COMMUNITIES OF PRACTICE

COMMUNITIES OF PRACTICE

Het effect van managementdruk op het deelnamegedrag van medewerkers in een virtuele Community of Practice

1

Inhoud

1.3 Academische en praktische waarde ... 4

1.4 Opbouw van de thesis ... 5

2. Literatuurstudie ... 6

2.1 Conceptueel model ... 6

2.2 Community of Practice (CoP) ... 7

2.3 Deelnamegedrag ... 8 2.4 Bijdrage intentie ... 9 2.5 Managementdruk ... 10 2.6 Cultuurcondities ... 11 3. Onderzoeksmethode ... 12 3.1 Inleiding ... 12

3.2 De operationalisatie van de constructen ... 12

3.3 Populatie... 15 3.4 Steekproefgrootte ... 15 3.5 Gegevensverzamelingsmethode ... 16 3.6 Analysemethode ... 17 4. Resultaten ... 20 4.1 Inleiding ... 20

4.2 Beschrijving van de steekproef ... 20

4.3 Uitkomsten vergelijking cultuurcondities gemiddelden tussen de subgroepen ... 20

4.4 Uitkomsten verschillen tussen steekproefgroepen ... 21

4.5 Uitkomsten Cronbach’s alpha meting ... 22

4.6 Uitkomsten T-toets cultuurcondities versus deelnamegedrag ... 22

4.7 Uitkomsten regressieanalyses met betrekking tot hypothese 1 en 2 ... 22

4.8 Exploratief onderzoek bijdrage intentie en deelnamegedrag... 23

5. Conclusie en aanbevelingen ... 24

5.1 Inleiding ... 24

5.2 Conclusies van het onderzoek ... 24

5.3 Aanbevelingen ... 25

6.1 Inleiding ... 26

6.2 Validiteit en betrouwbaarheid ... 26

Verwijzingen ... 27

2

Samenvatting

Dit onderzoek analyseert het effect van managementdruk op de bijdrage intentie van medewerkers en het deelnamegedrag in een (virtuele) Community of Practice (CoP).

Managementdruk wordt in het onderzoek gerelateerd aan een controlerende bemoeienis of dwingende uitlatingen van het management (Ardichvili, Page, & Wentling, 2003; Thompson, 2005; Bolisani & Scarso, 2014).

Tevens tracht het onderzoek meer inzicht te verkrijgen, in hoeverre het uitoefenen van managementdruk indruist tegen het vrijwillige karakter van een CoP (Thompson, 2005; Kerno Jr, 2008).

De onderzoekgegevens zijn verzameld met een literatuuronderzoek, een experiment (gecontroleerde verandering) en een digitale vragenlijst onder medewerkers van 15 lokale Rabobanken in Nederland. Van de in totaal 3046 medewerkers namen 598 deel aan het onderzoek.

Uit het onderzoek blijkt dat managementdruk, in tegenstelling tot de verwachting, de

bijdrage intentie en het deelnamegedrag van de medewerkers, positief beïnvloed. Met name de bijdrage intentie, onder invloed van de aanwezigheid van een positieve

3

1.Inleiding

Het steeds maar weer willen verbeteren van de organisatieprestaties is een onderwerp dat in vrijwel elke organisatie leeft. De snelheid van veranderingen is toegenomen en dit stelt het aanpassingsvermogen van organisaties op de proef. Om als organisatie zo passend mogelijk te kunnen reageren op veranderingen is informatie over omgevingsfactoren van belang (Grant, 1996). Medewerkers van een organisatie beschikken over unieke informatie en kennis van de organisatieomgeving door hun persoonlijke leer- en werkervaringen. Om deze leer- en werkervaringen te kunnen delen in een organisatie is een instrument nodig dat dit kan ondersteunen en versterken (Oliver, 2009). Zo kan een virtuele Community of

Practice (CoP) een instrument zijn voor medewerkers om hun leerervaringen en vraagstukken te kunnen delen, daarop te reageren en elkaar op de hoogte houden van ontwikkelingen in de organisatieomgeving (Kerno Jr, 2008; Bolisani & Scarso, 2014; Jagasia, Baul, & Mallik, 2015). Een CoP is van belang voor een organisatie, omdat door het ontsluiten van persoonlijke leer- en werkervaringen van medewerkers het aanpassingsvermogen van de organisatie kan worden vergroot (Cabrera & Cabrera, 2002; Oliver, 2009; Hislop, 2013; Bolisani & Scarso, 2014). Op deze wijze maakt een CoP het mogelijk om van elkaar, en van elkaars ervaringen, te leren en aldus de organisatie te ontwikkelen en te verbeteren (Cohen & Levinthal, 1990; Huber, 1991). Aangezien deelname aan een CoP vrijwillig is, hangt de waarde van een door het management geïnitieerde virtuele CoP af van de bereidwilligheid van medewerkers om bij te dragen en hun getoonde deelnamegedrag (Cabrera & Cabrera, 2002; Thompson, 2005; Jagasia, Baul, & Mallik, 2015). Indien de kennis bijdragen van medewerkers beperkt zijn of de meerderheid van deelnemers aan een virtuele CoP alleen kennis consumeert en niet kennis deelt, daalt de waarde van een virtuele CoP voor de organisatie (Ardichvili, Page, & Wentling, 2003; Cabrera & Cabrera, 2002; Hislop, 2013; Bock, Zmud, Kim, & Lee, 2005).

De combinatie van de waarde van kennisuitwisseling tussen medewerkers in organisaties enerzijds en de afhankelijkheid van de intentie tot bijdragen en het daaruit volgend deelnamegedrag van medewerkers anderzijds, is een uitdaging voor organisaties. Als

medewerking aan een CoP als belangrijk wordt gezien in een organisatie, is het van belang te weten wat het deelnamegedrag beïnvloedt. Om medewerkers te kunnen verleiden en te stimuleren tot deelname aan een CoP is inzicht in de factoren die hun bijdrage aan een virtuele CoP beïnvloeden waardevol.

Het doel van dit onderzoek is inzicht verschaffen in de factoren die deelnamegedrag aan een virtuele CoP beïnvloeden, om de bijdrage van medewerkers te vergroten en daarmee de waarde van de CoP te vermeerderen voor de organisatie.

