Wie is DE Klant van RTD Noordoost

Wie is DE Klant van RTD Noordoost

Richting winstvergroting RTD Noordoost

Student: R.A. van der Werf

Periode: 3 februari 2003 t/m 1 augustus 2003 Docentbegeleiders: T. Broekhuizen

M. Boon

Bedrijfsbegeleider: E.J. Frieman

In opdracht van: Röntgen Technische Dienst BV RTD rayon Noordoost

Schippersstraat 35 9641 HV Veendam

Voor: Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde

Landleven 5

9747 AV Groningen

Voorwoord

Terugkijkende op mijn stageperiode bij de RTD, is er sinds de aanvang heel wat veranderd. In december 2002 was de RTD voor mij nog een onbekende. Sindsdien heb ik een redelijk goede indruk wat de RTD is en hoe haar omgeving eruit ziet. Gesprekken met de medewerkers van de vestiging in Veendam (zowel management als uitvoerenden) hebben mij interessante informatie opgeleverd en inzicht gegeven in de bedrijfsprocessen. Een aantal besprekingen met medewerkers van het hoofdkantoor in Rotterdam hielp mij daarenboven een totaalvisie te verwerven. Ten slotte gaven de vele gesprekken met de klanten van de RTD uit de Noordelijke regio mij een goede indruk hoe zij over de RTD dachten wat betreft de dienstverlening en toegevoegde waarde.

Ook heb ik in het kader van mijn afstudeeropdracht voor de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit van Groningen getracht om theoretische invalshoeken te combineren met de praktijk. Het genoemde veldonderzoek is de basis van mijn scriptie, welke als input voor mijn eindgesprek met de RTD zal dienen.

Dit verslag had niet gemaakt kunnen worden zonder de hulp van mijn directe begeleider Evert Frieman, die mij elke keer weer met raad en daad terzijde stond. Natuurlijk wil ik ook de planner (Henk Engelkes), de regiomanager (Jan Seijgers) en alle andere medewerkers in Veendam bedanken voor hun bijdrage. Ook de personen die ik in Rotterdam gesproken heb, Arthur van der Zwan, Peter Wind en Carolijn Hulskes hebben me enorm geholpen bij het tot stand komen van dit product.

Groningen, augustus 2003

Inhoudsopgave

Voorwoord 2

Samenvatting 5

Hoofdstuk 1 – Inleiding 7

1.1 Beschrijving van de organisatie 7

1.2 Achtergrond van de opdracht 9

1.3 Probleemstelling 10

1.3.1 Doelstelling 10

1.3.2 Vraagstelling 11

1.3.3 Deelvragen 11

Hoofdstuk 2 Interne analyse 13

2.1 Inleiding 13

2.2 Vorige en huidige strategie 13 2.3 Mogelijkheden en beperkingen van de organisatie 14 2.4 Financiële mogelijkheden en beperkingen 15

2.5 Sterkten en zwakten 16

2.6 Conclusie interne structuur 16

Hoofdstuk 3 Concurrentenanalyse 17

3.1 Inleiding 17

3.2 Concurrentie 17

3.3 SGS 17

3.4 MME 17

3.5 Stork FDO 18

3.6 HKC 18

3.7 Vetco 18

3.8 Conclusie concurrentenanalyse 19

Hoofdstuk 4 Marktgerichtheid in dienstverlenende organisaties 21

4.1 Inleiding 21

4.2 Een marktgerichte strategie 21

4.3 Dienstverlenende organisaties 24

Hoofdstuk 5 Klantgerichtheid 28

5.1 Inleiding 28

5.2 Klantgerichtheid 28

5.3 Klantenverwachtingen 33

Hoofdstuk 6 Resultaten enquête 37

6.1 Inleiding 37 6.2 Onderzoeksopzet 37 6.2.1 Randvoorwaarden 37 6.2.2 Onderzoeksdoelen, onderzoeksmethode en steekproef 37 6.2.3 Datacollectie 38 6.3 Methodologie enquête 38 6.3.1 Keuze voor enquête 38 6.3.2 Ontwerp enquête 39 6.3.3 Verwerking resultaten enquête 39 6.3.4 Response rate 39 6.3.5 Validiteit en betrouwbaarheid 39 6.4 Resultaten enquête klanten van RTD NO 40 6.4.1 Verschillen tussen de klantengroepen 40 6.4.2 Significante verschillen 43 6.4.3 Resultaten kwalitatief onderzoek 43 6.5 Resultaten concurrentenonderzoek 44

Literatuurlijst

Samenvatting

De Röntgen Technische Dienst BV (RTD) heeft jarenlang een monopolypositie in de markt voor niet-destructief onderzoek gehad. In de jaren tachtig kwam er sterke concurrentie op van bedrijven, die trachtten marktaandeel af te snoepen van de RTD door een stuk onder de prijs van de RTD te zitten. Hierdoor kreeg de RTD het moeilijk en is haar winstgevendheid ernstig gedaald. De moedermaatschappij (Lloyds) van de RTD heeft getracht om de situatie bij de RTD rooskleuriger te maken om haar aantrekkelijk te maken voor overname. In december 2002 werd de RTD overgenomen door ABN AMRO participaties. Dit bedrijf wil (uiteraard) dat de RTD winstgevender wordt, waardoor een veranderingstraject op gang is gezet. De RTD werkte altijd productgericht en een meer marktgericht beleid is beoogd. Bovendien heeft de RTD geen heldere strategische visie gehad en is eigenlijk van oudsher een relatief hoge prijs met een goede kwaliteit de onbewust gevolgde strategie van de RTD geweest. Binnen dit onderzoek is bekeken in hoeverre deze strategie een juiste is (geweest) en bovendien is onderzocht of er een goede marktsegmentatie mogelijk is. De uiteindelijke doelstelling is om de winst van de RTD in het rayon Noordoost te vergroten.

In dit rapport is getracht op basis van het achterhalen van de drijvende krachten achter customer equity (bestaande uit retention equity, value equity en brand equity de input te verkrijgen voor de bepaling van de (toekomstige) strategie. Er is onderzocht welke waarde de RTD levert aan haar klanten in vergelijking met de concurrentie. Wanneer blijkt dat de RTD beter moet scoren op een bepaald punt, kan gerichter actie worden ondernomen om dit te verbeteren en zodoende meer waarde te creëren voor haar klanten.

De keuzen van elke klant worden vaak beïnvloed door percepties van waarde die vooral rationeel worden gevormd door percepties van kwaliteit, prijs en gemak. Deze percepties zijn meestal relatief cognitief, objectief en rationeel. De customer equity verkregen uit waardepercepties van klanten wordt de “value equity” van de onderneming genoemd. Klanten kunnen ook percepties hebben van een merk (organisatienaam) die niet verklaard kunnen worden door objectieve ondernemingsattributen (“irrationeel”). In het geval van de RTD is hierbij het imago van belang. Bij “Brand equity” gaat het om de reclame en marketingcommunicatie.

Een deel van de ondernemingstransacties is afkomstig van klanten die voor hun meest recente aankoop de onderneming hebben gekozen en deze keer opnieuw de onderneming kiezen; een deel van de ondernemingstransacties komt van klanten die de onderneming de laatste keer niet hebben gekozen of nieuw zijn op de markt. Bij bestaande klanten kunnen retentieprogramma’s en relatieopbouwende activiteiten de kans vergroten dat de klant de onderneming zal blijven kiezen. De customer equity die wordt verkregen uit retentieprogramma’s en relatieopbouw, wordt de “retention equity” van de onderneming genoemd.

Om deze drijvende krachten te achterhalen is marktonderzoek verricht door middel van persoonlijke en telefonische interviews met verschillende klanten. Hiernaast zijn ook interne aspecten (de vorige en huidige strategie en de mogelijkheden en beperkingen van de organisatie) van de RTD van belang en uiteraard benchmarking. Het is namelijk niet alleen van belang hoe de RTD er zelf voor staat, maar ook een vergelijking met het aanbod van de concurrentie is belangrijk: hoe scoort de RTD in vergelijking met de concurrentie op verschillende gebieden.

Er is vooraf een segmentatie gemaakt van verschillende klantengroepen. Dit zijn de zogenaamde platina, gouden, ijzeren en loden klanten (voor definities zie blz. 33 e.v.). Deze indeling is gemaakt op aantrekkelijkheid voor het bedrijf. Ook zijn voormalige klanten

persoonlijk geïnterviewd en 25 kleinere klanten zijn telefonisch vragen gesteld. Het totale onderzoek betrof 6 maanden, waarvan de interviews binnen een maand zijn afgenomen.

De respons is over het algemeen zeer goed te noemen en ook de invulling van allerlei elementen binnen het onderzoek is zeer positief. In de bijlage is de vragenlijst opgenomen. Na grondige analyse is er een aantal belangrijke conclusies getrokken. Het een en ander zal hieronder worden toegelicht:

Binnen de “platina groepen” is relatiebeheer de key succes factor. Binnen deze groep is een focus op “retention equity” aldus van groot belang. Bij de “gouden groep” is een combinatie van de drie onderdelen van “customer equity” (retention, value en brand equity) van belang.

Met name een goede relatie en goede service is belangrijk voor deze groep.

