Bereikbaarheidsdienst Thuiszorg West-Brabant
Analyse en Advies
Auteur: A.N.M. Bensink
Bereikbaarheidsdienst Thuiszorg West-Brabant
Analyse en Advies
Auteur: A.N.M. Bensink Studentnummer:1061895
Eerste afstudeerbegeleider: Prof. Dr. Ir. J.L. Simons Tweede afstudeerbegeleider: Dr. A.C.M.A. Rutges Rijksuniversiteit Groningen
Groningen, 26 mei 2003
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag.
Het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
Deze scriptie is geschreven in het kader van het afstuderen van de studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen. Dit afstuderen is begon- nen op 1 september 2002 bij TBM AudIT B.V. De eerste vier maanden hebben plaats- gevonden bij een cliënt van TBM AudIT B.V., namelijk: Thuiszorg West-Brabant in Roosendaal. Daar heb ik een analyse gedaan van de bereikbaarheidsdienst. De resterende tijd van mijn afstuderen heb ik doorgebracht bij TBM AudIT B.V. in Rotterdam. Daar heb ik begeleiding gekregen bij het formuleren van adviezen en het schrijven van mijn scriptie.
Bij deze wil ik mijn begeleider, de heer T.O. Mos CISA RE RI, bij TBM AudIT B.V.
bedanken voor de begeleiding. Daarnaast ook de andere werknemers van TBM AudIT B.V., die voor mij klaar stonden. Tevens wil ik de medewerkers van Thuiszorg West- Brabant bedanken. Ik kon met iedereen afspraken maken en iedereen was bereid mij te helpen. In het bijzonder wil ik de mensen van de kraamplanning en de bereikbaar- heidsdienst bedanken voor hun medewerking.
Tot slot gaat mijn dank uit naar de begeleiders op de universiteit, namelijk: Prof. Dr.
Ir. J.L. Simons en Dr. A.C.M.A. Rutges.
mei 2003
A.N.M. Bensink
Managementsamenvatting
Stageopdracht
Mijn stage onderzoek bij Thuiszorg West-Brabant is gedaan in opdracht en onder supervisie van TBM AudIT B.V. Het onderzoek heeft zich gericht op het onderzoeken van de kwaliteit van de informatieoverdracht tussen de dagdienst, de avond-/nacht- dienst en de weekenddienst, toegespitst op het kraamzorgproces. Doel van het onderzoek was het identificeren van de mogelijke knelpunten in de informatieover- dracht, om vervolgens te komen met voorstellen teneinde een meer efficiënte en effec- tieve informatieoverdracht te bewerkstelligen.
Proces
Bereikbaarheid is voor deze thuiszorgorganisatie een continue (7 x 24 uur) proces.
Overdag (tijdens kantooruren) komen telefoontjes binnen bij de receptie van Thuis- zorg West-Brabant. Afhankelijk van de vraag schakelt de receptie de binnenkomende telefoontjes door naar de juiste afdeling en persoon binnen Thuiszorg West-Brabant (de binnendienst). In de avond en nacht en in het weekeind wordt de telefooncentrale doorgeschakeld naar een huisadres van degene, die op dat moment belast is met de bereikbaarheid van Thuiszorg West-Brabant. De diensten buiten normale kantooruren (de buitendienst) wordt in de terminologie van Thuiszorg West-Brabant aangeduid als de bereikbaarheidsdienst. De bereikbaarheidsdienst wordt gevormd door een team van medewerkers, die om de beurt de dienst hebben. Cliënten kunnen aanspraak maken op zorg buiten kantooruren, bijvoorbeeld in geval van een bevalling of de wenselijkheid van verpleging en verzorging. Medewerkers in de buitendienst hebben informatie nodig op basis waarvan een cliënt geholpen kan worden. Dit kan zijn dat een direct antwoord wordt gegeven op de vraag van de cliënt zelf of dat er een opdracht wordt gegeven aan een uitvoerende medewerker. De bereikbaarheidsdienst stuurt buiten kantooruren het primaire (kraamzorg)proces van Thuiszorg West-Brabant aan.
Huidige situatie
De informatieoverdracht is momenteel in fysieke zin vorm gegeven door vrij grote en zware kisten. Ordners, technische hulpmiddelen en voorraden, nodig voor de bereik- baarheidsdienst om hun taak goed te kunnen invullen worden op deze manier uitge-
wisseld tussen de binnen- en buitendienst. Deze kisten zijn inefficiënt in het gebruik.
Vooral voor de medewerkers in de buitendienst. De informatiewaarde zelf bestaat onder meer uit de administratie/planning van de kraamafdeling, protocollen van de verschillende verzekeraars en cliënt- en medewerkergegevens.
De bereikbaarheidsdienst is inmiddels niet meer beperkt tot de kraamzorg. De kisten, ooit ontstaan ter ondersteuning van de bereikbaarheid voor het kraamzorgproces, zijn door de jaren heen letterlijk en figuurlijk een informele verzamelbak geworden van allerlei zaken, die de organisatie in het kader van bereikbaarheid zinvol achtte. Dit proces is dermate geleidelijk gegaan, dat er omtrent de werking en structurering van de bereikbaarheidsdienst nauwelijks iets formeel is vastgelegd of vormgegeven.
Gegeven de in gang gezette veranderingen binnen Thuiszorg West-Brabant met betrekking tot de informatievoorziening is het logisch om ook dit onderdeel daarbij te betrekken.
Bevindingen
In het onderzoek zijn een aantal bevinding naar voren gekomen, die te relateren zijn aan:
• het ontbreken van duidelijkheid over taken en bevoegdheden (resulterend in het ontbreken van eenduidigheid in de individuele werkwijzen);
• het ontbreken van een formeel controle- en feedbackmechanisme (resulterend in onjuiste/onvolledige informatie);
• het ontbreken van inzicht in de formele verantwoordelijkheid van de bereik- baarheidsdienst (resulterend in een situationele invulling hiervan).
Hierdoor komt veel van de huidige werking van de informatieoverdracht neer op de creativiteit van de medewerkers van de bereikbaarheidsdienst. Ondanks het feit dat deze ‘flexibiliteit’ een aantal voordelen heeft en het met een zeker enthousiasme door de medewerkers van de bereikbaarheidsdienst wordt ingevuld, kan het ontbreken van duidelijkheid een risico voor de kwaliteit van de bereikbaarheidsdienst vormen.
De bereikbaarheidsdienst resulteert onder de divisie Ouder en Kind Zorg, maar voert echter ook de hiermee beoogde ondersteuning uit voor de overige divisies van Thuis- zorg West-Brabant. Door over te gaan tot structurering van de bereikbaarheidsdienst worden de huidige onduidelijkheden over besturingsaspecten weggenomen. Door de
informatiestromen beter te reguleren, kan er zorggedragen worden voor coördinatie, waardoor de juiste informatie op de juiste tijd en plaats beschikbaar is. Deze aanpas- singen in de informatieoverdracht zullen naar verwachting de arbeidsvoldoening positief beïnvloeden.
Conclusie
In dit stagerapport zijn een aantal verbeterpunten benoemd. Bij het benoemen ervan is onderscheid gemaakt in oplossingen die relatief snel en met beperkte inzet van resources kunnen worden aangebracht en oplossingen, die wellicht meer randvoor- waarden vereisen om te kunnen worden doorgevoerd. In mijn uitwerking ben ik er vanuit gegaan, dat bereikbaarheid eigenlijk in brede zin moet blijven worden behandeld. Hoewel de invalshoek lag bij de kraamzorg, zijn de in de tijd ingeslopen ondersteuningselementen voor andere disciplines net zo relevant voor de dienstver- lening door Thuiszorg West-Brabant in totaal.