In de ‘theory of planned behavior’ (Ajzen, 1991) stelt de onderzoeker dat de

voorspelbaarheid van gedrag van medewerkers toeneemt, wanneer medewerkers de intentie hebben om het gedrag te tonen. Witherspoon et al. (2013) en Tsai (2014) hebben aangetoond dat intentie tot kennisdelen een positieve invloed heeft op het kennis delen gedrag. Uit onderzoek blijkt verder dat medewerkers bereid zijn om deel te nemen aan kennisdelen initiatieven, indien dit ten goede komt aan zowel het collectieve belang van de organisatie, als hun individuele belang (Cabrera & Cabrera, 2002; Ardichvili, Page, &

4

en sociologische motieven van medewerkers. Deze onderzoekers merken op dat een open, eerlijke en saamhorige organisatiecultuur het bijdragen van medewerkers bevordert (Bock, Zmud, Kim, & Lee, 2005). Onder deze cultuurcondities zijn medewerkers eerder bereid om bij te dragen, omdat ze daarmee hun kennisnetwerk willen onderhouden, waarde willen toevoegen voor anderen en willen voldoen aan verwachtingen van het management (Bock, Zmud, Kim, & Lee, 2005; Tsai, 2014). Interessant is dat Bolisani & Scarso (2014) concluderen dat de huidige heersende visie op CoP’s is dat deze dienen te worden gemanaged, gezien de waarde voor de organisatie. De mate waarin de medewerker de verwachting van het

management om bij te dragen aan een CoP ervaart, is door de organisatie te beïnvloeden. Derhalve is nader inzicht op het effect van managementdruk op de deelname van

medewerkers aan een (virtuele) CoP gewenst. 1.2 Vraagstelling

Bewuste vorming en onderhouden van een (virtuele) CoP door het management, lijkt tegengesteld aan het vrijwillige deelname karakter van een CoP. Bock et al. (2005) geeft echter aan dat de bijdrage intentie van medewerkers om kennis te delen positief wordt beïnvloed door sociale druk van o.a. het management. Thompson (2005) geeft aan dat het uitoefenen van managementdruk toekomstig deelnamegedrag van medewerkers positief kan beïnvloeden. Zboralski (2009) legt op basis van empirisch onderzoek een positieve relatie tussen ervaren managementdruk en het deelnamegedrag in een CoP. Dit alles betekent dat managementdruk zowel indirect als direct invloed kan hebben op het deelnamegedrag van medewerkers in een (virtuele) CoP. Op basis van voorgaande is het waardevol om vast te stellen wat de invloed is van managementdruk op de bijdrage intentie en het deelnamegedrag van medewerkers in een (virtuele) CoP.

De volgende onderzoeksvraag is geformuleerd:

Wat is het effect van managementdruk op de bijdrage intentie van medewerkers en het deelnamegedrag in een (virtuele) CoP?

1.3 Academische en praktische waarde

Het onderzoek heeft zowel een academische als een praktische waarde. Het onderzoek draagt bij aan de beantwoording van het vraagstuk in hoeverre een CoP gemanaged kan worden. Volgens critici is het namelijk opvallend dat het merendeel van de onderzoeken naar CoP’s (Bolisani & Scarso, 2014) start vanuit de aanname dat managementbemoeienis kan en moet bij CoP’s. En dat terwijl uit bestaand onderzoek nog onvoldoende is gebleken dat de waarde van CoP’s daadwerkelijk toeneemt door managementdruk en CoP’s dus succesvol kunnen worden gemanagend (Bolisani & Scarso, 2014). Dit onderzoek verschaft derhalve meer duidelijkheid over de vermeende negatieve c.q. positieve invloeden van managementdruk op de deelname van medewerkers aan een CoP (Cabrera & Cabrera, 2002; Ardichvili, Page, & Wentling, 2003; Thompson, 2005; Bock, Zmud, Kim, & Lee, 2005;

5

Dit onderzoek draagt tevens bij aan kennis over een specifieke catergorie CoP, namelijk een bewust gevormde CoP, waar volgens onderzoekers behoefte aan is binnen

kennismanagementonderzoek (Witherspoon, Bergner, Cockrell, & Stone, 2013).

Het resultaat van dit onderzoek is van belang voor het management van organisaties welke kennismanagementinitiatieven, zoals een virtueel CoP, willen implementeren. Door het verkrijgen van meer inzicht en wellicht de relatie tussen managementdruk en de bijdrage intentie van medewerkers enerzijds en het daadwerkelijk getoond deelnamegedrag van medewerkers anderzijds, kan het management bepalen of, en in welke mate

managementdruk uitgeoefend kan worden om een virtuele CoP van waarde te laten zijn voor de organisatie.

1.4 Opbouw van de thesis

6

2. Literatuurstudie

Het verspreiden van kennis in een organisatie via een virtuele CoP hangt af van het

deelnamegedrag van de medewerkers. Het deelnamegedrag is de mate waarin informatie wordt gedeeld in een virtuele CoP door medewerkers. In het conceptueel model wordt managementdruk verondersteld van invloed te zijn op de bijdrage intentie en op het deelnamegedrag van medewerkers (Cabrera & Cabrera, 2002; Ardichvili, Page, & Wentling, 2003; Bock, Zmud, Kim, & Lee, 2005; Thompson, 2005; Zboralski, 2009). Het conceptueel model hanteert als controlevariabele het construct cultuurcondities. Bock et al. (2005) constateren dat een open, eerlijke en saamhorige organisatiecultuur de intentie om kennis te delen medewerkers positief beïnvloed. Deze cultuurcondities beïnvloeden mogelijk de bijdrage intentie van medewerkers. Om die reden is het construct cultuurcondities als controlevariabele opgenomen in het conceptueel model. Samenvattend: managementdruk is de onafhankelijke variabele; deze wordt verondersteld invloed te hebben op de bijdrage intentie. Bijdrage intentie kan echter beïnvloed worden door cultuurcondities (in dit onderzoek geen onafhankelijke variabele, maar een controlevariabele) en daarmee het deelnamegedrag beïnvloeden.

Figuur 1 Conceptueel Model

Virtuele Community of Practice

In onderstaande paragrafen worden de constructen en hypothesen toegelicht. Paragraaf 2.2 beschrijft wat een virtuele CoP is en geeft aan wat het belang van een CoP is voor een organisatie. Daarna wordt in paragraaf 2.3 het begrip deelnamegedrag in een virtuele CoP toegelicht. In paragraaf 2.4 wordt het begrip bijdrage intentie aan een CoP geïntroduceerd. Verder wordt hier toegelicht dat we in dit onderzoek het effect van managementdruk op de bijdrage intentie aan een virtuele CoP nader onderzoeken. Daarna geeft paragraaf 2.5 een beschrijving van het begrip managementdruk en de invloed op de bijdrage intentie van medewerkers in een virtuele CoP. Tenslotte wordt in paragraaf 2.6 de achtergrond van het begrip cultuurcondities toegelicht.

Deelnamegedrag Bijdrage intentie

Managementdruk

7

2.2 Community of Practice (CoP)

De waarneming van het delen van leerervaringen tussen medewerkers in een organisatie werd in het werk van Lave en Wenger (1991) voor het eerst aangemerkt met de term

Community of Practice (CoP). Een CoP is een sociaal informeel interactief kennisnetwerk van een groep medewerkers die werk gerelateerde interesses of activiteiten hebben in een organisatie (Kerno Jr, 2008; Zboralski, 2009; Bolisani & Scarso, 2014; Jagasia, Baul, & Mallik, 2015). Het inzetten van virtuele CoP platformen is in opkomst en voorziet in de mogelijkheid om interactief kennis te delen, onafhankelijk van tijd en plaats (Bolisani & Scarso, 2014; Jagasia, Baul, & Mallik, 2015). Zo kan een virtuele CoP een instrument zijn voor medewerkers om hun leerervaringen en vraagstukken te kunnen plaatsen, daarop te reageren en elkaar op de hoogte houden van ontwikkelingen in de organisatieomgeving (Kerno Jr, 2008; Bolisani & Scarso, 2014; Jagasia, Baul, & Mallik, 2015).