Binnen de “ijzeren groep” is “value equity” het belangrijkste. Een relatie opbouwen met deze groep is niet noodzakelijk en de naamsbekendheid is alleen van belang in de zin dat ze de RTD moeten kennen. De “loden groep” is een groep waarvan de bediening veel inspanning kost, terwijl de groep vervolgens vaak nog ontevreden met de prijs is ook, waarbij er al onder de kostprijs wordt gewerkt. Deze afnemersgroep kan bedrijfseconomisch gezien beter afgestoten worden. Voorts blijkt ten aanzien van de voormalige klanten dat ze om diverse redenen thans geen klant meer zijn. Desalniettemin hebben deze klanten veelal niet eens een slechte gevoel aan de RTD overgehouden, maar zijn ze om een specifieke reden weggegaan.

De RTD maakt dus geen structurele fouten, maar zullen ze moeten trachten om actiever deze fouten te achterhalen, zodat een opeenstapeling niet zal leiden tot het weggaan van een klant.

Hoofdstuk 1: Inleiding

1.1 Beschrijving van de organisatie

De Röntgen Technische Dienst bv (RTD) werd opgericht in 1937, gespecialiseerd in niet- destructief onderzoek (NDO) en inspectie. RTD levert haar diensten enkel aan bedrijven. De kernactiviteit van de RTD is het niet-destructief onderzoek. De resultaten hiervan worden aan de klant voorgelegd in een rapport. De opdrachtgevers van de RTD zijn met name te vinden in de branche waar RTD in het productieproces is opgenomen en waar NDO verplicht wordt door de wet.

Haar missie is om kwaliteit, veiligheid en betrouwbaarheid te dienen, zodat de klant verantwoorde beslissingen kan nemen. RTD stelt hoge kwaliteitseisen aan haar diensten. De RTD heeft dit bewerkstelligd doordat zij is gecertificeerd volgens ISO 9001, 9002, EN 45004 en ISO/IEC guide 39.

In 1937 kreeg men in Rotterdam te maken met industriële radiografie. De Overschiese scheepsbouwkundige Lambertus van Ouwerkerk ervoer in zijn werk bij scheepswerf Piet Smit dat scheepsrompen in toenemende mate gelast in plaats van geklonken werden. Van Ouwerkerk kwam erachter dat in Duitsland en de Verenigde Staten een systeem was geïntroduceerd dat met behulp van röntgenstralen door lassen heen kon kijken. Van Ouwerkerk verwierf zich deze kennis en vond twee ondernemers bereid met hem een bedrijf op te richten en ook in Nederland aan de slag te gaan met röntgenstralen. Op 9 november 1937 richtten de heer Van Beuningen uit Rotterdam (museum Booymans en van Beuningen), de heer Philips uit Eindhoven (Philips N.V.) en de heer Van Ouwerkerk het bedrijf op.

Röntgen Technische Dienst bv was een feit. Haar eerste onderkomen had RTD in een boerderij in Rotterdam. Nog voor de Tweede Wereldoorlog opende RTD een vestiging in Hengelo.

Behalve op de scheepswerven vond RTD het meeste werk in Pernis waar net na de oorlog de bouw van de eerste raffinaderijen begon. Een raffinaderij zit vol met leidingen. Om zekerheid te hebben dat alle lasverbindingen goed en betrouwbaar waren, werd RTD erbij gehaald.

Heden ten dage is RTD niet meer weg te denken bij de bouw en het onderhoud van raffinaderijen in het Europoort- en Botlekgebied.

Toen in de jaren zestig bij de Groningse plaats Slochteren gas werd gevonden, betekende dit voor RTD veel werk. Het besluit om heel Nederland van gas te gaan voorzien betekende dat duizenden kilometers gasleiding kriskras door Nederland moest worden aangelegd. RTD controleerde alle lassen en ook andere delen van het splinternieuwe gasnet.

In de jaren 70 en 80 verkochten de heren van Beuningen en Philips hun aandelen en werd de RTD onderdeel van Lloyds Register Group en tot december 2002 was zij eigendom van deze grote Britse onderneming. Hierna is RTD in zijn geheel overgenomen door ABN-Amro Participaties.

RTD verschaft gespecialiseerde inspectiediensten voor allerlei bedrijven en instanties, zoals fabrikanten, overheden, etc.

De diensten van de RTD worden gebruikt in verschillende sectoren:

• installaties voor stroomgeneratoren;

• olie-, gas-, en petrochemische fabrieken;

• staalconstructies voor gebouwen, bruggen, sluizen en kranen;

• pijplijnen en opslagtanks;

• offshore productieplatforms;

• luchtvaart en ruimtevaart industrieën.

De NDO en engineering inspectie diensten verschaft de klant waardevolle informatie die haar in staat stelt efficiënte besluiten betreffende het gebruik van materialen, componenten en fabrieksfaciliteiten te maken. RTD adviseert fabrikanten gedurende de ontwerpfase voor de meest effectieve testmethodes teneinde tijd en kosten te besparen.

Niet destructieve technieken zijn inspectie en meettechnieken die het onderdeel, installatie of systeem dat gemeten of geïnspecteerd wordt niet in de bruikbaarheid beïnvloeden. Dit in tegenstelling tot destructieve technieken waarbij het materiaal bewerkt wordt om de (interne) eigenschappen te kunnen bepalen.

Niet-destructieve technieken spelen een belangrijke rol bij het inspecteren van installaties, civiele constructies en andere systemen. De inspectietechnieken en -methoden leveren informatie op die inspecteurs de gelegenheid geven tot:

• een beoordeling van de conditie te komen

• eventueel de oorzaak en grootte van een schade te achterhalen.

De technologie heeft zich in de loop der jaren binnen de RTD als volgt ontwikkeld:

Sinds de jaren vijftig heeft de RTD zich vooral beziggehouden met de ontwikkeling van niet- destructieve onderzoekstechnologie. Aan het eind van de jaren 50 werd een aparte R&D afdeling opgericht, die oorspronkelijk gespecialiseerd was in ultrasonische technieken.

Tegenwoordig opereert de R&D afdeling in de richting van applicatieonderzoek. Door het verkrijgen van informatie van instituten, universiteiten en op basis van praktische expertise en knowhow, kan de RTD de applicaties aanpassen aan velddoeleinden.

De inspectiediensten van de RTD zorgen ervoor dat materialen, componenten en gefabriceerde installaties aan de gestelde specificaties voldoen. Niet-destructief onderzoek verschaft informatie over de integriteit en homogeniteit van materialen. Mobiele onderzoeksfaciliteiten dragen er toe bij dat de diensten overal plaats kunnen vinden.

De NDO-methoden, die voornamelijk door RTD bv worden toegepast zijn (T=testing):

- Radiografie (Röntgen en gamma, RT);

- Ultrasoon onderzoek (UT);

- Magnetisch onderzoek (MT);

- Penetrant onderzoek (PT):

- Elektromagnetisch onderzoek, zoals fluxleakage en wervelstroom (ET) - Hardheidsmetingen (HT);

- Visueel onderzoek( VT);

• cursussen in niet-destructief onderzoek;

• ontwikkeling van op maat gemaakte onderzoeksmethoden;

• radiografische beschermingsdiensten.

Verder heeft de RTD samen met Stork de Materials Testing Technology (MTT). Hierbinnen worden verscheidene diensten uitgevoerd met betrekking tot de keuze, de vervaardiging en het gebruik van metalen en andere constructiematerialen, destructief onderzoek, lekdetectie, onderzoek aan warmtewisselaars, tube inspectie en lasopleidingen. Zowel Stork Materials Technology als RTD zijn voor 50% eigenaar van MTT.

Bij de organisatie werken meer dan 1000 hoog gekwalificeerde mensen. Bedrijven zijn gevestigd in Nederland, België, Duitsland, Canada, Tsjechië, Zwitserland, India en Italië en bovendien in joint ventures en tijdelijke projecten op vele andere locaties in de wereld. Veel activiteiten worden op het hoofdkantoor in Rotterdam aangestuurd. Wereldwijd heeft zij een marktaandeel van zo`n 1 % en de totale omzet bedraagt ongeveer 90 miljoen Euro per jaar.

Bovendien heeft de RTD zijn eigen opleiding- en ontwikkelingsafdeling binnen de onderneming.

RTD kent in Nederland naast het hoofdkantoor in Rotterdam een aantal regiokantoren, dat gevestigd is in Vlissingen, Terneuzen, Roozendaal, Hengelo, Leeuwarden, Veendam, Elst, Sittard, Bunschoten, Pernis, Beverwijk en Rozenburg. Hengelo, Veendam en Leeuwarden behoren tot het rayon RTD Noordoost.

In de bijlage zullen de organogrammen van RTD als geheel en RTD Noordoost, waarop het onderzoek zal worden toegespitst, worden afgebeeld. In regio Noordoost zijn 41 medewerkers werkzaam.

1.2 Achtergrond van de opdracht

De RTD organisatie voert zoals gezegd van oudsher niet-destructief onderzoek en inspectie uit. Het bedrijf is aldus een bedrijf met een zeer technische achtergrond. Ongeveer 10 à 15 jaar geleden kwam de concurrentie op. Deze concurrenten trachtten met een relatief lage prijs klanten weg te kapen bij de RTD. Door een verheviging van deze concurrentie en door matig beleid binnen de RTD daalde de winstbijdrage sterk, met als gevolg dat de moedermaatschappij Lloyd`s hier iets tegen wou doen. Toen de concurrentiedruk nog laag was kon de RTD met nieuwe producten nieuwe diensten ontwikkelen en zodoende productgericht werken. Daarbij had de RTD echter te weinig oog voor de afzetmarkt. De ontwikkelingskosten stegen, terwijl de opbrengsten gelijk bleven. Bovendien heeft de RTD nooit een duidelijke strategische visie gehad. Er werd maar wat gedaan, zonder daar goed en gestructureerd over na te denken.

