Thema-audit Werken in eigen beheer bij de uitvoerende technische diensten
Lokaal bestuur Lede
Rapport | Auditopdracht 2106 029 | 1.07.2021
INHOUDSOPGAVE
Leeswijzer van auditrapporten 3
1 Situering thema-audit Werken in eigen beheer bij de uitvoerende technische diensten 4
2 Auditdoelstelling 4
3 Samenvatting 5
4 Managementreactie 8
5 Auditaanpak 9
6 Auditbevindingen 10
7 Aanbevelingen 24
8 Bijlage 1: Realisatie aanbevelingen vorige audits Audit Vlaanderen 26
9 Bijlage 2: Overzicht uitgevoerde testen 28
LEESWIJZER VAN AUDITRAPPORTEN
Audit Vlaanderen is een partner voor de lokale besturen.
Een audit is een onafhankelijke, objectieve, systematische evaluatie (van het systeem van organisatiebeheersing), waarover gerapporteerd wordt.
Een audit is een momentopname.
In een auditrapport zijn de positieve en verbeterpunten weergegeven die op het moment dat de audit plaatsvond zijn vastgesteld. Een audit geeft meestal geen informatie over de evolutie van de organisatie.
Een audit is een middel om de organisatie te ondersteunen in het verbeteren van haar werking.
Na een audit gaat de organisatie aan de slag met de aanbevelingen. De rapporten over de opvolging van de aanbevelingen geven weer hoe de organisatie met aanbevelingen uit audits aan de slag is gegaan. Om al deze redenen is het dan ook niet opportuun om zomaar auditrapporten als benchmarkgegevens te hanteren. Elke organisatie is immers uniek en permanent in beweging.
Individuele passages mogen niet worden gelezen los van de context uit het rapport.
Bij een audit is de context essentieel. Het is niet correct om individuele passages uit een rapport onder de aandacht te brengen, los van de context van het rapport. Dit kan immers zorgen voor verkeerde interpretaties. Een auditrapport dient in zijn volledigheid te worden gelezen.
Persoonsgegevens of veiligheidsinformatie worden, conform de wetgeving, niet vermeld.
Een audit doet geen uitspraken over het functioneren van individuele medewerkers, maar over de werking van de organisatie.
Een audit focust op het systeem van organisatiebeheersing. De verbetering van de werking van de organisatie staat centraal. Het functioneren van individuele medewerkers is nooit de focus van een reguliere audit.
Een audit doet geen uitspraken over beleidskeuzes.
Het is de verantwoordelijkheid van het politieke niveau om inhoudelijke beleidskeuzes te maken en hierover verantwoording af te leggen. Een audit evalueert de efficiënte, effectieve, kwaliteitsvolle en integere aanpak van de processen die dat beleid tot stand brengen of uitvoeren.
Een audit helpt een organisatie om risico’s in kaart te brengen en te beheersen.
De algemeen directeur is verantwoordelijk voor de uitbouw van een degelijke organisatiebeheersing
1 SITUERING THEMA-AUDIT WERKEN IN EIGEN BEHEER BIJ DE UITVOERENDE TECHNISCHE DIENSTEN
De uitvoerende technische dienst is de grootste dienst in heel wat lokale besturen en werkt met aanzienlijke budgetten en middelen met een hoge materialiteit. Verschillende aspecten met betrekking tot de werking van uitvoerende technische diensten kwamen bijgevolg in beeld bij de thematische risicoanalyse voor lokale besturen. Daarnaast omvat de werking verschillende kwetsbare processen.
Audit Vlaanderen voerde recent diverse forensische audits uit bij uitvoerende technische diensten.
Omwille van deze redenen keurde het auditcomité van de lokale besturen op 11 februari 2021 het voorstel goed om een thema-audit uit te voeren over werken in eigen beheer bij de uitvoerende technische dienst(en).
2 AUDITDOELSTELLING
De auditdoelstelling is nagaan of de uitvoerende technische dienst(en) werken in eigen beheer adequaat afhandelen door:
− een degelijke planning uit te werken;
− de beschikbare middelen efficiënt in te zetten en afdoende te beschermen (adequaat voorraadbeheer, degelijke opvolging van eigen aankopen en materialen);
− de werking te monitoren en tijdig bij te sturen.
Ook randvoorwaarden ter ondersteuning van dit proces zoals organisatiebeheersing, organisatiecultuur en het doelstellingenkader worden meegenomen in deze audit.
Volgende opsomming omschrijft de belangrijkste risico’s die onderzocht worden:
− het beheer van facilitaire middelen is ongestructureerd en inadequaat;
− aankopen verlopen niet volgens de wetgeving overheidsopdrachten;
− de organisatie misloopt inkomsten;
− inadequaat voorraadbeheer vergroot het risico op diefstal of misbruik;
− randvoorwaarden voor een goede uitvoering van de werken in eigen beheer zijn onvoldoende aanwezig (bv. een degelijke organisatiebeheersing, –cultuur en doelstellingenkader).
Deze thema-audit kadert in de ondersteunende rol van Audit Vlaanderen bij het streven naar een effectieve, efficiënte, kwaliteitsvolle en integere werking van lokale besturen. Audit Vlaanderen wil met deze thema-audit:
− aan de betrokken besturen een rapport afleveren met een overzicht van sterktes en verbeterpunten;
− globale conclusies en aanbevelingen formuleren die zinvol kunnen zijn voor alle lokale besturen en voor andere actoren (bv. de Vlaamse overheid). Deze globale conclusies worden verwerkt in een globaal rapport.
Volgende elementen vallen uitdrukkelijk buiten de reikwijdte van deze audit:
− uitbestede werken en nutsmaatschappijen;
− afvalverwerking;
− rioleringswerken;
− poetsdienst.
3 SAMENVATTING
3.1 AANPAK ORGANISATIEBEHEERSING
Om tot een effectieve, efficiënte, kwaliteitsvolle en integere werking te komen, moet elk lokaal bestuur bouwen aan de beheersing van de organisatie. Hiervoor werkt het een degelijk kader uit waarin een aantal essentiële zaken zijn vastgelegd. Minstens jaarlijks rapporteert de algemeen directeur over de beheersing van de organisatie aan het politieke niveau.
Lokaal bestuur Lede zet stappen om gestructureerd aan organisatiebeheersing te werken. De organisatie heeft een goedgekeurd kader voor organisatiebeheersing en de algemeen directeur rapporteert jaarlijks hierover aan de raden. Ook voerde het lokaal bestuur in 2019 en 2021 zelfevaluaties uit om haar risico’s in kaart te brengen. De implementatie van beheersmaatregelen die op basis van de zelfevaluaties opgelijst werden, blijft nog deels achterwege. Ook de opvolging en implementatie van openstaande aanbevelingen is een aandachtspunt.
Gemeente Lede realiseerde geen van de twee opgevolgde aanbevelingen uit vorige audits van Audit Vlaanderen. De organisatie hanteert onvoldoende uitgewerkt systeem voor de opvolging van aanbevelingen en andere verbeteracties (zie punt 6.1.3).
3.2 RANDVOORWAARDEN
3.2.1 Evaluatie aanpak organisatiecultuur binnen de technische dienst
De deontologische code en het arbeidsreglement geven medewerkers een aantal gedragsrichtlijnen mee.
De organisatie bepaalde echter niet welke waarden ze belangrijk vindt. Diverse medewerkers geven ook aan niet echt bij iemand terecht te kunnen om problemen te bespreken, waardoor het risico ontstaat dat integriteitsinbreuken niet of laattijdig worden gemeld. Binnen de technische dienst wordt vrij kordaat opgetreden tegen vastgesteld ongewenst gedrag, hoewel de aanpak hierbij wel varieert per werkleider.
3.2.2 Evaluatie doelstellingenkader voor de technische dienst
Het doelstellingenkader geeft richting aan de werking van de technische dienst. De organisatie loopt wel het risico dat enkele dienstoverschrijdende doelen niet worden bereikt door onvoldoende afstemming tussen de technische en milieudienst.
3.3 AFDEKKING RISICO’S WERKEN IN EIGEN BEHEER BIJ DE TECHNISCHE DIENST
De technische dienst zet voldoende in op een aantal elementen van werken in eigen beheer:
− De technische dienst heeft een aantal beheers- en opvolgingsmaatregelen voor haar wagenpark.
− De toewijzing van taken aan de medewerkers gebeurt overwegend vlot.