Expliciet is gekeken of er maatregelen denkbaar zijn, waardoor op korte termijn de kisten kunnen worden afgeschaft. Een wens, die hoog op de verlanglijst staat van eigenlijk alle disciplines (ieder vanuit de eigen invalshoek), die een raakvlak hebben met deze kisten. Conclusie van mijn onderzoek is, dat het afschaffen van de kisten met behoud van de informatieoverdracht op minimaal het huidige niveau, binnen de korte termijn afbakening daadwerkelijk tot de mogelijkheden behoort.
De in dit rapport aangereikte maatregelen voor de lange termijn richten zich met name op het meer integraal gebruik van informatiesystemen. In dit scenario komt men op het traject, waarbij het proces van informatieoverdracht inhoudelijk zou kunnen gaan veranderen. Dit vereist wel, dat deze systemen hierop zijn of worden ingericht. Derge- lijke ontwikkelingen en dus ook het komen tot een verdere uitwerking ervan c.q. het ingaan op inhoudelijke aspecten van de informatie-uitwisseling, bevonden zich buiten de scope van de opdracht, die aan dit onderzoek ten grondslag lag.
De analyse laat zien, dat de feitelijk over te dragen informatiewaarden per keer eigenlijk beperkt zijn. Veel van de in de kisten aanwezige zaken zijn namelijk relatief statisch. Door slechts een aantal eenvoudige maatregelen door te voeren kan op een geheel andere wijze naar de vorm van de feitelijke informatieoverdracht worden gekeken. Het fenomeen ‘kist’ heeft voor deze informatieoverdracht zelf namelijk geen
eigen toegevoegde waarde. Deze constatering opent de mogelijkheid de effectiviteit maar zeker ook de efficiëntie van deze informatie-uitwisseling tussen binnen- en buitendienst daadwerkelijk aan te pakken.
Verbeterde effectiviteit wordt bijvoorbeeld bereikt, doordat de medewerkers van de buitendienst zich op eenvoudige en vooral eenduidige wijze op de hoogte kunnen stellen van de specifieke nieuwswaarde in de berichtgeving vanuit de binnendienst.
Het ervoor zorgdragen dat medewerkers niet zelf hoeven te distilleren van deze nieuwswaarde uit de totale inhoud van de gehele kist, is een aandachtsgebied dat met weinig moeite zou kunnen worden gestroomlijnd. Daarnaast wordt door het toepassen van de voorgestelde maatregelen de informatiestroom beter beheersbaar en contro- leerbaar. De volledigheid, juistheid en tijdigheid van de informatie vereist de aan- dacht, evenals de communicatie omtrent het fenomeen bereikbaarheidsdienst binnen de organisatie.
De in dit rapport voorgelegde verbeterslagen hebben ook positieve effecten op andere disciplines van Thuiszorg West-Brabant die betrokken zijn bij de informatieoverdracht d.m.v. de kisten. Bijvoorbeeld ten aanzien van het logistieke proces dat door de afdeling Facilitaire dienst nu rond het vervoer van de kisten is opgezet. Wordt invulling gegeven aan de verbetervoorstellen, dan zou het structurele aan dit transport eigenlijk geheel kunnen vervallen en worden vervangen door een op te zetten aanpak om de buitendienst periodiek van actuele gegevens en/of voorraden te voorzien.
Het rapport kan verder worden benut om met elkaar te onderkennen dat er diverse taken door andere disciplines van Thuiszorg West-Brabant inhoudelijk zijn onder- gebracht bij de bereikbaarheidsdiensten. Door hiervan de effectiviteit en efficiëntie te herwaarderen, kan vervolgens gekomen worden tot een duidelijke en geformaliseerde aanpak. Ook dit schept weer duidelijkheid.
Afschaffing van de kisten zal niets veranderen aan de informatiewaarde zelf maar kan wel een hoop ergernis bij de gebruikers wegnemen. Door middel van automatisering kan uiteindelijk veel papieren rompslomp worden verholpen. Hiermee wordt de informatie centraal in de organisatie geplaatst wat vervolgens weer de kwaliteit ten goede komt.
Advies
Bij het onderschrijven van de conclusies van mijn rapport, kunnen activiteiten in gang gezet worden om te komen tot het vormgeven van een nieuwe opzet voor de wijze waarop de feitelijke informatiewaarden tussen binnen- en buitendienst kunnen worden uitgewisseld. De inspanning die hier in eerste instantie mee gemoeid zal zijn is onder andere afhankelijk van de daartoe verkozen werkvorm (in casu het overgaan tot gebruik van de fax of het toepassen van emailverkeer).
Uiteraard zullen de randvoorwaarden hiervoor (waar nodig) moeten worden aange- bracht. Geconstateerd is bijvoorbeeld, dat de afdeling Facilitaire dienst in 2002 de randvoorwaarde voor het kunnen verstrekken van een email-adres aan medewerkers heeft ingevuld. De mate waarin buitendienstmedewerkers zelf thuis beschikken over (computer)faciliteiten is niet in het onderzoek betrokken. Afhankelijk van de persoon- lijke ‘automatiseringsgraad’ van de buitendienst, lijkt het gaan inzetten van email de meest pragmatische oplossing. Vorenstaande kan van invloed zijn op de keuze- afweging hierbij. Worden de te bereiken voordelen (bijvoorbeeld het wegvallen van de structurele logistiek) in financiële termen gewaardeerd, dan zou het wel eens kunnen opwegen tegen het waar nodig moeten aan- en verschaffen van bepaalde voor- zieningen voor buitendienstmedewerkers.
Vervolgens zullen hier omheen diverse procedurele aspecten uitgewerkt moeten worden. Bijvoorbeeld om de ‘vaste’ informatiewaarden bij de buitendienstmede- werkers te krijgen. Voor de nieuwe informatieoverdracht zal in voorkomende gevallen gekomen moeten worden tot een nieuwe format. Als dergelijke zaken zijn uitgewerkt en getoetst op hun werkbaarheid, kan worden overgegaan tot uitfasering van de fysieke overdracht d.m.v. de kisten.
Inhoudsopgave
Voorwoord--- 1
Managementsamenvatting--- 2
Stageopdracht --- 2
Proces --- 2
Huidige situatie --- 2
Bevindingen --- 3
Conclusie --- 4
Advies --- 6
Inhoudsopgave --- 7
1. Inleiding onderzoek --- 10
1.1 Inleiding --- 10
1.2 TBM AudIT B.V.--- 10
1.3 Thuiszorg West-Brabant --- 11
1.4 Opdrachtformulering en achtergrond--- 12
1.5 Belang van de opdracht --- 12
1.6 Landelijke Vereniging van Thuiszorg--- 13
1.7 Aanpak onderzoek--- 14
1.8 Kanttekening --- 14
2. Vooronderzoek --- 15
2.1 Inleiding --- 15
2.2 De organisatie--- 15
2.3 Onderwerp van onderzoek--- 16
2.4 Besturing --- 17
2.5 Bestuurbaarheid--- 19
2.6 Structurering --- 20
2.7 Kwaliteit, efficiëntie en effectiviteit--- 20
2.8 Informatievoorziening --- 21
2.9 Conceptueel model --- 23
2.10 Samenvattend --- 24
3. Probleemstelling --- 26
3.1 Inleiding --- 26
3.2 Probleemstelling --- 26
3.3 Afbakening --- 27
3.4 Voorwaarden--- 30
3.5 Werkwijze --- 30
4. Analyse bereikbaarheidsdienst--- 33
4.1 Inleiding --- 33
4.2 De bereikbaarheidsdienst --- 33
4.2.1 Avond-/nachtdienst --- 35
4.2.2 Weekenddienst --- 36
4.3 Informatiebehoefte --- 37
4.4 Informatieoverdrachten --- 40
4.4.1 Kraamzorg --- 42
4.4.2 JGZ --- 44
4.4.3 V&V --- 45
4.4.5 STAT --- 47
4.4.6 TWFB --- 49
4.5 Analyse kisten --- 50
4.5.1 Informatie --- 50
4.5.2 Technische hulpmiddelen --- 54
4.5.3 Voorraad --- 54
4.5.4 Raakvlakken met de kist --- 55
5. Conclusie analysefase --- 57
5.1 Inleiding --- 57
5.2 Gewenste kwaliteit --- 57
5.3 Voldoet de kwaliteit?--- 58
5.4 Conclusie --- 60
6. Verbetervoorstellen --- 62
6.1 Inleiding --- 62
6.2 Besturing van de bereikbaarheidsdienst--- 63
6.3 Structurering van de bereikbaarheidsdienst --- 64
6.4 Verbeterpunten voor de korte termijn --- 65
6.5 Verbeterpunten voor de lange termijn--- 70
6.6 Omgaan met risico’s --- 73
6.7 Concluderend --- 74
Literatuurlijst --- 75
Bijlagen--- 77
1. Inleiding onderzoek
1.1 Inleiding
Dit onderzoek is uitgevoerd in het kader van een afstudeerstage binnen de studie Technische Bedrijfswetenschappen, richting IT, aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Deze afstudeerstage heeft plaatsgevonden bij het bedrijf TBM AudIT B.V. (verder:
TBM AudIT). In overleg met mijn afstudeerbegeleider van de universiteit, Prof.dr.ir.
