Het toekomstperspectief voor Arcomet

Het toekomstperspectief voor Arcomet

The sky is the limit

Het toekomstperspectief voor Arcomet

Marnix Wouters België: September 2005.

RijksUniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Afstudeerrichting: Marketing

Afstudeerbegeleider: mr.drs. H.A. Ritsema Mede-beoordelaar: dr. W. Westerman

Organisatie: Arcomet nv.

Bedrijfsbegeleiders: de heer D.C.J. Theyskens (Managing director) en de heer C.B.G.M. Gepts (Chief Financial officer)

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het verslag;

Het auteursrecht van het verslag berust bij de auteur.

Managementsamenvatting

De titel van mijn afstudeerscriptie luidt: ‘The sky is the limit’.

In de periode van september 2004 tot maart 2005 heb ik het bedrijf Arcomet in België aan een uitgebreid onderzoek onderworpen, met als kernvraag: Wat is het toekomstperspectief van dit bedrijf?

Uit mijn onderzoek blijkt dat er voor Arcomet zeker mogelijkheden zijn om groei te realiseren, mits er op een aantal gebieden veranderingen plaatsvinden. De uitkomst van mijn onderzoek rechtvaardigt naar mijn mening dan ook de titel ‘The Sky is the limit’.

Het bedrijf ‘Arcomet’ is een Belgische\Europese verhuurder van torenkranen en snelmontagekranen voor de bouwnijverheid. Arcomet is de grootste verhuurder en wil haar activiteiten uitbreiden naar nieuwe markten en haar positie op bestaande markten verder versterken.

Tijdens een eerste gesprek met de directie van het bedrijf (juni 2004), werd duidelijk dat het bedrijf zich ten doel had gesteld om haar positie in de verhuurmarkt voor verticaal transport, nu nog met name gericht op West-Europa, te verstevigen. Grondgedachte is, dat door middel van versteviging van haar huidige positie op den duur verdere groei buiten West-Europa realiseerbaar zou kunnen zijn.

De directie gaf de wens te kennen om dit gestelde doel door middel van een bedrijfsonderzoek te toetsen op haalbaarheid, waarbij de hoofdvraag als volgt is te formuleren:

Wat zijn de perspectieven voor Arcomet op middellange termijn, en in hoeverre is de organisatie in staat de doelstellingen op middellange termijn te realiseren?

Het is voor Arcomet van belang om de toekomstmogelijkheden en verwachtingen, zowel ‘extern als intern’, kritisch te toetsen.

Het ‘externe onderzoek’ richt zich op de relatie tussen het bedrijf en de markt waarin zij opereert. Bij het

‘interne onderzoek’ gaat de aandacht uit naar het functioneren van de organisatie zelf.

Voordat er op verantwoorde wijze een onderzoek kan plaatsvinden naar de bovengestelde hoofdvraag, is het van belang om allereerst zowel een interne als een externe analyse uit te voeren.

De opbouw van mijn onderzoek is dan ook als volgt samen te vatten:

1. Vooronderzoek (september 2004)

2. Marktonderzoek (september/oktober 2004) 3. Intern onderzoek (november/december 2004)

4. Analyse van de feiten op basis van het interne- en externe onderzoek (januari 2005) 5. Formuleren van aanbevelingen voor de directie van Arcomet (januari/februari 2005)

Het onderzoek is opgebouwd uit een zevental deelonderzoeken. Hieronder zal ik per onderdeel aangeven wat de belangrijkste conclusies zijn.

1. vooronderzoek

Aan de hand van een korte interne en externe analyse is er een SWOT analyse opgesteld. SWOT staat voor:‘Strength-Weaknesses-Opportunities-Threats’. Een belangrijke uitkomst van deze SWOT-analyse is, dat er zeker voldoende marktkansen zijn voor Arcomet en dat een nadere analyse van de afzetmarkt relevant en verantwoord is (zie hoofdstuk 3: ‘de markt’). Er komen echter ook bedreigingen en zwakten naar voren. Deze zwakke punten en bedreigingen zijn nader onderzocht, omdat zij van invloed zijn op de uiteindelijke groeimogelijkheden van het bedrijf (zie hoofdstuk 6: ‘financiële analyse’, hoofdstuk 7:

‘kostenanalyse’en hoofdstuk 8: ‘ICT-vraagstukken’).

2. marktonderzoek

Het is voor de verdere expansie van Arcomet van belang om te onderzoeken in hoeverre er

groeimogelijkheden voor het bedrijf zijn op de Europese markt. Uit het marktonderzoek blijkt dat deze er

wel degelijk zijn. Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk lijken de beste groeimogelijkheden te bieden,

terwijl België nog steeds een stabiele basis vormt voor het bedrijf. In Nederland en Duitsland lijkt

Arcomet haar positie te kunnen behouden, maar reële groeimogelijkheden zijn in deze beide landen op

korte termijn niet te verwachten.

3. ‘outsourcing’ bij aannemers

‘Outsourcing’

kan voor extra groei zorgen en haar positie in de markt versterken. Omdat bij Arcomet groei op dit moment centraal staat, is besloten om een onderzoek uit te voeren naar groei gebasseerd op ‘outsourcing’.

Uit een enquête onder aannemers blijkt, dat op middellange termijn ‘outsourcing’ een steeds belangrijkere rol zal gaan spelen en dat Arcomet hierin een significante rol zou kunnen spelen.

4. financieringsonderzoek

Om de groeipotentie zoals blijkt uit de onderzoeken te realiseren zijn investeringen noodzakelijk. Daarbij zijn met name investeringen in de huurvloot erg belangrijk. Om deze investeringen te realiseren is financiering door derden noodzakelijk.

Het is hierbij van belang te onderzoeken, of de inkomende kasstromen de aflossingen kunnen opbrengen. De aflossing van de leningen ten behoeve van de vloot, komt namelijk niet overeen met de periode van inzet van de kranen, waardoor er een te grote liquiditeitsdruk ontstaat.

Door inkomende kasstromen te vergelijken met uitgaande kasstromen is deze liquiditeitsdruk geconstateerd. Vervolgens is er gekeken hoe deze inkomende en uitgaande kasstromen, door een ander ‘financieringsritme’, evenwichtiger op elkaar kunnen worden afgestemd.

5. kostenanalyse

Uit de jaarrekeningen van Arcomet over de jaren 2001-2003 is gebleken dat winsten zijn uitgebleven.

Om de financiering te kunnen verantwoorden aan derden, moet het rendement op de kraanvloot worden aangetoond. Hiervoor is een kostenanalyse nodig. In dit onderzoek zijn de meest gangbare kranen geanalyseerd. Hiertoe zijn alle opbrengsten en kosten van de kraan toegerekend en meegenomen.

Zodoende kan, door een kraan over enkele jaren te bekijken, het rendement bepaald worden van een bepaalde kraan.

Arcomet schrijft haar kranen in 7 jaar af tot een restwaarde van nul. Voor torenkranen klopt deze methodiek niet met de werkelijkheid en dit resulteerde mede in slechte resultaten. Door de afschrijving voor torenkranen te verlengen naar 10 jaar met een restwaarde van 10% ontstaat een evenwichtiger beeld tussen verhuur en uiteindelijke verkoop van tweedehands kranen (Trading).

6. ICT-vraagstuk

Arcomet werkt op dit moment met een verouderd boekhoudkundig systeem. Dit systeem kan de informatiebehoefte nu al niet ondersteunen. Met een ERP-systeem kan ondersteuning van de groei beter gerealiseerd worden, omdat met een ERP- systeem informatie gedeeld kan worden tussen afdelingen. Hierdoor kan informatie sneller binnen de organisatie verspreid worden. Bovendien wordt het mogelijk meer inzicht(en) en diepgaande analyses te verkrijgen.

Aangezien een groeiscenario stevige eisen stelt aan inzicht en besluitvorming door het management is een goede informatievoorziening en analyse onontbeerlijk. Hoe meer inzicht in de huurvloot des te beter kan deze vloot ingezet worden. Dit leidt tot betere investeringsbeslissingen.

7. analyse huidige dienstenpakket

Arcomet is vooral een dienstverlener. Aan een dienstverlener worden andere eisen gesteld dan aan een producent. De ondersteunende activiteiten spelen vaak een belangrijkere rol dan het product zelf. De eisen die de klant stelt zijn ook anders. Het gaat niet alleen om de huur van een kraan, maar ook om montage, onderhoud, plaatsing en vervoer. Andere belangrijke zaken zijn beschikbaarheid en de manier waarop klanten omgaan met een kraan.

Arcomet is door de jaren heen geëvolueerd van een fabrikant naar een dienstverlener. Het gevolg hiervan is, dat de organisatie intern sterk is veranderd. Groei van het bedrijf en ‘outsourcing’ leggen druk op de kwaliteit van de dienstverlenening. Vanwege de focus op groei, was een onderzoek naar de dienstverlening van Arcomet gewenst.