− De behandeling en terugkoppeling van meldingen en klachten gebeurt doorgaans gestroomlijnd en
Audit Vlaanderen stelde wel belangrijke verbeterpunten vast voor diverse aspecten bij werken in eigen beheer door de technische dienst.
De planning en visie op het groenonderhoud en -beheer is onvoldoende op de lange termijn gericht. Ook de planning voor onderhoud van gebouwen verloopt eerder ad hoc en richt zich nog te veel op de korte termijn. Er is geen gebouwbeheersplan en slechts een gedeeltelijke structurele aanpak aanwezig inzake globaal onderhoud (aanbeveling 1).
Het toegangsbeheer is ontoereikend om de activa van de technische dienst in lokaal bestuur Lede te beschermen. Het risico op (ongemerkte) diefstal en ongeoorloofd gebruik is groot. De toegangsbeveiliging van de site waar de lokalen van de technische dienst zich bevinden, kan versterkt worden (aanbeveling 2).
De organisatie heeft onvoldoende zicht op haar voorraden en het gebruik ervan. De beslissing of er bestellingen moeten worden geplaatst voor verbruiksgoederen, gebeurt louter op basis van een visuele inschatting en niet op basis van een sluitend voorraadbeheersysteem of op basis van afdoende controlemechanismen. Bijgevolg is het bij lokaal bestuur Lede ook onmogelijk om het voorraadbeheer als het logische startpunt van het aankoopproces te beschouwen (aanbeveling 3).
De technische dienst omzeilt voor diverse aankopen de voorziene bestelbonprocedure van het lokaal bestuur en ondergraaft zo deels de ingebouwde controlemechanismen en beheersmaatregelen. Uit testwerk en gesprekken blijkt eveneens dat aankopen op onvoldoende wijze in overeenstemming zijn met de bepalingen van de wetgeving overheidsopdrachten. Zo blijkt bijvoorbeeld dat voor een aankoopdossier van beton, de markt al jaren niet meer bevraagd is. Het bestelde bedrag is aanzienlijk en bedroeg alleen al voor 2020, 204.000 euro (aanbeveling 4).
3.4 OVERZICHT
Onderstaand schema vat de beoordeling van elk onderdeel van de audit samen.
Legende - algemeen en specifiek voor aanpak organisatiebeheersing (OB)
0
Onbestaand
Er bestaan geen of zeer weinig beheersmaatregelen. Het controlebewustzijn is eerder laag en er worden weinig acties ondernomen om te komen tot een adequaat systeem van organisatiebeheersing.
OB: Een adequaat kader ontbreekt en de organisatie rapporteert niet systematisch over organisatiebeheersing aan de raden. Ook door analyse onderbouwde verbeteracties zijn niet aanwezig.
1
Ad-hocbasis
Er zijn beheersmaatregelen uitgewerkt op ad-hocbasis. Het bewustzijn van de nood aan adequate beheersmaatregelen (organisatiebeheersing) groeit, maar er is nog geen gestructureerde of gestandaardiseerde aanpak. Het systeem van organisatiebeheersing draait meer rond personen dan rond systemen.
OB: De organisatie neemt diverse initiatieven op vlak van de aanpak van organisatiebeheersing maar deze zijn nog onvoldoende adequaat (gekaderd, consistente toepassing, kwaliteitsvol).
2
Gestructureerde aanzet
Er is een gestructureerde aanzet tot de ontwikkeling van beheersmaatregelen. De beheersinstrumenten zijn dus in ontwikkeling, maar worden nog niet toegepast (‘Plan’).
OB: De organisatie hanteert een (beperkt) kader en past dit in belangrijke mate toe. De rapportering over organisatiebeheersing is consistent en degelijk.
3
Gedefinieerd
Beheersmaatregelen zijn aanwezig. Zij zijn gestandaardiseerd, gedocumenteerd, gecommuniceerd en worden toegepast (‘Do’).
OB: De organisatie hanteert een adequaat kader dat overwegend goed wordt toegepast. De rapportering over organisatiebeheersing is al vele jaren degelijk. Het verbeteractieplan is onderbouwd door een actuele en adequate analyse. De aanpak van organisatiebeheersing wordt tussentijds bijgestuurd.
4
Beheerst systeem
De beheersmaatregelen worden periodiek intern geëvalueerd en bijgestuurd (‘Check’ & ‘Act’). Er is een actief adequaat en doeltreffend systeem van organisatiebeheersing.
OB: De organisatie hanteert een adequaat kader, past dit consequent toe en rapporteerde de afgelopen drie jaar op degelijke wijze over organisatiebeheersing aan de raden. Het verbeteractieplan is onderbouwd door een actuele en degelijke analyse. De aanpak van organisatiebeheersing wordt systematisch geëvalueerd en bijgestuurd.
De managementreactie die de geauditeerde heeft geformuleerd n.a.v. de auditbevindingen, vindt u terug in het volgende hoofdstuk.
4 MANAGEMENTREACTIE
Als management van de gemeente Lede kunnen we ons in grote mate terugvinden in de auditbevindingen van Audit Vlaanderen, toch wensen wij enkele kanttekeningen mee te geven.
Bij het formuleren van de auditdoelstellingen werd er geen rekening gehouden met de kwaliteit en de snelheid waarmee de diensten/opdrachten uitgevoerd werden (responstijd). Dit wordt door het management aangevoeld als een gemiste kans. Het leveren van een adequate en kwalitatief hoogwaardige dienstverlening aan onze burgers en interne klanten, is één van de belangrijkste doelstellingen. Door kort op de bal spelen bij het ontvangen van meldingen, zorgt onze uitvoerende technische dienst voor een grote tevredenheid bij onze burgers.
Ondanks de gedeeltelijke structurele aanpak inzake het globale onderhoud van onze gebouwen, kunnen er inderdaad nog stappen gezet worden door de opmaak van een gebouwenbeheerplan waarbij een visie ontwikkeld wordt dat naast het scheppen van een financieel en kwalitatief kader, ook getoetst wordt aan de beleidsdoelstellingen van onze organisatie. De werken van zowel de eigen uitvoerende technische dienst als de uitbestede werken dienen afgestemd te worden op het vooropgestelde preventief, correctief en planmatig onderhoud voortvloeiend uit het gebouwenbeheerplan.
Audit Vlaanderen verwijst naar “ernstige gebreken” en het “niet benutten van de aanwezige gebouwenexpertise van de technische dienst” tijdens de bouw van het ontmoetingscentrum in Wanzele.
Als management kunnen we ons niet vinden in deze aangehaalde stellingen. De bouw werd extern opgevolgd door de projectingenieur van de intercommunale Solva die met de nodige expertise instond voor de projectbegeleiding en dit in nauw overleg met het gemeentebestuur. Het feit dat tijdens de bouw één van de aannemers het faillissement diende aan te vragen en het niet eenvoudig was voor een nieuwe aannemer om zich in te werken in het project, kan mogelijks een verklaring zijn waarom er in het auditrapport sprake is van “ernstige gebreken”.
De toegangsbeheersmaatregelen van het buitenterrein (de Loods) zijn inderdaad ontoereikend tot zelfs onbestaand tijdens de werkuren. Hierin kunnen we Audit Vlaanderen bijtreden in hun bevindingen.
Ingrepen op korte termijn dringen zich op. Het uitwerken van een visie op langere termijn omtrent een nieuwe huisvesting (andere locatie) voor de uitvoerende technische dienst is echter even precair. De gesplitste locaties brengen een adequate en kwalitatieve werking in het gedrang.
Het uitwerken van een voorraadbeheerssysteem werd reeds gepland en zal opgestart worden na indiensttreding van de nieuwe magazijnier (september 2021). De voorraadbeheermodule werd zoals aangehaald reeds opgenomen in de softwaretoepassing die gebruikt wordt binnen de dienst.
Langlopende dossiers zoals het storten van puin afkomstig van diverse wegenbouwwerken en het afhalen van gerecycleerde granulaten en hydraulisch gebonden mengsels dienen inderdaad getoetst te worden aan de wetgeving overheidsopdrachten. Voor dit dossier alsook voor het leveren van betonproducten (betonstraatstenen, boordstenen,…) werden door de gemeenteraad in mei reeds de voorwaarden voor het afsluiten van raamovereenkomsten vastgesteld. De openbare procedures zijn hiervoor lopende, het toewijzen van de opdracht wordt verwacht in augustus 2021.
De aangeleverde verbeterpunten en aanbevelingen van Audit Vlaanderen zullen zeker ter harte genomen worden om zo de efficiëntie en kwaliteit van de werking van onze uitvoerende technische dienst nog te verhogen.