J.L. Simons, en de heer T.O. Mos CISA RE RI, directeur van TBM AudIT is een afstudeeropdracht geformuleerd.
Invulling van de praktijkopdracht heeft plaats gevonden binnen een bestaande op- dracht bij een klant van TBM AudIT. Deze klant, Thuiszorg West-Brabant, is met een volledige herziening van haar informatievoorziening bezig hetgeen als een meerjaren traject moet worden gezien. De afstudeeropdracht richt zich op een klein onderdeel uit één van de deelgebieden binnen dat traject.
In dit hoofdstuk zal kort aandacht geschonken worden aan TBM AudIT. Daarna zal ingegaan worden op Thuiszorg West-Brabant. Vervolgens komt de opdrachtformu- lering aan bod met achtergrondinformatie, die het belang van dit onderzoek zal aangeven. Tot slot is de aanpak opgenomen voor de verdere loop van dit onderzoek.
1.2 TBM AudIT B.V.
TBM AudIT is een relatief jonge organisatie van hoog opgeleide en gecertificeerde professionals, werkzaam op het raakvlak van automatisering en organisatie. Zij beoor- deelt en adviseert over de toepassing van ICT en doet dit vanuit een onafhankelijke positie. Desgewenst wordt ook op deskundige wijze invulling gegeven aan de uit- voering van (her)automatiseringsprojecten of projecten waarbij verbetering van de informatievoorziening vaak een kernissue is. Binnen deze expertise is tevens een duidelijke relatie naar de juridische kanten van ICT-contractvorming en begeleiding en uitvoering van ICT-gerelateerde Europese Aanbestedingen (formele inkooptra- jecten).
TBM AudIT is in 1999 opgericht en beschikt over 6 eigen medewerkers en over een uitgebreid netwerk van zelfstandige specialisten (ZZP’ers). Het beleid van TBM
AudIT is gericht op een beheerbare groei. Kwaliteit en toegevoegde waarde voor de klant, staan voorop. Afhankelijk van de vereiste deskundigheid bij een opdracht wor- den vanuit deze werkwijze externe deskundigen op projectbasis ingezet. TBM AudIT heeft hierdoor een vast inzetpotentieel van circa 27 specialisten. TBM AudIT heeft zich in de afgelopen jaren een herkenbare plaats verworven binnen het segment van (rijks)overheid, de zorgsector en bij grote ondernemingen.
1.3 Thuiszorg West-Brabant
Landelijk zijn er ruim twee miljoen mensen, die een beroep doen op de thuiszorg. In West-Brabant wil Thuiszorg West-Brabant marktleider worden. De thuiszorgmarkt is echter een snel veranderende markt. Thuiszorg West-Brabant probeert hier zo adequaat mogelijk op te anticiperen. Met de nieuwe slogan: 'Zorg voor iedereen', probeert Thuiszorg West-Brabant de breedte van haar leveringspakket duidelijk te maken. Het bewaken van de effectiviteit van het interne streven naar een be- tere/verbeterde ondersteuning van de bedrijfsprocessen, teneinde efficiënter en effectiever te kunnen werken staat centraal. Zo probeert Thuiszorg West-Brabant de veranderingen uit de zorgmarkt op de voet te volgen. Naast het bewerkstelligen van efficiëntieverbeteringen in de administratieve werkprocessen is een andere belangrijke doelstelling het uiteindelijk verminderen van de administratieve werkdruk bij uitvoe- renden. Dit vertaalt zich in meer tijd voor de klant voor de uitvoerende medewerkers met als gevolg meer arbeidsvoldoening waardoor de kwaliteit van het werk toeneemt.
Om tot een goed en eenduidig beeld van de huidige situatie bij Thuiszorg West- Brabant te komen en van daar uit zo efficiënt en juist mogelijk verbeteringen door te voeren, is in 2001 de status quo opgemaakt van de bestaande situatie van de informatievoorziening van Thuiszorg West-Brabant. Aanleiding hiervoor was het veilig stellen van de continuïteit van de informatievoorziening en daarmee de onder- steuning van de bedrijfsvoering. In projectgroepverband, genaamd Project Power, is vervolgens vastgesteld wat de gewenste situatie zou moeten zijn. Op basis van de uitkomsten van deze analyse en de daaruit getrokken conclusies zijn eisen en wensen geformuleerd waaraan de organisatiebrede informatievoorziening dient te voldoen. Dit is verwoord in een Request for Proposal, welke is gebruikt om offertes bij leveranciers aan te vragen. Dit document heeft vervolgens als toetssteen gediend bij de beoordeling van de ontvangen offertes. Als voortvloeisel van de herziening van de totale infor-
matievoorziening zijn een groot aantal projecten in gang gezet. Eén hiervan is de vervanging van het systeem dat het primaire proces ondersteunt.
1.4 Opdrachtformulering en achtergrond
De veranderingen bij Thuiszorg West-Brabant zijn omvangrijk. Door beperkende factoren als tijd en capaciteit, zijn er aandachtsgebieden binnen Thuiszorg West- Brabant, die niet allemaal tegelijkertijd meegenomen kunnen worden in verbetertrajec- ten. Toch zijn deze processen hierdoor niet minder belangrijk. De afstudeeropdracht richt zich op één van die naar de achtergrond geschoven processen, door de hierboven genoemde redenen. Onderwerp van deze afstudeeropdracht is de avond-/nachtdienst en de weekenddienst van de kraamplanning, oftewel de buitendienst, en meer specifiek; de communicatie tussen de buiten- en binnendienst.
De kraamplanning valt onder de afdeling Ouder en Kind Zorg (OKZ). Buiten normale kantooruren verrichten medewerkers van OKZ deze coördinerende taak vanuit het eigen huisadres. Deze diensten maken gebruik van kisten om informatie, die de medewerkers gebruiken tijdens hun dienst, te vervoeren tussen het hoofdkantoor van Thuiszorg West-Brabant en hun huisadres.
Ten tijde van het onderzoek was de gebruikswaarde van de kisten onduidelijk (zie bijlage Stageopdracht). Door de jaren heen zijn deze kisten een informele verzamel- plaats geworden van allerlei informatie, technische hulpmiddelen en voorraad. Daar- naast is de organisatie veranderd. De functie van de kisten is daarbij nooit officieel onder de loep genomen of herijkt qua gebruiksdoel.
1.5 Belang van de opdracht
Een belangrijk doel van Thuiszorg West-Brabant is dat zij marktleider wil worden op het gebied van thuiszorg in West-Brabant. Dit wordt onder andere gerealiseerd door te streven naar klantenbinding. Bereikbaarheid staat daarbij centraal en is daardoor belangrijk. Cliënten moeten op een efficiënte en effectieve manier geholpen kunnen worden, wanneer ze Thuiszorg West-Brabant nodig hebben.
