Economie en onderneming
Globalisering en sociaal beleid bij multi- nationale ondernemingen in Nederland
van der Meer, M., de Boer R., Houwing, H., Kahancova, M., Raess, D. & Visser, J.
(2004). The impact of globalisation on industrial relations in multinationals in The Netherlands. Amsterdam: FNV Pers.1
Situering van het onderzoek
In ons onderzoek hebben we de betekenis van de globalisering vastgesteld voor de arbeidsverhouding- en bij multinationale ondernemingen in Nederland.
De relatie tussen globalisering (‘mondialisering’ is misschien een beter Nederlands woord) en de Ne- derlandse arbeidsverhoudingen verloopt niet één op één. Het is niet zo dat door een toenemende globali- sering de arbeidsverhoudingen bij multinationale ondernemingen zich noodzakelijk in een bepaalde richting bewegen. Als gevolg van de sterke internati- onale verwevenheid zijn bedrijven echter wel kwets- baarder geworden voor internationale ontwikkelin- gen. De concurrentieverhoudingen worden scherper en de werkgelegenheid staat gemakkelijker onder druk. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de ‘offshoring’ van
IT-activiteiten naar Azië, de sluiting van de scheepswerven en het ver- dwijnen van de textiel-, vliegtuig- of automobielindustrie.
In het onderzoek zijn acht multinati- onale ondernemingen met ten min- ste één vestiging in Nederland be- studeerd. Deze ondernemingen zijn geselecteerd uit twee industriële en twee dienstverlenende sectoren: de elektronica, de voedingsmiddelen en persoonlijke verzorging, de tele- communicatie en de detailhandel.
In elke sector is zowel een onderne- ming van Nederlandse als van niet- Nederlandse origine onderzocht.
Aandeelhouderswaarde en HRM
Bij alle multinationale ondernemingen in het on- derzoek is er sprake van een internationalisering van de strategische besluitvorming en de doelge- richte inzet om op korte termijn de aandeelhou- derswaarde te maximaliseren. Om dat doel te be- reiken, zetten alle ondernemingen in op het belang van kostenbeheersing en maximalisatie van de winstverwachtingen. Wel bestaan tussen de ver- schillende ondernemingen grote verschillen wat betreft de intensiteit en de vormgeving van de ver- anderingen.
Het globaliseringproces heeft de laatste twee decennia van de vorige eeuw een flinke impuls gekregen, waardoor de internatio- nale economie vandaag de dag sterk verweven is geraakt met nationale beleidsontwikkelingen. Technologische vooruitgang, handelsliberalisering en toename van kapitaalmobiliteit hebben het voor multinationale ondernemingen beter mogelijk gemaakt om activiteiten te ontplooien over de landsgrenzen heen. De ont- wikkeling van de beurswaarde van een onderneming is meer dan ooit een referentiepunt geworden voor de strategische koersbe- paling van die onderneming.
De nadruk op het behalen van aandeelhouders- waarde geldt niet alleen voor de van oorsprong Angelsaksische bedrijven. Er waait een westen- wind door het Rijnland, zo blijkt uit de recente Ne- derlandse en Duitse literatuur. Een belangrijk voor- beeld in dit verband is Siemens, dat tot eind jaren tachtig zonder twijfel als een hiërarchisch en tradi- tioneel Duits bedrijf kon worden gekarakteriseerd.
Na de komst van Heinrich von Pierer als bestuurs- voorzitter is het roer vanaf het begin van de jaren negentig drastisch omgegooid. Met als belangrijk- ste doel het doorzetten van de internationalisering van het bedrijf, en daarbij het toetreden tot de Amerikaanse kapitaalmarkt, is er onomwonden ge- kozen voor een strategie van het vergroten van de aandeelhouderswaarde. Een mogelijk nog sterkere koerswijziging heeft zich voorgedaan bij KPN, dat met de Europese liberalisering van de vaste en mo- biele telefonie en de overgang van staatsmonopo- lie naar private beursgenoteerde onderneming zich is gaan richten op de waarde van het bedrijf voor de aandeelhouders.