5 AUDITAANPAK
Deze opdracht is uitgevoerd in overeenstemming met de internationale standaarden van het Institute of Internal Auditors (IIA). Elke vijf jaar evalueert een externe instantie of Audit Vlaanderen deze standaarden naleeft.
Audit Vlaanderen verrichtte volgende werkzaamheden:
− Op 17.02.2021 vond de openingsmeeting plaats waarbij de auditdoelstellingen en –reikwijdte van deze opdracht werden besproken.
− In de periode februari – begin april voerde het auditteam documentanalyse, interviews en testwerk uit om het proces te onderzoeken en de realisatiegraad van de aanbevelingen uit vorige audits te beoordelen.
− Een terugkoppeling over de belangrijkste auditbevindingen en conclusies vond plaats op 2.04.2021.
− Het ontwerprapport werd op 18.05.2021 bezorgd aan de organisatie en met hen besproken op 2.06.2021.
− De managementreactie werd verkregen op 25.06.2021 en toegevoegd aan dit rapport.
Het auditteam dat deze audit uitvoerde:
− Kirsten Baeyens, auditor, Audit Vlaanderen
− Lies Van Cauter, auditor, Audit Vlaanderen
− Wim De Naeyer, manager-auditor, Audit Vlaanderen
Het rapport wordt verstuurd naar:
De bestemmelingen bij Lokaal bestuur Lede
− de heer Jo Maebe Voorzitter gemeenteraad en raad voor maatschappelijk welzijn gemeente en OCMW Lede
− De heer Roland Uyttendaele Burgemeester en voorzitter vast bureau gemeente en OCWM Lede
− De heer Pascal Vandermeersch Algemeen directeur gemeente en OCMW Lede
De leden van het auditcomité van de lokale besturen
Agentschap Binnenlands Bestuur (bij ernstige rechtsschendingen)
− Jeroen Windey Administrateur-Generaal van het Agentschap Binnenlands Bestuur
De voorzitter van de raden wordt gevraagd om het rapport aan de andere raadsleden te bezorgen.
6 AUDITBEVINDINGEN
De ’technische uitvoeringsdienst’ (hierna technische dienst) van lokaal bestuur Lede, valt onder de cluster omgeving en bestaat uit een 50-tal personeelsleden. De dienst “Mobiliteit en projecten” wordt momenteel geleid door het clusterhoofd zelf, maar er is een vacature voor een coördinatorfunctie lopende. De dienst is onderverdeeld in 4 ploegen (‘onderhoud gebouwen en groen’, ‘wegen en water’, ‘logistiek, magazijn en feestelijkheden’ en ‘begraafplaatsen’), geleid door drie teamleiders1 en 1 ploegbaas. Verder wordt de dienst ondersteund door 3 administratieve medewerkers.
6.1 EVALUATIE AANPAK ORGANISATIEBEHEERSING
6.1.1 Kader voor een beheerst systeem
Een goed systeem voor organisatiebeheersing helpt de organisatie om:
− de risico’s die het bereiken van de organisatiedoelstellingen kunnen belemmeren te identificeren en te evalueren;
− beheersmaatregelen te treffen om deze risico’s te beperken;
− aanbevelingen uit voorgaande audits en/of evaluaties op te volgen en te realiseren. Het resultaat van de realisatie neemt de organisatie mee op in de jaarlijkse rapportering organisatiebeheersing.
Aangezien lokale besturen en hun omgeving continu evolueren, is dit een dynamisch systeem dat vraagt om regelmatige evaluatie en om bijsturing van de beheersmaatregelen.
De algemeen directeur stelt – in overleg met het managementteam – dit systeem vast en legt het algemene kader hiervan ter goedkeuring voor aan de raden. De algemeen directeur is bovendien verantwoordelijk voor de organisatiebeheersing en rapporteert hierover jaarlijks aan de raad (Decreet Lokaal Bestuur art. 217-220).
6.1.2 Beoordeling en aanbevelingen algemeen
Aanpak van organisatiebeheersingLokaal bestuur Lede zet stappen om op een gestructureerde manier aan organisatiebeheersing te werken. De organisatie analyseert samen met een externe partner de eigen werking en bepaalde actiepunten om deze te versterken op basis van diverse zelfevaluaties (onder meer in 2019 en 2021). In 2019 keurden de gemeente- en OCMW-raad een geactualiseerd kader voor organisatiebeheersing goed.
Het kader geeft aan hoe het gekozen model gebruikt zal worden om de eigen werking periodiek te evalueren. De organisatie heeft ervoor geopteerd om zowel de risico’s op organisatieniveau, als de risico’s van specifieke diensten te bekijken. Uit de zelfevaluatie in 2019 bleek dat de risico’s bij de verschillende diensten gelijkaardig waren, waarna beslist werd om het kader aan te passen en enkel nog op organisatieniveau te rapporteren.
Hoewel de organisatie de eigen werking analyseert, heeft ze geen duidelijke periodiciteit bepaald om zichzelf te evalueren. Ook blijft de implementatie van beheersmaatregelen die op basis van de zelfevaluaties opgelijst werden, nog deels achterwege. Zo zijn een aantal van de in 2020 voorziene
1 ‘Teamleiders’ zijn binnen de organisatie in de praktijk gekend als ‘werkleiders’ en zullen in dit rapport zo benoemd worden.
beheersmaatregelen niet ingevoerd (bv. aanwezigheidsbeleid of verbeteren huisvesting loods).
Daarnaast koos de organisatie ervoor om een aantal risico’s die in 2018 reeds bekend waren, vanaf 2019 niet langer op te volgen via een Excel-overzicht met geplande beheersmaatregelen (bv. geen gebouwenbeheersplan /sleutelbeheer/ degelijk magazijnbeheer noch geschikt terrein loods). De aanpak van deze risico’s is verwaterd, nochtans zijn deze anno 2021 nog steeds relevant. Daarenboven blijkt op basis van de zelfevaluatie van 2021 dat de organisatie haar maturiteit te hoog inschat voor een paar aan aankopen gerelateerde risico’s. Ook de opvolging en implementatie van openstaande aanbevelingen is een aandachtspunt (cf. bijlage 1). De algemeen directeur rapporteerde de afgelopen drie jaar over organisatiebeheersing zoals decretaal verplicht is. Deze rapportering geeft een aantal aandachtspunten uit de zelfevaluatie weer en omvat een beperkte omschrijving van de gerealiseerde acties rond organisatiebeheersing.
6.1.3 Beoordeling realisatiegraad van de opgevolgde aanbevelingen
Audit Vlaanderen leverde op 12.03.2018 het auditrapport op over de thema-audit instroom van medewerkers bij gemeente Lede (auditopdracht: 1706 050). Dit rapport bevatte vijf aanbevelingen, waarvoor het management een streefdatum, een verantwoordelijke en een actieplan heeft bepaald. twee van deze aanbevelingen zouden voor 17.02.2021 gerealiseerd zijn.
Gemeente Lede realiseerde de opgevolgde aanbevelingen nog niet tegen de vooropgestelde timing. Het bestuur realiseerde geen van de twee aanbevelingen, wat betekent dat belangrijke risico’s nog onvoldoende zijn beheerst.
Het management geeft aan verder aan de slag te willen gaan met een aantal acties om de aanbevelingen alsnog te realiseren. In de bijlage vindt u het overzicht van de opgevolgde aanbeveling(en).
Gemeente Lede heeft reeds een aantal stappen gezet om te voorzien in back-up functies. Echter zijn er nog onvoldoende maatregelen uitgewerkt om de continuïteit van de interne dienstverlening te garanderen. Daarenboven kon Audit Vlaanderen geen uitspraak doen over de correcte toepassing van de wervingsreserves, doordat er onvoldoende informatie werd bezorgd.
6.2 RANDVOORWAARDEN
6.2.1 Evaluatie aanpak organisatiecultuur binnen de technische dienst Kader voor een beheerst systeem
Doelstelling
De organisatiecultuur heeft een belangrijke impact op de organisatie in al haar facetten. Het is dan ook wenselijk dat de organisatie bepaalt welke waarden deel uitmaken van haar cultuur, zodat iedereen deze kan toepassen. De organisatie voorziet processen en controles om integer handelen te stimuleren en medewerkers te ondersteunen in deontologisch gevoelige situaties.
Potentiële risico’s2
− Het gedrag en de houding van leidinggevenden en medewerkers stemmen niet overeen met de waarden.
