Ziekteverzuim
Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit der Bedrijfskunde
Willeke Dunant
Studentnummer 1178555
Amsterdam, maart 2004
Begeleiding:
Eerste begeleider: Dr. E.H. Bax
Tweede begeleider: Drs. R.L.C.I. Julien
Ziekteverzuim
Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit der Bedrijfskunde
Willeke Dunant
Studentnummer 1178555
Amsterdam, maart 2004
Begeleiding:
Eerste begeleider: Dr. E.H. Bax
Tweede begeleider: Drs. R.L.C.I. Julien
Samenvatting
Deze scriptie richt zich op de oorzaken van ziekteverzuim bij het Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam. Het Ontwikkelingsbedrijf is een bedrijf dat sinds 1 januari 2003 is ontstaan uit een fusie tussen het Gemeentelijk Grondbedrijf en delen van de Stedelijke Woningdienst en houdt zich bezig met gebieds- en vastgoedontwikkeling. Binnen het Ontwikkelingsbedrijf bestaan vier sectoren: sector Programma, sector Projecten, sector Dienstverlening en Beheer, en sector Bedrijfsvoering. Deze vier sectoren kampten in de periode van januari tot en met juni 2003 allen met een te hoog ziekteverzuimpercentage. Onder een te hoog ziekteverzuimpercentage wordt binnen het Ontwikkelingsbedrijf een percentage verstaan dat boven de Verbaannorm ligt.
Om het ziekteverzuim terug te dringen zal er een ziekteverzuimbeleid gevoerd moeten worden. Om maatregelen op te stellen die ziekteverzuim kunnen tegengaan is het van belang de oorzaken van het verzuim te achterhalen. In dit onderzoek is de vraagstelling dan ook als volgt geformuleerd:
“Waar liggen volgens leidinggevenden de oorzaken van ziekteverzuim en wat is een logisch samenhangend geheel van maatregelen om het ziekteverzuim terug te dringen?”
Uit de theorie over ziekteverzuim blijkt dat er vier factoren een rol spelen bij ziekteverzuim, namelijk de arbeidsbelasting, de belastbaarheid van de werknemers, de verzuimdrempel en de werkhervattingsdrempel. Tevens zijn er een aantal wettelijke regelingen rondom ziekteverzuim waarmee rekening gehouden dient te worden bij het opstellen van maatregelen, zoals de Wet Poortwachter. Ook dient het Ontwikkelingsbedrijf zich te houden aan de visie van de gemeente Amsterdam ‘ziekte overkomt je, verzuim daar kies je voor’.
Uit de half-gestructureerde interviews die zijn afgenomen met 35 leidinggevenden van het Ontwikkelingsbedrijf blijkt dat de leidinggevenden 60 procent van de oorzaken die het meest van invloed zijn op het ziekteverzuimpercentage vinden liggen in niet-arbeidsgebonden factoren. De arbeidsgebonden factoren zijn verantwoordelijk voor 40 procent van de oorzaken. De factoren die volgens leidinggevenden het meest van invloed zijn op het ziekteverzuimpercentage zijn achtereenvolgens: ziekte (ziekten, infecties en aandoeningen), geestelijke belasting, ongeluk, persoonlijke problemen, onduidelijkheid bij de functie-uitoefening en lichamelijke belasting. De oorzaken liggen dus voor een groot deel in de arbeidsinhoud.
Met behulp van theorie en de resultaten uit de interviews is een logisch samenhangend geheel van
maatregelen opgesteld om de oorzaken van het ziekteverzuim tegen te gaan. Allereerst is het van
belang dat de balans tussen belasting en belastbaarheid verbeterd wordt. Dit wordt ook wel aangeduid met preventief beleid. Een mogelijke oplossing hiervoor is bijvoorbeeld het flexibiliseren van de arbeid. Dit kan door taakroulatie, -verbreding en –verrijking in te voeren. De arbeidssituatie dient zo aangepast te worden dat de zwaarte van het werk vermindert en de regelmogelijkheden worden vergroot. Een andere maatregel is het opstellen van flexibele functie-analyses. Binnen het Ontwikkelingsbedrijf heerst veel onduidelijkheid over waar verantwoordelijkheden liggen. Door het opstellen van functie-analyses kan deze onduidelijkheid voorkomen worden.
Het verhogen van de verzuimdrempel kan eveneens het ziekteverzuim doen dalen. Het is van belang dat er duidelijke regels zijn op het gebied rondom verzuimbegeleiding, -controle en –registratie. De managementrapportages zullen uitgebreider moeten. Tevens zal er een cultuuromslag moeten plaatsvinden waardoor medewerkers een verschil zien tussen ‘ziek melden’ en ‘ziek voelen’. Ook zal de kloof tussen enerzijds de lager opgeleiden en anderzijds de hoger opgeleide professionals verkleind moeten worden en zullen de SMT’s weer moeten worden opgezet om ziekteverzuim bespreekbaar te maken.
Curatief beleid houdt in het verlagen van de hervattingsdrempel. De (nieuwe) arbodienst en P&O zullen een adviserende rol moeten hebben in het hervattingsproces.
De drie beleidsstijlen sluiten elkaar niet uit, maar kunnen voor een geslaagde aanpak voor
verzuimverlaging gecombineerd worden tot een integraal beleid.
Voorwoord
Deze scriptie is geschreven in het kader van de opleiding Bedrijfskunde, richting Human Resource Management, aan de Rijksuniversiteit van Groningen.
Om een ziekteverzuimbeleid te kunnen opstellen is het van belang de oorzaken van het verzuim in kaart te brengen. Welke oorzaken binnen het Ontwikkelingsbedrijf van invloed zijn op ziekteverzuim, en welke oplossingsmogelijkheden er zijn om deze oorzaken te bestrijden wordt in deze scriptie bekeken.
Ik wil er graag op wijzen dat ik in mijn scriptie gekozen heb voor de mannelijke vorm bij het aanduiden van de medewerkers. Daarbij is het van belang te weten dat ook de vrouwelijke vorm gelezen kan worden.
Enkele mensen zijn van groot belang geweest bij de uitvoering van dit onderzoek. Mijn speciale dank gaat uit naar mijn stagebegeleidsters José Meijlink en Jannie de Vries van het Ontwikkelingsbedrijf voor hun nuttige adviezen tijdens mijn stageperiode. Ook gaat mijn dank uit naar alle leidinggevenden die hun steentje hebben bijdragen door hun medewerking te verlenen aan dit onderzoek en in alle openheid te praten over het onderwerp van deze scriptie ‘ziekteverzuim’. Vanuit de universiteit wil ik Dhr. Bax en Dhr. Julien bedanken voor hun prettige manier van begeleiden.