Deze toenemende nadruk op aandeelhouders- waarde manifesteert zich in belangrijke mate door een min of meer continue stroom van reorganisa- ties, fusies, acquisities en ‘core-business’ operaties (kernactiviteiten) bij veel ondernemingen, waar- door de werkgelegenheid onder druk staat. De Groningse hoogleraar van Witteloostuyn spreekt in dit verband over de ‘anorexia-strategie’ van bedrij- ven.
In een aantal ondernemingen is er niettemin sprake van een acquisitiestrategie, zoals bij Vodafone, KPN, H&M en Ahold. In andere ondernemingen is de strategie meer gericht op het optimaliseren van de portfolio door middel van strategische verkopen en acquisities, zoals bij Philips, Siemens, Unilever en Sara Lee (de Amerikaanse moeder van Douwe Egberts). Opgemerkt moet worden dat zowel KPN als Ahold recentelijk in financiële problemen zijn gekomen en dat beide ondernemingen om die re- den gedwongen waren hun acquisitiestrategie te stoppen.
Bij Philips, Siemens, Unilever, Sara Lee en KPN wordt gebruik gemaakt van een ‘business unit’
structuur, bij de eerste vier op internationaal ni- veau. Dit betekent dat de verschillende vestigingen in Nederland niet vanuit de organisatie in Neder- land worden aangestuurd, maar vanuit het interna- tionaal management van één van de business units
van de organisatie. De lijnen lopen met andere woorden vanuit een Europees of internationaal centrum verticaal naar beneden tot in de vestiging- en in de verschillende landen.
In de andere ondernemingen is er nog sprake van afzonderlijke landenorganisaties. In de retailsector (Ahold en H&M) geeft de aard van de activiteiten ook minder aanleiding te komen tot een internatio- nale divisiestructuur, omdat hun filialen een lokale markt bedienen. Vodafone werkt toe naar meer in- ternationale integratie, hetgeen op korte termijn zal moeten leiden tot een meer centrale sturing vanuit het hoofdkantoor.
De nadruk op het realiseren van aandeelhouders- waarde heeft effecten voor het HRM-beleid in de onderzochte ondernemingen. Uitgangspunten van het HRM-beleid worden in toenemende mate op internationaal niveau gedefinieerd. Deze principes zijn van een algemeen karakter als gevolg van de grote verschillen in de wetgeving, cultuur en tradi- ties in de verschillende landen. De praktijk is dat op nationaal en lokaal niveau het HRM-beleid ver- der wordt ingevuld, binnen de bestaande regeling- en en CAO’s en afhankelijk van de strategische voorkeuren van het management ter plaatse.
Op het terrein van de lonen sijpelen dergelijke internationale principes geleidelijk door naar de werkvloer in Nederlandse bedrijven. Dit gebeurt met name via het beloningsbeleid voor topmana- gers in de multinationale ondernemingen, waaron- der de directie in Nederlandse vestigingen. Deze topmanagers kennen individuele beoordelingen en beloningen. Vaak wordt aan hen in geval van goe- de prestaties ook een pakket met opties en bonus- sen toegekend. De uitgangspunten van het belo- ningsbeleid voor deze managers worden in toene- mende mate ook toegepast bij de lagere echelons in de organisatie. Zo wordt de individuele onder- neming en daarbinnen de werkvloer steeds meer het speelveld voor de ontwikkeling van de arbeids- verhoudingen. Dat is in de meest sterke mate het geval bij Vodafone, waar geen vakbondsmacht be- staat en waar werknemers het beleid van persoon- lijke beoordelingen en prestatiebeloningen steu- nen. Dit proces is ook zichtbaar bij Philips, waar de individuele beloningsprincipes voor hoofd- werknemers nu ook worden toegepast in de CAO voor de handwerknemers in de fabrieken. Bij Ahold is hiervan minder sprake. Het bedrijf profi- leert zich als een sociale werkgever waar een sterk
belang wordt gehecht aan georganiseerd overleg met de bonden.