Door de tegenvallende resultaten werd het duidelijk voor het management van de RTD dat er een nieuwe koers diende te worden ingeslagen. Men heeft een veranderingsproces in werking gesteld teneinde het bedrijf van een productgerichte organisatie om te vormen in een marktgerichte organisatie. Bovendien is een kostenreductieoperatie doorgevoerd door het afvloeien van personeel. Op deze manier trachtte de organisatie haar winstbijdrage te vergroten. Lloyd`s wilde de RTD door haar geringe bijdrage echter toch afstoten, maar wilde haar na verloop van tijd wel aantrekkelijk maken voor overname. De kostenreductie had succes en een overname lukte in december 2002, toen ABN-Amro Participaties RTD overnam. Zaak blijft uiteraard om de ingeslagen koers door te zetten en zodoende de

Het niveau van marktoriëntatie kan binnen een concern sterk verschillen per werkmaatschappij of SBU (strategische business unit). Daarom zal RTD per SBU marktinformatie willen opdoen. Klantgericht beleid is een belangrijk onderdeel van marktgericht beleid. RTD Noordoost heeft geen volledig beeld van de markt; zij weet niet exact wat de huidige klant, de potentiële klant, de voormalige klant en de klant van de concurrent precies wenst. Dit betekent in dit geval dat voor de regio Noordoost nader zal moeten worden onderzocht hoe de markt er uit ziet en wat de behoeften en wensen van haar klanten zijn. Op basis daarvan kan zij haar diensten beter aansluiten op de wensen en behoeften van de klant. Doelstelling is om zodoende de winstbijdrage (percentage winst bovenop de totale kosten) te vergroten. Om hiertoe te komen moet eerst een probleemstelling gedefinieerd worden. Hierbij zal ook de implementatie behandeld worden.

1.3 Probleemstelling

Aangezien de RTD nooit een duidelijke strategische visie heeft gehad is ze van oudsher eigenlijk onbewust in een price-premium strategie terechtgekomen. Met behulp van een hoge kwaliteit en een relatief hoge prijs biedt de RTD haar diensten aan. De vraag is of deze onbedoelde strategie gerechtvaardigd is en zo niet, hoe deze eventueel aangepast dient te worden.

Er zal worden onderzocht op welke wijze RTD Noordoost een (marketing) strategie kan toepassen die erop gericht is om ondanks het feit dat de NDO markt verzadigd is haar winstbijdrage te vergroten. Als eerste kan gekeken worden naar groei op de bestaande markt met de huidige diensten. Volgens Aaker (1998: 237) zou dit kunnen door haar marktaandeel te vergroten of door haar winstbijdrage te vergroten bij haar huidige klanten. Verder zijn marktontwikkeling, productontwikkeling, diversificatie en verticale integratie mogelijkheden.

Deze laatste 4 opties zullen echter in dit rapport niet worden behandeld.

Het een en ander leidt tot de volgende doelstelling:

1.3.1 Doelstelling:

Aanbevelingen doen voor de RTD Noordoost om in de verzadigde NDO markt, waarin een sterke (prijs) concurrentie heerst, haar winstbijdrage te vergroten.

Om een uiteindelijke aanbeveling te kunnen doen zullen de wensen en de behoeften van de klanten, in kaart gebracht moeten worden. De RTD heeft hier namelijk geen helder beeld van.

Op deze manier kan RTD Noordoost gericht acties ondernemen om in te spelen op deze klantenwensen en -behoeften. Wanneer de wensen en behoeften in kaart worden gebracht kan bijvoorbeeld duidelijk worden dat een klant bereid is om meer te betalen voor een extra dienst. Aan de andere kant kan het ook zo zijn dat een klant bijvoorbeeld geen behoefte heeft

1.3.2 Vraagstelling:

Op welke wijze kan de RTD Noordoost de markt segmenteren om zodoende beter in te spelen op de wensen en behoeften van de klanten, dan wel het behoud van klanten heroverwegen, bij afname van diensten van de RTD om zodoende haar winstbijdrage te vergroten?

Het zal van belang zijn om een analyse van de klanten te maken, rekening houdend met het aanbod van de concurrentie. Bovendien is het van belang aan te geven hoe deze klanten dan benaderd dienen te worden, waarna aanbevelingen kunnen volgen.

Dus om een antwoord te verkrijgen op de vraagstelling zullen de volgende deelvragen gehanteerd worden:

1.3.3 Deelvragen:

• Welke marktsegmenten, klantmotivaties en onvoldane behoeftes kunnen worden geïdentificeerd?

• Welke concurrenten zijn er te onderscheiden en wat is het aanbod van deze concurrenten in de markt. Op welke punten onderscheidt de RTD zich van haar concurrenten, zowel in positieve als in negatieve zin?

• Hoe ziet de interne organisatie eruit en welke bijdragen en belemmeringen levert deze op teneinde een klantgerichte strategie door te voeren?

Om de deelvragen te kunnen beantwoorden zal het raamwerk dat Rust (2001) gebruikt worden. Op deze business to business markt waar de RTD haar diensten aanbiedt, kan de RTD haar winstbijdrage vergroten door de levenslange waarde van haar klantenbestand te maximaliseren, de “customer equity”. Samen met marktsegmentatie op basis van

winstgevendheid van klanten kan de strategie worden aangestuurd. Het voorgaande zal nu in de vorm van een conceptueel model worden gegoten:

Figuur 1:

Conceptueel model

Informatie van de individuele klanten

Drijvende krachten Value equity

Drijvende krachten Brand equity

Drijvende krachten

Retention equity

Drijvende krachten customer equity en winstgevendheid per klant

Interne organisatie Concurrentenaanbod

Sturing

voor de strategie

Huidige en toekomstige winstgevendheid per klant

Hoofdstuk 2: Interne analyse

2.1 Inleiding

Voordat begonnen zal worden met een analyse van de (potentiële) klanten voor RTD Noordoost, zal eerst naar een aantal interne zaken van RTD Noordoost worden gekeken. Door middel van gesprekken met uitvoerenden en managers in Veendam en in Rotterdam is wat betreft de interne structuur de benodigde informatie verkregen. Uiteraard zijn ook eigen inzichten en indrukken meegenomen. Hierbij kan een koppeling met de RTD groep (Rotterdam) niet losgelaten worden. In dit hoofdstuk zal een antwoord worden gegeven op de deelvraag:

Hoe ziet de interne organisatie eruit en welke bijdragen en belemmeringen levert deze op teneinde een klantgerichte strategie door te voeren?

2.2 Vorige en huidige strategie

De RTD heeft nooit een duidelijke strategische visie gehad. In de toekomst zal dit moeten veranderen. Het in kaart brengen van de klantenwensen en behoeften kan als input voor de strategievorming dienen.

Allereerst zal duidelijk gemaakt dienen te worden wat onder strategie precies wordt verstaan.

Biemans (2000) geeft aan dat een strategie bestaat uit de antwoorden op drie centrale vragen:

• Wie zijn onze afnemers?

• Welke waardepropositie bieden wij onze afnemers?

• Hoe realiseren we de aan afnemers aangeboden waardepropositie?

RTD Noordoost richt zich voor meer dan 70% op de niet-destructieve sector (NDO). Met andere woorden 70% van de omzet komt uit deze sector voort. 17% komt voort uit inspectiewerkzaamheden en 11% uit overig onderzoek. De RTD tracht door middel van bundeling van de kennis, die zij heeft in de verschillende industrieën de kwantiteit en de kwaliteit van haar producten te optimaliseren.

De RTD Noordoost biedt haar producten aan tegen een relatief hoge prijs. In vergelijking met de directe concurrenten zit RTD Noordoost gemiddeld 20% boven de prijs van de concurrentie. Dit prijsverschil wordt grotendeels veroorzaakt door relatief hoge loonkosten.

Concurrenten huren veelal (parttime) medewerkers in vanuit het buitenland die goedkoper zijn. Bovendien wil RTD Noordoost kwaliteit uitstralen mede met behulp van een hogere prijs. RTD Noordoost is marktleider en zij heeft 55% van de markt in handen. De concurrentie volgt de marktleider in die zin dat zij reageert op de prijs van RTD Noordoost en hier vervolgens dus gemiddeld zo`n 20% onder gaat zitten. Dit prijsverschil is van dien aard dat RTD Noordoost belangrijke klanten verliest. RTD Noordoost is ondanks het feit dat ze een grote speler is, niet kapitaalkrachtig genoeg om ver beneden haar prijsniveau te gaan zitten.

In de toekomst wil de RTD zich meer op speciale technieken en inspecties richten. Dit suggereert een hogere kwaliteit van de geleverde dienst, wat het imago van RTD ten goede komt. Het is echter van wezenlijk belang dat de klant dit ook als zodanig percipieert.

Qua promotiebeleid hanteert de RTD een centraal beleid. Vanuit het hoofdkantoor in Rotterdam wordt dit afgehandeld. Advertenties komen in de vakbladen niet veel voor. RTD tracht jaarlijks een seminar te houden, waarin klanten bijeenkomen om te zien wat de RTD zoal voor diensten aanbiedt en om de relatie aan te strengelen.