Hiertoe is een Front-Office binnen Thuiszorg West-Brabant. Dit is dat deel van de organisatie, die het directe contact verzorgt met de cliënt om de zorgverlening in goede banen te leiden. Voor het kraamzorgproces wordt deze Front-Office buiten de
normale kantooruren vormgegeven door de avond-/nachtdienst en de weekenddienst.
De Back-Office levert de informatie, die de Front-Office nodig heeft om haar taken te kunnen verrichten. De Front-Office kan gezien worden als een spreekbuis tussen Thuiszorg West-Brabant aan de ene kant en de cliënten aan de andere kant. Dit wordt in figuur 1.1 schematisch weergegeven. Met links de Back-Office en rechts de Omgeving. In het midden bevindt zich de Front-Office.
Figuur 1.1: Front en Back-Office
Er zijn echter meer raakvlakken tussen Thuiszorg West-Brabant en de cliënten, zoals de receptie, de verpleegkundigen en de medewerkers op kantoor. Dit onderzoek richt zich op de avond-/nachtdienst en de weekenddienst, om die reden blijven overige raakvlakken buiten beschouwing.
1.6 Landelijke Vereniging van Thuiszorg
Externe factoren beïnvloeden voor een belangrijk deel de wijze waarop de organisatie haar kwaliteit beheerd. Eén van die factoren is de Landelijke Vereniging van Thuiszorg (LVT). Net als 101 andere thuiszorginstellingen in Nederland is Thuiszorg West-Brabant aangesloten bij de LVT. De LVT is actief op landelijk niveau om de thuiszorginstelling in staat te stellen de noodzakelijke zorg te leveren (kwalitatief op een bepaalde standaard). De vereniging zorgt voor snelle en efficiënte informatie naar de aangesloten instellingen over de voor de thuiszorg relevante landelijke ontwikke- lingen. Men houdt zich hierbij aan het HKZ-certificatieschema Instellingen voor Thuiszorg opgesteld door de Stichting Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector. Periodiek toetst een onafhankelijke instantie of de aangesloten thuiszorg- instellingen aan deze eisen voldoen. Dit toetsen wordt gedaan door TNO en gebeurd meestal om de drie jaar. Op die manier kan Thuiszorg West-Brabant aantonen dat de zorg, die wordt verleend, volgens vaste protocollen en conform de kwaliteitseisen van de LVT zijn vormgegeven en behoudt ze haar lidmaatschap van de LVT. Mede
Back-Office Front-Office
Thuiszorg
West-Brabant Avond-/nachtdienst en weekenddienst
raamzorgproces
Om geving
Cliënten kraam zorgproces
daarom is het belangrijk voor Thuiszorg West-Brabant om de kwaliteit van de avond- /nachtdienst en de weekenddienst te waarborgen.
1.7 Aanpak onderzoek
Gegeven de doelstelling en de vraagstelling (zie bijlage: Stageopdracht), zoals gefor- muleerd samen met TBM AudIT, is eerst een vooronderzoek uitgevoerd. In dit vooronderzoek speelt pluriformiteit een belangrijke rol. Dit houdt in dat er vanuit verschillende invalshoeken gekeken is naar de problematiek bij Thuiszorg West- Brabant, rond de avond-/nachtdienst en de weekenddienst. Er kunnen namelijk meer- der factoren een rol spelen. Er vindt verantwoording plaats waarom een bepaalde invalshoek wordt gekozen. Op basis van het vooronderzoek en overleg met de opdrachtgever is er een verdere afbakening tot stand gekomen.
Op deze basis zijn deelvragen geformuleerd teneinde het beoogde doel, het komen tot verbetervoorstellen gericht op efficiëntie en effectiviteit, zo concreet mogelijk te kunnen invullen. Het resultaat van dit onderzoek is een set van verbetervoorstellen gerelateerd aan de huidige situatie van de ondersteuning van het kraamzorgproces, als mede voor de stadia van veranderingen, die rond die ondersteuning in de komende periode zullen plaatsvinden.
1.8 Kanttekening
Thuiszorg West-Brabant is zoals gezegd een organisatie, die constant werkt aan haar kwaliteit. Het proces waarop dit onderzoek zich heeft gericht is momenteel aan een grote verandering, namelijk automatisering, onderhevig. Sommige waarnemingen kunnen op het moment van het schrijven van dit rapport, hierdoor inmiddels achter- haald (niet meer of minder relevant, al naar gelang het beschikbaar komen van andere, nieuwe ontsluitingsmogelijkheden voor informatie) zijn.
In de benadering is zo goed mogelijk ingespeeld op deze ontwikkelingen, teneinde de bruikbaarheid van dit rapport te optimaliseren. Gegeven de omvang en complexiteit van het in gang gezette veranderingstraject binnen Thuiszorg West-Brabant is de verwachting dat de getrokken conclusies en voorgestelde verbetervoorstellen in dit onderzoeksrapport nog gedurende enige tijd valide en dus bruikbaar zullen blijken te zijn.
2. Vooronderzoek
2.1 Inleiding
Dit hoofdstuk beschrijft het uitgevoerde vooronderzoek. Met dit vooronderzoek is het onderwerp van onderzoek, uitgaande van de vraagstelling, nader afgebakend. Tevens wordt in dit hoofdstuk het theoretische kader behandeld, dat bij het onderzoek is gebruikt als referentie en normenset. Daarbij wordt aandacht geschonken aan de be- grippen besturing, structurering, kwaliteit, efficiëntie, effectiviteit en informatievoor- ziening. Hieruit is een conceptueel model ontleend voor de bereikbaarheidsdienst, op basis waarvan afhankelijkheden zijn bepaald. Aan de hand van het model worden bepaalde aspecten geanalyseerd. Vervolgens kunnen aan de hand hiervan maatregelen ter verbetering aangedragen worden.
2.2 De organisatie
Thuiszorg West-Brabant is een hiërarchische organisatie. Dit houdt in dat een leiding- gevende een compleet overzicht moet hebben van hetgeen zich binnen haar verant- woordelijkheidsgebied afspeelt. Daarbij spelen feedback en controle een belangrijke rol. Door de jaren heen zijn er veel informele bezigheden bij de avond-/nachtdienst en de weekenddienst ontstaan. Er is naast de formele organisatie een informele organi- satie tot stand gekomen. Wat de aansturing moeilijk maakt. Daarom is men binnen Thuiszorg West-Brabant sterk bezig werkmethode en processen te standaardiseren. Dit schept duidelijkheid. Zeker omdat veel medewerkers parttime werken of niet tot nauwelijks op het hoofdkantoor zijn en toch met dezelfde informatie verder moeten werken. Men spreekt hier van een machine bureaucratie waar het zwaartepunt ligt op o.a. de planningsafdelingen (belast met standaardisatie)1. Voor elke mogelijke gebeur- tenis is de juiste handeling voorgeschreven. De voorspelbaarheid is hoog: vandaar dat standaardisatie realiseerbaar is. De complexiteit is bovendien redelijk laag. Het geheel is namelijk in beheersbare stukken op te splitsen.
De avond-/nachtdienst en de weekenddienst vormen het besturend orgaan van het feitelijke proces: het leveren van zorg buiten kantooruren. Op dit moment zijn er
1 H. Mintzberg , 1979
binnen de avond-/nachtdienst en de weekenddienst veel verschillende werkwijzen.
Daarnaast zijn in de huidige situatie bevoegdheden en verantwoordelijkheden moeilijk te achterhalen. Dit is lastig voor de avond-/nachtdienst en de weekenddienst, want die krijgen in principe nu alle verantwoordelijkheid naar zich toe geschoven terwijl dit soms niet tot hun taak/bevoegdheid hoort. Vandaar dat Thuiszorg West-Brabant dit wil terugbrengen tot een eenduidig proces.