− De organisatie weet niet of haar integriteitsbeleid en de gewenste organisatiecultuur ingang vonden bij de technische dienst.
− Dilemma’s zijn onvoldoende bespreekbaar.
− Een gevoel van straffeloosheid leidt tot
Beoordeling en aanbevelingen
Aanpak van organisatiecultuur binnen de technische dienst
De organisatie werkte gedeeltelijk een kader uit om de gewenste organisatiecultuur te stimuleren. Zo geven de deontologische code uit 2007 en het arbeidsreglement van 2018 gedragsrichtlijnen aan medewerkers mee (bv. een zorgvuldige omgang met en verbod op privégebruik van materiaal). In 2018 gebeurde ook een organisatiebrede sensibiliseringcampagne, waarbij aspecten van de deontologische code via cartoons onder de aandacht werden gebracht. Daarna verwaterde deze oefening enigszins.
Lokaal bestuur Lede bepaalde ook niet expliciet welke waarden voor de organisatie belangrijk zijn. In het verleden werd een externe vertrouwenspersoon aangesteld. Uit gesprekken, de zelfevaluatie van 2021 en de omgevingsanalyse blijkt echter dat die onvoldoende gekend is en dat er ook nood is aan een interne vertrouwenspersoon. Er is een vacature uitgeschreven voor deze functie. Diverse medewerkers geven aan dat ze niet echt bij iemand terecht kunnen om problemen of dilemma’s te bespreken. Het risico bestaat hierdoor dat medewerkers integriteitsinbreuken niet of laattijdig melden.
Uit de zelfevaluatie 2021 en uit gevoerde gesprekken blijkt ook dat er uiteenlopende verwachtingen zijn tussen politiek en administratie op gebied van taakverdeling. De afsprakennota tussen MAT en college is verouderd, de deontologische code voor mandatarissen werd in 2019 wel opgefrist.
Binnen de technische dienst wordt kordaat opgetreden tegen ongewenst gedrag. Zo worden medewerkers die niet aan de verwachtingen voldoen, aangesproken of kunnen ze een aangetekend schrijven krijgen met betrekking tot het vastgestelde ongewenst gedrag. Er gebeuren echter geen formele evaluatiegesprekken en slechts een beperkt aantal opvolgingsgesprekken. De kordaatheid van optreden varieert ook tussen de verschillende werkleiders. In diverse gesprekken kwam enige spanning op de werkvloer naar voor, veroorzaakt door uiteenlopende visies qua aanpak van problemen en qua verwachtingen tegenover medewerkers.
6.2.2 Evaluatie doelstellingenkader voor de technische dienst Kader voor een beheerst systeem
Doelstelling
Het kader voor de doelstellingen is doordacht en geeft richting aan de werking van de technische dienst.
Potentiële risico’s
− De technische dienst is niet effectief omdat deze prioriteit geeft aan zaken die niet essentieel zijn.
− Voor medewerkers is het onvoldoende duidelijk wat precies van hen wordt verwacht ter realisatie van de doelstellingen.
− De realisatie van dienstoverschrijdende doelstellingen tussen verschillende uitvoerende technische diensten of tussen een uitvoerende technische dienst en andere diensten, loopt vast.
Beoordeling en aanbevelingen
Doelstellingenkader voor de technische dienst
Het meerjarenplan bevat een aantal acties die mee richting geven aan de werking van de technische dienst (bv. wegenwerken, renovatie gemeentelijke gebouwen). Bijkomend is er een energiezorgplan uitgewerkt waarbij de gebouwen gerangschikt zijn volgens hoogste CO2-uitstoot en waarbij ook het brandstof- en energieverbruik in kaart werd gebracht. Het clusterhoofd bewaakt de voortgang van het meerjarenplan dat van toepassing is op de technische dienst en vertaalt het door naar de operationele werking. Tijdens de voortgang van deze audit werkte het bestuur aan een masterplan, dat de visie rond gebouwen en groen van het bestuur weergeeft voor de gemeentelijke site. Voor de concrete uitwerking van het plan dient het lokaal bestuur nog verschillende keuzes te maken.
Uit gesprekken blijkt dat de realisatie van dienstoverschrijdende doelen niet altijd vlot verloopt. Zo liep overleg tussen de milieu- en technische dienst over de visieontwikkeling op uitheemse soorten en een bermbeheersplan spaak. Dit gegeven bemoeilijkt de ontwikkeling van een langetermijnvisie voor het groenbeheer.
6.3 EVALUATIE AANPAK WERKEN IN EIGEN BEHEER DOOR DE UITVOERENDE TECHNISCHE DIENSTEN
De aanpak van werken in eigen beheer door de technische dienst bestaat uit een aantal processtappen die doorlopen worden. Audit Vlaanderen bekeek per processtap in welke mate Lokaal bestuur Lede beheersmaatregelen en controles invoerde om potentiële risico’s op te vangen.
6.3.1 Inplannen opdrachten in eigen beheer
Algemene beoordeling6.3.1.1 Planning opmaken Kader voor een beheerst systeem
Doelstelling
De organisatie creëert een adequaat systeem om de opdrachten in eigen beheer van de technische dienst vlot te detecteren en in te plannen.
Potentiële risico’s
− Het facilitair beheer is louter gericht op de korte termijn en verloopt ad hoc.
− Onderhoudswerken worden niet of te laat uitgevoerd.
− De algemene werking wordt onvoldoende effectief bijgestuurd omdat er onvoldoende rekening wordt gehouden met klachten.
− De dagelijkse werking van de organisatie wordt negatief beïnvloed door ongestructureerde communicatie tussen politiek en administratie.
− De planning biedt onvoldoende ruimte voor onvoorziene, dringende werken.
Beoordeling en aanbevelingen Planning opmaken
De planning van de technische dienst bestaat uit een combinatie van recurrente opdrachten, werkopdrachten voortkomend uit meldingen of geplande evenementen en projecten die voortvloeien uit het meerjarenplan. De werkleiders stellen wekelijks een planning op. Deze wordt gecommuniceerd aan het clusterhoofd, de algemeen directeur en de bevoegde schepen. Voor dringende zaken buiten de werkuren is een permanentiedienst uitgewerkt. Medewerkers van de technische dienst worden flexibel ingezet naargelang de noden. Uit gesprekken blijkt dat diverse diensten van lokaal bestuur Lede die een melding doen bij de technische dienst, globaal genomen tevreden zijn over de reactiesnelheid en uitvoering van opdrachten.
Meer specifiek is de planning van feestelijkheden grosso modo gebaseerd op werkaanvragen. De planning van wegbeheerwerkzaamheden is hoofdzakelijk gebaseerd op het meerjarenplan. De agenda van het groenonderhoud en -beheer omvat overwegend terugkerende opdrachten (bv. maaien, onkruidbestrijding, jaarlijks onderhoud speeltuinen) en is onvoldoende op de lange termijn gericht. De organisatie zou een visie kunnen uitwerken die de keuze van haar groen bepaalt (denk bijvoorbeeld aan bestendigheid tegen strooizout, bijenvriendelijke planten of kleine bomen in functie van combineerbaarheid met zonnepanelen etc.). Ook de planning voor onderhoud van gebouwen richt zich
nog te veel op de korte termijn, er is geen gebouwbeheerplan. Er werd wel een gedeeltelijke structurele aanpak inzake globaal onderhoud uitgewerkt (bv. uitbesteed onderhoud HVAC, onderhoudscontracten voor liften en branddetectie, alsook verledding in de gebouwen). Het lokaal bestuur zette ook enkele stappen richting een meer gestructureerd beheer van gebouwen (bv. energiezorgplan). De planning van werken in eigen beheer bij de technische dienst wordt soms doorkruist door specifieke verzoeken van politieke mandatarissen.
Uit gesprekken blijkt dat er discussie bestaat over rollen en verantwoordelijkheden voor het preventieve en reactieve onderhoud en de opvolging van een aantal gebouwen. Zo is er bijvoorbeeld onenigheid of de technische dienst dan wel de vrijetijdsdiensten, facilitaire problemen of mankementen in gemeentelijke ontmoetingscentra moeten aanpakken en opvolgen (aanbeveling 1). Deze discussie vindt blijkbaar zijn oorsprong in een uitbesteed werk aan een ontmoetingscentrum, waarbij ernstige gebreken onder de radar bleven tot na de oplevering van de werken. Lokaal bestuur Lede benutte de aanwezige gebouwenexpertise van de technische dienst niet tijdens de opvolging van deze werf. Audit Vlaanderen stelde daarnaast op een meer algemeen niveau vast, dat de technische dienst geen kosten-baten analyses uitvoert noch eenduidige criteria bepaalde om een werk al dan niet uit te besteden.