Als wordt gekeken naar het plaatsbeleid van RTD Noordoost, zien we dat er vestigingen zitten in Veendam en Hengelo. Leeuwarden is een onderdeel van Veendam. Geografisch gezien bevinden de vestigingen zich dus in alle delen van de regio Noordoost. Dit zal in de toekomst niet gaan veranderen. Het “kantoortje” in Leeuwarden wordt echter nauwelijks meer gebruikt. Voor sommige klanten is het gemak van de locatie (dichtbij) van groot belang. De RTD zal moeten nadenken in hoeverre het buiten gebruik stellen van Leeuwarden niet ten koste gaat van de reiskosten en misschien zodoende van eventuele klanten.

2.3 Mogelijkheden en beperkingen van de interne structuur

De interne organisatie omvat de mensen, de cultuur, de systemen en de structuur van een bedrijf.

Mensen:

Als eerste kan gekeken worden naar de uitvoerende NDO medewerkers binnen de organisatie.

Uit onderzoek is gebleken dat in al de NDO categorieën (Röntgen, ultrasonisch, magnetisch, penetrant en overig) de medewerkers veelal op het een na hoogste niveau zijn opgeleid. De laatste stap is echter bedoeld voor het lesgeven. De onderzoekers zijn bovendien doorgaans breed geschoold. Vooral de jongeren zijn allround inzetbaar. Naast de kennis van standaard technieken hebben 7 mensen een kwalificatie voor het uitvoeren van hardheidsmetingen, 2 mensen een kwalificatie voor PMI en 3 mensen zijn getraind in TOFD onderzoek. Hieruit valt te concluderen dat de medewerkers van RTD Noordoost goed opgeleid en flexibel zijn.

Bovendien zijn ze breed inzetbaar doordat ze multidisciplinair opgeleid zijn. Bij de concurrentie is het opleidingsniveau gemiddeld lager en is de flexibiliteit ook geringer. Er is voldoende goed gekwalificeerd personeel binnen de RTD dus, maar later zal besproken worden of in sommige gevallen deze expertise wel vereist is. Hoog gekwalificeerd personeel gaat ten slotte samen met hoge overheadkosten.

Cultuur:

Binnen het bedrijf heerst een informele sfeer. Hogere hiërarchische lagen distantiëren zich niet van lagere medewerkers, maar wanneer een opdracht gegeven moet worden, gebeurt dit wel op een duidelijke wijze. Mensen zijn bereid hard te werken. Om echt duidelijk te veranderen van een productgerichte organisatie naar een marktgerichte organisatie is echter wel het culturele gevaar dat alle medewerkers van origine technische medewerkers zijn. Het

ontwikkelen. Er zal een superieure waarde voor de klant gecreëerd dienen te worden. Hierbij gaat het erom dat een klant bij het leveren van de dienst een hogere waarde ervaart dan de door hem/ haar verwachte waarde van de dienst of van een alternatief. Dit kan mogelijk worden gemaakt door de benefit voor een klant te vergroten of door de kosten te verlagen.

Teneinde een superieure waarde te leveren, zal de organisatie een cultuur moeten creëren en handhaven die de benodigde gedragingen voortbrengt. Marktgericht gedrag is dit, hetgeen wordt opgevat als een normen en waarden systeem, waarbij de cultuur iets is dat door werknemers in een onderneming wordt gedeeld en dat zich uit in een typische manier van met elkaar omgaan.

Systemen:

Het planningssysteem, budgetteringssysteem zijn van dien aard dat ze aangepast kunnen worden aan een eventuele nieuwe strategie.

Over het factureringsysteem zijn veel klachten binnengekomen. Binnen de RTD zijn al ontwikkelingen gaande om het systeem danig te verbeteren. Het is van groot belang dat de klant merkt dat er een verbeteringsslag gaande is. De klant wil dit gewoon zien.

Communicatie met de klanten wat dat betreft is daarom belangrijk.

Informatiesystemen binnen de organisatie zijn vrij recent ingevoerd en wat dit betreft kunnen nog wel wat aanpassingen nodig zijn voor een eventuele nieuwe strategie.

Qua prestatiemeting zal RTD Noordoost een bepaalde bezettingsgraad en omzet moeten halen.

Structuur:

Langetermijndoelen van de groep worden op het niveau van de directie vastgesteld. In het strategisch plan worden doelen specifiek gemaakt en toegewezen aan delen van de organisatie. De directie laat éénmaal per drie jaar de langetermijnverkenning uitvoeren.

Plannen worden vervolgens op de verschillende niveaus (dochters / RTD bv afdelingen en regio’s) gemaakt en op elkaar afgestemd. Vervolgens wordt het Groepbusinessplan en het budget opgesteld en, ter goedkeuring, voorgelegd aan de Raad van Commissarissen.

Uit de regio-/afdelingsplannen voor RTD bv komen de specifieke acties van de

medewerkers. Tijdens de uitvoering worden de plannen per kwartaal geëvalueerd en, waar nodig, bijgesteld.

De structuur binnen de RTD is zoveel mogelijk gedecentraliseerd. Zoals eerder besproken is het promotiebeleid nog steeds gecentraliseerd en worden bijzondere technieken vanuit Rotterdam gecoördineerd. Voor wat de huidige structuur betreft, zullen geen danige ingrepen nodig zijn om een klantgerichte strategie door te voeren.

2.4 Financiële mogelijkheden en beperkingen

Vanuit het hoofdkantoor in Rotterdam krijgt RTD Noordoost een budget vastgesteld. In hoeverre RTD Noordoost dus financiële mogelijkheden en beperkingen heeft, zal gekeken moeten worden hoe de RTD Groep er voor staat. De RTD groep maakt een omzet van 90 miljoen Euro waarvan 3 miljoen Euro nettowinst. De RTD is een gezonde organisatie en beschikt over voldoende voorzieningen (reserveringen) om te investeren.

2.5 Sterkten en zwakten

Binnen deze paragraaf is het van belang op te merken dat hier relatieve sterke en zwakke punten worden onderscheiden, die worden vergeleken met het aanbod van de concurrentie.

Een sterk punt van de RTD Noordoost is dat ze zich ten opzichte van de concurrent in meerdere segmenten van de markt begeeft en zodoende elk segment kan bedienen. Bovendien heeft de RTD allerlei technieken in huis, zodat zij voor allerlei behoeften een oplossing kan bieden.

Van oudsher heeft de RTD een relatie opgebouwd met haar klanten. Het contact met het koopcentrum van deze klanten is van dien aard, dat haar concurrenten hier moeilijk tussenkomen.

Financieel staat het bij de RTD in vergelijking met MME goed. MME heeft moeite haar hoofd boven water te houden. Aan de andere kant staat achter SGS (zie concurrentie) een sterke organisatie, die wanneer ze dat zou willen lang beneden kostprijs zou kunnen volhouden.

Uit intern onderzoek bleek dat de naamsbekendheid bij potentiële klanten niet hoog was.

Alleen de klanten die regelmatig samenwerken met de RTD wisten wie de RTD was.

Bovendien bracht de naam Röntgen Technische Dienst verwarring mee. Sommigen dachten dat de technische dienst binnen hun eigen onderneming werd bedoeld, terwijl anderen bij het woord “dienst” dachten dat het een overheidsinstelling betrof. Bij het woord “röntgen”

dachten ze dat de RTD alleen röntgen onderzoek doet of dat het met een röntgenafdeling van een ziekenhuis te maken had.

2.6 Conclusie interne structuur

Uit het voorgaande blijkt dat de interne organisatie nog niet geheel klaar is voor een klantgerichte strategie. Het factureringssysteem en de informatiesystemen zijn nog niet up to date. Bovendien heerst er nog een “traditionele” cultuur binnen de organisatie. Marktgericht gedrag is de cultuur die benodigd is voor een effectieve doorvoering van een klantgerichte strategie. De verwarring die de naam van de RTD met zich meebrengt is een probleem voor potentiële klanten. Gezien het feit dat deze strategie in eerste instantie toegepast zal worden op de huidige klanten, zal dit probleem vooralsnog niet onoverkomelijk zijn. Desalniettemin zal het in de toekomst essentieel zijn dat de RTD dit probleem onderkent.

Hoofdstuk 3 Concurrentenanalyse 3.1 Inleiding

In deze analyse zullen de verschillende concurrenten van RTD in kaart worden gebracht.

Deze informatie is afkomstig van het Internet, het intranet van de RTD, en uit gesprekken met de managers van de RTD uit Veendam en Rotterdam. Om een superieure waarde voor de klant te leveren, is het van groot belang voor de RTD Noordoost om te weten hoe de concurrentie in de markt staat. In hoeverre is de concurrentie klantgericht bezig en wat is de prijs/ kwaliteitsverhouding die de concurrentie biedt. Er zal een antwoord worden gegeven op de deelvraag:

Welke concurrenten zijn er te onderscheiden en wat is het aanbod van deze concurrenten in de markt?

3.2 Concurrentie

Op de markt waarop RTD Noordoost zich begeeft, zijn 5 concurrenten te onderscheiden. Dit zijn SGS, MME, HKC, Vetco en Stork FDO. RTD is marktleider en SGS kan gezien worden als de marktuitdager. De concurrentie op deze verzadigde markt is groot. De RTD heeft te maken met een sterke prijsconcurrentie, waar zij als marktleider toe wordt uitgedaagd. De concurrentie zit gemiddeld 20% onder het prijsniveau van de RTD en tracht op deze manier marktaandeel weg te kapen.