2.3 Onderwerp van onderzoek
In het kader van de veranderingen die gaande zijn bij Thuiszorg West-Brabant op het gebied van automatisering en de algehele verbetering van de informatievoorziening, is gevraagd na te gaan of de informatieoverdracht, tussen de binnen- en buitendienst verbeterd kan worden. Deze informatieoverdracht is vormgegeven met behulp van kisten.
Het gaat hier om een besturingsvraagstuk. In de systeemtheorie zijn voorwaarden aangegeven waaraan moet worden voldaan om effectieve besturing mogelijk te maken. Men noemt dit de voorwaarden voor effectieve besturing (V.E.B.)2. Deze vijf voorwaarden zijn:
1. Doelstelling
2. Een model van het bestuurde systeem
3. Informatie omtrent omgeving en toestand van het systeem 4. Voldoende stuurmaatregelen
5. Capaciteit van informatieverwerking
Er kan gesteld worden dat er sprake is van doel onzekerheid. Het is niet helemaal duidelijk voor welke aspecten de bereikbaarheidsdienst precies verantwoordelijk is.
Dus welke diensten de bereikbaarheidsdienst moet aansturen. Daarnaast valt er te voorspellen welke maatregel welk effect zal hebben en er een model is van het bestuurde systeem (het zorgproces). Als bijvoorbeeld een cliënt belt voor een kraam- verzorgster zal de bereikbaarheidsdienst bepaalde maatregelen kunnen nemen, die uiteindelijk er voor zorgen dat er een kraamverzorgster naar de cliënt gaat. Voor elke toestand, die zich voordoet zijn er in principe genoeg stuurmaatregelen. We gaan er gemakshalve vanuit, dat er genoeg kraamverzorgsters en verpleegkundigen zijn, die
2 Prof.dr.ir.A.C.J. de Leeuw, 1997
ingezet kunnen worden. Aan voorwaarde drie kan in zoverre voldaan worden: er is inderdaad informatie omtrent de omgeving. Deze informatie is alleen niet altijd beschikbaar. Dit heeft alles te maken met voorwaarde vier. Deze houdt in dat de binnenkomende informatie met behulp van het model en rekening houdend met de doelstelling omgezet kan worden in een effectieve maatregel. Informatie speelt bij de eerste vier voorwaarde voor effectieve besturing een belangrijke rol, namelijk ten behoeve van:
• de evaluatie van de mate van doelbereiking;
• het up-to-date houden van het besturingsmodel;
• de voorspelling van toekomstige systeemgedrag;
• de keuze van een geschikt stuursignaal;
• de communicatie van dit signaal naar de uitvoering.
De informatieverwerking (voorwaarde vijf) kan vergroot worden door:
• Meer capaciteit in te zetten (vergroten van aantal en capaciteit van individuele elementen);
• Geen eigen ruis te produceren;
• Een goed toegesneden informatievoorziening te hebben;
• De organisatie optimaal te maken.
Besturing en structurering van de informatievoorziening zullen dus een gunstig effect hebben. Deze besturing en structurering dient ook in de informatieoverdracht aange- bracht te worden om te zorgen dat de benodigde informatie aanwezig is. Dit alles zal tevens het langlopende traject van de algehele herziening van de informatie- voorziening van Thuiszorg West-Brabant kunnen ondersteunen. Vandaar dat voor dit onderzoek vanuit de ‘informatie’, als invalshoek, is gekeken naar de bereikbaarheids- dienst. Doel daarbij is het waarborgen van de kwaliteit van de informatieoverdracht.
Datgene wat men op dit moment beoogt te bereiken door middel van de kisten moet tevens passen binnen het werken met een nieuw informatiesysteem van Thuiszorg West-Brabant.
2.4 Besturing
De kwaliteit van de output, die wordt gevormd door de bereikbaarheidsdienst, hangt af van de kwaliteit van de input. Er is hier sprake van een eenzijdige relatie. Er zal eerst
een check worden gedaan op de volledigheid: Wordt de output (uitgaande pijlen) inderdaad verklaard door de input (ingaande pijlen)?
In figuur 2.1 is de output en input schematisch weergegeven voor de bereikbaar- heidsdienst. Dit schema geeft de situatie weer die uitsluitdend geldt buiten kantoor uren om. Een cliënt of medewerker krijgt dan namelijk de bereikbaarheidsdienst aan de telefoon i.p.v. de receptie of een medewerker binnen het hoofdkantoor in Roosen- daal. De telefoon vormt de ‘trigger’, die vraagt om output. Antwoord of actie, afhankelijk van de vraag, volgt op basis van de aanwezige informatie, technische hulpmiddelen en voorraad (input van de verschillende diensten). Het interpreteren van de medewerkers is daarbij van belang bij het gebruik van de input om vervolgens te komen tot een output.
Figuur 2.1: Besturing bereikbaarheidsdienst
De feedback is vervolgens een terugkoppeling van de bereikbaarheidsdienst naar de leveranciers van de input. Op die manier kan de input aangepast worden op de behoefte van de bereikbaarheidsdienst. Daarnaast weten de verschillende diensten op die manier wat er speelt en kunnen ze hier op inspringen. De input wordt dus gevormd door de informatie, technische hulpmiddelen, voorraad, feedback en de trigger. De kwaliteit van deze input is bepalend voor de kwaliteit van de output. De kwaliteit van de trigger valt buiten de invloedssfeer van de bereikbaarheidsdienst. De kwaliteit van de overige input valt wel te beïnvloeden.
Wanneer gekeken wordt naar de processen Kraamzorg, STAT en V&V dan speelt de zogenaamde voorgeschiedenis een rol. Denk hierbij aan de inzet van medewerkers of informatie over geboortes. Dit alles wordt verwerkt in de huidige informatie
Bereikbaarheidsdienst
Output:
Antwoord/advies cliënten, bellen personeel (voor opdracht of mededeling)
Telefoon (cliënt, personeel of persoon die geen officiële Thuiszorg West-Brabant cliënt is)
Input:
Informatie, technische hulpmiddelen en voorraad van de verschillende bedrijfsonderdelen
Feedback
vastlegging. We spreken hier over een ‘geheugen’ van de bereikbaarheidsdienst. We hebben namelijk te maken met een ‘toestand’ waarin het systeem zich bevindt. De output wordt bepaald door zowel de toestand als de input. De oude toestand + de input levert de nieuwe toestand op. De manier van verwerken is van belang bij de kwaliteit van de input.
2.5 Bestuurbaarheid
De Leeuw (1997) onderscheidt bestuurbaarheid van het te besturen proces en bestuurbaarheid (besturingsvermogen) van het besturende proces. In het eerste geval gaat het om de vraag of een systeem überhaupt bestuurd kan worden en hoe moeilijk dat eventueel is. In het tweede geval gaat het om de vraag of de besturing zo is ingericht dat zij haar rol kan vervullen. Anders gezegd, kan de besturing de oplossing van het besturingsvraagstuk daadwerkelijk aansturen?
De bestuurbaarheid van een proces hangt af van de ingewikkeldheid of complexiteit van het proces, van de doelstelling die wordt nagestreefd en van de omgevings- omstandigheden. Complexiteit bestaat uit de volgende componenten:
1. Opsplitsbaarheid
Het is de bedoeling het proces op te splitsen in delen, die relatief onafhankelijk van elkaar bestuurd kunnen worden. Hierdoor wordt de complexiteit gereduceerd. Naar- mate de opgesplitste delen meer van elkaar afhankelijk zijn, is er grotere behoefte aan coördinatie tussen de opgesplitste delen. Bij de bereikbaarheidsdienst kan het geheel in overzichtelijke delen opgesplitst worden. De splitsing die gemaakt kan worden is de volgende: STAT, Kraamzorg, JGZ, V&V, TWFB (rolstoelcentrale) en bijvoorbeeld algemeen (voor calamiteiten gebouw, bereikbaarheid divisiemanager, enz). Ook dit zijn de gebieden, die zijn gaan behoren tot de taken van de bereikbaarheidsdienst. Zo kunnen de delen onafhankelijk van elkaar behandeld worden. Wel moet uiteindelijk alles op elkaar aansluiten, zodat een samenhangend en gestructureerd geheel ontstaat, namelijk de bereikbaarheiddienst.