Een virtuele CoP is van belang voor een organisatie omdat het aanpassingsvermogen van de organisatie kan worden vergroot door het ontsluiten van persoonlijke leer- en

werkervaringen van medewerkers (Cabrera & Cabrera, 2002; Oliver, 2009; Hislop, 2013; Bolisani & Scarso, 2014). Persoonlijke ervaringen van medewerkers zijn voor de organisatie een bron van unieke informatie en kennis uit de organisatieomgeving. Medewerkers kunnen belangrijke nieuwe informatie in hun dagelijkse praktijk herkennen en zich eigen maken. Persoonlijke leerervaringen van medewerkers kunnen kennis van de gehele organisatie worden, wanneer ze worden gedeeld en beschikbaar komen voor hun collega’s en het management (Grant, 1996; Cabrera & Cabrera, 2002). Deze nieuwe kennis kan vervolgens ingebed worden in de organisatie door dit te vertalen naar best practices, beleid en processen (Kerno Jr, 2008). Leerervaringen en individuele kennis van medewerkers zijn echter lastig grijpbaar en ingewikkeld om vast te leggen in instructies of procedures (Cabrera & Cabrera, 2002; Hislop, 2013).

Een virtuele CoP kan pragmatische kennis van medewerkers expliciteren en kennis delen in een virtuele CoP leidt tot een steviger kennisbasis van medewerkers. Het bespreken en uitwisselen van kennis leidt ertoe dat kennis ter discussie wordt gesteld, bestaande inzichten worden getest en bijgesteld, informatie wordt geactualiseerd en ervaren zwaktes van de organisatie beter worden begrepen en corrigeerbaar zijn (Cabrera & Cabrera, 2002; Oliver, 2009; Bolisani & Scarso, 2014). Aangezien een CoP geen hiërarchische of formele structuur omvat, opent dit de mogelijkheid voor medewerkers om buiten de gebruikelijke wegen of kaders denken, zonder gehinderd of beperkt te worden door de processen en structuren. Opinies en ideeën van de werkvloer kunnen op deze wijze interessante en verrassende nieuwe inzichten voor het management opleveren om de organisatie te verbeteren (March, 1991). Deze unieke inzichten vanuit medewerkers kan het management gebruiken bij de strategische koersbepaling of heroriëntatie, waardoor het management beter kan reageren op de omgeving en de concurrentiepositie van de organisatie kan versterken (Mintzberg & Waters, 1985). De organisatie is echter afhankelijk van medewerkers om daadwerkelijk hun kennis beschikbaar te stellen aan de organisatie. Medewerkers kunnen deelname aan een virtuele CoP weigeren of beperken tot passief deelnemen (Cabrera & Cabrera, 2002; Bock, Zmud, Kim, & Lee, 2005; Thompson, 2005). Het is derhalve niet vanzelfsprekend dat medewerkers deelnemen aan een virtuele CoP en persoonlijke kennis actief te delen met anderen in de organisatie via een virtuele CoP.

8

uitdaging voor organisaties. Indien de bijdragen van medewerkers beperkt zijn of de

meerderheid van deelnemers aan een virtuele CoP alleen kennis consumeert en niet kennis deelt, daalt de waarde van een virtuele CoP voor de organisatie (Ardichvili, Page, &

Wentling, 2003; Cabrera & Cabrera, 2002; Hislop, 2013; Bock, Zmud, Kim, & Lee, 2005). 2.3 Deelnamegedrag

Het deelnamegedrag van medewerkers in een virtuele CoP kan variëren tussen actief bijdragen en passief consumeren. Bij kennisdelen is er sprake van een ‘public good dilemma’. De werkprestaties van medewerkers kunnen verhoogd worden doordat kennis van anderen gebruikt wordt, zonder dat de waarde van deze kennis afneemt door gebruik. Tevens heeft iedere medewerker toegang tot, en kan gebruik maken van, de beschikbare informatie, zonder daar zelf actief aan bij te hoeven dragen (Cabrera & Cabrera, 2002; Hislop, 2013). Het delen van informatie is van belang voor een virtuele CoP. Er zijn

verschillende inzichten over hoe het daadwerkelijk deelnemen en bijdragen in een virtuele CoP kan verlopen.

Eerste inzicht: Cabrera & Cabrera (2002) spreekt over het ontstaan van een natuurlijk evenwicht, tussen het aantal deelnemers en het aantal bijdragen, op basis van het principe van wederkerigheid. Een evenwicht, omdat door kennis te delen, er uitwisseling van kennis ontstaat door te reageren op gedeelde kennis en een gedeelde bijdrage wordt ‘beloont’ met een reactie op de bijdrage. Er vormt zich een stabiliserende kring, oftewel een constante verhouding tussen bijdragen en deelnemers. Bij een blijvend zeer beperkte deelname of passief consumeren door medewerkers, bestaat echter de kans dat het nut en de

doeltreffendheid van de CoP afneemt voor alle deelnemers, doordat er steeds in hetzelfde kringetje van deelnemers uitwisseling plaatsvindt en er een gesloten kring ontstaat (Cabrera & Cabrera, 2002; Ardichvili, Page, & Wentling, 2003; Bock, Zmud, Kim, & Lee, 2005; Chua, 2006; Hislop, 2013).

Tweede inzicht: Thompson (2005) en Chen (2010) merken een escalerende kring op, en geven aan dat als medewerkers bijdragen, dit (andere) medewerkers aanmoedigt tot meer bijdragen, waardoor het aantal bijdragen en deelnemers onevenredig toeneemt. Naast een reactie op bijdragen, worden ook nieuwe bijdragen door bestaande en nieuwe deelnemers gedeeld.

Op basis van het genoemde eerste inzicht ten aanzien van het principe van wederkerigheid van Cabrera & Cabrera (2002), is het aannemelijk dat er vervolgens opnieuw een

stabiliserende (gesloten) kring kan ontstaan doordat de verhouding van het aantal bijdragen en deelnemers geleidelijk weer constant wordt.

9

deelnemers onevenredig toeneemt en een de-escalerende fase waarbij het aantal bijdragen en deelnemers onevenredig afneemt. Genoemde mechanismen kunnen bij verschillende deelnemersaantallen van invloed worden en daar kan een evenwichtssituatie uit volgen. Dit ondersteunt de gedachte dat een minimale omvang van deelnemers en een continue stroom van bijdragen nodig is, zodat een virtuele CoP van waarde blijft voor alle deelnemers en de organisatie (Cabrera & Cabrera, 2002; Chen & Hung, 2010). Bij ‘te weinig bijdragen’ houden deelnemers op met bijdragen en daardoor stoppen er nog meer deelnemers met bijdragen; bij ‘te veel bijdragen’ houden eveneens mensen op met bijdragen om diverse redenen. Tussen die twee bijdragen aantallen bevind zich een optimum.In dit onderzoek wordt derhalve verondersteld dat de optimale maat van bijdragen en deelnemers ligt tussen de beschreven escalerende kringen. In figuur 2 wordt dit geduid met de ‘kritische massa’. Deze term wordt in onderzoeken gebruikt als een voorwaarde voor de continuatie van kennis delen (Cabrera & Cabrera, 2002) en CoP’s (Chua, 2006; Chen & Hung, 2010).