Amsterdam, maart 2004
Inhoudsopgave
Samenvatting
Voorwoord
Hoofdstuk 1 Inleiding 7
1.1 Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam 7
1.1.1 Algemeen 7
1.1.2 Bedrijfscultuur 8
1.1.3 Organisatiestructuur 8
1.2 De opdracht 11
1.3 Indeling van het rapport 11
Hoofdstuk 2 Het theoretisch kader 12
2.1 Ziekteverzuim 12
2.2 Verschillende verzuimniveaus 13
2.3 Specifieke verzuimtheorieën 13
2.3.1 Het beslissingsmodel 14
2.3.2 Het model belasting/belastbaarheid 14 2.3.3 Het geïntegreerd denkkader 15
2.4 Verzuimoorzaken 16
2.5 Betrokken functionarissen 19
2.6 Conclusie 20
Hoofdstuk 3 De onderzoeksopzet 22
3.1 Aanleiding van de opdracht 22
3.2 De probleemstelling 22
3.2.1 De doelstelling 22
3.2.2 Validiteit 23
3.2.3 De vraagstelling 23
3.3 Conceptueel model 24
3.4 Methoden van dataverzameling 25
3.5 Afbakening van het onderzoek 27
Hoofdstuk 4 Huidige ziekteverzuimbeleid 28
4.1 Wettelijke regelingen rondom ziekteverzuim 28 4.1.1 Wet Verbetering Poortwachter 28
4.1.2 De Arbowet 29
4.1.3 Uitbreiding loondoorbetalingsverplichting bij ziekte (Wulbz) 29 4.2 Visie 29
4.3 Maatregelen 31
4.3.1 Verzuimbegeleiding 31
4.3.2 Werkhervatting en reïntegratie 32
4.3.3 Verzuimregistratie 32
4.3.4 Managementrapportages 33
4.3.5 Sociaal Medisch Team 33
4.3.6 Concrete acties 33
4.4 Ziekteverzuimcijfers 34
4.5 Conclusie 36
Hoofdstuk 5 De oorzaken 38
5.1 De oorzaken van ziekteverzuim 38
5.2 De oorzaken opgesplitst naar sectoren 41
5.2.1 Sector Programma 41
5.2.2 Sector Projecten 42
5.2.3 Sector Dienstverlening en Beheer 44 5.2.4 Sector Bedrijfsvoering 45
5.3 Vergelijking eerder onderzoek naar kwaliteit van de arbeid 47 5.3.1 Resultaten onderzoek voorjaar 2002 47 5.3.2 Vergelijking huidige onderzoek 48
5.4 Conclusie 49
Hoofdstuk 6 Maatregelen ziekteverzuim 52
6.1 Oplossingsmogelijkheden hoofdoorzaken volgens leidinggevenden 52 6.1.1 Geestelijke belasting 52
6.1.2 Onduidelijkheid bij de functie-uitoefening 53 6.1.3 Lichamelijke belasting 53
6.1.4 Ziekte/Ongeval/Persoonlijke problemen 54
6.2 Huidige maatregelen 54
6.2.1 Verzuimbegeleiding 54
6.2.2 Werkhervatting en reïntegratie 55
6.2.3 Verzuimregistratie 55
6.2.4 Managementrapportages 56
6.2.5 Sociaal Medisch Team 56
6.2.6 Overige concrete acties 57 6.3 Oplossingsmogelijkheden hoofdoorzaken volgens theorie 58
6.3.1 Geestelijke belasting 58
6.3.2 Onduidelijkheid bij de functie-uitoefening 61
6.3.3 Lichamelijke belasting 61
6.3.4 Ziekte/Ongeval/Persoonlijke problemen 62
6.4 Conclusie 63
Hoofdstuk 7 Conclusies en aanbevelingen 66
Hoofdstuk 8 Discussie 72
Literatuurlijst 74
Bijlagen
7
Hoofdstuk 1 Inleiding
Als zieke werknemers zich moeten afmelden bij de eigen leidinggevende in plaats van de afdeling personeelszaken, daalt het verzuim met 1 procent. Dit ontdekte de Organisatie voor Strategisch Arbeidsmarktonderzoek (OSA). Ziekteverzuim is een actueel onderwerp in de media. Door ziekteverzuim te laten dalen kan er veel geld worden bespaard. Het Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam wil dan ook, net als vele andere overheidsinstanties, haar ziekteverzuim omlaag brengen.
Of dat kan, en op welke manier is het onderwerp van deze scriptie.
1.1 Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam
In deze paragraaf worden achtereenvolgens de werkzaamheden, de bedrijfscultuur en de organisatiestructuur van het Ontwikkelingsbedrijf beschreven.
1.1.1 Algemeen
De gemeente Amsterdam bestaat uit verschillende organisatieonderdelen. Het centraal stadsbestuur, de gemeenteraad en het college van Burgemeester en Wethouders, werkt vanuit het stadhuis. Net als de medewerkers van de bestuursdienst, die het centraal stadsbestuur ondersteunen. Dan zijn er 14 stadsdelen met vergelijkbare taken en bevoegdheden als een zelfstandige gemeente. Vervolgens zijn er 40 gemeentelijke diensten en bedrijven, elk met een eigen werkterrein en vakinhoudelijke specialisatie. Het Ontwikkelingsbedrijf is er hier één van.
Het Ontwikkelingsbedrijf is 1 januari 2003 ontstaan uit een fusie tussen het Gemeentelijk Grondbedrijf en onderdelen van de Stedelijke Woningdienst en houdt zich bezig met gebieds- en vastgoedontwikkeling in adviserende en uitvoerende zin. Het Ontwikkelingsbedrijf bezit kennis en ervaring op het gebied van grondbeleid, -productie en bouwen. Alle aspecten van gebieds- en vastgoedontwikkeling zijn onder één dak gebracht om bij te kunnen dragen aan het ontwikkelen van een aantrekkelijke stad. Daarnaast werkt het Ontwikkelingsbedrijf nauw samen met andere centraal stedelijke diensten en biedt ondersteuning aan diverse partijen die in Amsterdam op dit terrein actief zijn. Naast het gemeentebestuur zijn stadsdelen, grootstedelijke projectgroepen en marktpartijen opdrachtgevers voor het Ontwikkelingsbedrijf.
De focus van het Ontwikkelingsbedrijf bij gebiedsontwikkeling ligt op het faciliteren van de
uitvoering en het behalen van resultaten. Het accent verschuift daarom nadrukkelijk van toetsen
achteraf naar het bijdragen aan planoptimalisatie in een zo vroeg mogelijk stadium. Daarvoor worden
competenties op het gebied van risicomanagement en planeconomie verder ontwikkeld. Tevens wil het
Ontwikkelingsbedrijf groeien tot hét kenniscentrum op het gebied van contractvorming,
8 opdrachtgeverselectie, bouwkwaliteit en geldstromen. De missie die het Ontwikkelingsbedrijf nastreeft is:
“Samen werken aan de ontwikkeling van de stad”
1.1.2 Bedrijfscultuur
De organisatiecultuur van het Ontwikkelingsbedrijf wordt als volgt beschreven (visiedocument Ontwikkelingsbedrijf, 2003):
“Het Ontwikkelingsbedrijf is een professionele, dienstverlenende en klantgerichte organisatie die een slagvaardige speler wil zijn in de ruimtelijke sector. Zelfontplooiing en ontwikkeling van medewerkers staan hoog in het vaandel. Eigen initiatief en lef zijn belangrijke eigenschappen die van medewerkers worden verwacht. Het Ontwikkelingsbedrijf probeert een veilige sfeer te creëren waarin medewerkers risico’s durven en willen nemen. Dit levert een open werkomgeving op die stimuleert om verder te professionaliseren.
Medewerkers van het Ontwikkelingsbedrijf kijken van buiten naar binnen. Belangrijk wordt geacht dat het bekend is wat er in de stad gebeurt, hoe er wordt gesproken en gedebatteerd door bewoners, politici en critici. De blik is breed; het werk wordt in een bredere context geplaatst en er worden dwarsverbanden gelegd waar dat nodig is. Omdat er veel met opdrachtgevers en klanten wordt samengewerkt zijn teamgevoel en samenwerking belangrijk
Kernwaarden voor de houding van de medewerkers zijn betrouwbaar, actief en open. Betrouwbaar is integer, weten wat je aan elkaar hebt, afspraken nakomen, duidelijkheid over bedoelingen en besluiten. Actief is werken met inzet en motivatie, pro-actief handelen en zoeken naar oplossingen.
Open heeft twee kanten: openheid naar collega's en open staan voor collega's. Bij de werving en selectie voor nieuwe medewerkers van het Ontwikkelingsbedrijf vormen deze kernwaarden het uitgangspunt.”
1.1.3 Organisatiestructuur
Het Ontwikkelingsbedrijf is opgesplitst in vier sectoren, namelijk Programma, Projecten, Dienstverlening en Beheer, en Bedrijfsvoering. Onder deze sectoren vallen verschillende afdelingen.