De werknemersvertegenwoordiging
De positie van de vakbonden en ondernemingsra- den in multinationale ondernemingen staat onder druk als gevolg van twee tegengestelde processen die zich in deze ondernemingen manifesteren. Op het mondiale niveau is er sprake van een internati- onalisering van besluitvorming in multinationale ondernemingen, terwijl er op het nationale niveau een trend waar te nemen is van decentralisering en differentiatie van de arbeidsverhoudingen.
Enerzijds is er dus de internationalisering: als ge- volg van de globalisering van product- en kapitaal- markten kunnen bedrijven gemakkelijker op mon- diale schaal opereren. Beslissingen van het (inter- nationaal) management hebben steeds vaker be- trekking op vestigingen in verschillende landen.
In toenemende mate worden ondernemingen ge- structureerd langs de lijnen van internationale busi- ness units. Een vergelijkbare internationalisering heeft niet plaatsgevonden op het gebied van werk- nemersvertegenwoordiging. De Europese sociale dialoog fungeert vooral als alternatief lobbykanaal van sectoren bij de Europese Commissie en de rechten van de Europese Ondernemingsraad (EOR) zijn vooralsnog beperkt tot uitwisseling van informatie en consultatie. Waar de staat, de rechter- lijke macht en belangenorganisaties op het natio- nale niveau verantwoordelijk zijn voor de controle en het toezicht op het gedrag en beslissingen van ondernemingen, is er voor deze organen op het in- ternationale niveau geen gelijkwaardig equivalent.
Meer in het bijzonder bestaan er op het internatio- naal niveau geen werknemersvertegenwoordigen- de organen met een invloed vergelijkbaar met die van de vakbonden en ondernemingsraden in Ne- derland.
Anderzijds is er op nationaal niveau sprake van de- centralisering en differentiatie: het zwaartepunt van de onderhandelingen over arbeidsvoorwaar- den komt op een steeds lager niveau te liggen. Ver- dere individualisering van arbeidsvoorwaarden krijgt vorm in CAO à la carte regelingen, die alom wordt toegepast. Als gevolg van het stijgende aan- deel hoger opgeleiden en het belang van witte
boorden werknemers in Nederland neemt de frag- mentatie van werknemersbelangen toe. Deze ont- wikkelingen, naast de meer algemene daling van het aantal leden, leiden tot een verzwakking van de positie van de vakbonden.
Ondanks deze dubbele schaarbeweging, lijkt op het eerste oog de positie van vakbonden en onder- nemingsraden in multinationale ondernemingen als gevolg van de globalisering van de econo- mische verhoudingen ongemoeid te zijn. De be- trokkenheid van de ondernemingsraden bij be- langrijke beslissingen is gegarandeerd door de WOR (en ook nog wel in de nieuwe Wet Medezeg- genschap Werknemers) en de rol van de vakorga- nisaties in de collectieve arbeidsvoorwaardenvor- ming laat ook continuïteit zien.
Toch hebben de internationalisering van de strate- gische besluitvorming aan de ene kant en de de- centralisatie van de arbeidsvoorwaardenvorming aan de andere kant belangrijke gevolgen voor de positie en de invloed van zowel de bonden als de ondernemingsraden. Door de verschuiving van de strategische beslissingsmacht naar het internationa- le niveau in de meeste multinationale ondernemin- gen, staat de informele betrokkenheid van de va- korganisaties bij beslissingen sterk onder druk. Be- slissingen worden steeds meer op internationaal ni- veau genomen en hebben steeds vaker betrekking op meer dan één land. Hierdoor daalt het relatieve belang van deze beslissingen voor de nationale vestigingen van de multinational en ligt het steeds minder voor de hand dat de nationale bonden bij deze beslissingen worden betrokken. Bovendien zal de fysieke afstand tussen de Nederlandse bon- den en de internationale beslissingscentra in veel gevallen toenemen, wat de informele betrokken- heid verder bemoeilijkt.