Aan de hand van enkele onderzoeksvragen meegenomen in de enquête wordt dit nader geanalyseerd.

Hieruit blijkt dat het bedrijf in staat lijkt haar groei met de huidige dienstverlening te kunnen

ondersteunen. De minimale eisen die door klanten gesteld worden met betrekking tot verhuur, kunnen

1 Het proces om activiteiten niet in de eigen organisatie te kopen, maar dit bij een derde te doen.

door de organisatie gerealiseerd worden. Het beschikken over goede klanteninformatie is hierbij zeer belangrijk.

Slotconclusie

De markt biedt Arcomet kansen de komende jaren. Dit blijkt uit de marktanalyse. De bouwnijverheid zal naar verwachting in verschillende landen aantrekken.

Deze groei biedt de basis om (ook) op langere termijn elders te groeien. Om deze groei mogelijk te maken, is het noodzakelijk de punten die uit de SWOT-analyse naar voren zijn gekomen te verbeteren, namelijk informatieondersteuning, training, beter MIS, inzicht in de kostenstructuur van de huurvloot en een financiering die is afgestemd op de economische realiteit.

Terugkerend naar de titel van deze scriptie, ben ik van mening dat (voor Arcomet )“The sky is the

limit’’ aangeeft dat het bedrijf goede mogelijkheden heeft voor expansie. Het is wel van belang om niet

te snel te hoog te grijpen, maar eerst de zaken intern op orde te hebben. Dit zal op de volgende

terreinen dienen te gebeuren: financieringsstructuur af te stemmen op de inzettermijn van de activa, het

aanpassen van het afschrijvingsritme, een goed marketingbeleid te voeren en een geïntegreerd

informatiesysteem op te zetten. Dit informatiesysteem kan het management van Arcomet voorzien van

ondersteunende informatie, nodig voor haar besluitvorming.

Voorwoord

Zoals afgeleid kan worden uit het titelblad, staan bouwkranen in dit verslag centraal.

Mijn naam is Marnix Wouters, marketingstudent bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Voor mijn afstudeerscriptie heb ik een half jaar stage gelopen, en onderzoek gedaan bij Arcomet nv in België.

Te midden van snelmontagekranen en torenkranen heb ik enkele onderzoeken gedaan voor dit bedrijf.

Gedurende mijn stageperiode heb ik met veel plezier bij Arcomet gewerkt. Het informele karakter sprak mij aan, er is sprake van een leuke en gezellige werksfeer.

Dit verslag is niet alleen door mezelf tot stand gekomen. Daarom wil ik een aantal mensen bedanken die het eindresultaat mede mogelijk gemaakt hebben.

Allereerst mijn bedrijfsbegeleiders de heren Theyskens en Gepts, vanwege de mogelijkheid die zij mij geboden hebben om het onderzoek te doen, en het vertrouwen dat ze mij daarbij gegeven hebben.

Natuurlijk wil ik ook mijn begeleiders van de RUG bedanken de heren Ritsema en Westerman.

Verder bedank ik mijn kamergenoot Dirk Steegmans voor de extra begeleiding en de introductie binnen de organisatie. Ik zal de discussies met hem over het onderzoek, erg gaan missen.

De heren Steegmans, Reynders en mevrouw Diels bedank ik voor het verschaffen van de nodige informatie.

Tot slot wil ik iedereen bij Arcomet bedanken voor de steun en de gezelligheid in dat half jaar. Een speciaal woord van dank gaat uit naar mevrouw Asprokolas voor het verzorgen van de lay-out.

Natuurlijk wil ik ook mijn vriendin Jorieke bedanken en mijn ouders, familie en vrienden voor de steun tijdens het afgelopen jaar. Ik zal hierbij mijn verontschuldigingen aanbieden voor het spelletje, Noem de naam van die kraan?, dat ik vaak speelde.

De markt voor bouwkranen is complex, maar zeer interessant en uitdagend. Ik hoop dat ik dit via het verslag aan U kan overbrengen.

Marnix Wouters.

2005.

Inhoudsopgave

Managementsamenvatting ... 2

Voorwoord ... 5

Hoofdstuk 1: De actuele situatie ... 9

1.1 Interne oriëntatie ...9

1.1.1 Geschiedenis ...9

1.1.2 Ondernemingsvorm...9

1.1.3 Producten en diensten...9

1.1.4 De organisatie ...10

1.1.5 Het personeel ...11

1.1.6 Economische zelfstandigheid ...11

1.1.8 Kwaliteit, Arbo en milieu ...11

1.1.9 Recente ontwikkelingen ...11

1.1.10 Mate van automatisering ...12

1.1.11 Financiële kerngegevens ...12

1.2. De externe oriëntatie van Arcomet ...12

1.2.1 Branchetypering...12

1.2.2 Markt Arcomet...13

1.2.3 De klanten van Arcomet...14

1.2.4 De concurrenten ...15

1.2.5 Conclusie concurrentieanalyse ...18

1.3. Missie, visie en doelstelling Arcomet en strategie...18

1.3.1 Missie ...19

1.3.2 Visie ...19

1.3.3 Doelstellingen ...19

1.3.4 Strategie Arcomet 2004...19

1.4. De SWOT-analyse van Arcomet ...19

1.4.1 Confrontatiematrix ...20

1.4.2 Confrontatiematrix ...20

Hoofdstuk 2: De probleemstelling... 22

2.1 Achtergrond probleem...22

2.2 Probleemstelling ...23

2.2.1 Doelstelling...23

2.2.2 Vraagstelling...23

2.2.3 Conceptueel model...24

2.3 Onderzoeksaanpak. ...25

2.4 Theoretisch kader...27

Hoofdstuk 3: De markt ... 28

3.1 Productie...28

3.1.1 Concurrenten voor de productie ...28

3.1.2 De productie van Arcomet...30

3.1.3 Conclusie productieactiviteit ...30

3.2 De verhuur ...31

3.2.1 Europese ontwikkelingen ...31

3.2.2 België ...32

3.2.3 Nederland ...33

3.2.4 Duitsland...37

3.2.5 Frankrijk ...38

3.2.6 Het Verenigd Koninkrijk...39

3.2.7 Conclusie Marktanalyse ...40

3.3 De omzetverwachting van Arcomet...41

Hoofdstuk 4:Het versterken van de positie van Arcomet ... 43

4.1 Outsourcing ...43

4.1.1 Theoretisch kader...43

4.1.2 Historie van outsourcing ...43

4.1.3 Reden outsourcing...44

4.2 Outsourcing en Arcomet ...45

4.2.1 Outsourcing door aannemers volgens de theorie...46

4.2.2 De rol van outsourcing aan de hand van een theoretische benadering 48 4.3 Onderzoek outsourcing in de bouwnijverheid...49

4.3.1 De steekproef ...49

4.3.2 De uitkomst van het praktijkonderzoek ...49

4.3.3 Conclusie ...51

Hoofdstuk 5: De activiteit Service van Arcomet. ... 52

5.1 De producten en diensten van Arcomet ...52

5.1.1 De processen...53

5.1.2 De klanten...54

5.1.3 Front en Backoffice...54

5.1.4 Klantbehoefte...55

5.1.5 De kernelementen en subelementen van de dienst ...56

5.1.6 Bedienen van de klant ...57

5.1.7 Relationship ...57

5.1.8 Klachtenafhandeling van klanten...58

5.1.9 Prijs van het product...59

5.1.10. De communicatie ...60

5.1.11 De positie en het ontwerp van de dienst...60

5.1.12 Productiviteit en kwaliteit...60

5.1.13 Kwantiteit en kwaliteit ...61

5.1.14 Balans vraag en aanbod...61

5.1.15 Mensen en technologie in de organisatie ...61

5.2 Conclusie huidige dienstverlening ...62

Hoofdstuk 6: Financiële analyse Arcomet ... 63

6.1 Het financieringsvraagstuk ...63

6.2 De financiering ...63

6.2.1 De huidige manier van financieren ...63

6.2.2 Conclusie huidige situatie...64

6.3 Financiering ...64

6.3.1 De Torenkranen ...65

6.3.2 De snelmontagekranen ...67

6.4 Het belang van een goede financiering ...68

6.5 Conclusie ...68

Hoofdstuk 7: De kostenanalyse van de huurvloot ... 69

7.1 De steekproef ...69

7.2 De kostenanalyse ...69

7.2.1 Kraanoverzicht...70

7.2.2 Kostenverdeling ...71

7.3 Torenkranen...74

7.4 Afschrijvingssystematiek binnen Arcomet...76

7.4.1 Afschrijvingen 7 jaar restwaarde nul ...76

7.4.2 Afschrijving 10 jaar restwaarde 10%...77

7.5.3 Conclusie torenkranen...78

7.5 Snelmontagekranen ...79

7.5.1 Afschrijving 7 jaar restwaarde nihil...79

7.5.2 Afschrijving 10 jaar restwaarde 0%...80

7.5.3 Conclusie Snelmontagekranen...81

7.6 Adviespunten ...81

Hoofdstuk 8: Het ICT-vraagstuk... 83

8.1 De huidige situatie ...83

8.1.1 Marktanalyse...83

8.1.2 Samenwerking ...83

8.1.3 Groeiondersteuning ...84

8.1.4 Financiële ondersteuning...84

8.2 Mogelijkheden ICT-systemen ...84

8.3 Conclusie ICT-systeem ...86

Hoofdstuk 9:Samenvatting en conclusies ... 87

9.1 Deelconclusie...87

9.2 Adviespunten ...89

Bronvermelding... 90

Hoofdstuk 1: De actuele situatie

Dit hoofdstuk heeft als doel om inzicht te geven in het functioneren van de onderneming Arcomet.