Daarnaast zijn er de afdelingen juridische zaken en controlling, die samen de centrale staf vormen.
Alle afdelingen zijn terug te vinden zijn in het organogram van het Ontwikkelingsbedrijf dat in figuur
1.1 is weergegeven.
9 Figuur 1.1 Organogram Ontwikkelingsbedrijf
Programma
De sector Programma vormt het beleids- en kenniscentrum van het Ontwikkelingsbedrijf. Hier wordt de beleidsmatige inbreng richting centrale stad, grootstedelijke projecten en stadsdelen gebundeld op de aspecten tijd, geld en kwaliteit. De sector vervult verschillende rollen: adviserend voor centraal stedelijk beleid en centraal loket voor stadsdelen met betrekking tot gebieds- en vastgoedontwikkeling en daarnaast facilitair voor diezelfde stadsdelen en andere bij de planontwikkeling betrokken partijen.
Projecten
De sector Projecten geeft gestalte aan de operationele doelstellingen van het Ontwikkelingsbedrijf. De sector draagt daaraan bij door de gebiedsontwikkeling daadwerkelijk ter hand te nemen: de grondbouw- en woonrijp te maken, financiële perspectieven op te stellen, grondexploitaties op te stellen en te beheren. De sector beschikt over de expertise om tijdens de fase van het bouw- en woonrijp maken de gebiedsontwikkeling te coördineren en de rol van opdrachtgever voor de aanleg van de openbare ruimte te vervullen. Op het steeds belangrijker wordende terrein van herontwikkeling van bedrijfs- of woningbouwgebieden is de kennis en kunde aanwezig om deze processen goed vorm te geven, waarbij op een evenwichtige manier rekening wordt gehouden met de vele belanghebbenden bij deze ingrijpende veranderingen van de stad. De stad levert zowel projectleiders grondzaken als projectleiders woningbouw. Nieuw is de projectleider die deze kwaliteiten combineert. Tevens worden visies ontwikkeld en adviezen gegeven. Ook kan deze sector worden ingezet voor
Directeur
Controlling Juridische
Zaken
Sector Programma
Stafbureau Programma
Onderzoek en Advies
Beleid en Strategie
Beleidsrealisatie
Toetsing, Monitoring en Fondsbeheer
Sector Projecten
Stafbureau Projecten
Zuidelijke IJoever en Zuidoost
Zuidas en Westpoort
IJburg en Stedelijke Vernieuwing
Gronduitgifte Planbegeleiding
Sector Bedrijfsvoering
Stafbureau
Bureau Organisatie en Kwaliteit
P&O
Financiële administratie
Communicatie Informatievoorziening en Automatisering Facilitair Bureau
Sector Dienstverlening en Beheer
Bureau Erfpacht
Verwerving en Beheer
Procesbegeleiding bewoners
Bedrijfsadministratie Bureau Erfpacht
Bodemcoördinatie en
Grondbank
10 deskundigheidsbevordering door middel van het geven van specifieke cursussen of het coachen en begeleiden van medewerkers.
Dienstverlening en Beheer
De afdelingen van de sector Dienstverlening en Beheer ontwikkelen erfpachtbeleid en zorgen voor financieel beheer. Het aantal opdrachtgevers is net zo divers en varieert van het gemeentebestuur, grootstedelijke projectbureaus en stadsdelen tot buitengemeentelijke opdrachtgevers bij overheid, woningcorporaties en marktpartijen. Binnen deze sector is veel specialistische kennis aanwezig. Ook in financieel opzicht spelen aanzienlijke belangen.
Bedrijfsvoering
Naast de drie lijnsectoren maakt een ondersteunende sector deel uit van het Ontwikkelingsbedrijf. De sector Bedrijfsvoering ondersteunt de primaire processen van het Ontwikkelingsbedrijf en helpt het management bij de besturing van de organisatie. Deze sector creëert de voorwaarden waaronder de medewerkers van het Ontwikkelingsbedrijf hun werk zo goed mogelijk kunnen doen. Dienstverlening is het kernbegrip van de sector Bedrijfsvoering en vormt de verbindende schakel tussen de afdelingen die deel uitmaken van de sector.
Juridische Zaken
De afdeling Juridische Zaken van het Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam levert de juridische deskundigheid die nodig is voor de producten die het bedrijf in zijn geheel levert. Stadsdelen,
gemeentelijke diensten & bedrijven en andere gemeenten maken gebruik van de deskundigheid van de afdeling.
Controlling
Controlling stelt ten aanzien van de bedrijfsbrede planning en control-producten (managementrapportages, jaarrekening, begroting, afdelings- en sectorplannen) richtlijnen op, bewaakt in het kader van de regie- en sturingsfunctie de planning en de kwaliteit van die producten, consolideert die producten en voorziet die producten van een analyse.
Ten aanzien van de administratieve organisatie en de interne controle is de afdeling Controlling ook
verantwoordelijk voor het scheppen van de kaders waarbinnen de administratieve organisatie en
interne controle vormgegeven moeten worden en moeten worden bewaakt. Daarnaast voert de afdeling
Controlling interne bedrijfsvoeringsaudits uit. Naast deze structurele werkzaamheden voert de afdeling
Controlling in de sfeer van bedrijfsvoering ook ad hoc en projectmatige werkzaamheden uit.
11 1.2 De opdracht
De gemeente Amsterdam had in 2000 een ziekteverzuim van 9,2 procent. Met ingang van 2001 is de aanpak van het verzuim geïntensiveerd. De concerndoelstelling is om in 2004 een gemiddeld verzuim van maximaal 6 procent te realiseren. Het Ontwikkelingsbedrijf heeft als streefcijfer 4,1 procent. Dit percentage is opgesteld door Verbaan en wordt dan ook wel de Verbaannorm
1genoemd. Deze norm wordt gehanteerd als een streefgetal opgesteld op basis van de gegevens leeftijd en werkniveau van de organisatie. Uitleg over de precieze totstandkoming van de Verbaannorm is weergegeven in bijlage 1.
Het ziekteverzuimpercentage in het eerste half jaar van 2003 inclusief langer dan een jaar lag op 6,08 procent. Het percentage exclusief langer dan een jaar op 5,29 procent. Uit deze cijfers kan geconcludeerd worden dat het ziekteverzuim van het Ontwikkelingsbedrijf te hoog is.
Ziekteverzuim kan zowel voor de werkgever als de werknemer nadelige gevolgen hebben. Smulders en Veerman (1990) noemen drie redenen waarom aandacht moet worden besteed aan ziekteverzuim.
Ten eerste om ‘menselijke en gezondheidskundige redenen’. Ten tweede omdat zowel de kwaliteit als de kwantiteit van de productie wordt aangetast bij een hoog ziekteverzuim. En ten derde noemen Smulders en Veerman financiële redenen. Om het ziekteverzuim te kunnen laten dalen is het van belang dat inzicht wordt verkregen in de oorzaken van het ziekteverzuim. Door de oorzaken te achterhalen en te inventariseren wat eventuele oplossingsmogelijkheden zijn, kan er in de toekomst een actief ziekteverzuimbeleid worden opgesteld dat kan bijdragen om het ziekteverzuimpercentage te laten dalen tot de Verbaannorm. In dit onderzoek zal dan ook worden gekeken welke oorzaken van ziekteverzuim bij het Ontwikkelingsbedrijf een rol spelen en welke mix van beleidsmaatregelen het verzuim kan terugdringen.