6.3.1.2 Wagenpark-, toegangs- en voorraadbeheer Kader voor een beheerst systeem
Doelstelling
De organisatie werkt een gedegen voorraadbeheersysteem uit op basis waarvan ze opvolgt over welke middelen ze beschikt, of deze in gebruik zijn en of bijkomende aankopen noodzakelijk zijn. Ze neemt de nodige beheersmaatregelen om activa van de gemeente te beschermen.
Potentiële risico’s
− De organisatie heeft geen zicht op de werkingsmiddelen voor de werken in eigen beheer (materiaal en dienstvoertuigen).
− Het beheer van facilitaire middelen is ongestructureerd en inadequaat.
− De organisatie heeft onvoldoende zicht op de verleende toegangen.
− Middelen worden verspild.
− Middelen worden ontvreemd of gebruikt voor andere doeleinden, dan diegene die door de organisatie vooropgezet werden.
− De organisatie kan bepaalde opdrachten niet tijdig uitvoeren bij gebrek aan materiaal.
Aanbeveling 1
Lokaal bestuur Lede bepaalt duidelijke rollen en verantwoordelijkheden voor het beheer en onderhoud van gebouwen en groen. De technische dienst kan een coördinerende rol opnemen bij de opvolging hiervan.
Risico dat hiermee kan worden beheerst:
− Onderhoudswerken gebeuren niet of laattijdig.
Beoordeling en aanbevelingen
Wagenpark-, toegangs- en voorraadbeheer
De organisatie neemt een aantal maatregelen voor een degelijk beheer van haar wagenpark. De technische dienst van lokaal bestuur Lede beschikt over een wagenpark van een 40-tal voertuigen.
Ploegen hebben meestal een vast voertuig om zich te verplaatsen. Slechts een beperkt aantal medewerkers mag de duurdere of complexere voertuigen besturen (bv. veegwagen, bandenkraan, vrachtwagen). Op de wagens is een track en trace-systeem voorzien ter controle van een correct wagengebruik (infra). Wagens zijn beveiligd met een ‘button’, waarbij de bestuurder van de wagen zich eerst dient te registreren vooraleer de auto kan gestart worden. Volgens de dienstnota over het track en trace-systeem van 2014 dienen ook passagiers zich te identificeren, wat in de praktijk niet consequent wordt toegepast. Uit gesprekken blijkt dat de richtlijn om wagens enkel voor het werk en tijdens de uren te gebruiken, alom gekend is. Wagens dienen na de uren op de terreinen van de technische dienst te worden geparkeerd.
De magazijnen van de technische dienst zitten verspreid tussen de site waar de lokalen zich bevinden (gekend als ‘den hof’) en een buitenterrein waarop een loods staat.
Het toegangsbeheer is ontoereikend om de activa van de technische dienst in lokaal bestuur Lede te beschermen (aanbeveling 2). Het risico op diefstal is groot voor gebruiks- (bv. elektrische toestellen) en verbruiksgoederen (bv. cement, zand, kasseien, blauwe hardsteen, afvoerbuizen), die gestockeerd zijn op het terrein waar de loods zich bevindt. Dit is een stapelplaats met een onbeveiligde infrastructuur. De slagboom die de toegang tot het terrein van de loods zou kunnen beperken, staat overdag open zonder dat er steeds een medewerker aanwezig is op het terrein. ’s Avonds wordt de site met een hekken afgesloten. Deze maatregel is echter weinig effectief, gezien de poort van de loods en de omheiningsdraad rond het loodsterrein stuk zijn. Er is ook geen alarm of camerabewaking.
Op het terrein waar de lokalen van de technische dienst zich bevinden (‘den hof’), worden wel een aantal toegangsbeheersmaatregelen genomen:
- Een deel van de gebruiks- en verbruiksgoederen (bv. werkkledij, reinigingsproducten, kleine elektrische werktuigen) bevinden zich in afgesloten magazijnen, waar slechts een beperkt aantal medewerkers toegang toe hebben.
- De toegangspoort wordt na de sluitingsuren gesloten. Een aanzienlijk aantal medewerkers van de technische dienst beschikt over de sleutel van deze poort, maar de toegang tot de magazijnen is veel beperkter. De aanwezige sleutels van de magazijnen zijn degelijk afgeschermd.
- Personeelsleden die extra materiaal nodig hebben, dienen dit aan de magazijnier te vragen.
Uitgeleende gebruiksgoederen worden in regel ook aan de magazijnier terugbezorgd.
- De werkleiders kozen er bewust voor om een aantal materialen per ploeg en voertuig toe te kennen, vanuit de optiek dat medewerkers er dan meer eigenaarschap voor opnemen en minder beroep doen op de voorraad.
Uit gesprekken en observaties blijkt echter dat uitgeleend materiaal niet consequent geregistreerd en opgevolgd wordt. Gebruiksmateriaal wordt soms voor de deur van het beveiligde magazijn teruggelegd.
Ook de afsluitbare magazijnen zijn niet steeds daadwerkelijk op slot. Sleutels worden degelijk beheerd maar er is geen sleutelplan en het is onduidelijk hoeveel sleutels er in omloop zijn. Dit bemoeilijkt een degelijke toegangscontrole.
De organisatie heeft onvoldoende zicht op haar voorraden en het gebruik ervan (aanbeveling 3). Een echt voorraadbeheer ontbreekt. Een werkgroep werkte het idee uit om in de toekomst een voorraadmodule met scanningssysteem in te voeren. Aangezien het takenpakket van de huidige magazijnier veel ruimer is dan enkel het beheren van het magazijn, wil het lokaal bestuur een nieuwe magazijnier aantrekken om het voorraadbeheer verder te ontwikkelen. Op dit moment wordt de voorraadbeheermodule in de softwaretoepassing nog niet benut. De huidige magazijnier startte wel met een inventaris en genummerde markering van elektrische gebruiksgoederen. Deze is echter nog onvolledig. Daarnaast worden tellingen van gebruiksgoederen ook niet systematisch genoteerd. Voor verbruiksgoederen is het voorraadbeheer ondermaats. Controles tussen de theoretische en werkelijke voorraad zijn niet mogelijk. De beslissing om al dan niet een bijbestelling te plaatsen voor bepaalde goederen, gebeurt louter op basis van een visuele inschatting. Bijgevolg is het niet mogelijk om het voorraadbeheer als startpunt van het aankoopproces te nemen.
Een gebrekkige toegangsbeveiliging in combinatie met het ontbreken van een degelijk voorraadbeheer, maakt het mogelijk dat middelen ongezien verdwijnen of voor andere doeleinden gebruikt worden dan de organisatie vooropstelt. Uit enkele gesprekken blijkt dat er in het verleden effectief reeds diefstal en vandalisme op de site is vastgesteld. Er is geen onafhankelijk meldingssysteem opgezet of een vertrouwenspersoon aangeduid om misbruik van de voorraad te melden. De organisatie bepaalde wel duidelijk dat middelen louter voor werkgerelateerde opdrachten ingezet mogen worden.
Aanbeveling 2
De organisatie evalueert en versterkt het toegangsbeheer van de magazijnen, loods met buitenterrein en materialen bij de technische dienst met het oog op een betere bescherming van de gemeentelijke middelen.
Risico's die hiermee kunnen worden beheerst:
− De organisatie heeft onvoldoende zicht op de verleende toegangen.
− Middelen worden ontvreemd of gebruikt voor andere doeleinden dan diegene die door de organisatie vooropgezet werden.
Aanbeveling 3
De organisatie werkt een degelijk voorraadbeheersysteem uit, waarbij ze opvolgt over welke middelen ze beschikt en of deze in gebruik zijn. Dit systeem stelt haar ook in staat op het juiste moment bijkomende aankopen te doen.
Risico's die hiermee kunnen worden beheerst:
− Middelen worden verspild.
− Middelen worden ontvreemd of gebruikt voor andere doeleinden dan diegene die door de organisatie vooropgezet werden.
6.3.1.3 Aankopen
Kader voor een beheerst systeem Doelstelling
De organisatie heeft een duidelijk aankoopproces en volgt op of dit in de praktijk nageleefd wordt, zodat ze afwijkingen tijdig kan opmerken en verwerken.
Potentiële risico’s
− Meerdere kritische stappen in het aankoopproces worden door eenzelfde persoon uitgevoerd. Dit vergemakkelijkt fraude.