2. Voorspelbaarheid
Het is vrij voorspelbaar wat er kan gebeuren tijdens een dienst van de bereikbaar- heidsdienst. De informatiestromen, die binnen komen van de verschillende diensten, moeten hierop aansluiten en kunnen dus redelijk standaard zijn. Hier kan een
besturing voor opgesteld worden. Er moet wel rekening gehouden worden met een bepaalde flexibiliteit in het proces mocht bijvoorbeeld de input tekort schieten. De werking van de bereikbaarheidsdienst is namelijk afhankelijk van meerdere factoren.
Om hierop te anticiperen zouden maatregelen genomen moeten worden.
2.6 Structurering
Bij structurering gaat het vooral om de inrichting. Om een optimale samenstelling en structuur te vinden voor een orgaan met een bestuurlijke taak. Hier moeten afspraken over gemaakt worden, die vervolgens vastgelegd worden. Deze afspraken kunnen verdeeld worden in twee categorieën, namelijk:
1. Welke organisatiestructuur (organisatiestructuren) moet (moeten) er in het leven worden geroepen/gehanteerd worden? Er kan bijvoorbeeld een organogram gemaakt worden waarin duidelijk wordt wat de structuur is. Hiermee wordt de onzekerheid en complexiteit ondervangen. De plaatsing van de bereikbaarheids- dienst wordt op deze manier vastgelegd.
2. Wie zijn er bij de bereikbaarheidsdienst betrokken en volgens welke procedures verloopt de samenwerking? Wie beslist en op welke wijze mogen ze waarover beslissen? Wie zijn de medewerkers en wat zijn hun taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden? Door bevoegdheden en verantwoordelijkheden vast te leggen kan hierop teruggevallen worden. Ook wordt duidelijk wie wat moet doen.
Dit zal de medewerkers van de bereikbaarheidsdienst houvast geven bij het uitvoeren van hun taken.
2.7 Kwaliteit, efficiëntie en effectiviteit
Er bestaan verschillende definities van het begrip kwaliteit. Eén er van is: De mate waarin een geheel van eigenschappen en kenmerken voldoet aan eisen (NEN EN ISO 9000 uitgegeven december 2000). Een andere is: dat het een kenmerk van het resultaat van een proces is3. Het gaat dus om een resultaat en in hoeverre deze aan de gestelde eisen voldoet. Wanneer we het in dit onderzoek over de kwaliteit hebben wordt hier de kwaliteit van het besluitvormingsproces bedoeld. Dit besluitvormingsproces is verant- woordelijk voor de mate van kwaliteit van het besluit dat dan tot stand komt.
3 ‘Management en Informatie’, J. Bots e.a., 1999.
Garvin (1988) onderscheidt vijf verschillende invalshoeken.
1. Kwaliteit is de levering van foutvrije producten of diensten volgens opgegeven specificaties (specificaties staan niet ter discussie).
2. Kwaliteit wordt bepaald door het voldoen aan een set objectieve, meetbare criteria.
3. Kwaliteit is ‘customer satisfaction’ of ‘fitness for use’ (Juran en Gryna, 1993).
Customer satisfaction of klanttevredenheid betreft de tevredenheid van zowel externe als interne klanten. In dit kwaliteitsbegrip staat de afnemer centraal; deze bepaalt of een levering ‘van goede kwaliteit’ is. Kwaliteit is hier dus een subjectief begrip.
4. Kwaliteit is niet een absoluut begrip, maar moet worden afgezet tegen de kosten en de moeite, die het met zich meebrengt om een bepaald kwaliteitsniveau te reali- seren.
5. Kwaliteit is excelleren: ‘Een Rolls Royce is kwaliteit’.
Zoals in het inleidende hoofdstuk al naar voren is gekomen is punt drie bij Thuiszorg West-Brabant van groot belang gezien het streven naar vergroting van het markt- aandeel. Ook punt één speelt een rol. Wanneer er zorg wordt geleverd moet dit foutvrij geleverd worden. De mensen moeten geholpen worden.
Effectiviteit staat voor ‘Doen we de goede dingen?’ en efficiëntie staat voor ‘Doen we de dingen goed?’ (In ’t Veld, 1998). Iets kan dus efficiënt en effectief zijn om zo te komen tot een bepaalde mate van kwaliteit.
2.8 Informatievoorziening
De kwaliteit van de beslissingen, genomen door medewerkers van de avond-/nacht- dienst en de weekenddienst, is o.a. afhankelijk van de kwaliteit van de informatie, technische hulpmiddelen en voorraad4. Deze items zijn te vinden in het ‘informatie- systeem’, die op dit moment wordt vorm gegeven door kisten. Een informatiesysteem moet bruikbaar, onderhoudbaar en overdraagbaar zijn5. Onder bruikbaarheid wordt verstaan dat het systeem betrouwbaar, efficiënt en gebruiksvriendelijk is. Wanneer gekeken wordt naar onderhoudbaarheid dan heeft dit betrekking op testbaarheid,
4 Beslissers handelen niet altijd rationeel, hiermee dient rekening gehouden te worden. Wel geldt des te beter de informatie, technische hulpmiddelen en voorraad des te groter de kans dat zo’n besluit beter zal zijn.
5 ‘Management en Informatie’, J. Bots e.a., 1999.
inzichtelijkheid en wijzigbaarheid. Dit richt zich vooral op de structuur. Tot slot houdt overdraagbaarheid in dat het volledig, applicatie en organisatie onafhankelijk is. Dit heeft te maken met de gevoeligheid van het systeem wanneer zich veranderingen voordoen.
Als de informatie niet goed is, werkt dit door in de rest van het besluitvormingsproces.
De input is belangrijk voor de te bereiken kwaliteit van het geheel (met name de output) en om de samenhang te waarborgen. Er zijn een aantal criteria/voorwaarden te noemen, die de kwaliteit van de input bepalen, namelijk: volledigheid, juistheid en tijdigheid6. Het betreft hier criteria voor de mate waarin de informatie een betrouwbare afspiegeling van de werkelijkheid vormt. Deze criteria/voorwaarden worden hieronder uitgewerkt.
1. Volledigheid
Volledigheid wil zeggen dat de informatie alle aspecten in zich moet hebben die voor het doel waarvoor de informatie wordt verstrekt, van belang zijn. Overtolligheid (redundantie) moet worden voorkomen. Dit kan de kern van het bericht versluieren (informatieoverlast).
2. Juistheid
Juistheid kan onderverdeeld worden in de deelaspecten relevantie, betrouwbaarheid en nauwkeurigheid. Met relevantie wordt bedoeld, dat de informatie zo goed mogelijk moet zijn afgestemd op het doel en de gebruiker waarvoor ze is bestemd. Omdat de gebruikers van een informatiesysteem van elkaar verschillen, is het bepalen van de noodzakelijke informatie vaak moeilijk. Betrouwbaarheid betekent dat de ontvanger van informatie erop moet kunnen vertrouwen dat de informatie correct is. Men kan dikwijls beter geen informatie ontvangen dan informatie die ten onrechte als betrouwbaar bestempeld wordt. Indien men zijn twijfels heeft over de betrouw- baarheid van de verstrekte informatie, zal men deze informatie niet gebruiken. De noodzakelijke nauwkeurigheid van informatie hangt af van het gebruiksdoel.
6 ‘Management en Informatie’, J. Bots e.a., 1999.
3. Tijdigheid
Tijdigheid brengt met zich mee dat de informatie op het juiste moment (niet te laat en niet te vroeg) aan de gebruiker verstrekt wordt om bepaalde handelingen te kunnen ondersteunen.