De “interne” en “externe” analyse hebben een tweeledig doel. Ten eerste geven zij een beeld van de organisatie. Ten tweede wordt de interne en externe oriëntatie gebruikt als basis voor een SWOT- analyse. De organisatie wordt in dit hoofdstuk nader gepresenteerd op een aantal punten, zoals productengamma en markt.

In paragraaf 1.1 wordt de interne analyse behandeld, in 1.2 de externe analyse. Hier wordt onder andere ingegaan op de markt en de concurrenten met behulp van het Porteriaans model. In 1.3 worden de missie, visie en doelstellingen van Arcomet weergegeven. In 1.4 wordt de SWOT-analyse

beschreven. Hier komen de sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen samen in een confrontatiematrix. Een analyse van de huidige positie van Arcomet komt hiermee tot stand.

1.1 Interne oriëntatie

1.1.1 Geschiedenis

Arcomet is opgericht in 1956 door Karel Theyskens en zijn vrouw, als toeleverancier voor de kolenmijnen in Belgisch Limburg. In 1962 wordt de focus verlegd naar de bouwnijverheid, omdat de kolenmijnen geen toekomst meer konden bieden. In eerste instantie als producent van cementmixers.

Pas in 1968 wordt de eerste kraan ontworpen, genaamd de VK- 19.

Vanaf 1969-1972 is de kernactiviteit van Arcomet nog verder verschoven naar het ontwerpen en produceren van kranen. Vanaf 1970 is Arcomet zich naast België op andere Europese markten gaan richten met name Duitsland. In de tussentijd is de oprichter met pensioen gegaan (1986). Steeds meer werk wordt uitbesteed aan derden. Daarnaast is Arcomet zich ook gaan differentiëren en

ondersteunende producten gaan leveren die niet door Arcomet zelf worden gefabriceerd. Dit zijn bijvoorbeeld mobiele kranen, kleine snelmontagekranen en torenkranen.

Vanaf 1987 is er begonnen met het opbouwen van een verhuurvloot. In 1990 is gestart met

handelsactiviteiten voor Faun en Tadano mobiele kranen, en is Arcomet gestart als verkoper van niet zelf geproduceerde kranen.

De onderneming is zich in die tijd gaan richten op bijna alle vormen van verticaal transport voor de bouwnijverheid.

Vanaf 1995 is Arcomet gestart op de Nederlandse markt, in 2000 volgde Frankrijk. In 2003 tot slot, is Arcomet joint ventures aangegaan in het Verenigd Koninkrijk en in 2005 zal de Verenigde Staten van Amerika naar verwachting volgen.

Arcomet is door de jaren heen langzaam aan van een productiebedrijf naar een dienstverlenende organisatie geëvolueerd. Momenteel zijn Verhuur, Service (opbouw en onderhoud) en Trading de belangrijkste inkomstenbronnen. Echter de groei van de organisatie is door de verhuuractiviteiten in korte tijd toegenomen.

1.1.2 Ondernemingsvorm

Arcomet groep is een Naamloze Vennootschap welke is opgericht naar Belgisch recht. Een Naamloze Vennootschap in België is te vergelijken met een grotere Besloten Vennootschap in Nederland. Naast de Theyskens (59,8%), zijn ook Van Lier (0,2%). de GIMV (20%), Sofinim (10%) en NPM-Capital (10%) aandeelhouder.

1.1.3 Producten en diensten Arcomet levert vier verschillende diensten/producten:

1. De verhuur van bouwkranen.

2. De handel in bouwkranen (nieuw en tweedehands).

3. De productie van bouwkranen.

4. Service activiteiten.

(Verhuur en Service zijn sinds kort ondergebracht in een vennootschap genaamd Arcomet Services)

1.1.3.1 De verhuur van kranen.

De verhuur van bouwkranen is de kernactiviteit van de onderneming. Op dit moment (2004) heeft Arcomet een huurvloot van meer dan 800 kranen.

De totale kranenmarkt wat betreft de bouwnijverheid is onder te verdelen in drie verschillende segmenten

.

¾ Mobiele kranen, dit zijn kranen op wielen.

¾ Rupskranen, deze worden vaak gebruikt op ruw terrein.

¾ Torenkranen en snelmontagekranen.

Binnen de bouwnijverheid richt Arcomet zich voornamelijk op het laatste segment. Volgens de indeling van het vakblad “Cranes Today” is het segment torenkranen weer onder te verdelen in twee

verschillende typen.

Het eerste type is de zware hoge torenkraan die met behulp van een mobiele kraan in elkaar gezet wordt. Het tweede type is de snelmontagekraan. De snelmontagekranen kunnen zonder hulp van een mobiele kraan opgericht worden. Binnen deze twee segmenten zijn verder ook variaties mogelijk wat betreft bewegen op rails of in een vaste positie.

Op dit moment heeft Arcomet ruim 400 snelmontagekranen en 450 torenkranen

. Deze kranen worden verhuurd met of zonder machinist.

Arcomet verhuurt in principe alle types en merken torenkranen en is daarin vrij uniek. Andere concurrenten verhuren vaak maar één merk.

De verhuur van bouwkranen droeg voor 46% bij aan van de omzet in 2003

.

1.1.3.2 De handel in kranen

Arcomet handelt in tweedehandskranen van zowel de eigen vloot als die van derden. Door ervaring en connecties bij zowel de producent als de klant is Arcomet een goede en betrouwbare trader. Daarnaast handelt Arcomet in kleine Italiaanse snelmontagekranen onder eigen label.

De verkoop van tweedehandskranen droeg substantieel bij aan de omzet in 2003 (24%).

1.1.3.3 De productie van kranen

Arcomet produceert momenteel zelf nog drie typen grotere snelmontagekranen.

De productie is deels bestemd voor haar eigen huurvloot (50%). Tot slot heeft Mobile Tower Cranes (dochter van Arcomet) in samenwerking met Faun (producent van mobiele kranen) een mobiele snelmontagekraan ontwikkeld en de verwachtingen voor dit product zijn gunstig.

De verkoop van kranen gefabriceerd door Arcomet en Mobile Tower Cranes zorgt voor ongeveer 15%

van de omzet.

1.1.3.4 De Service

Naast de verhuur van kranen verleent Arcomet ondersteunende diensten met betrekking tot het plaatsen van torenkranen en de verplaatsing op de bouw. Verder bestaat er de mogelijkheid kraanmachinisten van Arcomet te huren. Tot slot levert Arcomet ondersteunende diensten voor de verhuur, zoals transport en montage van de bouwkranen en verder consultancy voor de inzet van kranen op bouwprojecten.

1.1.4 De organisatie

Arcomet is van origine een familiebedrijf. De familie Theyskens heeft vandaag de dag 59,8% van de aandelen in handen. De andere 40% is in handen van een drietal participatiemaatschappijen. De overige 0,2% is in handen van Van Lier (CTB Bvba).

Arcomet heeft een aantal dochterondernemingen en joint ventures. In bijlage A staan deze weergegeven. Opvallend bij de joint ventures is Datek NV. Dit is een verhuurder van allerlei

verschillende verticale transportmogelijkheden. Hierbij behoren onder andere ook mobiele kranen en

2 Bron: Vakblad Cranes Today, mei, jaargang 2004

3 Bron: Cijfers bezetting kranen augustus 2004.

4 Bron: Geconsolideerde jaarrekening 2003/2004.

hoogwerkers (liften voor schilders en dergelijke). Sarens bezit 25% van Datek NV. Sarens is een belangrijke speler op het gebied van mobiele kranen in Europa.

Een andere wat afwijkende activiteit is Mobile Tower Cranes (MTC). Zij monteren snelmontage kranen op onderstellen van Faun

(producent van mobiele kranen).

Uit het management organigram

valt de platte organisatiestructuur op. Er wordt gewerkt met een divisiestructuur met de volgende verdeling:

- Verkoop

- Snelmontagekranen - Torenkranen - Filialen - Financiën

De divisiedirecteuren zijn verantwoordelijk voor operationele zaken. Algemene belangrijke besluiten en beleidsplannen worden vastgesteld door de statutaire directeuren (gedelegeerd bestuurders).