− Medewerkers frauderen met betalingen en/of aankopen (bv. niet werkgerelateerde aankopen).
− De organisatie heeft geen accuraat en tijdig zicht op de leverancierstotalen (waardoor niet kan worden opgevolgd of de wetgeving overheidsopdrachten wordt nageleefd).
− Er is geen overeenstemming tussen de behoefte, de bestelling, de levering, de factuur en de betaling van de aankopen.
− De organisatie koopt goederen en diensten aan, die niet voorzien werden in het budget.
Beoordeling en aanbevelingen Aankopen
De organisatie heeft een duidelijke bestelprocedure waarbij de diensten vooraf hun noden via een intern bestelbonsjabloon aan de financiële dienst bezorgen, op basis waarvan deze een bestelbon opmaakt. Bij de technische dienst schatten de werkleiders in principe in welke hoeveelheid materiaal zij nodig hebben voor de uitvoering van een bepaalde taak. Uit gesprekken blijkt dat de werkmannen soms zelf hun benodigde hoeveelheden inschatten. De magazijnier stelt op basis van deze informatie een interne bestelbon op, die hij en het clusterhoofd ondertekenen. Uit testwerk blijkt deze ondertekening niet altijd te gebeuren. De interne bestelbon wordt dan ter controle aan de financiële dienst bezorgd, waarna een officiële bestelbon opgemaakt kan worden.
Uit gesprekken blijkt dat de huidige bestelprocedure als omslachtig en tijdrovend wordt ervaren, doordat de interne bestelbon twee en de uiteindelijke formele papieren bestelbon nog eens drie handtekeningen vereisen. Hierdoor kan het opmaken van een bestelbon soms een doorlooptijd tot drie weken kennen.
In de praktijk wordt deze procedure niet consequent gevolgd:
− Uit een algemene elektronische steekproef van 800 aankoopdossiers blijkt in bijna 10% van de dossiers, dat de bestelbon opgesteld is na het ontvangen van de factuur. Uit gesprekken blijkt dat dit percentage nog hoger ligt bij de technische dienst.
− Uit de zelfevaluatie komt naar voor dat de organisatie vindt dat de regels rond “hoogdringendheid”
duidelijk zijn en deze correct toegepast worden. De technische dienst roept evenwel regelmatig op onterechte wijze ‘hoogdringendheid’ in om de vooropgestelde aankoopprocedure te vermijden en sneller over het benodigde materiaal te kunnen beschikken (bv. voor de aankoop van kasseien en kerststallen). Daarna “regulariseert” de magazijnier een dergelijke aankoop door een document
‘vervangnota bestelbon’ te bezorgen aan de financiële dienst.
− Bijkomend vereisen bestellingen boven 3500 euro een collegebesluit. Audit Vlaanderen stelde vast dat een aantal bestellingen opgesplitst werden in kleinere hoeveelheden en bestelbedragen om de langere aankoopprocedure te vermijden.
− Tijdens testwerk merkte Audit Vlaanderen dat voor enkele dossiers geen vereist visum aanwezig was op het moment van goedkeuring door het college.
Dergelijke omzeilingen van bestaande procedures en regels ondergraven de ingebouwde beheersmaatregelen en maken dat de organisatie een vals gevoel van veiligheid heeft. Daarnaast is er onvoldoende functiescheiding ingebouwd. Zo kan de magazijnier bijvoorbeeld niet alleen bestellingen plaatsen, maar ook leveringsbonnen en facturen valideren. Een dergelijk gebrek aan functiescheiding verhoogt uiteraard het risico op fraude. Uit testwerk komt naar voor dat de vereiste verantwoordingsstukken ook niet steeds aanwezig zijn in het aankoopdossier, terwijl uit de zelfevaluatie 2021 blijkt dat de organisatie hier wel vanuit gaat.
Voor sommige aankopen wordt een lopende bestelbon opgemaakt, zodat meerdere bestellingen op één bestelbon worden geplaatst. Dit is het geval in enkele winkels. Voor één winkel gaan de werkmannen eerst bij de magazijnier langs om de winkelkaart op te halen. Bij andere winkels kunnen sommige werkmannen rechtstreeks langsgaan. Ook al dient er voor elke aankoop steeds een aankoopbon ter controle bijgehouden te worden, blijft het risico op misbruik bestaan. Uit gesprekken blijkt dat een aantal werkmannen die zelf aankopen uitvoeren, hun eigen benodigdheden inschatten, wat toezicht en controle op de werkelijk benodigde hoeveelheden extra bemoeilijkt. Audit Vlaanderen merkt op dat door het gebrek aan voorraadbeheer en het uitvoeren van aankopen op visuele basis (cf. supra), dit risico nog bijkomend wordt verhoogd.
Overheidsopdrachten worden hoofdzakelijk opgevolgd vanuit de administratie van de technische dienst.
Zij staat in voor de opmaak en gunning van de opdracht. De interne afstemming over de selectievoorwaarden van de overheidsopdracht stookolie, loopt niet optimaal. De in de bestekbepalingen vermelde levertermijn door de leverancier is niet afgestemd op de operationele werking van lokaal bestuur Lede. Hierdoor ontstaat soms een stookolietekort, waardoor de technische dienst duurdere aankopen dient uit te voeren in de buurt om die tekorten te kunnen overbruggen.
Uit testwerk en gesprekken blijkt dat aankopen onvoldoende worden getoetst aan de wetgeving overheidsopdrachten. Een beperkte steekproef toont aan dat de raadpleging van de markt in verschillende gevallen niet of onvoldoende (frequent) gebeurde, waardoor het mededingingsprincipe tussen kandidaten niet werd gerespecteerd (aanbeveling 4):
− De verlenging van de overheidsopdracht rond de aankoop van brandstof voor gemeentevoertuigen is niet conform de wetgeving gebeurd. De oorspronkelijke looptijd van het contract bedroeg drie jaar. Conform de wetgeving overheidsopdrachten kan dergelijk contract maximaal één jaar verlengd worden. Audit Vlaanderen stelt vast dat de organisatie het contract voor drie jaar verlengde.
− Er gebeuren herhaalde aankopen bij eenzelfde leverancier zonder de markt te bevragen en/of de juiste procedure te hanteren. De technische dienst beoordeelt evenmin de totale uitgaven per leverancier op jaarbasis, waardoor de in de wetgeving overheidsopdrachten vastgelegde drempelbedragen soms worden overschreden.
− Voor de aankoop van materialen voor wegenwerken (beton, boordstenen,…) wordt gewerkt met bestelbonnen ten belope van meer dan 50.000 euro. Het in de wetgeving overheidsopdrachten
aankopen tot een hogere kostprijs zou leiden (bv. door een grotere afstand af te leggen om het beton te halen). Het niet bevragen van de markt werd evenwel reeds als knelpunt gesignaleerd tijdens een in 2018 uitgevoerde risicoanalyse. In 2019 besliste het lokaal bestuur om hier geen beheersmaatregel tegenover te zetten en dit risico niet langer in het opvolgingsoverzicht op te nemen. Gezien de omvang van dit bedrag en gegeven dat het te lang geleden is dat de markt bevraagd werd, zal Audit Vlaanderen ook aan het Agentschap Binnenlands Bestuur een exemplaar van dit auditrapport bezorgen.
6.3.2 Uitvoeren opdrachten in eigen beheer
Algemene beoordelingKader voor een beheerst systeem Doelstelling
De toewijzing van taken en middelen gebeurt gecontroleerd en vlot. De organisatie waakt over de degelijke uitvoering van de opdrachten in eigen beheer. Ze hanteert instrumenten voor een vlotte opvolging en tijdige bijsturing.
Potentiële risico’s
− Medewerkers krijgen onvoldoende informatie om hun taken kwaliteitsvol uit te voeren.
− Gebruiks- of verbruiksgoederen worden oneigenlijk gebruikt of verdwijnen.
− De uitvoering van de opdracht verloopt niet zoals gepland en wordt niet tijdig gedetecteerd om te kunnen bijsturen.
− Medewerkers die onvoldoende presteren, worden niet aangesproken.