1.3 Indeling van het rapport
In hoofdstuk 2 wordt ingegaan op de theorieën die bestaan rondom ziekteverzuim. In het hoofdstuk daarna komt de probleemstelling aan bod en wordt tevens ingegaan op de methoden die gebruikt zijn voor het onderzoek. Hoofdstuk 4 geeft een beschrijving van het ziekteverzuim binnen het Ontwikkelingsbedrijf en de wijze waarop er op dit moment mee wordt omgegaan. In hoofdstuk 5 zullen de resultaten van het onderzoek worden weergegeven. Hierbij zal de nadruk liggen op de oorzaken van verzuim zoals deze door leidinggevenden worden gezien, opgedeeld naar de verschillende sectoren van het Ontwikkelingsbedrijf. In het daarop volgende hoofdstuk zal worden weergegeven welke mogelijke oplossingsmogelijkheden er zijn om het ziekteverzuim te kunnen laten dalen volgens leidinggevenden en volgens de theorie. In hoofdstuk 7 zullen conclusies en aanbevelingen worden gegeven. Ten slotte wordt het onderzoek afgesloten met een discussie in hoofdstuk 8.
1
Norm die het streefcijfer weergeeft voor het ziekteverzuimpercentage
12
Hoofdstuk 2 Het theoretisch kader
In dit hoofdstuk komen verschillende theorieën over ziekteverzuim aan bod. In de eerste paragraaf zal worden uitgelegd wat het begrip ziekteverzuim inhoudt, vervolgens zullen verschillende vormen van verzuim worden besproken en zal uitgelegd worden welke maatstaven er bestaan voor het meten van ziekteverzuim. In de tweede paragraaf wordt ingegaan op de niveaus waarop ziekteverzuim zich kan voordoen. Vervolgens wordt in de derde paragraaf een geïntegreerd denkkader gepresenteerd dat is voortgekomen uit het beslissingsmodel en het model belasting/belastbaarheid. De vierde paragraaf gaat in op diverse verzuimoorzaken en het verband met ziekteverzuim. In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk wordt duidelijk welke partijen een rol spelen bij ziekteverzuim.
2.1 Ziekteverzuim
Voor dit onderzoek is het van belang dat duidelijk is wat wordt verstaan onder het begrip
‘ziekteverzuim’. In de literatuur worden verschillende definities gegeven. Ziekteverzuim wordt veelal gedefinieerd als: afwezigheid van het werk met een beroep op de Ziektewet (Smulders, 1992). De definitie van ziekteverzuim die in dit onderzoek wordt gehanteerd is afkomstig van van der Vlist (1988): "Ziekteverzuim is de term die gehanteerd wordt wanneer een werknemer niet op zijn werk verschijnt en daarvoor als reden ’ziekte’ opgeeft". De reden die opgegeven wordt door de werknemer hoeft niet juist te zijn. Ziekteverzuim is volgens Verbaan (1986) niet hetzelfde als ziekte. Er kan sprake zijn van wit, zwart of grijs verzuim. Wit verzuim houdt in dat objectief kan worden vastgesteld dat een werknemer niet in staat is werk te verrichten ten gevolge van ziekte of gebrek. Bij zwart verzuim is sprake van frauduleus verzuim. Er wordt een beroep gedaan op de Ziektewet zonder dat er sprake is van ziekte. Grijs verzuim houdt in dat de werknemer zich ziek meldt op grond van reële klachten maar het staat niet vast of men met deze klachten geen arbeid kan verrichten. Er is bij grijs verzuim enige keuzevrijheid in het moment waarop men thuis blijft, dan wel weer aan het werk gaat.
Vanwege de (beperkte) keuzevrijheid wordt het grijze verzuim beschouwd als vermijdbaar ziekteverzuim: het gedrag van de verzuimer kan beïnvloed worden (Smulders, 2002).
Om ziekteverzuim te meten worden maatstaven gebruikt. Veel voorkomende verzuimmaten zijn het
verzuimpercentage, de verzuimfrequentie en de gemiddelde verzuimduur. Deze verzuimmaten worden
altijd over een bepaalde periode berekend, meestal over een maand, een kwartaal of een jaar. Het
verzuimpercentage kan worden gezien als het totaal aantal door medewerkers verzuimde
kalenderdagen in een bepaalde periode gedeeld door het aantal beschikbare kalenderdagen van alle
medewerkers maal 100%. De verzuimfrequentie kan worden samengevat als het gemiddeld aantal
verzuimmeldingen per werknemer per afdeling in een jaar. De verzuimduur ten slotte geeft aan
hoeveel dagen werknemers in een bepaalde periode per geval gemiddeld hebben verzuimd.
13 2.2 Verschillende verzuimniveaus
Ziekteverzuim kan zich op verschillende niveaus voordoen. Veerman (1990) spreekt van het maatschappelijk niveau, het bedrijfsniveau en het individueel niveau.
Maatschappelijk niveau
Factoren waaraan alle bedrijven en personen in een land zijn ‘blootgesteld’. Bijvoorbeeld: de algehele arbeidsmarktsituatie, de economische conjunctuur en het stelsel van de sociale zekerheid.
Bedrijfsniveau
Factoren die per organisatie kunnen verschillen, maar waaraan in principe alle werknemers binnen het bedrijf zijn blootgesteld. Bijvoorbeeld: arbeidsomstandigheden, organisatiestructuur, personeelsbeleid en sociaal beleid.
Individueel niveau
Factoren die per werknemer kunnen verschillen. Bijvoorbeeld: lichamelijk gestel, leeftijd, geslacht, privé-situatie, vrijetijdsbesteding, persoonlijkheidseigenschappen, arbeidsmotivatie en vooropleiding.
Een andere indeling die wel gemaakt wordt is de indeling van Lindeboom (1990). Deze indeling bestaat uit de individuele benadering en de organisatiegebonden benadering.
Individueel gebonden benadering
In deze benadering wordt verzuim veroorzaakt door persoonsgebonden factoren (gezondheidstoestand, leefgewoonten, privé-omstandigheden etc.). Het sturen van het verzuimbeleid richt zich hierbij veelal op bepaalde individuen met opvallende verzuimkenmerken (zoals frequent en/of langdurig verzuim).
De aandacht komt hierbij meestal te liggen op veranderingen van verzuimgedrag, het zoeken naar passend werk en/of het helpen bij privé-problemen. Binnen deze visie verwacht men het verzuim te kunnen beperken door gerichte belangstelling voor de verzuimer, hetgeen bewerkstelligd kan worden door signalering, begeleiding en controle.
Organisatie gebonden benadering
Verzuim is in de visie van de organisatie gebonden benadering een kenmerk van een organisatieonderdeel waar verzuim wordt veroorzaakt door gemeenschappelijke kenmerken of problemen. Verzuim is in deze visie een signaal voor problemen, maar niet het probleem zelf.
Verzuim is een indicator van problemen die met het werk samenhangen. Problemen in het werk, zoals bijvoorbeeld een lage efficiency, staan vaak in verband met hoog verzuim. Het beleid om het verzuim te verminderen moet gericht zijn op het onderzoeken en veranderen van deze gemeenschappelijke kenmerken en problemen.
2.3 Specifieke verzuimtheorieën
In ons land zijn twee hoofdstromen te onderscheiden in het denken over ziekteverzuim, namelijk ‘het
beslissingsmodel’ en ‘het model belasting/belastbaarheid’. Deze twee modellen kunnen gecombineerd
14 worden tot één geïntegreerd denkkader.