Arcomet is een transparante organisatie. Dit komt symbolisch naar voren in de mate waarin glas is verwerkt in het hoofdkantoor. Het doel hiervan is om de mensen te betrekken bij de gang van zaken, en een organisatie te creëren waarbij het personeel meedenkt over de visie en de werkwijze van de organisatie. Directie en medewerkers gaan op een informele wijze met elkaar om (voornamencultuur).

Het personeelsverloop is laag en de mensen zijn loyaal aan de onderneming.

1.1.5 Het personeel

De Arcomet groep had per 30/9/2004 255 personen in dienst. De verhouding tussen direct en indirect personeel is 75 staat tot 25%. Het personeel in de joint ventures is hierin niet meegenomen.

De bouwmarkt is een vrij arbeidsintensieve markt. Personeel is belangrijk in de bouwnijverheid.

Tevredenheid en loyaliteit onder het personeel zijn daarom belangrijke elementen.

In 2003 is een afname van het personeel te zien door reorganisaties in Nederland, Frankrijk en Duitsland. Tegenvallende resultaten en recessie maakten dit noodzakelijk. In Duitsland heeft men de activiteiten, op een laag pitje gezet en wacht men op het aantrekken van de bouwnijverheid

.

1.1.6 Economische zelfstandigheid

De economische zelfstandigheid kan aan de hand van een aantal factoren gemeten worden. De belangrijkste is de mate waarin de onderneming aan haar verplichtingen kan voldoen. Arcomet kan voldoen aan haar financiële verplichtingen. Binnen de onderneming was wel sprake van een liquiditeitsdruk. Vooral in de jaren 2002 en 2003.

De verhouding ‘vreemd vermogen’ ten opzichte van het ‘totaal vermogen’ is hoog: ongeveer 57%

. Kranen zijn zeer kapitaalintensief.

1.1.8 Kwaliteit, Arbo en milieu

Arcomet is ISO 9001 gecertificeerd. Een ISO certificering is erg belangrijk in West Europa, omdat daarmee het niveau van kwaliteitszorg aangegeven wordt.

De regelgeving van de overheden inzake veiligheid kan in het voordeel van Arcomet werken, kranen zijn een van de veiligste middelen om zware lasten te tillen. Dit betekent een toenemend gebruik van kranen.

Binnen de sector zelf, gelden er ook steeds strengere regels met betrekking tot het werken met zware lasten. Uit onderzoek is gebleken dat de rol van de kraan in de bouw in de toekomst waarschijnlijk alleen maar zal toenemen

.

1.1.9 Recente ontwikkelingen

Een van de meest recente ontwikkelingen is de ontwikkeling en productie van de mobiele

snelmontagekraan. De directie is van mening dat de verwachtingen voor dit product gunstig zullen zijn.

5 Voor Juridische structuur Arcomet zie bijlage A.

6 Voor Managent organogram zie bijlage B.

7 Bron: Macro Economische Verkenningen, 2004, http://www.cpb.nl/nl/cepmev/mev/2004/mev2004.pdf

8 Bron: Arcomet, geconsolideerde jaarrekening 2003/2004.

9 Bron: Asset paper kranen, 2004.

Men concludeert dit uit het feit dat er steeds meer in binnensteden gebouwd wordt. Een beweegbare snelmontagekraan heeft hierbij een voordeel ten opzichte van de mobiele kraan, zij kan onder een hoek van 90 graden werken en heeft dus maar een klein oppervlakte nodig. Een andere ontwikkeling is de verdere concentratie op verhuur en het versterken van de concurrentiepositie.

Ten slotte is er sinds september 2004 een gedelegeerd bestuurder van buiten de familie aangesteld.

1.1.10 Mate van automatisering

Arcomet kent geen goed ondersteunend automatiseringssysteem. Er is geen Management Information Systems (MIS). Het boekhoudpakket is 20 jaar oud en indertijd op maat gemaakt voor Arcomet. Er is momenteel een onderzoek gaande om te komen tot één nieuw integraal pakket.

Uit het jaarverslag blijkt onder andere dat er geen analytische boekhouding aanwezig is, dat kan afdalen tot alle niveaus (kostenplaatsen en/of kostendragers). Arcomet heeft inzicht in de kosten per werkorder, voor iedere kraan nodig. Hierdoor zijn processen beter aan te sturen en is

efficiëncyverbetering te realiseren.

1.1.11 Financiële kerngegevens

De financiële kerngegevens komen uit de de geconsolideerde jaarrekening van Arcomet over 2003.

De financiële cijfers van Arcomet over de jaren 2001, 2002 en 2003 zijn als volgt:

Tabel 1.1 Omzet Arcomet

2001 2002 2003 69.051.000,- 71.609.000,- 68.789.000,-

Tabel 1.2 Omzet per activiteit in percentages

2001 2002 2003

Verhuur 48% 54% 46%

Verkoop 17% 11% 24%

Overig 25% 39% 25%

Tabel 1.3 Resultaat Arcomet

2001 2002 2003 Netto resultaat 205.000 -/- 1.654.000,- -/- 2.043.000,-

10

1.2. De externe oriëntatie van Arcomet

In de externe analyse worden de branche en de markt beschreven. Van belang voor de marktanalyse is de mate van concurrentie in de bedrijfstak. Een middel om de mate van concurrentie aan te geven is het vijfkrachtenmodel van Porter (1980). De mate van concurrentie is belangrijk voor het bepalen van de toekomstige ontwikkeling van Arcomet, en haar positie in de verhuurmarkt.

Arcomet is verhuurder, producent en handelaar in bouwkranen. In het kort zijn de voornaamste diensten:

1. Verhuur van torenkranen en snelmontagekranen.

2. Productie van een beperkt aantal typen snelmontagekranen.

3. Handel in kranen.

1.2.1 Branchetypering

Vanwege het feit dat Arcomet kranen produceert, valt zij officieel onder de metaalindustrie. De klanten zijn echter te vinden in de bouwnijverheid; deze sector is de voornaamste inkomstenbron.

De branche waar Arcomet volgens de ING groep onder geplaatst kan worden is die van verticaal transport. Een van de belangrijkste klanten van verticaal transport is de bouw

. De bouw valt grofweg onder te verdelen in twee onderdelen zijnde:

10 Bron: Arcomet, Jaarverslag 2003.

11 Bron: Asset paper kranen, 2004.

1. grond-, weg- en waterbouw.

2. woningbouw en utiliteitsbouw

1.2.2 Markt Arcomet De focus van Arcomet is vooral gericht op West Europa.

De markt wordt op de volgende wijze aangepakt. Allereerst wordt er ingegaan op de economische verwachtingen voor de Wereldeconomie

. De groei op de wereldmarkt is vaak bepalend voor de ontwikkelingen van de conjunctuur in Europa. Vervolgens zal de Europese markt nader geanalyseerd worden.Tenslotte wordt er ingegaan op ieder land afzonderlijk.

De bouwnijverheid is gekoppeld aan de conjunctuur van het desbetreffende land. Er moet in dit verband een onderscheid gemaakt worden tussen verhuur en verkoop van kranen. De verhuur is voornamelijk gericht op de landen in West Europa. Over het algemeen kan gezegd worden dat verhuur de afgelopen jaren is toegenomen op Europees niveau. De verkoop van tweedehandskranen verloopt via

tussenhandelaren, en deze kranen worden geëxporteerd naar landen in Azië en het Midden Oosten in plaats van West Europa.

1.2.2.1 De Wereldmarkt

De Wereldeconomie (geïndustrialiseerde landen) is vanaf medio 2004 weer gegroeid. Dit heeft te maken met monetair beleid en door afnemende politieke spanningen, waardoor de consumenten weer vertrouwen krijgen in de economie.

De raming volgens de Macro Economische Verkenning is dat de groei voor de industriële landen voor 2004 2,5% zal bedragen tegen een groei van 1,75% in 2002 en 2003. Een probleem waar echter wel rekening mee gehouden dient te worden is de hoge olieprijs

.

Amerika en Azië vormen de belangrijkste motoren voor de Wereldeconomie. Europa zal volgens de analisten een economische groei laten zien van 1,75% tot 2% (gebaseerd op verwachtingen in 2004 en 1

kwartaal 2005).

1.2.2.2 De Europese markt

De groei zal minder zijn dan die van de wereldmarkt. De voornaamste redenen zijn de hoge euro ten opzichte van de dollar, en de geringe investeringen door de Europese overheden. Om de economische groei te stimuleren zijn er onvoldoende financiele middelen beschikbaar. Bovendien zal er weer een overheidstekort zijn van 3% of meer in Frankrijk en Duitsland. Hier wordt verder in hoofdstuk 3 op ingegaan. Het herstel van de economische groei in de Europese Unie wordt pas vanaf 2006 verwacht.