Beoordeling en aanbevelingen
Toewijzing van taken en werkmiddelen
De toewijzing van taken gebeurt overwegend vlot. Medewerkers kennen hun routinetaak of krijgen ’s ochtends een duiding over de planning voor die dag. Mensen worden naargelang de noden wisselend ingezet. Ploegen beschikken over een set van basiswerkmiddelen. Medewerkers krijgen opleidingen hoe ze met materiaal moeten omgaan. Eén medewerker die een vrachtwagen met kraanarm bestuurt, heeft als taak om materialen af te halen bij leveranciers of in de loods en deze naar de eigen werven te
Aanbeveling 4
De organisatie neemt haar aankoopproces kritisch onder de loep en bewaakt de toepassing van de wetgeving overheidsopdrachten in langlopende en nieuwe dossiers. In het aankoopproces worden ook duidelijke rollen en verantwoordelijkheden bepaald, met inachtneming van voldoende functiescheiding.
Risico's die hiermee kunnen worden beheerst:
− Medewerkers frauderen met betalingen en/of aankopen (bv. niet werkgerelateerde aankopen).
− Meerdere kritische stappen in het aankoopproces worden door eenzelfde persoon uitgevoerd.
Dit vergemakkelijkt fraude.
− De organisatie betaalt te veel voor de uitvoering van opdrachten omdat het gelijkheidsbeginsel of het mededingingsprincipe niet consequent wordt toegepast.
vervoeren. Er is een back-up voorzien voor deze medewerker. Uit gesprekken blijkt dat deze procedure niet wordt toegepast voor een aantal arbeiders, die hun werkmiddelen zelf ophalen bij leveranciers (supra aankopen).
Opvolging van opdrachten
Voor de opvolging van opdrachten bestaan geen richtlijnen. De opvolging verloopt onvoldoende gestructureerd en de intensiteit varieert per persoon. In een aantal gesprekken werd aan Audit Vlaanderen meegedeeld dat enkele medewerkers bij regenweer soms uren in hun bestelwagen blijven zitten zonder opdrachten uit te voeren. Medewerkers deelden ook mee soms het gevoel te hebben dat het werk ongelijk verdeeld wordt en het werktempo verschillend is per team, wat ook getolereerd wordt binnen de technische dienst. Deze elementen zorgen voor bepaalde spanning op de werkvloer.
6.3.3 Afronden opdrachten in eigen beheer
Algemene beoordelingKader voor een beheerst systeem Doelstelling
De toewijzing van taken en middelen gebeurt gecontroleerd en vlot. De organisatie waakt over de degelijke uitvoering van de opdrachten in eigen beheer. Ze hanteert instrumenten voor een vlotte opvolging en tijdige bijsturing.
Potentiële risico’s
− Medewerkers krijgen onvoldoende informatie om hun taken kwaliteitsvol uit te voeren.
− Gebruiks- of verbruiksgoederen worden oneigenlijk gebruikt of verdwijnen.
− De uitvoering van de opdracht verloopt niet zoals gepland en wordt niet tijdig gedetecteerd om te kunnen bijsturen.
− Medewerkers die onvoldoende presteren, worden niet aangesproken.
Beoordeling en aanbevelingen
Teruggave materialen en werkmiddelen
De organisatie heeft enkele richtlijnen rond de teruggave en het gebruik van middelen en materialen.
Gebruiksgoederen die niet tot het vaste materiaal van een ploeg behoren, worden na gebruik normaliter terug aan de magazijnier bezorgd. Dit is echter niet gekoppeld aan een registratiesysteem. Ploegen brengen in principe overschotten van verbruiksgoederen terug mee naar de magazijnen. Gezien de beperkte beheersmaatregelen (bv. ruwe inschatting benodigde hoeveelheden, soms door arbeiders zelf ingeschat) heeft de organisatie weinig zekerheid dat alle overschotten van verbruiksgoederen, terugkeren naar de magazijnen. Medewerkers zijn er zich blijkbaar wel van bewust dat overschotten van verbruiksgoederen niet voor privégebruik aangewend mogen worden. Uit gesprekken blijkt dat de tolerantie van leidinggevenden hiertegenover enigszins varieert. Middelen wisselen soms per ploeg en uit enkele gesprekken blijkt dat er in het verleden wel eens materiaal verdween na een dergelijke ploegwissel. Er zijn enkele afspraken rond omgang met materiaal. Zo kregen de medewerkers de richtlijn mee om hun dienstwagen af en toe af te wassen. Er zijn ook duidelijke afspraken over wie
wordt zonder het te vervangen. Hierdoor bestaat het risico dat oplopende herstelkosten niet opwegen tegen een nieuwe investering.
Opvolging gebruik wagenpark
Binnen de organisatie zijn er duidelijke afspraken rond het gebruik van het wagenpark. In 2014 werd een dienstnota opgemaakt waarin helder werd gesteld dat er in de meeste voertuigen van het lokaal bestuur een track en trace-systeem werd geïnstalleerd en dat medewerkers zich dienen te identificeren alvorens de wagen te starten. De dienstnota vermeldt ook uitdrukkelijk dat de elektronische gegevens van dit systeem gebruikt kunnen worden voor o.a. het nazicht van de plaatsbepaling van het voertuig en onderzoek naar mogelijke onregelmatigheden. Uit gesprekken blijkt dat er op regelmatige tijdstippen effectief controles uitgevoerd worden op de plaatsbepaling van wagens. Deze controles gebeuren evenwel door slechts één persoon, waarvoor geen back-up is voorzien. Audit Vlaanderen stelde vast dat de overzichtslijst van de nummerplaten van de wagens en de lijst die track en trace-nummers aan de betrokken wagens linkt, niet up-to-date zijn. Uit testwerk blijkt ook dat de identificatie van medewerkers vooraleer het voertuig wordt gestart, in enkele gevallen niet correct werd geregistreerd in het track en trace-systeem. Hierdoor verliezen de uitgevoerde controles uiteraard een deel van hun finaliteit.
Op 20 december 2016 keurde het college een overheidsopdracht goed voor de aankoop van brandstof via tankkaarten. Elk voertuig beschikt over een tankkaart voor benzine of diesel. Medewerkers dienen per tankbeurt de kilometerstand en de code van hun tankkaart in te geven. Van elke tankbeurt moet ook een bewijsstuk bijgehouden worden, dat overhandigd wordt aan een administratief medewerker van de technische dienst, die hierop controle uitvoert. Deze controle kan nog versterkt worden, aangezien het gehanteerde overzicht van de voertuigen onvolledig is (cf. paragraaf supra) en de getankte hoeveelheden ook niet worden vergeleken met de maximale tankinhoud van de betrokken voertuigen.
Er werd een tanklimiet per tankkaart ingesteld, maar deze ligt vrij hoog (740 euro per week). De magazijnier beschikt over een reservetankkaart, waarmee alle soorten brandstof kunnen getankt worden. Het gebruik van de reservetankkaart bemoeilijkt wel de controlemogelijkheden, aangezien bij het gebruik van deze kaart geen kilometerstanden worden ingegeven. Op “den hof” bevindt zich ook een stookolietank voor bv. de veegwagen en de kranen. Deze tank is degelijk afgeschermd en de magazijnier beheert de sleutel en noteert hoeveel stookolie er getankt is.
Inzicht in mogelijke inkomstbronnen
De technische dienst genereert een aantal inkomsten aan de hand van belastingen- of retributiereglementen, maar voor andere inkomsten (bv. hout, oud ijzer, veilingen) gebeurt dat slechts op ad hoc wijze3. Afvalproducten zoals oud ijzer en hout worden ten gelde gemaakt, een deel van de verkoop gebeurt via een veiling. De financiële dienst heeft echter geen zicht op wat er precies in de veiling wordt aangeboden of op welk tijdstip een bepaalde ontvangst mag worden verwacht. Hierdoor is geen afstemming mogelijk tussen het werkelijk ontvangen bedrag en waarde van de goederen die werden geveild. Afstemming hierover tussen de technische en financiële dienst is cruciaal. In het verleden stelde een werkleider bv. eens vast dat de inkomsten van de geveilde goederen lang na de veiling nog niet ontvangen waren op een rekening van lokaal bestuur Lede. Bij de verkoop van oud ijzer mogen medewerkers geen cash geld in ontvangst nemen en dienen ze een bewijsstuk van de verkoop af te leveren aan de magazijnier. De nummerplaat van het voertuig dat het oud ijzer vervoert, wordt genoteerd en de magazijnier vergelijkt de weegbon met de aankoopbon van de aankoper. Het oud ijzer wordt pas gewogen bij de aankoper, waardoor de organisatie bijgevolg geen zekerheid heeft dat dit
3 De gemeenteraad stelde op 20 december 2018 en 16 januari 2020 wel een lijst vast van goederen die in aanmerking kwamen voor openbare verkoop.
gewicht overeenstemt met het gewicht van de hoeveelheid oud ijzer bij vertrek bij lokaal bestuur Lede.