2.3.1 Het beslissingsmodel
In veel ziektegevallen heeft de betrokkene een zekere vrijheid om zich al dan niet ziek te melden. Het beslissingsmodel sluit aan bij het gegeven dat niet elk geval van ziekte ook leidt tot verzuim. De basis van dit model is gelegd door de Groot (1958) die vier omstandigheden onderscheidt welke de verzuimbeslissing beïnvloeden: de verzuimnoodzaak, -behoefte, -gelegenheid en -mogelijkheid. Aan de nadere uitwerking van het model is vooral de naam van Philipsen (1969) verbonden. Hij voegde in feite de begrippen verzuimbehoefte, -gelegenheid, -mogelijkheid samen tot één begrip: de verzuimdrempel. Deze drempel moet overschreden worden alvorens men besluit te verzuimen. Deze verzuimdrempel geeft het punt aan waarop de gezondheidsklachten een zekere grens overschrijden, waarboven men zich ziek kan melden. Zoals gezegd bestaat de verzuimdrempel uit verzuimbehoefte, - gelegenheid en -mogelijkheid; de twee laatst genoemden kunnen echter goed worden samengevat onder de ene term ‘verzuimgelegenheid’, zodat we twee aspecten onderscheiden: verzuimgelegenheid en verzuimbehoefte. De theorie is dan heel kort te formuleren als: ‘Een bepaalde verzuimnoodzaak zal tot ziekteverzuim leiden, onder conditie dat de verzuimdrempel wordt overschreden.’ In figuur 2.1 is dit in beeld gebracht.
Figuur 2.1 Het beslissingsmodel
Bron: Philipsen, 1969
Buijs (1994) vindt het opmerkelijk dat bij dit beslissingsmodel de ziekmelding veel meer aandacht heeft gekregen dan de minstens zo belangrijke beslissing om het werk weer te hervatten. Volgens Buijs is er pas de laatste tijd weer aandacht voor de hervattingsdrempel en factoren die hierop van invloed zijn, zoals het gebrek aan coördinatie.
2.3.2 Het model belasting/belastbaarheid
Het cybernetische model belasting/belastbaarheid is van oorsprong uit bedrijfsgeneeskundige benaderingen voortgekomen (Vroege, 1982). Het sluit direct aan op het idee van ziekteverzuim als
Verzuimnoodzaak
Verzuimdrempel
Verzuimbehoefte Verzuimgelegenheid
Ziekteverzuim
15 verstoring van evenwicht tussen mens en werk. Taken die een mens krijgt opgelegd en de fysieke omgeving waarin deze moeten worden verricht (lawaai, vochtigheidsgraad, temperatuur e.d.) worden in het model aangeduid als de uitwendige belasting, ook wel ‘draaglast’ genoemd. Tegenover de draaglast wordt een bepaalde belastbaarheid gesteld, de ‘draagkracht’ genoemd. De verhouding draaglast-draagkracht bepaalt uiteindelijk de feitelijke inspanning die de mens moet opbrengen om de taken te verrichten. Deze feitelijke inspanning wordt aangeduid als de ‘functionele belasting’. Het model stelt dat in de werksituatie gestreefd moet worden naar een zodanige afstemming van de uitwendige belasting op de individuele belastbaarheid zodat er een optimale functionele belasting wordt gecreëerd, dus met andere woorden: wanneer de werkbelasting de belastbaarheid te boven gaat, resulteert daaruit functionele overbelasting die tot ziekte en/of arbeidsongeschiktheid kan leiden. Dit is weergegeven in figuur 2.2.
Figuur 2.2 Het belastbaarheidsmodel
Bron: Smulders en Veerman, 1990
2.3.3 Het geïntegreerd denkkader
Volgens Veerman (1990) sluiten beide modellen elkaar niet uit maar sluiten ze elkaar juist aan. Kritiek die geleverd wordt op de beschreven modellen is dat de modellen zich beide voornamelijk richten op het verklaren van de oorzaak van de gezondheidsklachten en de ziekmelding. Omdat de duur van een ziektegeval het verzuimvolume bepaalt, is werkhervatting ook van belang voor het ziekteverzuimpercentage. Kruidenier (1992) schrijft dat wanneer je de hierboven beschreven modellen in spiegelbeeld leest, zij indirect ook wel wat zeggen over de werkhervatting c.q. de beëindiging van een verzuimgeval. Werkhervatting is, volgens de literatuur, ook te beschouwen als een beslissing en ook voor werkhervatting moet het evenwicht tussen belasting en belastbaarheid weer tot stand komen.
Toch is werkhervatting meer dan alleen het spiegelbeeld van de beslissing tot ziekmelding. Het tijdstip van werkhervatting wordt beïnvloedt door een aantal factoren die weinig of niets met de oorspronkelijke oorzaken van de ziekmelding te maken hebben, maar in de loop van de periode een rol gaan spelen. Het gaat hierbij om factoren die gelegen zijn in de gezondheidszorg (zoals wachttijden), de begeleiding vanuit de sociaal-medische sector (bedrijfsvereniging en arbodienst) en de begeleiding van de wegens ziekte verzuimende werknemer vanuit het bedrijf (zoals een sociaal medisch team,
Arbeidsbelasting
Belastbaarheid
Functionele overbelasting Ziekte/arbeidsongeschikt
16 persoonlijke contacten met collega’s en chef). De factoren die hier zijn omschreven worden in de literatuur onder één term samengebracht, namelijk de werkhervattingsdrempel. Bekend is dat naarmate een werknemer langer uit het arbeidsproces is, de drempel om terug te keren hoger wordt (Smulders, 2002).
Samengevat zijn er vier groepen van factoren die bij ziekte een rol spelen:
• de arbeidsbelasting;
• de belastbaarheid van werknemers;
• de verzuimdrempel;
• de werkhervattingsdrempel.
Veerman (1990) heeft een model geïntroduceerd waarin het beslissingsmodel en het model belasting/belastbaarheid geïntegreerd zijn samen met de werkhervattingsdrempel. Dit heeft geleid tot onderstaand model.
Figuur 2.3 Geïntegreerd denkkader
Bron: Smulders en Veerman, 1990
2.4 Verzuimoorzaken
Zoals ook blijkt uit de vorige paragraaf kunnen er diverse oorzaken worden genoemd voor ziekteverzuim. Ziekteverzuim heeft voor een groot gedeelte dezelfde grondoorzaak, namelijk de kwaliteit van de arbeid (Verbaan, 1991). Is de kwaliteit hoog, dan zullen er weinig echte problemen zijn. Is de kwaliteit laag, dan kan dat onder andere leiden tot een hoog ziekteverzuim. Naast de kwaliteit van de arbeid kan de privé-situatie van de medewerker een rol spelen in het wel of niet verzuimen. De kwaliteit van de arbeid en de kwaliteit van de privé-situatie kunnen ieder voor zich neutraal zijn, elkaar versterken of juist compenseren (Verbaan, 1991). In onderstaand figuur zijn de relaties tussen oorzaak en gevolg nader uitgewerkt.
beroeps- en individuele kenmerken
algemeen maatschappelijke factoren
herstel Werkbelasting stressoren
werkhervatting ziektegeval
3. hervattingsdrempel 2. verzuimdrempel
1. belastbaarheid verwerkingsvermogen
Discre- panties
ziekte
17 Figuur 2.4 Ziekteverzuim als onderdeel van ‘oorzaak en gevolg-relaties’
Psychische klachten
ontevredenheid
Lichamelijke klachten
ontevredenheid ontevredenheid ontevredenheid
Versterken elkaar negatief Versterken elkaar positief
Psychische klachten
Lichamelijke klachten
Bron: Verbaan, 1991
De kwaliteit van de arbeid is opgesplitst in:
• de arbeid zelf
• de arbeidsorganisatie
• de arbeidsverhoudingen
• de arbeidsomstandigheden
• de arbeidsvoorwaarden
De kwaliteit van de privé-situatie is getypeerd met:
• persoonlijke problemen
• relatieproblemen
Vitale onderneming
Positief Negatief
Kwaliteit van de arbeid
• de arbeid zelf
• de arbeidsorganisatie
• de arbeidsverhoudingen
• de arbeidsomstandigheden
• de arbeidsvoorwaarden Gemotiveerde
en produktieve medewerkers
Ziekteverzuim of afwezigheid met een claim op uitkering vanwege tijdelijke arbeidsongeschiktheid
Kwaliteit van de privé-situatie
• persoonlijke problemen
• relatieproblemen
• gezinsproblemen
• ziekte
• ongeval
Gezond persoon
18
• gezinsproblemen
• ziekte
• ongeval
Philipsen (1969) en Smulders (1984) hebben ongeveer een zelfde opvatting over oorzaken van ziekteverzuim. Ook zij beweren dat een deel van de oorzaken van ziekteverzuim kan worden toegeschreven aan de arbeidsinhoud, de arbeidsomstandigheden, de arbeidsverhoudingen en de arbeidsvoorwaarden. Deze factoren kunnen weer opgesplitst worden in een hoeveelheid aan oorzaken.