1.2.2.3 Duitsland

Duitsland is een van de eerste markten buiten de Belgische thuismarkt van Arcomet. In eerste instantie richtte Arcomet zich hier voornamelijk op de verkoop van snelmontagekranen. Later juist ook op verhuur. Duitsland was in het verleden een belangrijke markt voor Arcomet en zij heeft sterk

bijgedragen tot de groei van de onderneming. Vandaag de dag is de economische groei erg gering in Duitsland en dit heeft sterke invloed op de bouw. De verhuurprijzen staan onder druk door het grote aanbod van kranen en de geringe vraag.

Arcomet blijft actief in Duitsland, zij het op een laag pitje. De verwachting is dat ,wanneer de markt aantrekt, Arcomet hierop snel kan inspelen. Het omzetpercentage van de verhuur van kranen in Duitsland bedroeg in 2003: 9%.

1.2.2.4 Frankrijk

Frankrijk vormt samen met het Verenigd Koninkrijk een van de belangrijkste groeimarkten voor Arcomet. Frankrijk is voornamelijk een markt voor torenkranen. Na een moeizame start zijn de verwachtingen voor Frankrijk bemoedigend te noemen. In 2003 bedroeg het omzetpercentage uit Frankrijk 16%.

12 Voor een weergave van de markten zie bijlage C

13 Bron: Macro Economische Verkenningen, 2004.

1.2.2.5 Verenigd Koninkrijk en Ierland

Het Verenigd Koninkrijk is een nieuwe markt voor Arcomet, en staat bekend als een markt voor torenkranen. Snelmontagekranen zijn hier in opkomst. Arcomet is sinds 2003, zowel in torenkranen als snelmontagekranen, in Het Verenigd Koninkrijk vertegenwoordigd.

In Het Verenigd Koninkrijk is sprake van een verdringingsmarkt, en dat maakt deze markt extra interessant voor Arcomet. In één jaar tijd is de omzet gegroeid van niets naar 2,5 miljoen euro.

1.2.2.6 België

België is de thuismarkt van Arcomet. Hier wordt het grootste deel van de verhuuromzet gerealiseerd.

Arcomet is in haar thuismarkt marktleider. De markt heeft de laatste jaren een kleine dip laten zien, maar de verwachtingen voor de toekomst zijn gunstig. Het marktaandeel in België bedroeg in 2003:

57%.

1.2.2.7 Nederland

Nederland staat bekend als een torenkraanmarkt, net als Het Verenigd Koninkrijk en Frankrijk.

Momenteel is er geen verhuurvestiging meer Nederland. De verhuur in Nederland wordt gedaan door de Belgische vestiging.

Kenmerkend voor de Nederlandse markt is het prefab bouwen. Deze manier van bouwen begint ook meer op te komen in andere landen. Momenteel is de Nederlandse bouwnijverheid afgenomen, maar de verwachting is dat in Nederland de bouwactiviteiten zich verplaatsen van utiliteitsbouw naar woningbouw

. Het percentage van de omzet van Arcomet in Nederland in 2003 bedroeg: 12%.

Conclusie:

De bouwnijverheid is erg onzeker op dit moment (2004). Men wacht op verbetering van de conjunctuur die al had moeten plaatsvinden, maar door factoren als de Irak-oorlog, en de Sars-epedimie heeft deze niet doorgezet. Dit heeft het vertrouwen in de economie verder doen afnemen en resulteert in

voorzichtige schattingen van terughoudende overheden

.

De bouwnijverheid is in sterke mate gerelateerd aan de conjunctuur van een land. De landen in Europa die een groei laten zien in de bouwnijverheid zijn Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk. Deze landen verwachten ook een groei van de economie boven het gemiddelde.

Duitsland laat de minste economische groei zien. Ondanks deze ontwikkeling is de verhuur van kranen niet minder ten opzichte van het jaar daarvoor., mede doordat bouwondernemingen minder snel geneigd zijn een kraan aan te schaffen: zij stappen eerder over naar kraanverhuur.

Trends in de bouwmarkt wat betreft de verhuurders en handelaren in bouwkranen zijn:

¾ De markt is een groot netwerk van verhuurders, importeurs en handelaren. De markt wat betreft bouwkranen is zeer kapitaalintensief.

¾ Er wordt steeds meer gebouwd met prefabs, waardoor er een grotere vraag is naar torenkranen en in stedelijke omgevingen.

¾ Er wordt door de bouwnijverheid steeds meer uitbesteed; zij gaat terug naar de core business (organiseren van het bouwproces)

.

1.2.3 De klanten van Arcomet Arcomet verhuurt hoofdzakelijk kranen aan aannemers.

In Duitsland

en België is er meer sprake van een huurmarkt. In de Nederlandse bouwsector is het nog zo dat grote aannemers een behoorlijk percentage bouwkranen zelf in bezit willen hebben, om flexibel te kunnen zijn. Arcomet zit wat betreft West- Europa in een gunstige markt, waar veel gebouwd wordt met behulp van torenkranen en snelmontagekranen.

In de Verenigde Staten bijvoorbeeld en hanteert men ook andere technieken en werkt men over het algemeen minder met torenkranen, maar er is verandering zichtbaar in de bouwmethoden van Amerikaanse bouwondernemingen.

14 Bron: Macro Economische Verkenningen, 2004.

15 Bron: Macro Economische Verkenningen, 2004.

16 Bron: ING, verslag ING verticaal transport, 2004.

17 Bron: Arcomet Management.

Aannemers in Duitsland, België, Frankrijk, Nederland en Italië zijn afnemers van torenkranen.

Aannemers in Het Verenigd Koninkrijk beginnen ook steeds meer met snelmontagekranen te werken, omdat ze gemakkelijker te plaatsen zijn in een stad en minder ruimte innemen. Tot slot kunnen

torenkranen een zwaardere last dragen dan mobiele kranen. Een groot nadeel van torenkranen is dat er goed gekeken moet worden waar men deze op de bouwwerf plaatst om vanaf die plek het meeste rendement eruit te kunnen halen.

De verhuuractiviteiten van Arcomet zijn vooral gericht op België, Nederland, Duitsland, Frankrijk en Het Verenigd Koninkrijk.

1.2.4 De concurrenten

Voor de concurrentieanalyse is er gekeken naar zowel producenten, als verhuurders van kranen.

De concurrentieanalyse zal gedaan worden aan de hand van het vijfkrachtenmodel van Porter

. Deze analyseert de concurrenten aan de hand van vijf krachten. Hiermee kan een duidelijk beeld worden geschetst vanuit verschillende invalshoeken wat de positie is van de organisatie in haar directe omgeving. Tevens kan aangetoond worden in hoeverre eventuele concurrenten een bedreiging zouden kunnen vormen. Het doel van deze analyse is om de aantrekkelijkheid aan te geven van de bedrijfstak en aan te geven wat de positie is van Arcomet in die bedrijfstak. De concurrenten van Arcomet kunnen achtereenvolgens geanalyseerd worden aan de hand van de volgende criteria in:

1. Intensiteit concurrenten in de bedrijfstak 2. Onderhandelingsmacht afnemer 3. Dreiging van substituten

4. Dreiging van potentiële toetreders 5. Onderhandelingsmacht van leverancier

Figuur 1.1 Vijfkrachtemodel Porter

1.2.4.1 Concurrentie analyse

Allereerst worden de producenten van bouwkranen geanalyseerd en vervolgens de verhuurders. Er bestaan veel relaties tussen producenten en verhuurders. Ook vinden er allerlei vormen van

samenwerking plaats. Zo kunnen verhuurders soms kranen bij een producent inhuren of bemiddelt deze bij financiering. De belangrijkste producenten van bouwkranen zijn:

Productie:

1. Liebherr: Liebherr is een van de weinigen producenten die actief is in de productie van alle segmenten op het gebied van kranen. Daarnaast produceert Liebherr ook andere machines voor de bouwnijverheid. Liebherr verhuurt geen kranen, maar alleen bulldozers en grijpers. De machines van Liebherr worden door de markt als kwalitatief erg goed beschouwd en ze hebben een fors aandeel in de markt. Liebherr is een concurrent in snelmontagekranen op een mobiel onderstel (MTC).

18 Bron: Biemans, W.G., Business Marketing Management (strategie, planning en implementatie), Wolters Noordhoff Groningen, 2000, pagina 127.

Dreiging potentiële toetreders

Onderhandelings macht leveranciers

Intensiteit van de concurrentie in de

bedrijfstak

Onderhandelings macht afnemers

Dreiging substituten

2. Manitowoc: Dit is een grote Amerikaanse producent van kranen. Manitowoc (moeder van onder andere Krupp en Potain) is een grote leverancier naast Liebherr. Deze twee firma’s domineren de markt wat betreft torenkranen.

3. Terex: Deze eveneens Amerikaanse groep voert merken als Peiner en Comedil. Zij levert net als Liebherr en Manitowoc een compleet gamma voor de bouwnijverheid, dus ook

grondverzetmachines.

4. Wolff: Dit is een kleine Duitse producent en onderdeel van MAN. Ze produceert kranen, maar is relatief klein. Zij zijn overigens de enige die zich uitsluitend richten op de kranenbouw.