Figuur 2 Inzichten bijdragen en deelnameverloop

Bronnen:* Cabrera & Cabrera (2002); ** Thompson (2005) en Chen (2010)

2.4 Bijdrage intentie

Deelname aan een CoP is op basis van vrijwilligheid en medewerkers kunnen deelname aan een virtuele CoP weigeren (Cabrera & Cabrera, 2002; Bock, Zmud, Kim, & Lee, 2005;

Thompson, 2005). Daarom is het van belang te weten wat het deelnamegedrag aan een CoP beïnvloedt. In de ‘theory of planned behavior’ (Ajzen, 1991) stelt Ajzen (1991) dat de intentie tot tonen van gewenst gedrag in grote mate het getoonde gedrag bepaalt. Intentie betekent hier het voornemen van medewerkers om het gewenste gedrag te tonen. In onderzoek naar de implementatie van technische hulpmiddelen in organisaties wordt eveneens een positief verband gelegd tussen de intentie van een medewerker om het hulpmiddel te gaan

10

collectieve belang van de organisatie als het individuele belang is (Cabrera & Cabrera, 2002; Ardichvili, Page, & Wentling, 2003). Overeenkomstig blijkt dit uit recenter onderzoek bij kennis delen in een virtuele CoP omgeving (Zboralski, 2009; Chen & Hung, 2010; Tsai, 2014). De waarde van een virtuele CoP hangt dus af van het werkelijk getoonde gedrag van

medewerkers en dit gedrag wordt (mede) bepaald door de intentie van medewerkers om dit gedrag te tonen (Cabrera & Cabrera, 2002; Thompson, 2005; Jagasia, Baul, & Mallik, 2015). De voorspelbaarheid van het getoonde gedrag blijft beperkt. Wellicht dat bij het ontbreken, of een lage bijdrage intentie er wel een lage kans bestaat op het gewenste gedrag, maar bij een hoge bijdrage intentie is er geen garantie voor het gedrag, omdat andere factoren ook van invloed kunnen zijn (Witherspoon, Bergner, Cockrell, & Stone, 2013; Tsai, 2014). Het effect van de bijdrage intentie op het deelnamegedrag wordt exploratief onderzocht. Met betrekking tot het mogelijke effect is daarom geen hypothese geformuleerd.

2.5 Managementdruk

Het faciliteren van een virtueel organisatienetwerk is een bewuste handeling van het management voor de vorming van een CoP, met gebruik van een internetomgeving. Relevant in de context van het faciliteren van een virtuele CoP in een organisatie is de waarneming dat een bewuste vorming van een CoP de bijdrage intentie van medewerkers om kennis te delen, negatief beïnvloed. Medewerkers kunnen dit ervaren als door het management opgelegde werkwijze om kennis te delen, die hun eigen keuzevrijheid beperkt (Cabrera & Cabrera, 2002; Ardichvili, Page, & Wentling, 2003; Thompson, 2005; Paroutis & Saleh, 2009; Bolisani & Scarso, 2014). Tegengesteld hieraan is de waarneming dat de druk om aan verwachte gedragingen te voldoen de intentie om het gedrag te tonen door medewerkers positief beïnvloed (Bock, Zmud, Kim, & Lee, 2005). Hieruit volgt dat het uitoefenen van managementdruk om deel te nemen aan een CoP een negatieve invloed heeft op de bijdrage intentie aan een CoP en een positieve invloed heeft op het

deelnamegedrag in een CoP. Aangezien Zboralski (2009) zelfs een directe positieve relatie tussen actieve managementbemoeienis en het getoonde deelnamegedrag legt, is het interessant vast te stellen of een grotere management druk leidt tot een grotere deelname, ondanks een (veronderstelde) lagere intentie. Dit onderzoek stelt derhalve dat de algemeen heersende visie dat CoP’s dienen te worden gemanaged (Bolisani & Scarso, 2014), indruist tegen het vrijwillige karakter van een CoP (Thompson, 2005; Kerno Jr, 2008). In het licht van de inzichten van bijdragen en deelnameverloop (zie figuur 2) is het managen van

deelnamegedrag door managementdruk, gericht op het in stand houden van de ‘kritische massa’ van deelnemers en bijdragen. Managementdruk komt tot uiting door controlerende bemoeienis of dwingende uitlatingen van het management (Ardichvili, Page, & Wentling, 2003; Thompson, 2005; Bolisani & Scarso, 2014). Op basis hiervan wordt verondersteld dat managementdruk zowel een negatieve invloed heeft op de bijdrage intentie, als op het deelnamegedrag in een virtuele CoP.

Hieruit volgen de hypotheses:

11

2.6 Cultuurcondities

Bock et al. (2005) constateren dat het leveren van een bijdrage aan kennis delen initiatieven voornamelijk tot stand komt door sociale psychologische en sociologische motieven van medewerkers. Aangezien een virtuele CoP een sociaal organisatienetwerk is, lijkt het aannemelijk dat de organisatiecultuur invloed heeft op het de bijdrage intentie van medewerkers (Kerno Jr, 2008). Dit wordt gesteund door een opvallende uitkomst van een meta-analyse over het begrip organisatiecultuur, namelijk dat de relatie tussen intenties en feitelijke gedragingen van medewerkers in organisaties sterk worden beïnvloed door cultuurcondities van organisaties (Giorgi, Lockwood, & Glynn, 2016). Daarom wordt verondersteld dat bij een hoge mate van de aanwezigheid van de controle variabele cultuurcondities, een andere score op de onafhankelijke variabele deelnamegedrag zal worden gezien. Dit wordt exploratief onderzocht.

In dit onderzoek wordt de redenatie gevolgd van Bock et al. (2005) dat het begrip cultuurcondities, oftewel nader geduide cultuurkenmerken, een indruk geeft van een gepercipieerde organisatiecultuur, op enig moment in een organisatiecontext. Deze door de onderzoekers nader geduide cultuurkenmerken, die betekenisvol zijn in relatie tot de intentie om kennis te delen, zijn de aanwezigheid van een open, eerlijke en saamhorige organisatiecultuur (Bock, Zmud, Kim, & Lee, 2005).

Bock et al. (2005) constateren namelijk dat een open, eerlijke en saamhorige

organisatiecultuur, de intentie om kennis te delen van medewerkers positief beïnvloed. Onder deze cultuurcondities willen medewerkers voldoen aan verwachtingen van het management (Bock, Zmud, Kim, & Lee, 2005; Tsai, 2014). Wanneer er geen gedeelde visie is dat kennis delen belangrijk is en leren wordt gewaardeerd in een organisatie, zijn

kennismanagement initiatieven minder succesvol (Oliver, 2009; Bourhis & Dubé, 2010). In onderzoek naar CoP’s wordt benadrukt dat door het negeren van de invloed van

organisatiecultuur op de deelname intentie van medewerkers, de introductie (virtuele) CoP’s kan mislukken door gebrek aan deelname (Chua, 2006; Paroutis & Saleh, 2009; Bourhis & Dubé, 2010). Virtuele CoP’s blijken namelijk succesvol, wanneer het netwerk zich in een organisatieomgeving bevindt waar kennis delen wordt gestimuleerd en gewaardeerd