Landheer en Weessie (1990) hebben getracht een verband te vinden tussen enerzijds de oorzaken en anderzijds het verzuimpercentage en de verzuimfrequentie. De verbanden moeten voorzichtig worden gehanteerd. Een verband is aangegeven als het in de meerderheid van de geraadpleegde literatuur is bevestigd.
Tabel 2.1 Verband tussen factoren in de bedrijfsituatie en verzuim Voornaamste oorzaken van een hoog verzuimpercentage
Arbeidsinhoud - lichamelijke belasting - vervreemding van het werk
- onduidelijkheid bij de functie- uitoefening
Arbeidsomstandigheden - lichamelijke en geestelijke belasting - te veel overwerk
Arbeidsverhoudingen - slechte werksfeer - ontbreken van groepsrelaties - stijl van leidinggeven niet afgestemd
op situatie
Arbeidsvoorwaarden - gebrekkig sociaal beleid - geen aandacht voor en begeleiding
van langdurig ziekteverzuim Voornaamste oorzaken van een hoge verzuimfrequentie
Arbeidsinhoud - lichamelijke belasting - geestelijke belasting
- gebrek aan bewegingsvrijheid in het werk
- laag niveau van het werk
Arbeidsomstandigheden - lichamelijke en geestelijke belasting - ploegendienst
- tariefwerk - te veel overwerk
- onvoorspelbaarheden in het werk
Arbeidsverhoudingen - slechte werksfeer - ontbreken van groepsrelaties - stijl van leidinggeven niet afgestemd
op de situatie
19 Arbeidsvoorwaarden - geen soepele vakantie- en
snipperdagenregeling
- geen variabele werktijden - geen gesprekken met frequente
verzuimers 2.5 Betrokken functionarissen
Bij het terugdringen van ziekteverzuim zijn diverse functionarissen betrokken, zowel binnen als buiten het bedrijf, hetgeen wordt weergegeven in onderstaand schema van Gehrels (1993).
Figuur 2.5 Betrokken functionarissen
Bron: Gehrels, 1993
Het is duidelijk dat binnen een bedrijf de leiding in dit geheel een centrale rol vervult. Het management is verantwoordelijk voor het vormgeven, handhaven en bevorderen van een bedrijfscultuur binnen een bedrijf en deze is van belang voor het terugdringen van verzuim.
Bedrijfscultuur wordt volgens Dean en Kennedy (1982) omschreven als “de manier waarop een organisatie gewend is dingen te doen”. Een organisatie kan dus een cultuur creëren waarin het ongewoon is om je ziek te melden. Het management valt uiteen in grofweg twee groepen: het topmanagement en het midden management ofwel de direct leidinggevenden. Hieronder zal een overzicht worden gegeven van de rol die zij volgens Gehrels (1993) zouden moeten spelen bij het terugdringen van ziekteverzuim, wil het effectief te zijn.
Het topmanagement
Het topmanagement of de directie moet er zorg voor dragen dat het ziekteverzuim wordt beheerst. Een belangrijke reden daarvoor is dat verzuim geld kost. Een vuistregel voor de bepaling van de kosten verbonden aan verzuim is dat de kosten van het verzuim twee keer zo hoog zijn als de loonkosten van
overheid
bedrijfsvereniging
directie
medew. medew.
leiding
medew. medew.
P&O
OR
huisarts vakorganisaties
overheid
werkgevers arbodienst
Bron: Landheer en Weessie, 1990
20 de zieke medewerkers. Deze kosten worden gemaakt voor extra opleidingskosten, extra materiële voorzieningen of apparatuur en overwerk van bestaand personeel en de inzet van uitzendkrachten (Verbaan, 1991). Dit kan voor het management een motief zijn om zich daadwerkelijk en blijvend in te zetten voor het terugdringen en laag houden van ziekteverzuim. Idealiter verloopt een verzuimproject volgens Gehrels (1993) op de volgende manier: het topmanagement signaleert en onderkent het probleem waardoor ziekteverzuim een plaats krijgt in het bedrijfsbeleid. Vervolgens worden er op organisatorisch niveau beleidsdoelstellingen geformuleerd, allereerst gericht op reductie en in een later stadium op preventie van ziekteverzuim. Daarbij worden concrete doelstellingen geformuleerd. De belangrijkste taak van het management is het zorgdragen voor de uitwerking op organisationeel niveau. Hierbij moet het topmanagement ondersteuning geven aan direct leidinggevenden, met genoeg ruimte voor eigen initiatief. Bij een succesvol verzuimproject moet de topmanager de initiator zijn met een directe lijn naar de feitelijk begeleider van de aanpak (Broersen, 1992).
De leidinggevenden
Taken van de direct leidinggevenden liggen meer op het operationele niveau van de organisatie en het persoonlijke vlak. Onderzoek heeft aangetoond dat de stijl van leidinggeven hierbij belangrijk is. Een menselijke, sociale stijl verlaagt de verzuimfrequentie en een meer instrumentele stijl, verhoogt de verzuimfrequentie juist (Smulders, 1984). De direct leidinggevende moet dus belangstelling tonen voor zijn medewerkers. Dit kan door het houden van gesprekken met medewerkers over hun verzuim en werk. Aan de andere kant laat een goede leidinggevende ook zijn gezag gelden wanneer er disciplinaire maatregelen genomen moeten worden om zo grijs verzuim tegen te gaan. Het laten uitvoeren van spoedcontroles is een onderdeel daarvan, aldus Smulders. Het bereiken van de gestelde doelen bij de reductie van ziekteverzuim is echter nooit op het conto van één persoon te schrijven.
Een project of proces ter beheersing van het ziekteverzuim kan alleen succes hebben als het wordt gedragen door meerdere mensen. De direct leidinggevenden hebben naast het tonen van belangstelling voor de medewerkers ook de taak om in het verzuimbeleid zaken te signaleren die verstorend zouden kunnen werken op de medewerkers. Op veel van de eerder genoemde oorzaken kan een leidinggevende direct invloed uitoefenen zoals bijvoorbeeld de stijl van leidinggeven, onduidelijkheid bij de functie-uitoefening, of teveel overwerk. Omdat leidinggevenden vaak worden gezien als het 'doorgeefluik' tussen de directie en de medewerkers, speelt de leidinggevende ook een centrale rol bij ziekteverzuim.
2.6 Conclusie
Uit het bovenstaande hoofdstuk blijkt dat er verschillende verzuimniveaus bestaan. Dit onderzoek zal
zich met name richten op het bedrijfsniveau en het individueel niveau van Veerman. Het
21 maatschappelijk niveau wordt buiten beschouwing gelaten omdat dit niveau nauwelijks te beïnvloeden is. Het gaat om factoren waaraan alle bedrijven en personen in een land zijn blootgesteld. Uit het geïntegreerd denkkader van Smulders en Veerman blijkt dat er vier factoren een rol spelen bij ziekteverzuim, namelijk de arbeidsbelasting, de belastbaarheid van werknemers, de verzuimdrempel en de werkhervattingsdrempel. Om het ziekteverzuim te laten dalen is het van belang dat de verzuimdrempel hoger wordt en de werkhervattingsdrempel wordt verlaagd. Uit onder andere het model van Verbaan blijkt dat de kwaliteit van de arbeid en de kwaliteit van de privé-situatie invloed hebben op ziekteverzuim. In dit onderzoek wordt dan ook aangenomen dat deze mogelijke oorzaken van ziekteverzuim in verband staan met de verzuim- en werkhervattingsdrempel. Onderstaand geïntegreerd model zal de leidraad vormen voor dit onderzoek.