Ook de ondernemingsraden worden door de inter- nationalisering van de strategische besluitvorming en bedrijfsstructuren geraakt. Krachtens de Wet op de Ondernemingsraden hebben de ondernemings- raden het recht om advies uit te brengen over be- langrijke besluiten die door het management geno- men worden. Maar omdat deze in toenemende mate buiten Nederland genomen worden en bo- vendien steeds vaker betrekking hebben op meer- dere landen, waardoor het relatieve belang van de Nederlandse werknemers bij deze besluiten af- neemt, is de betrokkenheid van de ondernemings-
raad niet meer vanzelfsprekend. De EOR is, on- danks de positieve waardering bij een aantal vak- bondsvertegenwoordigers en ondernemingsraad- leden, volgens alle geïnterviewden op dit moment geen volwaardig Europees alternatief voor de nati- onale (centrale) ondernemingsraad.
Voor de ondernemingen Vodafone en H&M, die re- cent zijn toegetreden tot de Nederlandse econo- mie, is de Nederlandse cultuur van arbeidsverhou- dingen van marginaal belang en het is voor hen allesbehalve vanzelfsprekend de vakbonden als gesprekspartner te erkennen. Dit betekent niet dat het Nederlandse stelsel van arbeidsverhoudingen geheel terzijde wordt geschoven; het lijkt erop dat ondernemingen door selectief te kiezen voor bij- voorbeeld lidmaatschap van een werkgeversvere- niging, of zitting in de CAO-commissie van de sector, een situatie proberen te creëren die maxi- maal bijdraagt aan het economische eigenbelang op kortere en wat langere termijn. Als meerdere in- ternationale ondernemingen zullen kiezen voor een model van arbeidsverhoudingen zonder vak- bonden (zoals Vodafone en H&M), zullen de bon- den zich verder moeten beraden op hun positie.
Het strategische dilemma van de werknemersvertegenwoordiging
Als onze analyse van de tegengestelde ontwikke- ling van internationalisering en decentralisering klopt, is het de vraag hoe vakbonden en onderne- mingsraden reageren op deze veranderde omstan- digheden. We denken dat vakbonden en onderne- mingsraden in multinationale ondernemingen niet alleen distributieve doelstellingen (zoals de herver- deling van winsten en lonen en het versterken van de sociale zekerheid) maar vooral ook productieve doelstellingen (zoals de blijvende inzetbaarheid en loopbaankansen van werknemers) moeten nastre- ven. Op dit punt hebben we een uitvoerige analyse gemaakt die we hier samenvatten in termen van een aantal beleidsaanbevelingen op internationaal en nationaal niveau.
Internationaal niveau
Vakbonden die meer invloed willen hebben op de internationale besluitvorming doen er verstandig
aan meer contacten langs de organisatorische lij- nen van de multinationale ondernemingen te ont- wikkelen. Vakbonden kunnen onderling een plat- form oprichten om hun activiteiten bij Nederlandse multinationale ondernemingen te bespreken. Daar- bij moeten niet alleen de algemene bonden, maar ook de bonden voor het middelbaar en hoger personeel systematisch worden betrokken. Dat is nu onvoldoende het geval. In dit verband wijzen we erop dat de variatie in de samenstelling van het vakbondslidmaatschap zou kunnen toenemen.
Ook op internationaal niveau kunnen dergelijke platforms worden opgericht en uitgebouwd. Deze kunnen een eerste stap zijn in de richting van het sluiten van internationale raamwerkovereenkom- sten, zoals die bijvoorbeeld bestaan bij Noorse multinationals.