(Bourhis & Dubé, 2010). In dit onderzoek wordt derhalve veronderstelt dat open, eerlijke en saamhorige cultuurcondities (Bock, Zmud, Kim, & Lee, 2005) de bijdrage intentie van

medewerkers mogelijk mede beïnvloedt. Om die reden is het construct cultuurcondities, als controlevariabele opgenomen in het conceptueel model. Hieruit volgt de volgende

hypothese:

12

3. Onderzoeksmethode

In de tweede helft van 2014 heeft de Rabobank een virtueel organisatienetwerk (Yammer) geïmplementeerd. Rabobank Yammer is een besloten internetomgeving voor alle

medewerkers binnen de Rabobank. Op Yammer kan in gesprek worden gegaan met collega’s van lokale banken en Rabobank Nederland. Medewerkers kunnen inloggen met een account dat ze zelf kunnen registreren. Rabobank Yammer is volgens de in dit onderzoek

gehanteerde definitie te duiden als een virtuele CoP. In paragraaf 3.2 wordt uiteengezet op welke wijze tot de operationalisatie van de constructen is gekomen. Vervolgens wordt in paragraaf 3.3 de populatie toegelicht. Daarna is de gehanteerde

gegevensverzamelingsmethode beschreven in paragraaf 3.4. Paragraaf 3.5 legt de steekproefgrootte uit. Ten slotte wordt in paragraaf 3.6 verduidelijkt welke analyse methoden zijn gebruikt.

3.2 De operationalisatie van de constructen

Dit onderzoek is geen zuiver kwantitatief onderzoek, omdat de gebruikte concepten met behulp van literatuurintepretatie van de onderzoeker betekenis zijn gegeven en niet ondubbelzinnig zijn.

Het deelnamegedrag van medewerkers in een virtuele CoP kan variëren tussen actief bijdragen en passief consumeren. De afhankelijke variabele deelnamegedrag is in dit

onderzoek geduid met de constructdefinitie ‘het aantal keren van informatie brengen in een CoP per maand’ en komt overeen met het hierboven genoemde ‘actief bijdragen’ (Chen & Hung, 2010). Het actief bijdragen is gemeten middels het aantal keren dat informatie wordt geplaatst. Indien er geen bijdrage waarnemingen zijn komt dit overeen met ‘passief

consumeren’. Er is hiervoor gebruik gemaakt van de beschikbare datahistorie in de internetomgeving van de virtuele CoP.

De variabele bijdrage-intentie van medewerkers is gebaseerd op de definitie ‘an individual’s intention to perform a specified behavior’ en schaal van Bock, Zmud, Kim, & Lee (2005). In dit onderzoek betekent dit het voornemen van medewerkers om het gespecificeerde

deelname gedrag actief bijdragen te tonen. De afhankelijke variabele bijdrage intentie heeft derhalve de constructdefinitie ‘de mate waarin een medewerker zich heeft voorgenomen om expliciete en impliciete kennis te delen in een virtuele CoP’ (Bock, Zmud, Kim, & Lee, 2005). Het begrip ‘voornemen’ van medewerkers is in de items opgenomen door de woorden ‘ik wil, ik zal en in de toekomst’. De meting is de eigen perceptie van de mate waarin een medewerker zich heeft voorgenomen om expliciete en impliciete kennis te delen. Dit is geoperationaliseerd door een score op een vragenlijst en komt overeen met het hierboven genoemde ‘voornemen om expliciete en impliciete kennis te delen’.

13

geoperationaliseerd. Enerzijds door eenaangereikte tekst voor een managementoproep om actief deel te nemen aan de CoP en anderzijds door een score op een vragenlijst en komt overeen met het genoemde ‘waarnemen van uitspraken van verwachting en/of waarnemen van gebiedende uiting door het management om bij te dragen’. Deze meting is de eigen perceptie van de medewerker van de mate waarin managementdruk wordt ervaren. Het construct cultuurcondities is als controlevariabele opgenomen en gebaseerd op de bestaande definitie ‘organisational climate factors’ en een bestaande schaal (Bock, Zmud, Kim, & Lee, 2005). Het construct is opgebouwd uit drie bestaande deelvariabelen ‘fairness, innovativeness and affiliation’ (Bock, Zmud, Kim, & Lee, 2005). De deelvariabele ‘fairness’ heeft de bestaande definitie ‘a trusting climate’ (Bock, Zmud, Kim, & Lee, 2005). De deelvariabele ‘innovativeness’ heeft de bestaande definitie ‘a climate that is tolerant of failure and within wich information freely flows’ (Bock, Zmud, Kim, & Lee, 2005). De

deelvariabele ‘affiliation’ heeft de bestaande definitie ‘a climate characterized by pro-social norms’ (Bock, Zmud, Kim, & Lee, 2005). Voor de meting van deze drie deelvariabelen voor het construct cultuurcondities is gebruik gemaakt van bestaande indicatoren en items van de schaal van Bock, Zmud, Kim, & Lee (2005). De perceptie van de medewerker van de mate van aanwezigheid van deze cultuurcondities is gemeten.

14

Tabel 1 Overzicht van de constructen, indicatoren, items en bronnen

Construct Indicatoren Items Bron 1. Ik wil mijn eigen ontwikkelde

hulpmiddelen in de toekomst (vaker) delen met andere medewerkers in Yammer

2. Ik zal mijn eigen ontwikkelde hulpmiddelen beschikbaar stellen aan andere medewerkers in Yammer 1. Ik wil mijn ervaring en kennis (vaker) delen in Yammer met andere medewerkers in de toekomst 2. Ik zal mijn ervaring en kennis beschikbaar stellen op verzoek van een andere medewerker in Yammer 1. Onze directie en management verwacht dat ik mijn kennis en ervaringen deel met andere medewerkers in Yammer

2. Mijn leidinggevende verwacht dat ik mijn kennis en ervaringen deel met andere medewerkers in Yammer 1. Onze directie en management zegt dat ik mijn kennis en ervaring moet delen met andere medewerkers in Yammer

2. Mijn leidinggevende zegt dat ik mijn kennis en ervaring moet delen met andere medewerkers in Yammer 1. Mijn organisatie moedigt het geven van suggesties en ideeen aan

2. Mijn organisatie hecht waarde aan het nemen van risico's, zelfs wanneer de kans bestaat dat het mis gaat 3. Mijn organisatie moedigt het zoeken naar nieuwe mogelijkheden om een taak uit te voeren aan

1. Ik heb vertrouwen in een goede beoordeling van mijn leidinggevende 2. Mijn prestatie doelstellingen zijn realistisch

3. Onze directie bevoordeeld geen individuele medewerkers

4. Mijn leidinggevende bevoordeeld geen individuele medewerkers 1. Medewerkers van mijn organisatie onderhouden nauwe werkrelaties met elkaar

2. Medewerkers van mijn organisatie waarderen andermans standpunt zeer en overwegen dit nauwgezet

3. Medewerkers van mijn organisatie ervaren een sterk teamgevoel 4. Medewerkers van mijn organisatie werken goed met elkaar samen Cultuurcondities

'de organisatiecultuur condities openheid, eerlijkheid en saamhorigheid'

innovativeness:

‘a climate that is tolerant of failure and within wich information freely flows’