Figuur 2.6 Geïntegreerd model theorieën ziekteverzuim
beroeps- en individuele kenmerken
algemeen maatschappelijke factoren
herstel Werkbelasting stressoren
werkhervatting ziektegeval
3. hervattingsdrempel 2. verzuimdrempel
1. belastbaarheid verwerkingsvermogen
Discre- panties
ziekte
22
Hoofdstuk 3 De onderzoeksopzet
3.1 Aanleiding van de opdracht
Zoals beschreven in het eerste hoofdstuk streeft het Ontwikkelingsbedrijf ernaar om het ziekteverzuimpercentage van het Ontwikkelingsbedrijf omlaag te brengen naar 4,1 procent. Omdat het ziekteverzuimpercentage in het eerste half jaar van 2003 nog op 5,29 procent lag is een tussendoelstelling opgesteld door het management om de Verbaannorm te behalen. De tussendoelstelling is om in 2004 op een percentage van maximaal 4,7 procent te zitten. In de jaren daarna wordt de beoogde 4,1 procent nagestreefd. Om het ziekteverzuimpercentage te kunnen laten dalen zal een ziekteverzuimbeleid moeten worden opgesteld voor het Ontwikkelingsbedrijf.
3.2 De probleemstelling
De probleemstelling bestaat doorgaans uit een doelstelling en een vraagstelling (Verschuren, 1996).
3.2.1 De doelstelling
Om het ziekteverzuim terug te dringen zal er een ziekteverzuimbeleid gevoerd moeten worden. Er dienen maatregelen genomen te waardoor medewerkers minder snel de beslissing zullen nemen om zich ziek te melden en om te voorkomen dat medewerkers langdurig ziek worden. De maatregelen moeten tevens als doel hebben dat medewerkers hun werk sneller weer hervatten. Alvorens beleidsmaatregelen te kunnen nemen en een beleid te kunnen voeren zal er naar de achterliggende oorzaken van het ziekteverzuim moeten worden gekeken.
Doelstelling
Het verkrijgen van inzicht in de oorzaken van ziekteverzuim om beleidsmaatregelen op te kunnen stellen waardoor het ziekteverzuimpercentage zal kunnen worden teruggedrongen tot de Verbaannorm.
In dit onderzoek is ervoor gekozen om deze oorzaken te achterhalen via de leidinggevenden van het
Ontwikkelingsbedrijf. Zoals in paragraaf 2.5 beschreven staat, spelen leidinggevenden een centrale rol
bij ziekteverzuim, en hebben ze de taak om in het verzuimbeleid zaken te signaleren die verstorend
zouden kunnen werken op de medewerkers. In het onderzoek is leidinggevenden dan ook de ruimte
gegeven mee te kunnen denken over (nieuwe) ideeën om het ziekteverzuim te kunnen terugdringen
zodat uiteindelijk tot een mix van beleidsmaatregelen kon worden gekomen. Ook een reden om het
onderzoek te houden onder leidinggevenden was dat het Ontwikkelingsbedrijf het niet op prijs stelde
een onderzoek onder medewerkers te verrichten.
23 3.2.2 Validiteit
Een groot probleem wat echter veroorzaakt wordt door het onderzoek af te nemen bij leidinggevenden is de validiteit van het onderzoek. Met validiteit wordt bedoeld of er wel wordt gemeten wat er beoogd wordt te meten. In dit onderzoek zal leidinggevenden worden gevraagd waar zij denken dat de oorzaken van ziekteverzuim op hun afdeling liggen. Deze oorzaken zijn opgesplitst in kwaliteit van de arbeid en kwaliteit van de privé-situatie. Uiteraard heeft de leidinggevende in de meeste ziektegevallen van een medewerker wel overleg met de medewerker over de oorzaak van het verzuim. Toch is het de vraag of een medewerker de leidinggevende altijd in vertrouwen neemt en de daadwerkelijke reden van het verzuim verteld. Ook kan het zijn dat de leidinggevende de reden van het verzuim die de medewerker opgeeft anders interpreteert dan de medewerker bedoelt. Het is dus van belang tijdens het lezen van dit onderzoek hier rekening mee te houden De oorzaken van het verzuim zijn de oorzaken waarvan leidinggevenden denken dat zij het meeste invloed op het verzuimpercentage binnen het Ontwikkelingsbedrijf hebben. Een onderzoek onder medewerkers zou dus een andere uitkomst kunnen hebben.
Om toch de mening van medewerkers bij dit onderzoek te betrekken is gebruik gemaakt van een onderzoek dat in 2002 heeft plaatsgevonden. In het onderzoek uit 2002 hebben medewerkers van het toenmalig Gemeentelijk Grondbedrijf een enquête ingevuld over de kwaliteit van de arbeid.
Kanttekening bij vergelijking met dit onderzoek is dat dit onderzoek gedaan is voor de fusie op 1 januari 2003 tussen delen van de Stedelijke Woningdienst en het Gemeentelijk Grondbedrijf. Het betreft dus niet alle medewerkers van het Ontwikkelingsbedrijf, en hoewel het grootste deel van de medewerkers nog dezelfde werkzaamheden verricht, zijn er enkele medewerkers die in het nieuwe Ontwikkelingsbedrijf een iets ander takenpakket hebben gekregen.
3.2.3 De vraagstelling
De vraagstelling die uit de doelstelling voortvloeit is:
Vraagstelling
Waar liggen volgens leidinggevenden de oorzaken van ziekteverzuim en wat is een logisch samenhangend geheel van maatregelen om het ziekteverzuim te kunnen terugdringen?
Om een antwoord te kunnen geven op de vraagstelling wordt deze onderverdeeld in een aantal
deelvragen. De deelvragen dragen bij tot een verdere afbakening van de probleemstelling, tot een
betere structuur van de aanpak en tot een grotere diepgang. Om een antwoord te geven op de
eigenlijke probleemstelling zullen eerst de deelvragen moeten worden beantwoord.
24 Deelvragen
1. Hoe ziet het huidige verzuimbeleid van het Ontwikkelingsbedrijf eruit?
a. Welke wettelijke regelingen zijn er rondom ziekteverzuim?
b. Wat is de visie van het Ontwikkelingsbedrijf op ziekteverzuim?
c. Welke maatregelen worden er momenteel getroffen op het gebied van ziekteverzuim?
d. Hoe zien de verzuimcijfers van het Ontwikkelingsbedrijf eruit?
(verzuimpercentage, verzuimfrequentie)
2. Waar liggen volgens de leidinggevenden de oorzaken van het verzuim?
a. Welke oorzaken van ziekteverzuim hebben volgens leidinggevenden het meeste invloed op het ziekteverzuimpercentage?
b. Zijn er verschillen tussen de verschillende sectoren van het Ontwikkelingsbedrijf?
c. In hoeverre verschillen de oorzaken van de oorzaken uit het onderzoek dat onder medewerkers van het Grondbedrijf is gedaan in 2002?
3. Hoe kunnen de oorzaken van het ziekteverzuim volgens de leidinggevenden en de theorie worden opgelost?
a. Wat doen leidinggevenden om de oorzaken te bestrijden?
b. Welke alternatieven zijn er volgens leidinggevenden om de oorzaken te bestrijden?
c. Welke oplossingsmogelijkheden zijn er volgens de theorie om de oorzaken te bestrijden?