3.3 SGS

SGS bevindt zich als marktuitdager voornamelijk in een andere markt, namelijk die van inspecties. In de NDO markt heeft zij een marktaandeel van 23%. De Nederlandse houdstermaatschappij SGS Nederland B.V. is een 100% dochteronderneming van de in Genève gevestigde SGS Société Générale de Surveillance Holding S.A. Wereldwijd is SGS vertegenwoordigd in meer dan 140 landen met ruim 31.000 medewerkers. De SGS Groep is een leidende kracht in verificatie en controle services voor internationale handel in

agricultuur, mineralen, petroleum en consumenten producten alsook met certificatie en andere diensten voor overheden and internationale instituties. SGS biedt ook strategische diensten aan de industriële-, milieu-, niet-destructieve onderzoek, projecten, logistiek en hygiëne sectoren. SGS bevindt zich dus voornamelijk in hele andere takken dan waarin RTD actief is.

De kapitaalkracht van de SGS-groep mag groot worden genoemd. Het SGS bedrijf dat zich richt op de regio waarin RTD Noordoost bivakkeert, bevindt zich in Beilen en heeft 18 vaste werknemers. SGS gebruikt bij haar projecten voornamelijk ingehuurd personeel uit Groot- Brittannië en Duitsland.

Binnen de SGS Nederland Groep bestaat het streven voortdurend op de behoeften vanuit de markt in te spelen door middel van innovatieve en multidisciplinaire dienstverlening. De geïntegreerde aanpak van SGS stelt haar in staat totaalpakketten van diensten te leveren.

Hierdoor kunnen opdrachtgevers zich voor alle gewenste zakelijke ondersteuning op het gebied van inspecties, laboratoriumdiensten en kwaliteitsadvisering en -certificering wenden tot één onafhankelijke organisatie: SGS.

3.4 MME

MME is een door de Raad voor Accreditatie erkende instelling gevestigd in Ridderkerk met nevenvestigingen in IJmuiden, Heerenveen, Dintelmond en Hengelo.

Deze vestigingen voeren niet-destructief onderzoek (NDO) uit, zowel op locatie als op de vestigingen. De meest voorkomende NDO technieken zijn magnetisch, penetrant,

radiografisch en ultrasoon onderzoek. Ook de overige NDO technieken zoals o.a.

wervelstroomonderzoek en video inspecties behoren tot de werkzaamheden.

De hoofdvestiging Ridderkerk beschikt tevens over een Sterlab geaccrediteerd laboratorium waar destructief onderzoek wordt uitgevoerd. Dit onderzoek loopt uiteen van beproevingen ten behoeve van lasser (LK’s) en/of lasmethode kwalificaties (LMK’s), (nat)chemische analyses tot en met schadeonderzoeken.

Materiaal Metingen Testgroep is voornamelijk actief in “de Metaal” van gieterijen, staalleveranciers tot de staalverwerkende industrie zoals vaten en ketelbouw, de constructie en scheepsbouw, de (petro)chemie en machinefabrieken. De werkzaamheden worden uitgevoerd tijdens de nieuwbouw, maar ook tijdens de onderhoudsfase.

MME is het logo van de Materiaal Metingen Holding Groep, waaronder zich drie werkmaatschappijen bevinden, te weten:

• Materiaal Metingen Europe

Het maritieme inspectie bedrijf en corrosie specialisten

• Materiaal Metingen Testgroep

Het onderzoek en inspectie bedrijf (op het land) met 5 vestigingen in Nederland, het metaalkundig laboratorium en de NDO-opleidingen

• Materiaal Metingen Engineering Ltd.

Fabricage van anodes (corrosie) voor scheepvaart en spannings-opdruksystemen Het technisch personeel van MME heeft minimaal een MTS of gelijkwaardige vooropleiding.

In Hengelo heeft ze 8 medewerkers en in Heerenveen ook 8 medewerkers. MME beschikt over haar eigen opleidingsinstituut, waar naast eigen personeel derden worden opgeleid, hetgeen meer dan 70% bedraagt. MME zit met haar prijzen 10-15% onder de prijzen van de RTD. MME heeft een marktaandeel van 8%.

3.5 Stork FDO

Stork FDO Hengelo verricht grotendeels werkzaamheden voor haar eigen moedermaatschappij, maar haalt zodoende wel 9% marktaandeel.

3.6 HKC

De Hengelose KwaliteitsControle bv (HKC) heeft haar kantoor in Hengelo. Aldaar zijn 2 werknemers die werk verrichten bij Siemens De Laval. HKC heeft hiermee een marktaandeel van 3%.

3.7 Vetco

Vetco is gevestigd in Coevorden en werkt uitsluitend in de omgeving van Coevorden. Haar moederbedrijf is Vetco GMBH en is gevestigd in Duitsland. VETCO behaalt een marktaandeel van 2%.

3.8 Conclusie concurrentenanalyse

De conclusie uit deze concurrentenanalyse is dat de kleine concurrenten, zoals Stork FDO, HKC en Vetco eigenlijk plaatselijk bezig zijn en daar zeer duidelijke contacten hebben.

Uit de resultaten van het onderzoek is gebleken dat de kwaliteit van de diensten van SGS duidelijk minder is, dan die van de RTD. De kwaliteit van de diensten van MME zijn goed te noemen, maar haar regionale bekendheid, geringe groep inzetbare mensen en haar matige kapitaalstructuur zijn voordelen voor de RTD.

Uit de onderstaande concurrentenmatrix valt te zien dat in de NDO markt de grote concurrenten (SGS en MME) in principe alles kunnen bieden wat de RTD kan bieden.

Speciale technieken worden vooral vanuit de hoofdkantoren geregeld. TOFD zal binnenkort beschikbaar zijn in de regio voor de RTD.

Tabel 1: Concurrentenmatrix

Ro Us Mt Pt Ht Pmi Vt tofd floor

Rtd X X X X X X X

SGS X X X X X X X

MME X X X X X X X

Vetco X X X X

HKC X X X X

Stork X X X X

Standaardonderzoek Ro= radiografisch onderzoek Us= ultrasoon onderzoek Mt= magnetisch onderzoek Pt= penetrant onderzoek

Pijpleidingen Crawler radiografie Rotoscan

TOFD

Guided waves

Tankinspectie

Visueel onderzoek (vt) Floorscanner

Mini floorscanner Pipescan

Wallscan Tankmapping LORUS

Onderhoud Incotest Mapscan TOFD

Pulsradiografie Lorus

Real time radiography Lora

Acfm (scheurdetectie)

Positive material identification (pmi) Guided waves

Inside pipeline inspection Pipeline inspection tool PumpPIT

Pipecat RiserPIT

Tube inspection Overige diensten

Stralingshygiene Opleidingen Tasterbouw Overig

Hoofdstuk 4: Marktgerichtheid in dienstverlenende organisaties

4.1 Inleiding

RTD wil veranderen van een productgerichte organisatie in een marktgerichte organisatie. Het is daarom van belang aan te geven wat marktgerichtheid nu precies inhoudt en waarom het van belang is voor een bedrijf überhaupt. Verder zal aangegeven worden hoe marktgerichtheid werkt in een dienstverlenend bedrijf dat bovendien enkel diensten verleent bij andere ondernemingen. Klantgerichtheid, dat een essentieel element is binnen dit rapport, is een belangrijk onderdeel van marktgerichtheid. Er zal begonnen worden met marktgerichtheid, waarna klantgerichtheid als onderdeel van marktgerichtheid eruit zal worden gelicht.

4.2 Een marktgerichte strategie

De RTD wil marktgerichter gaan werken. Daarom is het van belang te weten wat deze marktgerichtheid nu precies inhoud.

Narver en Slater (1990) ontleden marktoriëntatie in:

1. Focus op de afnemer;

2. Focus op de concurrentie;

3. Focus op de interfunctionele afstemming.

Kohli & Jaworski (1990) beschouwen marktoriëntatie als het door de gehele organisatie verzamelen en verspreiden van en reageren op markt informatie. Marktoriëntatie is in deze zin een operationalisering van het marketing concept, omdat er duidelijk gesteld wordt wat moet worden gedaan.

Deshpandé, Farley en Webster (1993) en Day (1994a, 1994b) stellen dat een marktoriëntatie deel uit maakt van of voor een belangrijk deel gevormd wordt door een onderliggende bedrijfscultuur; evenals Narver & Slater zien zij marktoriëntatie als een cultuur van bepaalde waarden, normen en attitudes, waarbij het openstaan voor informatie de meest kenmerkende is. Kohli & Jaworski, Shapiro (1990) en Ruekert (1992) daarentegen, beschouwen marktoriëntatie als een organisatiegedrag, een behavioral definition.

Market driven, een begrip dat vaak als synoniem voor marktoriëntatie wordt gebruikt, duidt op een handelend optreden, waarbij de nadruk ligt op het ontplooien van activiteiten. Om een concurrentievoordeel te creëren en te behouden is een marktoriëntatie alleen dus niet voldoende; een onderneming zal ook market driven moeten zijn om op basis van de vergaarde kennis daadwerkelijk marktgerichte activiteiten te ontplooien.

Wat is nu marktgerichtheid?