Bock, Zmud, Kim, & Lee, 2005 fairness: 'a trusting climate’ affiliation: 'a climate characterized by pro-social norms' Managementdruk ‘het uiten van de verwachting

of geven van een opdracht door het management, dat medewerkers bijdragen leveren aan een virtuele CoP’

uiten van de verwachting van het management dat medewerkers bijdragen leveren

Bock, Zmud, Kim, & Lee, 2005 en Thompson, 2005

geven van een opdracht door het management dat medewerkers bijdragen leveren

Bijdrage intentie ‘de mate waarin een

medewerker zich heeft voorgenomen om expliciete en impliciete kennis te delen in

een virtuele CoP’ het voornemen om explicite

kennis te delen

Bock, Zmud, Kim, & Lee, 2005

15

3.3 Populatie

De populatie omvat alle medewerkers die in dienst zijn van 105 lokale Rabobanken binnen Nederland. De omvang van deze populatie is vastgesteld op 21.000 medewerkers (stand ultimo juni 2016). Aangezien cultuurcondities (mede) worden gevormd door

organisatiespecifieke context (Giorgi, Lockwood, & Glynn, 2016) en/of door de vorming van subgroepen binnen een organisatie (Ardichvili, Maurer, Li, Wentling, & Stuedemann, 2006), is het aannemelijk dat er cultuurverschillen worden waargenomen tussen medewerkers van verschillende lokale banken, omdat deze geduid kunnen worden als organisatiespecifieke subgroepen binnen de Rabobank organisatie. Tijdens het onderzoek heeft een project sociaal media activatie plaatsgevonden bij lokale banken. Het project sociaal media activatie is te duiden als een controlerende bemoeienis van het management, doordat een beperkte groep medewerkers gericht is gestimuleerd met diverse workshops om sociale media (incl. Yammer) te gebruiken. De consequentie is dat het wel of niet deelnemen aan dit project mogelijk de perceptie van medewerkers ten aanzien van managementdruk en

cultuurcondities beperkt heeft beïnvloed. 3.4 Steekproefgrootte

Om dit onderzoek practisch uitvoerbaar te maken is er een steekproef getrokken. Als ondergrens voor de steekproefomvang is de meest gebruikelijke statische werkwijze gebruikt van een nauwkeurigheidsmarge van 5% en een betrouwbaarheid van 95% (Brinkman, 2011). Het hanteren van deze ondergrens betekent dat er rekening mee is gehouden dat het gemiddelde van de antwoorden van de respondenten op de vragenlijst maximaal 5% afwijkt van de werkelijke populatiewaarde en bij een herhaling van het onderzoek.

Onder deze voorwaarden is, bij de populatie van ongeveer 21.000 medewerkers, een minimale steekproefgrootte van ongeveer 400 medewerkers nodig. Rekening houdend met een geschatte repons van 20% betekent dit een vereiste omvang van ongeveer 1.900

medewerkers. Het experiment van een gecontroleerde verandering van managementdruk is uitgevoerd in subgroepen, in dit onderzoek lokale banken genoemd, binnen de populatie. Om het experiment uit te voeren in deze subgroepen in combinatie met een vragenlijst, dienen 12 tot 15 lokale banken bereid te zijn om mee te werken aan het onderzoek. Uit een overzicht van alle lokale banken zijn elke 5e _{en 10}e _{lokale bank aselect gekozen uit de 105}

lokale banken. De directievoorzitters zijn benaderd met het verzoek om mee te werken aan het plaatsen van de aangereikte tekst voor de managementoproep en het uitzetten van de vragenlijst . Indien noodzakelijk is de selectie uitgebreid met de daaropvolgende lokale bank (6e _{of 11}e _{lokale bank). Nadat de definitieve deelnemersgroep was bepaald, is een}

16

3.5 Gegevensverzamelingsmethode

Het onderzoek heeft gebruik gemaakt van twee dataverzamelingsmethoden. De eerste methode is het uitvoeren van een experiment met een gecontroleerde verandering van de variabele managementdruk. De variabele managementdruk is doelbewust veranderd in de deelnemende groep, door een voorgeformuleerde managementoproep om bij te dragen aan een CoP. Daarmee is onderzocht wat de causale relatie is tussen de onafhankelijke variabele managementdruk en afhankelijke variabele deelnamegedrag.

Een controlegroep met dezelfde kenmerken als de interventiegroep (aantal bijdragen en projectstatus sociale media activatie), is samengesteld welke niet zijn betrokken bij het experiment en vragenlijst, zodat bepaald kon worden of een waargenomen effect van de afhankelijke variabele deelnamegedrag mogelijk te wijten is aan een externe factor. Deze indeling is gemaakt om een zo vergelijkbaar mogelijk uitgangspositie tussen de controlegroep en de interventiegroep ten aanzien van deelnamegedrag, managementdruk en cultuurcondities te verkrijgen, vóór de start van dit onderzoek.

De tweede methode is het uitzetten van een vragenlijst. Zie bijlage 1. Daarmee is onderzocht wat de causale relatie is tussen de onafhankelijke variabele managementdruk en de

afhankelijke variabele deelnamegedrag. Op basis van eerder onderzoek is de

veronderstelling dat in groepen medewerkers die een hoge managementdruk ervaren, een andere score op de onafhankelijke deelnamegedrag laten zien dan groepen waarbij een lage managementdruk wordt ervaren. Tevens is onderzocht wat de causale relatie is tussen de variabelen managementdruk en bijdrage intentie.

Verder is hiermee exploratatief onderzocht wat de relatie is tussen de onafhankelijke variabele bijdrage intentie en de afhankelijke variabele deelnamegedrag.

Deze combinatie van methoden heeft de objectiviteit van het onderzoek bevorderd, omdat er naast eigen perceptiemeting van medewerker via een vragenlijst, gebruik is gemaakt van beschikbare data van het deelnamegedrag van medewerkers.

De eerste methode, het experiment, omvat:

- meting van het aantal bijdragen per medewerker vóór de verandering in de onafhankelijke variabele ‘managementdruk’;

- meting van het aantal bijdragen per medewerker nádat het experiment ‘oproep om bij te dragen’ is uitgevoerd door het management.

De tweede methode van de vragenlijst meting omvat de eigen perceptie van medewerkers ten aanzien van:

- de mate van hun bijdrage intentie;

- de mate van de aanwezigheid van managementdruk; - de mate van de aanwezigheid van cultuurcondities.

De vragenlijst is uitgezet ná de uitvoering van het experiment, zodat de perceptie van de variabele managementdruk van de medewerkers is gemeten na de interventie. De verwachting is dat de directe meting van managementdruk, de indirecte meting van managementdruk ondersteunt, doordat medewerkers bloot zijn gesteld aan de in dit onderzoek gedefineerde uiting van managementdruk en hiermee een betere

17

Door onderzoek uit te voeren binnen organisatiespecifieke subgroepen is ervoor gezorgd dat voor andere variabelen is gecompenseerd door cultuurcondities als controlevariabele op te nemen. De dataverzameling voor de perceptiemeting van medewerkers heeft via een gedigitaliseerde vragenlijst plaatsgevonden. In deze vragenlijst is voor de meting van de gehanteerde items voor de constructen bijdrage intentie, managementdruk en

cultuurcondities gebruik gemaakt van een 7 punts Likertschaal (geheel van toepassing tot geheel niet van toepassing of zeer waarschijnlijk tot zeer onwaarschijnlijk). Dit betekent een meting op ordinaal niveau waarbij verondersteld is dat de meting kan worden opgevat en verwerkt alsof ze gemeten is op een intervalniveau (Brinkman, 2011). Voor dit onderzoek zijn algemene vragen toegevoegd met betrekking tot lokale banknummer, wel/niet in dienst van lokale bank en wel/niet Yammer account.