Een vergelijkbare redenering kan opgaan voor de ondernemingsraden die een dergelijk platform al hebben in de vorm van de EOR. De indruk bestaat stellig dat de systematische informatie-uitwisseling tussen vakbondsbestuurders en leden van onder- nemingsraden sterk verbeterd kan worden, zodat de EOR daadwerkelijk controle en invloed kan uit- oefenen op de strategische beslissingen in een multinational. Het verdient aanbeveling te streven naar een bredere EOR-agenda dan alleen ‘een toe- lichting op de jaarrekening’. In sommige bedrijven kan het nuttig zijn om de EOR te organiseren langs de lijnen van de afzonderlijke business units. Dit kan betekenen dat er meerdere EOR’s per multina- tional worden opgericht of dat er binnen de EOR een aantal commissies worden ingesteld per busi- ness unit.
Nationaal niveau
De eerdergenoemde ontwikkelingen van een meer heterogeen personeelsbestand, decentralisatie van arbeidsverhoudingen, differentiatie van arbeids- voorwaarden en de algemene trend van dalend vakbondslidmaatschap hebben onmiskenbaar een negatief effect op de traditionele machtsbasis van de bonden. Naarmate de vertegenwoordigde een- heden kleiner worden, versmalt de basis voor on- derhandelingen en wordt de kans groter dat vakor- ganisaties een eenzijdig eigenbelang nastreven (alleen voor leden en niet voor alle werknemers in een bedrijf). Dat laatste achten wij niet wenselijk.
In een internationale economie waar productiever- plaatsing en outsourcing relatief eenvoudig en goedkoop te realiseren zijn, zal het belang van de werknemers bovendien steeds meer op het vlak van werkgelegenheidsbescherming liggen, en steeds minder op arbeidsvoorwaardelijk vlak. De beslissing van een onderneming om activiteiten op een bepaalde locatie onder te brengen hangt voor een groot deel af van het concurrentievermogen van de betrokken vestiging. Om dit zo groot moge- lijk te maken zullen het management en de werk- nemersvertegenwoordigers zich meer bezig moe- ten houden met productiviteitsvragen zoals de organisatie van het werk, de arbeidstijden, de com- petentieontwikkeling van werknemers, hun inzet- baarheid, leren op de werkvloer en scholing, en hiervoor de nodige kennis en expertise moeten ontwikkelen. Met andere woorden: de bonden en ondernemingsraden zullen meer ‘meedenken met het management’, wat impliceert dat een goede communicatie met de achterban vereist is. In som- mige bedrijven gebeurt dit al. Door een goede dienstverlening met betrekking tot deze onderwer- pen kan ook het aantal vakbondsleden stijgen. Het verdient daarom aanbeveling dat de betrokken vakbondsbestuurders bedrijfseconomische kennis opdoen van de competentieontwikkeling en pro- ductiviteitsontwikkeling van bedrijven en hun me- dewerkers. Dat past bij een ontwikkeling van het
HRM-beleid dat meer nadruk legt op de kostenbe- heersing en het rendement van de personele factor in een onderneming.
Voor bedrijven, ten slotte, speelt de externe of pu- blieke legitimiteit van de onderneming een steeds belangrijkere rol. Voormalig Shell-directeur Herk- ströter spreekt van de ‘licence to operate’. Sommi- ge bedrijven dragen met verve een beleid van ‘soci- al corporate responsibility’ uit. Op dit punt zijn bedrijven ook kwetsbaar omdat vakorganisaties en ondernemingsraden de publieke opinie en het maatschappelijke debat kunnen bespelen. Onder- werpen, zoals het voorkómen van milieubederf, het tegengaan van kinderarbeid en slechte arbeids- omstandigheden, dienen, eventueel in samenwer- king met andere niet-gouvernementele organisa- ties, alom uitgedragen te worden.
Marc van der Meer Rob de Boer
Amsterdams Instituut voor Arbeidsstudies (AIAS) Universiteit van Amsterdam
Noot
1. Dit rapport is te bestellen bij FNV-Pers.