Marktoriëntatie is de combinatie van klantoriëntatie en concurrentieoriëntatie (Langerak, 1994) en heeft als doel het 'begrijpen' van de markt. Door een 'open' houding ten aanzien van informatie uit de markt en de verspreiding hiervan in een organisatie, zal een goede kennis van de markt verkregen worden. Deze term sluit aan bij de visie van onder andere Narver en Slater (1990) en Deshpandé, Farley en Webster (1993) dat marktoriëntatie een bepaalde cultuur is. Market driven is de uitvoering van activiteiten op basis van de kennis die de organisatie verzameld heeft. Deze omschrijving geeft het organisatie 'gedrag' weer, het handelend optreden. De omschrijving van marktoriëntatie van Kohli & Jaworski (1990) sluit hierbij aan.

Het fundament van marktgerichtheid blijft boven alles het marketing concept, en de filosofische waarde van dit concept zal altijd het uitgangspunt blijven van de praktische implementatie van marktgerichtheid.

De definitie van marktgerichtheid is dan als volgt:

Marktgerichtheid is enerzijds een organisatiecultuur welke het verzamelen en verspreiden van klanten- en concurrentie- (ofwel markt-) informatie stimuleert en waarbij de klanten centraal staan, en anderzijds een managementvorm waarbij de verkregen informatie wordt gebruikt om activiteiten uit te voeren en te sturen welke een zo groot mogelijke toegevoegde waarde voor de klant creëren.

Marktgerichtheid is niet een kwestie van wel of niet, maar kent verschillende gradaties of maten (Kohli, Jaworski en Kumar, 1993). Een organisatie kan een relatieve nadruk leggen op elk van de drie componenten van marktgerichtheid; klant oriëntatie, concurrentie oriëntatie en interfunctionele coördinatie, afhankelijk van de omstandigheden of de eisen die de omgeving stelt. Dit resulteert in vijf soorten of vormen van marktgerichtheid waaruit een organisatie kan 'kiezen' (Greenley, 1995a):

1. Klantenfocus oriëntatie: in deze vorm van marktgerichtheid ligt de nadruk met name op klant oriëntatie. De nadruk op concurrent oriëntatie is ook vrij hoog. De oriëntatie op interfunctionele coördinatie is echter van minder belang;

2. Concurrentiefocus oriëntatie: bij deze vorm ligt de grootste nadruk op concurrent oriëntatie.

Klant oriëntatie en oriëntatie op interfunctionele coördinatie worden minder belangrijk gevonden en scoren rond het gemiddelde;

3. Welomvattende markt oriëntatie: dit is de zuiverste vorm van marktgerichtheid, waarbij alle drie de componenten even hoog scoren;

4. Gefragmenteerde oriëntatie: klant oriëntatie is in deze vorm van marktgerichtheid redelijk belangrijk, terwijl concurrentie oriëntatie niet belangrijk wordt gevonden. De interfunctionele coördinatie concentreert zich op de integratie van en communicatie tussen de verschillende bedrijfsfuncties;

5. Onontwikkelde marktoriëntatie: deze vorm van marktgerichtheid scoort laag op alle drie de componenten.

Bij de RTD domineert de vijfde vorm van marktgerichtheid nog steeds, hetgeen uit het voorgaande duidelijk zal zijn.

Klantgericht gedrag is dus een onderdeel van marktgericht gedrag, maar wel heel essentieel.

Aaker (1997) onderscheidt de volgende indicatoren voor klantgerichtheid:

• Betrokkenheid van het management (dit houdt in dat er regelmatig en inhoudelijk zinvol contact is met de klanten);

• Koppeling met het belonings- en personeel volgsysteem. Dit kan bijvoorbeeld inhouden dat de verkoper van de RTD wordt beloond op basis van klantsatisfactie.

• Kennis van de klantenwensen en klantmotieven etc. Dit zal inhouden dat er een lijst wordt

klant en besteden daarom veel aandacht aan het systematisch verzamelen van marktinformatie.

• Competenties op het gebied van het verzamelen en gebruiken van marktinformatie, het onderhouden van relaties met relevante marktpartijen en strategisch denken.

• Een configuratie die de hele organisatie in staat stelt om voortdurend te anticiperen en te reageren op veranderende klantenwensen en marktontwikkelingen.

• Gedeelde kennis waarin de opgedane ervaringen en inzichten worden verzameld en die dient ter ondersteuning van de andere drie onderdelen (centrale database of intranet).

Het gaat er nu natuurlijk om welke competenties van belang zijn voor een marktgerichte organisatie, die gericht is op het creëren van waarde voor afnemers. Het waardecreatieproces wordt volgens Biemans (2000) gevormd door drie deelprocessen:

• Het definiëren van waarde. Deze waarde komt tot stand op basis van marktonderzoek, interactie met klanten en een ontwikkelde strategische visie.

• Het ontwikkelen van waarde. Dit omvat activiteiten als het ontwikkelen van producten (diensten), het vaststellen van de juiste prijs etc.

• Het leveren van waarde. Dit betreft zaken als orderafwikkeling, verkoop, communicatie, klantenservice en klachtenafhandeling.

Voor een organisatie is dit op korte termijn een goede basis voor het leveren van een superieure waarde. Echter met het oog op veranderende klantenwensen, technologische ontwikkelingen en activiteiten van concurrenten kan een bedrijf alleen duurzaam concurrentievoordeel realiseren door de drie processen voortdurend te evalueren, met als doel om de gerealiseerde waarde in stand te houden en waar mogelijk uit te breiden.

Uit de bovenstaande theorie kan geconcludeerd worden dat het voor de RTD Noordoost van wezenlijk belang is wanneer ze marktgericht(er) wil gaan werken, aandacht te besteden aan haar klantgerichtheid. Marktinformatie verzamelen en evalueren zal de basis zijn voor het leveren van een superieure waarde voor klant. In dit rapport is ook een focus op de concurrentie van belang, zodat gesteld kan worden dat voor de RTD zal worden gekozen voor punt “1” in de vormen die Greenley onderscheidt.

Rust (2001) geeft aan dat het belangrijk is om de op producten gebaseerde strategie te vervangen door een concurrerende strategiebenadering, gebaseerd op hoe het bedrijf omgaat met de specifieke drijvende krachten en subkrachten achter customer equity. Bedrijven moeten minder aandacht besteden aan het marktaandeel, dat alleen de huidige prestaties weerspiegelt, en meer aandacht geven aan het customer equity aandeel, dat zowel huidige als toekomstige bedrijvigheid weerspiegelt. Het customer equity aandeel kan worden beschouwd als de beste indicator voor toekomstig marktaandeel, aangezien het de totale levenslange klantenwaardes van het bedrijf, van alle klanten, vergelijkt met de concurrentie. Het customer equity aandeel wordt bepaald door de relatieve positie van het bedrijf op de drijvende krachten achter customer equity (value equity, brand equity en retention equity). Het is essentieel dat het bedrijf de succesfactoren voor zijn branche identificeert, waarbij meer aandacht moet worden besteed aan drijvende krachten achter customer equity die de klantenkeuze bepalen en wellicht minder aan drijvende krachten die dat niet doen. Door drijvende krachten (en subkrachten) te identificeren die van groot belang zijn, en waarop het bedrijf relatief slecht presteert, kan het bedrijf de gebieden afbakenen waarbinnen verbeteringsresources waarschijnlijk het meeste effect zullen hebben. Dit resulteert in een benadering van strategie waarin de klant centraal staat, die het bedrijf in staat stelt zijn

identificeren, in directe relatie tot de drijvende krachten achter customer equity: value equity (kwaliteit, prijs en gemak), brand equity (reclame en marketingcommunicatie) en retention equity (retentie-, loyaliteit- en relatieprogramma`s). Initiatieven om customer equity op te bouwen kunnen objectief en gekwantificeerd worden beoordeeld. Hierop zal later dieper worden ingegaan.

4.3 Dienstverlenende organisaties

RTD is een bedrijf dat haar diensten alleen aanbiedt aan andere ondernemingen (business to business).

Er zal daarom een kanttekening geplaatst moeten worden bij het gegeven dat dienstverlenende bedrijven anders zijn dan productiebedrijven. Bovendien wil de RTD marktgerichter gaan werken. Teneinde na te gaan in hoeverre het concept van marktgerichtheid toepasbaar is op dienstverlenende bedrijven zal het navolgende worden aangehaald. Een vergelijking tussen producten en diensten is zinvol. Bedrijven die producten leveren zorgen vaak voor een stukje service, terwijl bedrijven die diensten leveren vaak een koppeling hebben met producten. De tegenstelling tussen producten en diensten kan zodoende op een continuüm worden gezet.

Diensten hebben zelf voldoende specifieke kenmerken, die een aparte beschouwing rechtvaardigen. Zodoende zijn er een tiental belangrijke, algemene kenmerken dat een dienst onderscheid van een product (Biemans, 2000):

1. Diensten zijn ontastbaar, zowel fysiek als mentaal;

2. Productie bij de afnemer;

3. De productie en consumptie van een dienst vallen samen;

4. Dienstaanbod is vergankelijk;

5. Diensten hebben een hoge mate van heterogeniteit;

6. Een dienst is persoonsgebonden;

7. Diensten zijn processen;

8. Nadruk op maatwerk;

9. Een grote technologische component;

10. Focus op zaken.

Ad 1 Diensten zijn ontastbaar

Aangezien diensten ontastbaar zijn, bestaat bij de afnemer in meer of mindere mate onzekerheid over de dienstverlening. Hij zal zich vastklampen aan alle zichtbare, fysieke zaken waaruit hij de kwaliteit van de dienstverlening zou kunnen afleiden.