Allereerst heeft er een voormeting plaatsgevonden van het aantal bijdragen van

medewerkers in de CoP van de interventie- en controlegroep. Hiervoor zijn beschikbare historische analysedata gebruikt. Daarna is er managementdruk uitgeoefend door een oproep van het hoger management (directielid lokale bank) om bij te dragen aan een virtuele CoP bij de geselecteerde banken; de interventiegroep. Deze oproep heeft plaatsgevonden in de vorm van een aangereikte tekst die op een afgesproken datum is geplaatst als mededeling op het intranet van de deelnemende lokale banken. Vervolgens is er een vragenlijst uitgezet in de interventiegroep om de perceptie van medewerkers te meten t.a.v. hun mate van bijdrage intentie, managementdruk en cultuurcondities. Tenslotte is een nameting gedaan van het aantal bijdragen per medewerker van de interventie- en controlegroep.

Op basis van de beschreven werkwijze is het mogelijk geweest om beperkt empirisch onderzoek te doen waarin het effect van managementdruk op de bijdrage intentie en van managementdruk op deelnamegedrag is gemeten. De verwachting is dat de ervaren managementdruk leidt tot een lagere bijdrage intentie en tot een lager deelnamegedrag omdat managementdruk uitoefenen indruist tegen het vrijwillige karakter van een CoP (Thompson, 2005; Kerno Jr, 2008).

3.6 Analysemethode

In dit onderzoek is allereerst een variantieanalyse (ANOVA) toegepast om te bepalen of de gemiddelde score op de controlevariabele cultuurcondities inderdaad verschilt tussen de 15 subgroepen van de interventiegroep zoals verondersteld. Dit is passend omdat er sprake is van één continue variabele die gemeten is op een ordinaal, als interval opgevat, meetniveau, en die normaal is verdeeld. Deze variantieanalyse toetst de mate van variantie van de factor cultuurcondities binnen de subgroepen en de mate van de variantie tussen de subgroepen. Door deze varianties te vergelijken is het mogelijk te bepalen in hoeverre er sprake is een systematisch verschil.

18

van het aantal actieve medewerkers systematisch verschilt tussen de controle- en interventiegroep. Een Mann Whitney test is passend omdat er

een verband is gezocht tussen een afhankelijke variabele welke gemeten is op een nominaal (diochotome) meetniveau en een onafhankelijke één continue variabele die gemeten is op een ordinaal meetniveau, die niet normaal is verdeeld.

Om te toetsen of groepen die gekenmerkt worden door een hoge mate van de aanwezigheid van de controle variabele cultuurcondities, een andere score op de onafhankelijke variabele deelnamegedrag laten zien dan groepen die gekenmerkt worden door een lage mate van de aanwezigheid van de controle variabele cultuurcondities, is een T-toets voor twee

onafhankelijke steekproeven uitgevoerd. Dit is passend omdat er een verband is gezocht tussen een afhankelijke variabele welke gemeten is op een nominaal (diochotome) meetniveau en een onafhankelijke continue variabele die gemeten is op een ordinaal, opgevat als interval, meetniveau die normaal is verdeeld.

Vervolgens is een Cronbach’s alpha meting uitgevoerd om vast te stellen in hoeverre de opgenomen afzonderlijke items in de vragenlijst hetzelfde construct meten en de mate van consistentie binnen de constructen. Dit is passend omdat op deze wijze het mogelijk is de betrouwbaarheid van de gehanteerde vragenlijst vast te stellen.

Voor het toetsen van de hypothese 1 en 1a is een enkelvoudige en een meervoudige lineare regressieanalyse toegepast. Dit is passend omdat voor hypothese 1 de samenhang is

onderzocht tussen de onafhankelijke variabele managementdruk en de afhankelijke variabele bijdrage intentie. Dit is passend voor hypothese 1a omdat de samenhang is onderzocht tussen de onafhankelijke variabele managementdruk, de controlevariabele cultuurcondities en de afhankelijke variabele bijdrage intentie. De betrokken variabelen voor 1 en 1a zijn gemeten op een ordinaal, opgevat als interval, meetniveau.

Voor het toetsen van hypothese 2 is een enkelvoudige logistische regressieanalyse uitgevoerd. Voor het exploratieve onderzoek naar de relatie tussen de onafhankelijke variabele bijdrage intentie en de afhankelijke variabele deelnamegedrag is eveneens een enkelvoudige logistische regressieanalyse uitgevoerd. Dit is voor beide passend omdat de samenhang is onderzocht tussen een afhankelijke variabele welke gemeten is op een nominaal (diochotoom) meetniveau en onafhankelijke variabele continue variabele die gemeten is op een ordinaal, opgevat als interval, meetniveau.

Om de regressieanalyses uit te kunnen voeren zijn eerst van de afzonderlijke constructen bijdrage intentie, managementdruk en cultuurcondities de gemiddelde scores van de items berekend. Het deelnamegedrag is voor de regressieanalyse eerst omgezet naar twee categorieën: ‘actief bijdragen en passief consumeren’.

Model 1 toetst de hypothese 1: BI = α + Managementdruk

19

Model 2 voegt de controle variabele cultuurcondities toe aan het model 1 en toetst hypothese 1a:

BI = α + Managementdruk + Cultuurcondities

Dit betreft een eenzijdige toetsing van de meetwaarde van de afhankelijke variabele bijdrage intentie in relatie tot de meetwaarde van de onafhankelijke variabele managementdruk en de controle variabele cultuurcondities. Indien bij een hoge meetwaarde van

managementdruk en cultuurcondities geen lagere meetwaarde van bijdrage intentie wordt gevonden, wordt hypothese 1a verworpen.

Model 3 toetst hypothese 2: DG = α + Managementdruk

Dit betreft een eenzijdige toetsing van de meetwaarde van de afhankelijke variabele deelnamegedrag in relatie tot de meetwaarde van de onafhankelijke variabele

managementdruk. Indien bij een hoge meetwaarde van managementdruk geen lagere meetwaarde van deelnamegedrag wordt gevonden, wordt hypothese 2 verworpen. Model 4 onderzoekt de relatie tussen bijdrage intentie en de afhankelijke variabele deelnamegedrag:

DG = α + Bijdrage intentie

20

4. Resultaten

In dit hoofdstuk zijn de onderzoeksresultaten van de voor-en nameting van het deelname gedrag in Yammer en de vragenlijst geanalyseerd. Allereerst wordt een beschrijving van de steekproef en uitkomsten van de diverse toetsen gegeven. Vanaf paragraaf 4.7 worden de analyseresultaten van de gestelde hypothesen 1 en 2 toegelicht.