Verhuur:

De concurrentieanalyse van verhuurders is op volgende wijze aangepakt . Eerst worden de belangrijkste Europese verhuurders beschreven van torenkranen, en daarna worden de grote

concurrenten op wereldniveau ,volgens dezelfde criteria, geanalyseerd. Het vakblad Cranes Today stelt ieder jaar een lijst op met daarin de verhuurders van kranen over de hele wereld. De gegevens zijn gebaseerd op de gegevens van de verhuurders zelf. Toch is het mogelijk met deze tabel een inschatting te maken wat betreft de grootte van de huurvloot van de concurrentie.

De verhuur van mobiele kranen kent veel concurrentie. De grootste huurvloot van mobiele kranen zit in Amerika, en grote verhuurorganisaties in Europa zijn onder andere Ainscough, Mediaco, Sarens en Mammoet holding.

De grootste verhuurde rs m obiele krane n

12%

12%

10%

6% 8%

52%

Ainscough Mediaco Sar ens mammoet holding Hewden overig

19

Figuur 1.2 Verdeling mobiele kraanverhuurders

In het segment van de torenkranen is er minder sprake van concurrentie. De voornaamste spelers op Europees niveau zijn:

¾ Arcomet

¾ Van der Spek

¾ Wolff / Kammerlander

Verhuurders torenkranen WE

19%

15%

11% 13%

11%

31%

Arcomet Man van der Spek Kammerlander Select overig

20

Figuur 1.3 Verhuurders Torenkranen

Binnen het segment van de zelfmontagekranen is Arcomet mondiaal marktleider.

Grote spelers hier zijn in volgorde van belangrijkheid:

¾ Arcomet

19 Bron: Vakblad Cranes Today, mei, jaargang 2004.

20 Bron: Vakblad Cranes Today, mei, jaargang 2004.

¾ Moser

¾ Feurig

In dit segment zijn maar weinig grote verhuurders. Verhuurders van snelmontagekranen hebben een lagere kapitaalsdrempel dan die van torenkranen. Dit betekent dat de verhuurmarkt voor

snelmontagekranen concurrerender is dan de markt voor torenkranen en veel kleine spelers kent.

verhuurders snelmontagekranen

27%

17%

16%

40% Arcomet

Moser Feurig overig

21

Fguur 1.4 Verhuurders Snelmontagekranen

Arcomet vormt veruit de grootste verhuurder binnen dit segment. De huurvloot van Arcomet in Europa bestaat uit ruim 800 kranen, ten opzichte van de 450 van van der Spek. Er is sprake van beperkte concurrentie omdat torenkranen en snelmontagekranen kapitaal en kennisintensief zijn. Dit is een belangrijke drempel voor eventuele toetreders.

In de afgelopen jaren zijn er een aantal kleine verhuurders bijgekomen door enkele faillissementen van grote aannemers in Duitsland. Hierdoor zijn enkele kraanvloten van deze aannemers voor weinig geld verkocht aan verhuurders. Deze verhuurders kunnen de kranen relatief goedkoop verhuren. Zo hebben zij niet te maken met hoge investeringslasten. Dit is de voornaamste oorzaak van de prijsdruk in sommige landen en met name in Duitsland.

Op Europees niveau is Arcomet de grootste verhuurder van verticaal transport. Op Wereldniveau behoort Arcomet tot de top drie van grootste verhuurders. De andere twee zijn Amerikaanse ondernemingen en zij bezitten hoofdzakelijk mobiele kranen.

Arcomet heeft een sterke positie wat betreft de verhuur van bouwkranen en wel om de volgende redenen:

1. Arcomet richt zich voornamelijk op torenkranen en snelmontagekranen

2 Arcomet bezit kranen van de vier grote producenten en heeft hierdoor een breed aanbod qua merk en type kraan.

(let op: Dit kan ook een zwakte zijn, doordat Arcomet het risico loopt dat een bepaald type kraan niet verhuurd kan worden, of eenmalig verhuurd wordt vanwege vraag en aanbod van een kraan).

De concurrenten van Arcomet zijn vaak dealers van één merk. Dit kan hun positie verslechteren. Deze dealers zijn hierdoor geografisch gebonden, zoals bijvoorbeeld Van der Spek. Van der Spek is dealer voor Liebherr. Dit betekent dat zij alleen mag verhuren binnen de Benelux. Dit wordt opgelegd door Liebherr, omdat zij naast van der Spek te maken heeft met dealers in Frankrijk en Duitsland. Arcomet heeft hier geen last van.

1.2.4.2 Dreiging van potentiële toetreders De mogelijke toetreders kunnen zijn:

1. Leveranciers van bouwkranen.

2. Verhuurders van mobiele kranen.

21 Bron: Vakblad Cranes Today, mei, jaargang 2004.

Leveranciers van bouwkranen

De producenten van torenkranen kunnen besluiten naast het produceren van kranen een verhuurvloot op te zetten. Opvallend is dat Liebherr, Manitowoc en Terex dit al doen wat betreft andere

bouwmachines. Zij hebben het geld en de organisatie om dit te doen.

Het gevaar is dat de dealers dit tegenhouden, omdat zij dan concurrentie ondervinden van hun leverancier. Zij kunnen het contract met de fabrikant verbreken en het blijft de vraag wat de gevolgen dan zullen zijn. Daarnaast is het zo dat, de huidige marktpositie van Arcomet te bedreigen, er flink geïnvesteerd zal moeten worden in een huurvloot. Vraag is ook nog of de producenten hier wel de financiële mogelijkheden voor hebben.

De verwachting is dat zij zich zullen blijven richten op productie en verkoop.

Verhuurders van mobiele kranen

De verhuurders van mobiele kranen kunnen ervoor kiezen om een breder segment te gaan bedienen en torenkranen en snelmontagekranen in het assortiment op te nemen. De vraag is of dit financieël mogelijk is, daar zij een eigen vloot zitten die verjongd moet worden. Bovendien is het toch een nieuwe markt met alle risico’s vandien. Zij zullen daarom eerder een “joint venture” aangaan, net als Sarens en Arcomet. Op korte termijn vormen verhuurders geen bedreiging voor Arcomet.

1.2.4.3 Onderhandelingsmacht leveranciers

Het gaat hier met name om de leveranciers van bouwkranen. Voor Arcomet is deze dreiging niet zo groot. Men is immers in staat om alle merken te kunnen verhuren. Daarbij speelt mee dat de tendens verschuift van eigen beheer naar inhuren.

Doordat Arcomet alle merken heeft kan zij een belangrijke speler worden in het verhuursegment en misschien zelf invloed uitoefenen (als deze trend doorzet) op de leveranciers.

1.2.4.4 Onderhandelingsmacht van de afnemer

Doordat Arcomet een grote speler is op internationaal niveau speelt onderhandelingsmacht door afnemers geen rol. De afnemers kunnen bijvoorbeeld een bepaald merk of type kraan eisen van de verhuurder. Echter het aanbod van Arcomet is zo breed dat nagenoeg altijd hieraan voldaan kan worden.

Gezien de tendens van uitbesteding wordt in de bouwnijverheid en de toenemende vraag naar torenkranen, wil men liever Arcomet (als grootste verhuurder) te vriend houden. Arcomet kan in de toekomst een goede partner zijn bij (grootschalige) projecten.

1.2.4.5 Substituten

Het alternatief voor een grote torenkraan is een helikopter. Een helicopter is een ontzettend duur middel wat betreft verticaal transport en is vaak beperkt in haar liftvermogen in vergelijking met een torenkraan.

Op dit moment is een helicopter naast een kraan het enige middel om een zware last verticaal te transporteren tot grote hoogte (>100 meter), substitutie is dus weinig relevant.

1.2.5 Conclusie concurrentieanalyse

Door zich te richten op de verhuur van alleen torenkranen en snelmontagekranen in combinatie met een breed aanbod, heeft Arcomet een sterke positie verworven in West-Europa. Het voordeel is

onderhandelingskracht naar zowel leverancier als afnemer. Arcomet kan druk uitoefenen op producenten om een bepaalde aanschafprijs voor een kraan te krijgen (korting), en heeft de mogelijkheid klanten te weigeren als zij teveel druk leggen op de organisatie.

De hoge kapitaallasten die kenmerkend zijn voor dit segment (in het bijzonder voor de torenkranen) legt de toetredingsdrempel erg hoog. De grootte van de vloot en het complete aanbod van verticaal transport zal eventuele toetreders afschrikken.

Tot slot is Arcomet een van de weinigen in de sector die niet regionaal gebonden is. Zij heeft een onafhankelijke positie.

1.3. Missie, visie en doelstelling Arcomet en strategie

De missie, visie en doelen verklaren waar de organisatie voor staat en wat de organisatie wil bereiken

in de toekomst.