Ad 2 Productie bij de afnemer

combinatie met het eerste punt zal het duidelijk zijn hoe belangrijk het personeel is, ongeacht de afdeling.

Ad 4 Dienstaanbod is vergankelijk

Voor een groot aantal diensten geldt dat diensten die beschikbaar zijn en niet worden geconsumeerd niet kunnen worden opgeslagen. Voorraadvorming is niet mogelijk. In de productensector vervult voorraad de rol van het afstemmen van ongelijkheden tussen vraag en aanbod. Voor de toekomstige vraag kan vandaag worden geproduceerd. Niet benutte capaciteit van de dienstverlener gaat voorgoed verloren en wordt het voor de dienstverlener essentieel om de vraag goed te voorspellen en de beschikbare capaciteit goed te beheersen.

Ad 5 Diensten hebben een hoge mate van heterogeniteit

Mede door de gelijktijdige productie en consumptie van een dienst en het belang van de betrokken personen, hebben diensten een hoge mate van heterogeniteit. Dit betekent dat de kwaliteit van de dienst varieert per situatie. De mate van heterogeniteit hangt af van de arbeidsintensiteit van de dienst in kwestie. Waar een interactieve interactie met de klant is, is meer ruimte voor variabiliteit in de kwaliteit van dienstverlening. In het geval van de RTD kan zij het heterogene karakter wellicht ombuigen tot een voordeel: door het benadrukken van haar brede kennis van klantenwensen en de mogelijkheid om de diensten aan te passen aan de specifieke situatie van allerlei klanten.

Ad 6 Een dienst is persoonsgebonden

De mensgebondenheid in de dienstverlening slaat niet alleen op het feit dat het personeel in meer of mindere mate de drager/ aanbieder is van de dienst, maar ook op het feit dat de hele dienstverlenende organisatie zich in personen reflecteert, met name in hen die in direct contact staan met de afnemers. De kwaliteit van de organisatie wordt derhalve direct afgemeten aan het personeel. Ook wanneer er geen directe aan-/ verkoopsituatie bestaat. Bij de RTD houdt dit in dat degenen die het contract met de klant afsluiten, en de klantrelatie beheren van belang zijn, maar ook het uitvoerend personeel.

Ad 7 Diensten zijn processen

Diensten zijn processen en bestaan uit de volgtijdelijke contacten tussen afnemer en leverancier. Alle contacten in de periode dat de afnemer zich oriënteert, zowel op de soort dienst die hij zou willen hebben, als op de mogelijke leverancier, noemen we pre-service contacten. Alle contacten nadat de afnemer besloten heeft welke leverancier hij zal nemen, tot en met de “bestelling” noemen we de “core-service” contacten; hier gaat het dus om het aangaan van wederzijdse verplichtingen. De afsluiting van een relatie in termen van gebruikname van een dienst duiden we aan met het begrip post-service. In samenhang bepalen pre, core en post- service contacten de totaliteit van een dienstbeleving. De kracht van de core-service wordt duidelijk als ze een negatieve kwaliteitsbeleving opwekt. Deze doet alle andere positieve belevingen in de pre- en post- service contacten teniet.

Ad 8 Nadruk op maatwerk

Door de grote diversiteit aan afnemerssituaties worden zakelijke diensten vaak aangepast aan de specifieke wensen van individuele klanten.

Ad 9 Een grote technologische component

Het sterk technologische component van business marketing komt ook tot uiting in een relatief grote technologische component in de zakelijke dienstverlening. Aanbieders zijn steeds meer technologie gaan toepassen in hun dienstverlening, onder meer om de genoemde

heterogeniteit te verminderen. Dit betekent dat de aanbieder moet beschikken over technisch geschoold personeel. Van oudsher beschikt de RTD al over technisch geschoold personeel.

Standaardisatie zal van belang zijn, zover dit mogelijk is.

Ad 10 Focus op zaken

Hoewel ook bij zakelijke diensten de interactie met medewerkers van de klant een belangrijke rol speelt, zijn ze meestal gericht op gebouwen, machines en producten in plaats van op mensen. Bij de RTD is dit niet anders: de diensten zijn veelal gericht op het onderzoeken van machines en producten.

De genoemde algemene kenmerken van diensten leidt tot een aantal belangrijke constateringen ten aanzien van het beleid van dienstverlenende organisaties:

• Gebrek aan kennis bij de dienstverlener van zijn (potentiële) afnemer is fnuikend voor de continuïteit;

• De afnemer zoekt zekerheid in alle mogelijke vormen;

• In de beginfase van het contact met de afnemer is het essentieel dat de inhoud van de dienst helder wordt gemaakt;

• De persoonlijke communicatie is zeer belangrijk;

• Alle voor de afnemer zichtbare zaken dienen te worden beschouwd als communicatiemiddel met de afnemer;

• De motivatie van het eigen personeel is voor een groot deel bepalend voor het succes;

• De kwaliteitscontrole is zeer moeilijk, maar uiterst essentieel;

• Beheersing van processen is belangrijker dan het beheersen van (deel)functies.

Vanuit de analyse van dienstenkenmerken hiervoor, kan afgeleid worden welke eisen er vanuit de markt aan een dienstverlenende organisatie worden gesteld. Een ideale marktgerichte dienstverlenende organisatie:

• Weet op grond waarvan in haar markt een positieve kwaliteitsbeleving kan worden gerealiseerd;

• Weet welke contacten zij in haar markten veroorzaakt en in hoeverre die van een maximale kwaliteitsbeleving afwijken;

• Weet langs welke productieprocessen die contacten worden gerealiseerd en welke rol de afnemer daarin speelt;

• Kan deze processchakels op grond van het tussenliggende verband sturen in de richting van het gewenste effect;

• Heeft op grond daarvan relaties in plaats van dat zij transacties realiseert, waarbij ook

van de leverancier, waardoor een spectrum ontstaat dat loopt van transactie tot relatiemarketing:

Tabel 2: Transactiemarketing en relatiemarketing

Bron: Jackson (1985)

Het bovenstaande moet gezien worden vanuit het perspectief van de afnemer.

Altijd-een-aandeel-afnemers spreiden hun aankopen meestal over meerdere leveranciers en kunnen gemakkelijk van leverancier veranderen. Kortetermijntransactiemarketing, waarbij de nadruk ligt op individuele transacties, is hier de meest geschikte aanpak. Voorgoed-verloren- afnemers doen meerdere in de tijd gespreide aankopen en worden geconfronteerd met hoge omschakelkosten. Voor de RTD zijn er uiteraard verschillende “soorten” klanten die lopen van de puurste vormen van transactiemarketing tot relatiemarketing.

Berry, Parasuraman, and Zeithaml (1988) onderscheiden de volgende kwaliteitsdimensies bij dienstverlenende organisaties:

• Materiële zaken (tangibles); het uiterlijk voorkomen van fysieke faciliteiten, communicatiematerialen, de uitrusting en het personeel.

• Betrouwbaarheid (reliability); in staat zijn de toegezegde dienst betrouwbaar en accuraat uit te voeren.

• Alertheid (responsiveness); de bereidheid om de klanten te helpen en snelle service te bieden

• Competentie (competence); kennis en vaardigheden van de werknemers en hun vermogen vertrouwen te wekken.

• Empathie (empathy); de zorgzame en persoonlijke aandacht die een bedrijf haar klanten biedt.

Kortetermijnhorizon Langetermijnhorizon

Gekenmerkt door “altijd-een-aandeel” gekenmerkt door voorgoed-verloren

Lager risico van verkeerde aankoop hoge omschakelkosten; substantiële investeringen, vooral in procedures en kapitaalgoederen.

Nadruk op dienst of persoon Nadruk op technologie of leverancier

Aankoop is minder belangrijk Aankoop is erg belangrijk: strategisch

operationeel en persoonlijk.

Transactiemarketing Relatiemarketing

Hoofdstuk 5: Klantgerichtheid

5.1 Inleiding

Hiervoor is aangegeven dat het van belang is voor de RTD om marktgerichter te gaan werken.

In dit onderzoek zal echter worden toegespitst op het aspect klantgerichtheid. Daartoe zal begonnen worden met een klantenanalyse.

5.2 Klantgerichtheid

In de klantenanalyse worden de marktsegmenten, de klantmotivaties en de onvoldane behoeften geïdentificeerd (Aaker,1998: 44).

Een klantenanalyse is de eerste stap in de externe analyse (Aaker,1997). De analyse van klantenmotivaties verschaft informatie die nodig is om te bepalen of de RTD een houdbaar competitief voordeel kan behalen of behouden. Een onvoldane behoefte bijvoorbeeld kan van strategisch belang zijn, omdat het een manier kan zijn om concurrenten te verdrijven.

Segmentatie is vaak de sleutel tot het ontwikkelen van een houdbaar competitief voordeel gebaseerd op differentiatie, lage kosten, of een focusstrategie (generieke strategieën van Porter). In een strategisch context, houdt segmentatie in de identificatie van klantengroepen die anders reageren dan andere klantengroepen op een strategie.

Op basis van deze segmentatie zal per segment een plan worden gemaakt hoe deze klanten dienen te worden benaderd, zodat op basis hiervan een strategische richting ingeslagen kan worden. De doelstelling is dat deze strategie een hogere winstbijdrage voor de RTD oplevert.