Gezien de ontoereikende toegangsbeveiliging van de site, loopt de organisatie ook het risico dat ze mogelijke inkomsten uit afval misloopt door diefstal of fraude.
6.3.4 Evalueren opdrachten
Algemene beoordelingKader voor een beheerst systeem Doelstelling
Na afronding van de werken in eigen beheer, gebeurt een evaluatie en wordt waar nodig bijgestuurd. De technische dienst is transparant over (terugkerende) meldingen of problemen en koppelt er proactief acties aan.
Potentiële risico’s
− De organisatie voert taken onvoldoende efficiënt uit.
− De organisatie lijdt imagoschade doordat de planning, uitvoering of opvolging van werken ondermaats gebeurt.
− De algemene werking wordt onvoldoende effectief bijgestuurd omdat er geen of onvoldoende rekening wordt gehouden met structurele, terugkerende problemen.
− De organisatie is onvoldoende transparant over de planning of uitvoering van de werken in eigen beheer van de technische dienst.
Beoordeling en aanbevelingen
Het politieke niveau van lokaal bestuur Lede ontvangt jaarlijks een rapportering over de eigen werken gerelateerd aan wegbeheer. Voor overige werken door de technische dienst gebeurt dit niet. De algemene werking van de technische dienst komt zelden aan bod op managementniveau, problemen worden er wel aangekaart. De technische dienst participeerde aan de uitgevoerde risicoanalyse in 2021, waardoor het managementteam zicht heeft op de voornaamste risico’s. Eigen opdrachten worden niet systematisch geëvalueerd, maar er gebeurt wel ad hoc bijsturing. De technische dienst nam ook reeds enkele terugkerende meldingen proactief op in de recurrente planning.
De dienst is vrij transparant over de behandeling van meldingen en klachten. Na het afronden van een opdracht, worden de melders meestal automatisch op de hoogte gebracht via het gehanteerde softwareprogramma. Deze optie voor terugkoppeling na meldingen, wordt evenwel niet steeds benut.
7 AANBEVELINGEN
Nr. Aanbeveling Streefdatum Verantwoordelijke of
initiator Actieplan of opmerkingen A1 Lokaal bestuur Lede bepaalt duidelijke rollen en verantwoordelijkheden
voor het beheer en onderhoud van gebouwen en groen. De technische dienst kan een coördinerende rol opnemen bij de opvolging hiervan.
Risico dat hiermee kan worden beheerst:
− Onderhoudswerken gebeuren niet of laattijdig.
21/12/2022 Coördinator Uitvoering (B4-B5) Opmaak en opvolging gebouwenbeheersysteem
A2 De organisatie evalueert en versterkt het toegangsbeheer van de magazijnen, loods met buitenterrein en materialen bij de technische dienst met het oog op een betere bescherming van de gemeentelijke middelen.
Risico’s die hiermee kunnen worden beheerst:
− De organisatie heeft onvoldoende zicht op de verleende toegangen.
− Middelen worden ontvreemd of gebruikt voor andere doeleinden dan diegene die door de organisatie vooropgezet werden.
30/06/2022 Coördinator Uitvoering (B4-B5) Invoeren uitleensysteem voor materieel Beveiligen opslagterrein
A3 De organisatie werkt een degelijk voorraadbeheersysteem uit, waarbij ze opvolgt over welke middelen ze beschikt en of deze in gebruik zijn. Dit systeem stelt haar ook in staat op het juiste moment bijkomende aankopen te doen.
Risico’s die hiermee kunnen worden beheerst:
− Middelen worden verspild.
31/03/2022 Coördinator Uitvoering (B4-B5) Invoeren voorraadbeheersysteem
Nr. Aanbeveling Streefdatum Verantwoordelijke of
initiator Actieplan of opmerkingen
− Middelen worden ontvreemd of gebruikt voor andere doeleinden dan diegene die door de organisatie vooropgezet werden.
A4 De organisatie neemt haar aankoopproces kritisch onder de loep en bewaakt de toepassing van de wetgeving overheidsopdrachten in langlopende en nieuwe dossiers. In het aankoopproces worden ook duidelijke rollen en verantwoordelijkheden bepaald, met inachtneming van voldoende functiescheiding.
Risico’s die hiermee kunnen worden beheerst:
− Medewerkers frauderen met betalingen en/of aankopen (bv. niet werkgerelateerde aankopen).
− Meerdere kritische stappen in het aankoopproces worden door eenzelfde persoon uitgevoerd. Dit vergemakkelijkt fraude.
− De organisatie betaalt te veel voor de uitvoering van opdrachten omdat het gelijkheidsbeginsel of het mededingingsprincipe niet consequent wordt toegepast.
31/08/2021 Stijn Verbeken Opmaak raamovereenkomst voor levering betonproducten
Opmaken raamovereenkomst voor het storten van divers puin en afhalen van o.a. cementgebonden producten
Bewaken functiescheiding aankoopproces
8 BIJLAGE 1: REALISATIE AANBEVELINGEN VORIGE AUDITS AUDIT VLAANDEREN
Audit-
nummer Nr. Aanbeveling Streefdatum Status
bestuur Status Audit
Vlaanderen Toelichting Audit Vlaanderen Nieuwe streefdatum
1706
050 A02 De gemeente organiseert de cruciale processen aangaande de instroom van medewerkers op een manier die, bij het onverwacht wegvallen van een sleutelfiguur, de continuïteit van de dienstverlening garandeert.
31.03.2019 Lopende Lopende Door de integratie van OCMW en gemeente is er voor een aantal stappen (bv.
opmaak contract) een back- up functie voorzien. Echter zijn er nog onvoldoende maatregelen uitgewerkt om de continuïteit van de interne dienstverlening te verzekeren in het geval dat het hoofd van de personeelsdienst zou wegvallen (bv. zeer beperkt aantal uitgeschreven processen).
31.12.2022
1706 050
A05 De organisatie verzekert een correcte toepassing van de wervingsreserves, om de (dringende) noden van de gemeente Lede tijdig, kwaliteitsvol en conform de regelgeving in te vullen.
13.03.2018 Lopende Lopende De personeelsdienst structureert haar dossiers niet op een heldere consequente manier.
Bijgevolg kon lokaal bestuur Lede onvoldoende informatie aanleveren aan Audit Vlaanderen over functies, waarbij de wervingsreserve
31.12.2022
De problematiek van het gebruik van de wervingsreserves werd reeds geruime tijd aangepakt en de wervingsreserves worden nu correct geagendeerd en ingevuld. We wensen de personeelsdossiers te digitaliseren
Audit-
nummer Nr. Aanbeveling Streefdatum Status
bestuur Status Audit
Vlaanderen Toelichting Audit Vlaanderen Nieuwe streefdatum
aangewend is. Er kon niet nagaan worden of de wervingsreserve correct is toegepast.
en in 1 beweging te zorgen voor een logische, complete structuur.
9 BIJLAGE 2: OVERZICHT UITGEVOERDE TESTEN
Audit Vlaanderen gaat via enkele testen na of de organisatie een degelijke aanpak heeft om de belangrijkste risico’s van het geauditeerde proces te beheersen.
Uitgevoerde test Steekproef
Test op aankopen:
Dossiertesten om na te gaan of aankopen gebeuren volgens de vastgelegde aankoopprocedure en de wetgeving overheidsopdrachten.
Op basis van 16 geselecteerde aankopen in 2020 stelt Audit Vlaanderen vast dat:
− bij 11 van de 16 dossiers de wetgeving overheidsopdrachten niet gevolgd is door het onvoldoende toepassen van de marktverkenning en/of het niet respecteren van de huidige drempelbedragen;
− bij 4 op de 15 dossiers de bestelbon niet met de leveringsbon en/of factuur overeenstemt (één geselecteerde aankoop werd niet meegenomen in de analyse, aangezien er geen bestelbon aanwezig was en er bijgevolg geen vergelijking kon plaatsvinden);
− bij 3 op de 16 dossiers geen bestelbon en/of leveringsbon aanwezig is.
Test op gebruik wagenpark:
Dossiertesten om na te gaan of de organisatie zicht heeft op haar beschikbare voertuigen en het gebruik ervan.
Audit Vlaanderen bekeek steekproefsgewijs de track- en tracegegevens voor 2020 en vergeleek de voertuigen opgenomen in track en trace met de overzichtslijst van het wagenpark. Er werden geen onregelmatigheden vastgesteld.