Het geeft een richtlijn voor de toekomst op zowel korte als lange termijn. Dit komt terug in de probleemstelling en later in het ondernemingsplan.

1.3.1 Missie

De missie van Arcomet is: Het leveren van kwalitatief hoogstaande producten en diensten tegen de beste prijzen in West-Europa en de Verenigde Staten. Veiligheid en kwaliteit zijn hierbij van groot belang

.

1.3.2 Visie

De visie die Arcomet heeft is: de grootste Europese verhuurder van bouwkranen blijven en deze positie in de toekomst versterken, uitbreiden en rentabiliseren.

1.3.3 Doelstellingen

¾ Een sterke positie creëren in Noordwest Europa.

¾ Een optimale huurvloot creëren die voldoet aan de eisen en wensen van de markt.

1.3.4 Strategie Arcomet 2004 1.3.4.1 Korte termijn

Door weinig tot geen groei de afgelopen jaren en door geringe investeringen te doen, zal Arcomet verder gaan met het rentabiliseren van de kraanvloot. Het doel hierbij is om meer inzicht te krijgen in haar kostenstructuur. Hiermee kan in de toekomst optimaal worden ingespeeld op investeringen in haar huurvloot, hetgeen de rentabiliteit ervan verder ten goede zal komen. Een voorbeeld hiervan is de financieringsstructuur van haar kraanvloot.

Verder zal de aandacht meer gericht zijn op de specifieke groeimarkten zoals bijvoorbeeld Het Verenigd Koninkrijk. Dit zal in eerste instantie opgevangen worden door de herplaatsing van kranen uit slechte markten. Tot slot wordt er gedesinvesteerd in specifieke kranen, bijvoorbeeld de zware Liebherr kranen.

Verder heeft Arcomet als doel een sterke positie te creëren op korte termijn door de diensten verder te ontwikkelen en te versterken. Een voorbeeld is de omvang en vraag naar een totaalpakket (kraan en ondersteunende diensten).

1.3.4.2 Langere termijn

De strategie op langere termijn is gericht op het afsluiten van zogenaamde “group deals’’. Hiermee wordt bedoeld dat men bij grote bouwondernemingen kranen overneemt en deze vervolgens verhuurt aan deze bouwondernemingen (outsourcing).

De strategie is er met name op gericht om terug te gaan naar de core business en om een belangrijke speler te blijven op Europees niveau. Vanuit deze positie bestaat de mogelijkheid om eventuele andere markten verder te gaan onderzoeken (Verenigde Staten en Scandinavië).

1.4. De SWOT-analyse van Arcomet

De SWOT-analyse wordt als hulpmiddel gebruikt om de organisatie te kenschetsen. De zaken die naar voren komen hebben invloed op het onderzoek. Met een SWOT-analyse kan worden weergegeven hoe een organisatie er in zijn geheel voorstaat.

De SWOT-analyse wordt opgesteld met behulp van een confrontatiematrix.

In de confrontatiematrix worden de sterktes en zwaktes van Arcomet samen met de kansen en de bedreigingen tegen elkaar afgewogen. Hierdoor ontstaat er een indeling in urgentie van de zaken, waarmee de organisatie momenteel te maken heeft en wat er in de toekomst verwacht kan worden.

Een deel van de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen komt terug in de interne en externe analyse en uit de gesprekken die gevoerd zijn met leden van de organisatie tijdens het onderzoek.

Allereerst worden in een confrontatiematrix de zaken weergegeven die zijn aangetroffen (zie tabel 1.4.1). Voor een uitgebreide SWOT-analyse verwijs ik naar de bijlage

.

22 Bron: Arcomet, Jaarverslag 2002.

23 Voor uitgebreide SWOT-analyse zie bijlage D.

1.4.1 Confrontatiematrix

K1 toename

groei

K2 UK

K3 middelen

K4 geen nieuwe spelers

K5 groei

UK

B1 geen markt- gegevens

B2 lage groei

B3 prijsdruk

B4 kostprijs

B5 informatie

B6 grote speler

S1 ervaring ++ + ++ 0 ++ 0 0 + 0 ++ + 11

S2 meerdere typen ++ ++ + ++ + 0 0 0 + 0 0 10

S3 loyale werknemers + + ++ ++ + 0 0 0 0 0 0 8

S4 grote verhuurders + 0 + ++ 0 0 + + 0 + 0 7

S5 goede positie + + + ++ + 0 0 0 0 0 0 7

Z1 ontreken automatisering

- - 0 0 - -- - 0 -- -- 0 -

11

Z2 geen prognoses 0 0 0 0 0 - - - - - - -6

Z3 geen sturing 0 0 0 0 0 0 0 -- -- 0 - -5

Z4 geen informatie - - - 0 - -- - - 0 -- -- -

13 Z5

conjunctuurontwikkeling

0 0 0 0 0 - -- 0 0 0 - -4

Z6 geen sturende informatie

- - - 0 0 -- - 0 -- -- 0 -9

Z7 teveel merken en typen

0 0 0 0 0 - 0 - 0 -- - -4

Totaal + 9 7 8 10 7 1 1 2 1 3 1

Totaal - 3 3 2 0 2 9 6 5 7 9 6

Aan de hand van de confrontatiematrix zijn de volgende aspecten van belang voor Arcomet afgeleid.

Positieve punten:

¾ Jarenlange ervaring in verschillende merken bouwkranen en verhuurmarkt.

¾ Van producent naar dienstverlener.

¾ Een breed assortiment verhuurkranen.

¾ Goede positie in de afzetlanden.

¾ Weinig te vrezen van substituten en nieuwe toetreders.

¾ Toename conjuncturele groei, en groei van de markten van Arcomet.

¾ Mogelijkheid voor outsourcing bij aannemers.

¾ Omvang.

Negatieve punten:

¾ Ontbreken integraal automatiseringssysteem.

¾ Ontbreken duidelijke en heldere informatie over de markt.

¾ Ontbreken informatie over de interne organisatie, door te snelle groei van de organisatie.

¾ Marginaal Managment Information System (MIS), hierdoor is er weinig informatie over de activiteiten van Arcomet.

¾ Ontbreken sturende informatie voor het management.

¾ Inzicht ontbreekt in de opbouw van de verkoop-, kostprijs en financiering.

¾ Geen inzicht in de negatieve resultaten.

1.4.2 Confrontatiematrix

Uit de confrontatiematrix komen een aantal aspecten naar voren die van belang zijn voor het verdere onderzoek, en het formuleren van de probleemstelling

Tot slot kan er een onderverdeling gemaakt worden naar belangrijkheid in de onderzoeksaspecten.

De conjuncturele ontwikkeling zal verder onderzocht worden in de marktanalyse voor de komende 5

jaar. Het feit dat Arcomet de middelen heeft een grotere speler te blijven en haar positie te verbeteren

kan, samen met het feit dat Arcomet weinig te vrezen heeft van substituten en nieuwe toetreders,

bijdragen aan de betrouwbaarheid van de prognose.

In hoofdstuk 3 wordt ingegaan op de marktverwachting voor de komende 5 jaar. In hoofdstuk 4 zal gekeken worden naar de mate van outsourcing bij aannemers en in hoeverre dit relevant is voor Arcomet. In hoofdstuk 5 vindt een analyse plaats van de dienstverlening van Arcomet. In hoofdstuk 6 komt de financiering van Arcomet aan bod, en in hoeverre dit een belemmering vormt voor de toekomst.

Wat betreft een beter inzicht in de kosten worden deze geanalyseerd in hoofdstuk 7. In hoofdstuk 8

wordt het belang van een ICT-systeem aangegeven.

Hoofdstuk 2: De probleemstelling

Hoofdstuk 2 wil inzicht geven in de aanpak van het onderzoek bij Arcomet. De probleemstelling, deelvragen en randvoorwaarden zijn een hulpmiddel om het kader van het onderzoeksterrein te schetsen. In het plan van aanpak wordt aangegeven hoe de centrale vraag beantwoord wordt.

In 2.1 wordt de achtergrond van het probleem beschreven. In deze paragraaf wordt de relevantie van dit onderzoek voor Arcomet aangegeven en hoe dit onderzoek tot stand is gekomen. In 2.2 wordt ingegaan op de probleemstelling. Het doel van deze paragraaf is duidelijkheid verschaffen hoe het onderzoek verdeeld zal worden in deelonderzoeken. In deze paragraaf wordt tevens het conceptueel model beschreven, hier wordt visueel weergegeven hoe het onderzoek uitgewerkt wordt om tot het antwoord te komen op de centrale vraag. In 2.3 wordt de aanpak toegelicht. Hier worden de stappen kort beschreven en de reden waarom hiervoor gekozen is. Tot slot wordt in 2.4 de theorie besproken die in het verslag is gebruikt.

2.1 Achtergrond probleem

Arcomet heeft sinds haar oprichting steeds ingespeeld op veranderingen in haar omgeving. Enkele voorbeelden zijn:

¾ Van leverancier voor de mijnbouw, naar producent van cementmixers.