2.9 Conceptueel model
De hier bovenstaande theorie is gebruikt om tot een model te komen, die de situatie weergeeft van de bereikbaarheidsdienst. Dit conceptuele model is in figuur 2.2 weergegeven.
Figuur 2.2: Conceptueel model
Het model is zo opgebouwd dat verticaal het functioneren van het informatiesysteem en de te leveren informatie wordt weergegeven. In het informatiesysteem zijn de informatie, de technische hulpmiddelen en de voorraad aanwezig. Gebruik heeft te maken met menselijke aspecten, zoals interpretatie, kennis, enzovoort. Deze invals- hoek wordt in dit onderzoek niet behandeld maar is daarmee niet minder belangrijk,
Bereikbaarheidsdienst
Besluit/antwoord Hoge kwaliteit Telefoon
Informatie middelen
• Volledigheid
• Juistheid -relevantie -betrouwbaarheid -nauwkeurigheid
• Tijdigheid
Informatiesysteem Bereikbaarheidsdienstkist
• Bruikbaar
• Onderhoudbaar
• Overdraagbaar Input/ontwikkeling
informatiesysteem
Gebruikinformatie
Technische hulp- middelen
• Volledigheid
• Juistheid
• Tijdigheid
Gebruik technische hulpmiddelen
Voorraad
• Volledigheid
• Juistheid
• Tijdigheid
Gebruik voorraad
Feedback lijn Feedback
lijn
zoals in het model wordt weergegeven. Horizontaal stelt het proces van de besluitvorming van de avond-/nachtdienst en de weekenddienst voor. Daarnaast is tevens de feedback lijn weergegeven. Dit is de terugkoppeling van de medewerkers, die met de informatie, technische hulpmiddelen en voorraad werken naar de medewerkers, die voor de levering ervan verantwoordelijk zijn.
Uit het model blijkt dat de kwaliteit van een besluit of antwoord afhankelijk is van het besluitvormingsproces dat leidt tot het besluit. De informatievoorziening speelt daarbij een belangrijke rol. Door het besluitvormingsproces zo efficiënt en effectief mogelijk te maken, wordt de kwaliteit verhoogd. Aan de input (informatie, technische hulpmid- delen en voorraad) worden een aantal criteria/voorwaarden gesteld. Niet alleen de informatie maar ook de technische hulpmiddelen en de voorraad moeten volledig en juist zijn. Daarnaast moet het op tijd aanwezig zijn en soms, zoals bij de voorraad, houdbaarheidsdata in de gaten gehouden worden. Feedback maakt het mogelijk om de input bij te sturen indien niet aan de criteria/voorwaarden wordt voldaan. De informatie is terug te vinden in het informatiesysteem. Ook aan het informatiesysteem worden criteria/voorwaarden gesteld.
2.10 Samenvattend
In het vooronderzoek komt naar voren dat de informatievoorziening belangrijk is. Op basis van de informatievoorziening kan de bereikbaarheidsdienst haar taken vervullen.
Deze informatievoorziening moet zo ingericht zijn dat er een goed besluit gemaakt kan worden door de bereikbaarheidsdienst. Het informatiesysteem, de informatie en de informatieoverdracht maken deel uit van de informatievoorziening. Dit laatste heeft alles te maken met het leveren van de informatie. Bij de bereikbaarheidsdienst gaat het niet alleen om informatie maar ook om technische hulpmiddelen en voorraad. In het conceptueel model worden voorwaarden gegeven voor zowel het informatiesysteem als de informatie, de technische hulpmidden en de voorraad. Door onder andere de informatieoverdracht goed te regelen kunnen de informatie, technische hulpmiddelen en voorraad voldoen aan de gestelde voorwaarden. De kwaliteit wordt bepaald door de mate waarin aan de voorwaarden wordt voldaan. In de ‘ideale’ situatie wordt maximaal voldaan aan de voorwaarden. Om dit te kunnen realiseren dient er een besturing te zijn. De informatieoverdracht wordt dan formeel vastgelegd. Wanneer iets fout gaat kan men hierop terugvallen en kan er gecontroleerd worden waar iets fout is
gegaan. Om te kunnen besturen moet er een structuur aanwezig zijn. Op die manier kunnen taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden achterhaald worden.
Door middel van een analyse kan de huidige situatie in kaart gebracht worden.
Vervolgens kan gekeken worden in hoeverre deze situatie voldoet aan de voorwaarden zoals die zijn gesteld in het conceptueel model. De besturing moet zo zijn dat de
‘ideale’ situatie zo veel mogelijk wordt nagestreefd. Tevens dienen er maatregelen genomen te worden om het informatiesysteem te laten voldoen aan de voorwaarden.
3. Probleemstelling
3.1 Inleiding
Het onderzoek is begonnen met een impuls, namelijk: bepaal het belang en de ge- bruikswaarde van de kisten voor de avond-/nachtdienst en de weekenddienst van de kraamzorg. Op basis van het vooronderzoek is in dit hoofdstuk de doelstelling, vraag- stelling, deelvragen en een afbakening nader te geformuleerd. Hiermee is de aanpak aangeduid. De deelvragen zullen gebruikt worden om de vraagstelling te beantwoor- den, die uiteindelijk het doel zal dienen.
3.2 Probleemstelling
Doelstelling:
Komen tot een efficiënte en effectieve besturing van het proces kraamzorg door de buitendienst.
Vraagstelling:
In hoeverre kan de kwaliteit van de informatieoverdracht tussen de binnendienst en de buitendienst efficiënter en effectiever ingericht worden? Bij de verbetervoorstellen moet rekening gehouden worden met de verschillende stadia van automatisering bij Thuiszorg West-Brabant.
Deelvragen:
1. Wat is de functie van de kisten?
• Waarvoor worden deze kisten gebruikt? (Gebruikswaarde)
• Waarvoor zouden deze kisten gebruikt moeten worden? (Informatiebehoefte)
• Hoe worden de kisten up-to-date gehouden? (Volledigheid, Juistheid en Tijdigheid)
• Wat zit er in de kisten? (Informatiewaarde)
2. Wat is de huidige kwaliteit van de informatieoverdracht en voldoet deze?
• Wat is de gewenste kwaliteit?
• Voldoet de huidige kwaliteit?
3. Welke aanbevelingen kunnen gedaan worden om de gewenste kwaliteit te bereiken rekening houdend met ontwikkelingen binnen Thuiszorg West-Brabant?
Bij de beantwoording van deelvraag 1 wordt gebruik gemaakt van analyse.
Doormiddel van Protos wordt inzichtelijk gemaakt hoe de bereikbaarheidsdienst werkt. Daarbij ontstaat een beeld welke diensten de bereikbaarheidsdienst aanstuurt.
Per dienst wordt vervolgens gekeken hoe de informatie wordt overgedragen. Hiermee wordt de logistiek van kisten inzichtelijk. Dit wordt gedaan aan de hand van schema’s.
Tot slot vindt er een inventarisatie plaats van de inhoud van de kisten. De items worden gedetailleerd beschreven. Tevens wordt aangegeven wie verantwoordelijk is voor het leveren van de verschillende items.
De theorie die in het vooronderzoek aan bod is gekomen wordt gebruikt om een antwoord te geven op deelvraag 2. Om aan te geven in hoeverre de kwaliteit voldoet moet er een gewenste kwaliteit zijn. Dit wordt bepaald door zowel theorie als door de wensen van de medewerkers van Thuiszorg West-Brabant. Wanneer de gewenste kwaliteit/situatie tegen de bevindingen uit de analyse bij deelvraag 1 worden gehouden ontstaat een beeld van de ongelijkheden.
In het vooronderzoek zijn een aantal zaken als besturing en structurering aan bod gekomen. Met behulp hiervan worden aanbevelingen geformuleerd om te kunnen komen tot de gewenste situatie. Hiermee wordt deelvraag 3 behandeld.
