) dat motivatie om te presteren niet alleen afhankelijk is van de verhouding tussen input in de vorm van prestatie en output in de vorm van beloning bij de medewerker zelf, maar ook van dezelfde verhouding bij andere medewerkers waarmee een medewerker zich vergelijkt. Wanneer beide verhoudingen in evenwicht zijn, zal dit een positief effect hebben op de motivatie. Dit betekent dat wanneer er sprake is van beloning op basis van teamresultaten dat teamleden de verhouding tussen hun eigen prestatie en beloning vergelijken met dezelfde verhouding bij de andere teamleden. Wanneer in de perceptie van een medewerker alle teamleden evenveel hebben bijgedragen aan de teamprestatie, zal de beloning ook gelijk moeten zijn om positief bij te dragen aan de prestatiemotivatie van de teamleden. Of dit een gelijk percentage of een gelijk nominaal bedrag is, is afhankelijk van de perceptie van de medewerkers. Wanneer het ene teamlid een hogere beloning krijgt dan het andere moet de reden hiervan gecommuniceerd worden aan de medewerkers, omdat als dit niet het geval is medewerkers incorrecte veronderstellingen kunnen maken met betrekking tot de verhouding tussen input en output.
Conclusie
Een duidelijke verhouding tussen prestatie en beloning van de medewerker zelf en van de medewerkers waarmee hij/zij zichzelf vergelijkt, heeft een positief effect op de prestatiemotivatie. Iemand die in de perceptie van een medewerker een even grote prestatie levert, zou dan dus een gelijke beloning moeten krijgen. Op basis van organisatieresultaat en teamresultaat kan de hoogte van de beloning inkomensafhankelijk zijn (percentage van het salaris) of voor iedereen een gelijk bedrag zijn. Bij individuele beloning blijken methodes waarbij een leidinggevende een rangorde maakt of medewerkers in een aantal categorieën en op basis daarvan de hoogte van de beloning bepaalt, grotere nadelen dan voordelen te hebben.
2.3 De derde categorie parameters: procedurele aspecten van resultaatgericht belonen
De eerste parameter uit deze categorie is het moment van uitkeren van de resultaatafhankelijke bonus.
De tweede is de frequentie van het uitkeren van de bonus. De laatste parameter is segmentatie. De vraag hierbij is of resultaatgericht belonen voor iedereen in de organisatie moet gelden of dat het wellicht wenselijk is om voor bepaalde groepen medewerkers verschillende regelingen te maken met betrekking tot bijvoorbeeld de hoogte van de extra beloning of de doelstellingen de hieraan ten grondslag liggen.
Moment van uitkeren bonus
Bij het uitkeren van een resultaatafhankelijke beloning worden drie momenten onderscheiden (Langedijk en Ykema-Weinen, 2000). Ten eerste kan het uitkeren van een resultaatafhankelijke beloning tegelijkertijd met de reguliere beoordeling en toekenning van reguliere salarisverhoging plaatsvinden.
Ten tweede kan dit altijd op een ander vast moment in het jaar plaatsvinden dan de reguliere beoordeling en toekenning van reguliere salarisverhoging plaatsvinden. Ten derde kan de resultaatafhankelijke beloning zo snel mogelijk na het behalen van de prestatie uitgekeerd worden.
Om de samenhang optimaal te kunnen waarnemen mag tussen de geleverde prestaties en de beoordeling, en tussen de beoordelingsafspraken en de resultaten die hieruit voortkomen, mag niet teveel tijd verstrijken. Die samenhang (‘line of sight’) neemt af als het tijdinterval tussen de genoemde aspecten langer wordt. Dit heeft als gevolg dat de beoordeling en daarmee de extra beloning weinig tot geen effect heeft (Thierry, 2002).
Conclusie
Dan is de motiverende werking het sterkst wanneer direct na het behalen van een prestatie de beloning uitgekeerd wordt. Hoe langer het tijdsinterval tussen prestatie en beloning is, des te minder effect heeft de beloning.
Frequentie van uitkeren bonus
Om effectief gedrag te kunnen sturen, mag de tijd tussen de beoordeling en beloning niet te lang zijn.
Een frequentie van één keer per jaar, wat meestal wordt gehanteerd, is volgens psychologische theorieën eigenlijk te lang om effectief te zijn. Het aantal keren dat een beloning uitgekeerd zou moeten worden is afhankelijk van de termijn waarover beoordeeld wordt. Als bijvoorbeeld ‘targets’ voor één jaar zijn vastgesteld, dan is een jaarlijkse beloning een geschikte frequentie. Maar wanneer bijvoorbeeld per halfjaar of per kwartaal ‘targets’ worden gesteld, is het beter om het uitkeren van de beloning respectievelijk halfjaarlijks of per kwartaal plaats te laten vinden. Bij het belonen van een ‘merit’
(bijzondere verdienste voor de organisatie) zou de beloning direct na het opmerken van de bijzondere verdienste moeten worden uitgekeerd voor een optimale motiverende werking (Thierry, 2002).
Anderzijds kan het technisch moeilijk en soms onmogelijk zijn om meerdere keren per jaar een financiële beloning uit te keren. Het moet vanzelfsprekend wel technisch uitvoerbaar zijn om meerdere keren per jaar een extra beloning uit te keren voordat dit afgesproken wordt met medewerkers.
Daarnaast blijft het een feit dat wanneer je meerdere keren een beloning uitkeert, de omvang van de beloning kleiner wordt. Immers, de ‘bonuspot’ van een organisatie kan niet bodemloos zijn. De vraag is dan of één keer grote extra beloning of meerdere keren een kleinere beloning motiverend of wenselijk is. Daarbij moet het minimaal waarneembare percentage van 3% en het minimaal motiverende percentage van 7% in ogenschouw genomen worden.