Op de markt voor NDO diensten en inspecties worden nogal wat diensten aangeboden: Onder NDO diensten vallen röntgen, gamma, ultrasoon, magnetisch, penetrant en overig (bijzonder) onderzoek. Daarom is het handig om te onderzoeken met welke dienst RTD zich richt op wat voor type onderneming. De afnemers van de diensten van RTD zijn te categoriseren in de volgende soorten:

• Industriële dienstverlening

• Opslag/ distributie

• Diverse toeleveringsbedrijven

• Constructie/ tankbouw

• Pijpleidingen + stations

• Scheepsbouw

• Energiesector

• Luchtvaart

invoeren van een nieuwe segmentatie op basis van klantenbehoeften die dwars door bestaande structuren loopt, vereist hierdoor een ingrijpende reorganisatie van de bestaande marketing en verkoopfunctie, terwijl de aantrekkelijkheid van de nieuwe segmenten vaak moeilijk vast te stellen is. Vaak roept het segmenteren allerlei vragen op zoals: hoe moeten we rekening houden met het feit dat verschillende leden van het koopcentrum (dit zijn de personen bij de klant die het besluit nemen tot aanschaf van de dienst) verschillende behoeften hebben?

Mitchell & Wilson (1998) vinden dit een gevaarlijke kijk op marktsegmentatie. Men baseert de marktsegmenten immers op bestaande marktstructuren, terwijl deze drastisch kunnen veranderen door de komst van een nieuwe concurrent, de introductie van een nieuwe dienst of veranderende wetgeving. Bovendien biedt een nieuwe afwijkende manier van marktsegmentatie juist uistekende mogelijkheden om concurrentievoordeel te realiseren.

Dus binnen de bovenstaande macrosegmentatie is het verstandig te zoeken naar meer homogene subsegmenten. Er dient rekening te worden gehouden met het feit dat naast het toevoegen van nieuwe segmenten, dat men bestaande segmenten kan afstoten. Door veranderende omstandigheden kan het zelfs verstandig zijn om een groep klanten te

“ontslaan”.

Per klant zal moeten worden aangegeven wat de behoeften van de klant zijn. Dit is te achterhalen door precies te weten in welke industrie de klant zit en wat aldus het primaire proces van deze klant is. Op basis hiervan kan “voorlopig” (door middel van toetsing/

marktonderzoek kan bekeken worden of dit idee klopt) in kaart worden gebracht wat zijn behoeften zijn. Hierna kan de RTD bekijken welke dienst(en) (technieken) hierbij passen.

In samenspraak met de klant kan de totale behoefte van deze klant dan worden ingevuld.

Op basis hiervan wordt een rapport uitgebracht. Samen met de klant wordt het rapport besproken en kan er een advies worden opgesteld.

Uitwerking:

Figuur 2: De benodigde dienstverlening voor de RTD

Relevante Klantgegevens

Behoeften van de klant

Welke diensten/

technieken sluiten aan bij deze behoeften

Overleg met klant Leveren van de dienst en rapport uitbrengen

Rapport bespreken met de klant

Advies uitbrengen

Het probleem hieruit is dat de RTD niet precies weet wat de totale klantbehoefte is. Zij heeft zich altijd met haar producten (diensten) op de klant gericht. Wanneer de RTD de totale klantenbehoefte achterhaalt kan zij haar diensten beter op de klant afstemmen.

Volgens Porter (1985) is de macht van afnemers onder meer gebaseerd op:

• Het aantal beschikbare leveranciers;

• Het beschikken over voldoende relevante informatie;

• Switchkosten naar concurrenten;

• Grootte van de bestelling

Rust (2000) geeft aan dat het aldus van groot belang is om de bestaande klanten vast te houden. Het managen van de relatie met de klant gaat het dus om. Wayland en Cole (1997) geven ook aan dat klantenretentie en cross-selling (het leveren van andere producten/ diensten aan bestaande klanten) uiteindelijk meer zullen opleveren dan het acquireren van nieuwe klanten. Winstgevendheid kan gemaximaliseerd worden door winstgevende klantenrelaties met succes te cultiveren. Producten (diensten) genereren geen winsten, hetgeen met dit voorbeeld kan worden verhelderd: een onderneming neemt één verliesgevende dienst af van de RTD. Hiermee lijkt het verleidelijk om de klant af te stoten. Echter wanneer er een duidelijke basis is voor een relatie kan dit betekenen dat deze klant in de toekomst meer diensten gaat afnemen, die wel winstgevend zijn. Het gaat er dus om dat een korte termijn product visie niet aan het licht brengt dat een klantenrelatie winst kan betekenen voor het bedrijf. Winstgevendheid zal dus geanalyseerd moeten worden in relatie tot klanten.

Gedetailleerde, klantspecifieke accounting is noodzakelijk om een nauwkeurig beeld van winstgevendheid te krijgen en daarmee van de langetermijnwaarde van de onderneming. Deze langetermijnwaarde wordt grotendeels bepaald door de waarde van de klantenrelaties van het bedrijf. Dit wordt de customer equity genoemd. De waarde van een klant wordt hiermee niet alleen in termen van de huidige winstgevendheid van die klant gezien, maar ook met betrekking tot de netto verdisconteerde bijdragestroom die de onderneming in de tijd op de klant (customer life time value) zal realiseren. Het is van belang voor de RTD om te onderzoeken hoe zij haar customer equity kan vergroten. Welke van alle middelen die een bedrijf kan exploiteren ( bijvoorbeeld reclame, kwaliteit, prijs, retentieprogramma`s etc) leveren het beste rendement op investeringen op? Waarop moet de onderneming zijn inspanningen richten?

Value equity

De keuzen van elke consument worden beïnvloed door percepties van waarde die vooral rationeel worden gevormd door percepties van kwaliteit, prijs en gemak. Deze percepties zijn

Retention equity

Customer equity ontstaat doordat klanten ervoor kiezen zaken te doen met de onderneming.

Een deel van de ondernemingstransacties is afkomstig van klanten die voor hun meest recente aankoop de onderneming hebben gekozen en deze keer opnieuw de onderneming kiezen; een deel van de ondernemingstransacties komt van klanten die de onderneming de laatste keer niet hebben gekozen of nieuw zijn op de markt. Bij herhalingsklanten kunnen retentieprogramma’s en relatieopbouwende activiteiten de kans vergroten dat de klant de onderneming zal blijven kiezen. De customer equity die wordt verkregen uit retentieprogramma’s en relatieopbouw, wordt de retention equity van de onderneming genoemd. In het geval van de RTD zal gekeken worden naar de begrippen vertrouwen en relatie.

Customer equity kan dus opgedeeld worden in de bovenstaande componenten. Door te bepalen welke van deze equities het meest van invloed is in een onderneming of branche kunnen we vervolgens focussen op de drijvende krachten achter customer equity met de meeste invloed. Een analyse van de customer equity en zijn drijvende krachten geeft een bedrijf een soort plattegrond voor een effectieve strategie. De analyse identificeert de strategische initiatieven die de grootste invloed zullen hebben op de langetermijn winstgevendheid van het klantenbestand.

Waardevergelijking van de klant

Om een goede indruk te verkrijgen van de customer equity zal eerst een definitie moeten worden gegeven van wat klanten onder waarde verstaan. Waarde is tenslotte hetgeen er van een product/ dienst verwacht wordt. Waarde wordt door klanten op een van de volgende manieren gedefinieerd (Zeithaml, 1990):

• Waarde is lage prijs;

• Waarde is wat ik ook maar van een product/ dienst verwacht;

• Waarde is de kwaliteit die ik krijg voor de prijs die ik betaal;

• Waarde is “wat ik krijg voor wat ik opgeef” (value for money), inclusief tijd en moeite.

Uit deze definities blijkt dat sommige klanten focussen op wat ze inleveren (prijs, plus andere niet-geldelijke kosten, zoals tijd en moeite) terwijl anderen focussen op wat ze ontvangen (kwaliteit, of wat ze ook maar verder zoeken in een dienst). De meeste betekenissen die klanten geven aan waarde, passen binnen één van deze definities. De betekenissen kunnen worden samengevat in één allesomvattende definitie: waargenomen waarde is het objectieve oordeel van de consument over het nut van een dienst, gebaseerd op percepties van wat wordt geleverd voor dat wat wordt opgegeven. Een bedrijf biedt aldus value equity wanneer het aanbod van het bedrijf aansluit op wat de klant van waarde verwacht en als waarde waarneemt.

Value equity wordt versterkt wanneer feitelijke consumptie-ervaringen met diensten aan de verwachtingen van de klant voldoen of deze overtreffen. Elke keer dat de klant de dienst naar tevredenheid consumeert, wordt de waardebetrekking versterkt. Maar ook het tegenovergestelde is waar: elke keer dat de dienst teleurstelt, bestaat het risico dat de klant

“ontkoppeld” raakt, vooral als er niets aan gedaan wordt om het probleem aan te pakken.

Value equity kan op twee manieren werken. Ten eerste kan het bedrijf de klant meer geven van wat hij wil krijgen. Of het bedrijf kan beperken wat de klant moet opgeven voor wat hij krijgt. De basis voor het bieden van waarde is kennis van de eisen, dimensies, kenmerken en prioriteiten van de klant. Als we bijvoorbeeld kijken naar de kwaliteit van de diensten die de