3.3 Afbakening
Aangezien het onderzoek over de informatieoverdracht tussen de buitendienst en de binnendienst gaat, wordt in het rapport ‘bereikbaarheidsdienst’ als synoniem gebruikt boor de buitendienst. De taken van de binnendienst van Thuiszorg West-Brabant worden niet expliciet in dit onderzoek meegenomen. Daarnaast is gebruik gemaakt van de term analyse i.p.v. diagnose. Dit woord heeft namelijk in de zorg een heel andere betekenis. VVR en VVM waren aan het begin van dit onderzoek twee afzonderlijke afdelingen. Beide richten zich op V&V (huishoudelijke verzorging en verpleging en verzorging). De opsplitsing is vanuit geografisch oogpunt (deels historisch bepaald) ontstaan. Gebleken is, dat voor hetzelfde proces verschillende werkwijzen bestaan. Inmiddels is Thuiszorg West-Brabant bezig deze twee afdelingen tot één geheel (V&V) om te vormen. Vandaar dat in dit onderzoek wordt gesproken
over V&V. Indien relevant worden verschillen tussen VVR en VVM apart besproken.
Afkortingen die gebruikt worden in het rapport worden in een bijlage toegelicht. Een beschouwing van de organisatie Thuiszorg West-Brabant is in een bijlage opgenomen.
Ook het organogram van Thuiszorg West-Brabant is in een bijlage te vinden. Deze informatie wordt bekend verondersteld bij Thuiszorg West-Brabant. Voor lezers, onbekend met Thuiszorg West-Brabant, wordt aanbevolen deze bijlage te lezen vóór hoofdstuk 5.
Er is in dit onderzoek gekeken naar de diensten, die door de jaren heen, taken bij de bereikbaarheidsdienst hebben neergelegd. Dit houdt in dat deze onderdelen 24 uur per dag en 7 dagen per week bereikbaar dienen te zijn. Dit geldt voor: STAT, V&V (met verpleging en verzorging), OKZ (met de afdelingen Kraamzorg en JGZ) en TWFB.
Over het onderdeel maaltijdvoorziening is op dit moment nog geen uitsluitsel of dit ook op deze wijze bereikbaar zou moeten zijn. Thuiszorg West-Brabant is druk bezig deze dienst opnieuw op te zetten. Voor dit onderzoek is dit niet meegenomen. De afdelingen ICT, FEAD en PZ, leveren informatie en technische hulpmiddelen aan de bereikbaarheidsdienst. Hun processen zijn ook buiten het onderzoek gebleven.
Naar de afdeling OKZ is gedetailleerd (op een laag aggregatieniveau7) gekeken naar de kraamplanning. Planning is namelijk een belangrijke taak van de bereikbaarheids- dienst. De andere bedrijfsonderdelen worden beschouwd als zogenaamde black boxes.
De interne aspecten van die bedrijfsonderdelen, zijn niet van belang voor dit onder- zoek. Deze deelsystemen zijn uiteraard wel besproken, maar slechts in termen van input of output (dus minder gedetailleerd). Deze afbakening wil niet zeggen dat het minder belangrijk is. Wanneer de bedrijfsonderdelen allemaal volgens dezelfde princi- pes en protocollen zouden werken, is dit makkelijker qua informatieoverdracht en werkwijze tussen de black boxes en de bereikbaarheidsdienst. Een dergelijke structu- rering zal verbetering voor de input van de bereikbaarheidsdienst en dus van de output betekenen. Op dit moment wordt hieraan gewerkt door de organisatie zelf en blijft daarom buiten dit onderzoek.
Het onderzoek betreft een aspect-systeem. De hele objectverzameling wordt be- schouwd maar er wordt slechts een gedeelte van de relaties geanalyseerd (op basis van
7 Het aggregatieniveau geeft de mate van detail weer waarop wordt gekeken.
relevantie). Dit zijn de relaties die te maken hebben met de bereikbaarheidsdienst. Er zijn nog meerdere relaties te benoemen binnen de objectverzameling. Te denken valt aan o.a. het onderlinge contact tussen de diensten. Deze vallen echter buiten het onderzoek. In het onderzoek wordt tevens aandacht geschonken aan de lange termijn.
Er wordt gekeken hoe de informatieoverdracht vorm gegeven kan worden, rekening houdend met de toekomst plannen van Thuiszorg West-Brabant. Dit noemt men een fase-systeem.
In figuur 3.1 is de situatie van de bereikbaarheidsdienst weergegeven. Er is sprake van een open systeem, dit betekent dat de omgeving niet leeg is (E ≠ ø). De cliënten liggen buiten het systeem (systeemgrens) en vormen het object in de omgeving. De pijlen stellen de huidige informatiestromen voor, die van en naar de bereikbaar- heidsdienst gaan. De pijl vanuit de cliënten symboliseert de ‘trigger’, die het geheel in werking zet. Op een vraag van een cliënt moet de bereikbaarheidsdienst antwoord geven of actie ondernemen. Dit wordt weergegeven als een uitgaande pijl naar de cliënten, het zorgproces en de stafafdelingen toe.
Figuur 3.1: De bereikbaarheidsdienst
Wat voor output wordt geleverd is afhankelijk van de vraag. Gaat de pijl naar het zorgproces dan levert die vervolgens zorg aan de cliënten. Dit wordt aangegeven door de pijl tussen het zorgproces en de cliënten. De pijlen met de gestippelde lijnen stellen de informatie levering voor aan de bereikbaarheidsdienst op basis waarvan ze een
Thuiszorg West-Brabant
Bereikbaarheidsdienst
Zorgproces
Cliënten
Staf- afdelingen
besluit kunnen maken. In het zorgproces zitten de verschillende diensten, die binnen Thuiszorg West-Brabant 24 uur per dag en 7 dagen per week bereikbaar zijn. Deze pijl, van zorgproces naar bereikbaarheidsdienst, geeft de telefoontjes aan van uitvoerende medewerkers, die hun bereikbaarheid aangeven en zich, indien nodig, ziek of beter melden.
Primair is gekeken naar de kraamplanning. Andere onderdelen zijn meegenomen voor zover relevant. De aanbevelingen uit het onderzoeksrapport kunnen derhalve gebruikt worden om andere aspecten van de bereikbaarheidsdienst te evalueren. Een verdere afbakening van de taken van de bereikbaarheidsdienst naar het kraamzorgproces, met betrekking tot de bereikbaarheidsdienst, is gezien de verwevenheid van het geheel verder niet zinvol.
3.4 Voorwaarden Procesrandvoorwaarden
Voor dit onderzoek kon ik terecht bij Thuiszorg West-Brabant in Roosendaal. Mijn aanspreekpunt daar is de divisiemanager van de afdeling OKZ, Adri de Vrij. Binnen het kader van het onderzoek mocht naar eigen inzicht afspraken gemaakt worden met medewerkers uit de gehele organisatie. Ook via de mail kon contact gehouden worden.
In Rotterdam heb ik elke vrijdag afstemming gehad met mijn begeleider van TBM AudIT, tevens opdrachtgever. Daar bespraken wij de voortgang en de relatie tussen de vraagstelling en de onderzoeksresultaten. De totale doorlooptijd van deze opdracht besloeg in principe 6 maanden. Mijn streven is dit onderzoek voor eind mei af te ronden met een presentatie bij Thuiszorg West-Brabant.
Productrandvoorwaarden
Aanbevelingen als resultaat van dit onderzoek moeten bruikbaar zijn voor en aansluiten bij de toekomstige veranderingen binnen Thuiszorg West-Brabant.
Afstemming vind ten alle tijde plaats met TBM AudIT.
3.5 Werkwijze
De kisten zijn in de loop der tijd, en zeker ook geleidelijk aan, meerdere doelen gaan dienen in het kader van de bereikbaarheid van de thuiszorgorganisatie. Om de verkregen beeldvorming over de toepassing van de kisten (“Wat is de gebruiks- waarde?”) voor Thuiszorg West-Brabant te completeren en goed te kunnen beoor-