4. Wat is een logisch samenhangend geheel van maatregelen om het ziekteverzuim te kunnen terugdringen?
3.3 Conceptueel model
In deze paragraaf is een conceptueel model weergegeven. Dit conceptueel model laat een schematische weergave zien van de manier waarop het onderzoek zal worden uitgevoerd.
Figuur 3.1 Conceptueel model voor het onderzoek
Interviews met leidinggevenden
Analyse van de resultaten
Theorie
Mix van maatregelen
Resultaten onderzoek 2002 Literatuuronderzoek
Het definiëren van
‘ziekteverzuim’
Desk research Het in kaart brengen van de
huidige situatie
25 3.4 Methoden van dataverzameling
Onderzoek wordt omschreven als het doelbewust en methodisch zoeken naar nieuwe kennis in de vorm van antwoorden op tevoren geformuleerde vragen (de Leeuw, 1997). Volgens Verschuren (1996) is onderzoeken het handelen volgens een tevoren opgesteld plan.
Dit onderzoek is voor een deel beschrijvend. Bij beschrijvend onderzoek is er geen sprake van een hypothese of een toetsing daarvan (Baarda & de Goede, 1995), maar bij beschrijvend onderzoek worden ‘frequentievragen’ beantwoord. Tevens is er niks afgeleid uit theorie en is er ook niet het doel om theorie te vormen of er aan bij te dragen. Het hoofdstuk waarin wordt ingegaan op de “huidige ziekteverzuimbeleid” kan dus als beschrijvend worden gezien. Dit onderzoek kan ook deels getypeerd worden als een verklarend onderzoek (Baarda & de Goede, 1995). Een bepaald verschijnsel ‘vraagt’
om een verklaring. Dit verschijnsel kan gezien worden als een gevolg waar één of meerdere oorzaken bij gezocht worden. De oorzaken kunnen te vinden zijn in objecten (het zijn voorwaarden in hun ontstaan en bestaan) of in subjecten (het zijn niet alleen voorwaarden, maar ook redenen zoals motieven bijvoorbeeld). Het verschijnsel dat om een verklaring vraagt is in dit onderzoek het begrip ziekteverzuim.
Literatuuronderzoek
Met name het eerste deel van het onderzoek is gebaseerd op literatuurstudie. De gebruikte literatuur is divers, er is onder andere gebruik gemaakt van artikelen, theorieboeken, beleidsdocumenten en websites.
Interviews
In dit onderzoek is gekozen voor het houden van mondelinge interviews, in de veronderstelling dat op deze manier de meeste informatie boven tafel komt. Het werd van belang geacht dat er meningen naar voren zouden komen, en exploratie van nieuwe ideeën zou plaatsvinden. Door met enquêtes te werken zou een deel van de diversiteit en complexiteit van de problematiek verloren zijn gegaan, doordat respondenten alleen voor standaardantwoorden hadden kunnen kiezen. Om tot eventueel nieuwe inzichten te komen, is er gebruik gemaakt van semi-gestructureerde (halfgestructureerde) interviews.
Bij een semi-gestructureerd interview wordt uitgegaan van een aantal vragen, die echter het verloop van het geheel niet geheel bepalen. Het verloop wordt mede bepaald door de geïnterviewden en door de wijze waarop de interviewer op de antwoorden van de geïnterviewden inspeelt.
In de interviews is gekozen voor open vragen, en twee gesloten vragen. Het verschil tussen open en
gesloten vragen is dat bij open vragen de respondent wordt vrijgelaten in zijn antwoord, bij gesloten
vragen wordt de respondent gedwongen te kiezen uit een beperkt aantal antwoorden (Hulshof, 1992).
26 De open vragen waren bedoeld om de respondenten zoveel mogelijk te laten uitweiden, zodat er een zo goed mogelijk beeld ontstond over de problematiek.
Omdat er gekozen is voor het houden van mondelinge interviews met open vragen, konden niet alle 395 medewerkers geïnterviewd worden. Ook zou een groot nadeel bij het interviewen van medewerkers geweest zijn dat ze nog weinig ervaring met “ziek zijn” hebben bij het Ontwikkelingsbedrijf omdat het Ontwikkelingsbedrijf pas sinds 1 januari 2003 bestaat. Vanwege deze redenen, de eisen vanuit de organisatie omtrent het onderzoek, en het feit dat de leidinggevende bij het Ontwikkelingsbedrijf een cruciale rol speelt is er gekozen om interviews met alle 38 leidinggevenden van het Ontwikkelingsbedrijf te houden. De leidinggevenden hebben (in de meeste gevallen) vanaf 1 januari 2003 wel al ervaring opgedaan met ziekteverzuim. Zij hebben vanaf 1 januari 2003 gemiddeld tien keer te maken gehad met een ziekmelding op hun afdeling en vertegenwoordigen met elkaar alle medewerkers.
Hoewel het onderzoek wat de verzamelde gegevens betreft kwalitatief is, zijn de analysetechnieken die het onderzoek aangaan deels kwantitatief. Om tot de hoofdoorzaken van ziekteverzuim te komen is de leidinggevenden gevraagd drie antwoordmogelijkheden die op hun afdeling het meest van invloed zijn op het ziekteverzuimcijfer te kiezen en in volgorde van ‘meest van invloed’ tot ‘minder van invloed’ te zetten. Omdat er veel antwoordmogelijkheden zijn als het om oorzaken van ziekteverzuim gaat, is er voor gekozen om de respondenten een ‘top 3’ te laten opstellen. Zou de leidinggevenden gevraagd worden een rangorde aan te brengen in alle antwoordcategorieën, dan wordt de vraag moeilijker met als gevolg dat de respondent de volgorde telkens moet corrigeren en uiteindelijk maar iets antwoord om ‘ervan af’ te zijn (Delnooz, 1996). Om de oorzaken van ziekteverzuim die door de leidinggevenden genoemd zijn te verwerken is gebruik gemaakt van een wegingsfactor die veel voorkomend is bij rangordevragen. De wegingsfactor duidt het relatieve belang van een criterium aan ten opzichte van de andere criteria. De drie genoemde oorzaken door leidinggevenden krijgen een wegingsfactor. De meest belangrijke oorzaak van ziekteverzuim wordt vermenigvuldigd met 3. De daarna belangrijkste oorzaak van het ziekteverzuim wordt vermenigvuldigd met 2. De als derde genoemde oorzaak van het ziekteverzuim wordt vermenigvuldigd met 1. Leidinggevenden hoefden op deze manier geen waarden toe te kennen aan de oorzaken waardoor de vraag niet té complex werd.
Omdat het relatieve belang van een criterium ten opzichte van de andere criteria niet in te schatten is
door de onderzoeker is er voor gekozen om de belangrijkheid van 1 ten opzichte van 2 even groot te
laten zijn als de belangrijkheid van 2 ten opzichte van 3. De overige gegevens die voortkwamen uit de
interviewvragen zijn gelabeld volgens de labelmethode van Baarda en de Goede (1995). Labelen is het
voorzien van namen aan de tekstfragmenten. Een label is een term met een kenmerk dat relevant is
voor de probleemstelling van het onderzoek. In bijlage 2 is het interview weergegeven.
27 Desk research
Om inzicht te krijgen in de ziekteverzuimcijfers is gebruik gemaakt van het programma P-net. Dit is het salaris- en personeelssysteem dat bij het Ontwikkelingsbedrijf gebruikt wordt en waaruit ziekteverzuimrapportages worden gehaald, die het verzuimpercentage, de verzuimduur en de verzuimfrequentie per afdeling weergeven.
3.5 Afbakening van het onderzoek
• Voor ziekteverzuim is geen apart budget beschikbaar.
• Ziekteverzuimcijfers van vóór 1 januari 2003 worden, vanwege de fusie, niet gezien als representatief en dus niet gebruikt.
• Het beleid dient aan te sluiten bij de visie van de Gemeente Amsterdam
2.
2