¾ Van producent van cementmixers naar producent van snelmontagekranen.

¾ Sinds 10 jaar ook verhuurder van zowel torenkranen als snelmontagekranen.

Arcomet heeft zich steeds aangepast aan de ontwikkelingen in de markt. Zo was tot 1998 de productie van snelmontagekranen de belangrijkste activiteit. De Duitse markt was in die tijd een belangrijke afzetmarkt voor snelmontagekranen. Na 1998 is de Duitse markt voor de bouwnijverheid verslechterd door de economische stagnatie. Dit had gevolgen voor de afzet van snelmontagekranen. Door de teruggang in productieorders zijn verhuur en service de belangrijkste activiteiten van de organisatie geworden.

Als verhuurder van kranen is Arcomet zich steeds verder gaan internationaliseren. Door het opstarten van de verhuuractiviteit is de onderneming verder gegroeid en is de omzet toegenomen. Het feit dat, ondanks de omzetgroei door verhuur, de resultaten zijn afgenomen is één van de belangrijkste redenen voor dit onderzoek (2002 en 2003 waren dramatisch). De directie wil weten wat de reden is voor de negatieve resultaten. Kwam dit door tijdelijk slechte marktomstandigheden of door andere oorzaken?

Een reactie op de negatieve resultaten was de verkoop van kranen (desinvesteringen) en het sluiten van vestigingen, zoals die in Berlijn en in Kroatië. Arcomet wil weten hoe de marktontwikkelingen zullen zijn en hoe hierop ingespeeld kan worden. In dit onderzoek moeten de conjuncturele aspecten van de bouw worden meegenomen.

Door een marktonderzoek kunnen de bestaande markten worden geëvalueerd en de verwachting van de bestaande en andere markten onderzocht worden. Het marktonderzoek kan ook gebruikt worden als input voor het businessplan. Met dit businessplan kunnen beslissingen worden verantwoord. Arcomet heeft behoefte aan een duidelijke visie voor de toekomst.

De directie wil weten wat de value drivers zijn voor Arcomet. Er is behoefte aan onderzoek naar de verhuuractiviteit, om te kunnen analyseren hoe men het resultaat kan verbeteren. Verder kan gedacht worden aan het voldoen aan minimale kwaliteitsnormen en een goed rendement op de aandelen voor investeerders.

De vraagstelling is duidelijk, maar divers. Men wil groeien, maar er zijn belemmeringen, zowel intern als extern. Om een duidelijk beeld te krijgen wat de markt voor Arcomet inhoudt, en welke interne

belemmeringen een rol spelen bij de verwachtingen is gekozen voor een vooronderzoek.

Het doel van het vooronderzoek is de organisatie door middel van een interne en externe analyse in kaart te brengen, gericht op de te verwachten ontwikkelingen. De SWOT-analyse die hieruit volgt, geeft weer welke interne en externe factoren een rol spelen bij die te verwachten ontwikkelen, of mogelijk de groei negatief beïnvloeden.

Met behulp van het vooronderzoek wordt structuur aangebracht in het eigenlijke onderzoek. Dit geeft

inzicht in de deelonderzoeken en biedt de onderzoeker en lezer houvast welke elementen een rol

spelen in het onderzoek.

2.2 Probleemstelling

Het onderzoek is breed opgezet. Dit komt door de verscheidenheid aan vragen die binnen de

onderneming spelen. Zo is er de “waarom” vraag. Deze vraag heeft betrekking op de huidige positie van Arcomet. De “hoe” vraag heeft betrekking op wat Arcomet kan doen om hier uit te komen.

Het onderzoek is tweeledig. Aan de ene kant zal onderzocht worden wat de perspectieven voor Arcomet zijn, door te kijken naar de mogelijkheden in de landen waar Arcomet nu actief is. Dit

onderzoek zal vooral extern gericht zijn. Hoe gaan de markten de komende jaren evalueren en hoe kan het bedrijf haar positie in de markt versterken?

Daarnaast een intern onderzoek binnen Arcomet, zoals naar de informatievoorziening,

kostprijscalculatie en de financiering. Hierdoor kan er antwoord gegeven worden op de vraag in hoeverre deze problemen worden veroorzaakt door externe omstandigheden of door interne oorzaken.

Er zal tot slot een voorstel moeten komen om de gevonden belemmeringen op te lossen.

De probleemstelling bestaat uit een doelstelling en een vraagstelling

. De doelstelling geeft aan wat het doel is van het onderzoek en de vraagstelling geeft aan wat het onderzoeksobject zal worden.

2.2.1 Doelstelling Doelstelling

De belanghebbenden van dit onderzoek zijn de statutaire directie van de Arcomet groep in Paal Beringen en de Chief Financial Officer.

Dit onderzoek is van belang voor de directie, omdat aan de hand van de onderzoeksresultaten uitspraken gedaan kunnen worden over:

1. De positie van Arcomet op dit moment (sterktes, zwaktes van de organisatie en kansen en bedreigingen voor de organisatie)

2. De marktverwachtingen voor de onderneming (Hoe zal de markt de komende tijd evalueren?)

Samenvattend kan de doelstelling van dit onderzoek als volgt omschreven worden:

Een adviesrapport opstellen aan de directie van Arcomet beheer NV ten aanzien van haar beleid inzake de verhuuractiviteit van kranen. In dit rapport moet tevens aangegeven worden welke punten een belemmering kunnen vormen voor de realisatie van verdere groei. Tot slot worden oplossingen voor de belemmeringen gesuggereerd.

2.2.2 Vraagstelling Vraagstelling:

De vraagstelling waarmee aan de doelstelling wordt beantwoord, is tweeledig.

Wat zijn de perspectieven voor Arcomet op middenlange termijn, en in hoeverre is de organisatie in staat de doelstellingen op middenlange termijn te realiseren?

2.2.2.1 Deelvragen Voordiagnose (vooronderzoek)

¾ Welke zwakke punten binnen de organisatie kunnen een probleem gaan vormen voor de groei op de middellange termijn?

¾ Welke kansen en bedreigingen zijn er voor Arcomet op de middellange termijn?

¾ Welke problemen spelen er op dit moment binnen de onderneming?

2.2.2.2 Deelvragen gericht op de huidige situatie

¾ Hoe is de huidige marktsituatie voor Arcomet?

¾ Zal de markt voor Arcomet de komende tijd veranderen?

¾ Welke financiële parameters spelen een rol in de actuele situatie van het bedrijf?

¾ In hoeverre is Arcomet als dienstverlener in staat te voldoen aan de verwachtingen voor de middellange termijn?

¾ Welke rol speelt de behoefte aan adequate informatie?

24 Verschuren, P.J.M., De probleemstelling voor een onderzoek, Het Spectrum Utrecht, 2002, pagina 36.

2.2.2.3 Deelvragen gericht op het mogelijke toekomstige beleid

¾ Wat kan het bedrijf doen om haar marktpositie te vergroten en haar positie te versterken?

¾ Hoe kan de financiële situatie van Arcomet verbeterd worden? Hoe kan de rentabiliteit van de vloot verbeterd worden? Financiering en inzicht in de kosten voor verhuur, is als belemmering naar voren gekomen in het vooronderzoek. Dit zal daarom een belangrijke rol spelen in het realiseren van de verwachtingen.

¾ Hoe kan de informatiebehoefte beter gestructureerd worden om het beleid te ondersteunen?

2.2.2.4 Randvoorwaarden

¾ Beperking tot de West Europese markt.

¾ Meenemen conjuncturele aspecten van de bouw.

¾ Er is geen onbeperkt budget.

¾ Het rapport dient zelfstandig opgesteld te worden.

2.2.3 Conceptueel model Het conceptueel model vormt de leidraad in het onderzoek

.

Het conceptueel model is gebasseerd op het vooronderzoek. Doelstelling van het vooronderzoek is een grondige analyse van de uitgangspositie. Dit bestaat uit een interne en externe analyse van Arcomet leidend tot een SWOT-analyse. In de SWOT-analyse wordt onderzocht hoe de actuele situatie van Arcomet momenteel is.

25 Leeuw de, A.C.J., Bedrijfskundige Methodologie: Management van onderzoek, Van Gorcum Assen, 2001, pagina 149.

De kosten en rentabiliteit van de verhuurvloot Interne analyse

Missie, visie doelstellingen

Externe analyse

SWOT-analyse

Mogelijkheden voor Arcomet Aandachtspunten Arcomet

Marktonderzoek voor Arcomet middellange termijn

Marktverwachtingen

middellange termijn Outsourcing bij de aannemers

Dienstverlening Arcomet

De financieringsstructuur van de huurvloot

Informatie behoefte en ondersteuning van de

informatie.

Marktverwachting en ondersteuning realisatie marktverwachting

Huidige positie

Huidige positie

Gewenste positie

vooronderzoek

Aandachtspunten

Mogelijke veranderingen Kansen en bedreigingen