4.2 Beschrijving van de steekproef

In totaal zijn 46 van de 105 lokale banken benaderd. Van de 46 hebben 16 lokale banken hun medewerking toegezegd. Het totaal aantal respondenten met betrekking tot de vragenlijst bedroeg 614. Dit is 18,8% van het totaal aantal medewerkers binnen de respondentengroep. Bij één lokale bank is de oproep niet uitgevoerd conform afspraak; respondenten van deze lokale bank zijn verwijderd uit de steekproef. Derhalve resteert het aantal respondenten in de omvang van 598 respondenten. Dit is 19,6% van het totaal aantal medewerkers binnen de respondentengroep van 15 lokale banken (3046). Dit is voldoende representatief omdat dit ruim is boven de aangeven minimale steekproefgrootte (400) en gewenste omvang deelnemende lokale banken (12 tot 15). Van de 598 respondenten hebben 597 aangegeven een Yammer account te hebben. 564 respondenten zijn in dienst van de lokale bank. Aan de hand van de gegevensverzameling is het mogelijk om drie groepen te onderscheiden. Zie tabel 2.

Tabel 2 Te onderscheiden groepen op basis van de gegevensverzameling

actief bijdragen passief consumeren totaal respondenten 328 270 598 niet respondenten 1451 997 2448 interventiegroep 3046

controlegroep 1983 Niet gemeten

21

Tabel 3 Meetuitkomsten variantieanalyse

F Eta p-waarde

4,836 ,323 < 0,01

4.4 Uitkomsten verschillen tussen steekproefgroepen

Met een Chi-kwadraat toets is onderzocht in hoeverre het deelnamegedrag tussen de interventiegroep en de controlegroep van elkaar verschillen in de voor-en nameting. Figuur 3 laat zien dat op basis van de Chi-kwadraat test, in 3 van de 4 meetperiodes het %

medewerkers dat actief heeft bijgedragen, significant verschilt (p < 0,01).

Figuur 3 % medewerkers 'actief bijdragen' in controle- en interventiegroep

Tabel 3 toont verder aan dat, op basis van de uitgevoerde Mann Whitney test, de mediane bijdrage activiteit in 3 van de 4 meetperiodes significant (p < 0,01) verschilt tussen de twee groepen.

Tabel 3 Mediane bijdrage activiteit van de controle- en interventiegroep

controlegroep interventiegroep p-waarde

mediaan kwartiel 25-75 mediaan kwartiel 25-75 juli 2016 1 0 - 2 1 0 - 3 < 0,01 augustus 2016 0 0 - 2 1 0 - 2 < 0,01 september 2016 1 0 - 3 1 0 - 3 0,16 oktober 2016 1 0 - 3 1 0 - 3 < 0,01

22

4.5 Uitkomsten Cronbach’s alpha meting

Om vast te stellen of de vragen binnen de constructen hetzelfde concept meten en

consistent zijn is per construct een Cronbach’s alpha meting toegepast. Uit de meting blijkt, zie onderstaande tabel 4, dat de Cronbach’s alpha bij alle drie constructen groter is dan de minimumvereiste van 0,70. Dit betekent dat binnen alle drie constructen er sprake is van interne consistentie van de opgenomen items.

Tabel 4 Cronbach's alpha bijdrage intentie, managementdruk en cultuurcondities

bijdrage intentie managementdruk cultuurcondities

cronbach’s alpha 0,92 0,93 0,86

aantal items 4 4 11

4.6 Uitkomsten T-toets cultuurcondities versus deelnamegedrag

Met als veronderstelling dat een hoge mate van de aanwezigheid van de controle variabele cultuurcondities, een andere score op de onafhankelijke variabele deelnamegedrag oplevert, is de gemiddelde score van de variabele cultuurcondities berekend voor respondenten met en zonder deelnamegedrag in de interventieperiode oktober 2016. Uit de T-toets blijkt dat respondenten met deelnamegedrag een gemiddeld hogere waardering voor de variabele cultuurcondities geven dan respondenten zonder deelnamegedrag. In tabel 5 is te zien dat met een significantie van p < 0,01 een hoge mate van de aanwezigheid van cultuurcondities wordt waargenomen bij respondenten met deelnamegedrag.

Tabel 5 Resultaten T-toets m.b.t. de controlevariabele cultuurcondities en deelnamegedrag

respondenten met

deelnamegedrag respondenten zonder deelnamegedrag p-waarde

gemiddelde waarde

cultuurconditie (Std) 4,9 (0,8) 4,6 (0,9) < 0,01

4.7 Uitkomsten regressieanalyses met betrekking tot hypothese 1 en 2

Op basis van het vertrekpunt van hypothese 1 is, met een enkelvoudige en een meervoudige lineare regressieanalyse, onderzocht in welke mate bijdrage intentie wordt beïnvloed door managementdruk en cultuurcondities.

Model 1 laat zien dat hogere managementdruk leidt tot een hogere bijdrage intentie. Per punt meer managementdruk is de bijdrage intentie 0,437 punt hoger.

Model 2 toont aan dat wanneer zowel wel managementdruk als cultuurconditie worden meegenomen in relatie tot bijdrage intentie:

23

bijdrage intentie, als hypothese 1a met de toevoeging van cultuurcondities, niet wordt ondersteund.

Voor het toetsen van hypothese 2 is, met een enkelvoudige logistische regressieanalyse, onderzocht in welke mate het deelnamegedrag wordt beïnvloed door managementdruk. Op basis van model 3 zijn de regressieresultaten weergegeven van de veronderstelling dat het uitoefenen van managementdruk tot een lager deelnamegedrag leidt. Uit een logistische enkelvoudige regressieanalyse blijkt dat per punt managementdruk toename, de kans dat op actief deelnamegedrag, met 1,16 punt toeneemt. Deze uitkomsten betekenen dat hypothese 2 niet wordt ondersteund en wordt verworpen. Daarentegen is aangetoond dat een hoge mate van managementdruk, het actieve deelnamegedrag stimuleert. In tabel 6 zijn de uitkomsten van alle 3 modellen opgenomen.

4.8 Exploratief onderzoek bijdrage intentie en deelnamegedrag

Er is met behulp van een enkelvoudige logistische regressieanalyse exploratief onderzocht hoe sterk het verband is tussen bijdrage intentie en deelnamegedrag. Met het uitgangspunt van model 4 blijkt uit de logistische enkelvoudige regressieanalyse, dat per punt bijdrage intentie toename, de kans op actief deelnamegedrag, met 1,40 toeneemt. Zie tabel 6.

Tabel 6 Resultaten regressieanalyses m.b.t. hypothese 1, 2 en het exploratief onderzoek

hypotese effecten per

model

B 95% confident interval for B Lower Upper managementdruk 1 (+) 0,437 0,370 0,503 managementdruk 2 (+) 2 (+) 0,372 0,300 0,443 cultuurcondities 0,302 0,166 0,439 hypotese effecten per model Exp (B) 95% confident interval for EXP(B) Lower Upper

managementdruk 3 (+) 1,16 1,05 1,28

24

5. Conclusie en aanbevelingen

In dit hoofdstuk is, op basis van de analyseresultaten, de onderzoeksvraag in hoofdstuk 1 beantwoord en zijn conclusies getrokken met betrekking tot de gevonden overeenkomsten en verschillen in de literatuurstudie. In de laatste paragraaf zijn aanbevelingen gedaan, op basis van de onderzoeksuitkomsten. Tevens zijn suggesties gedaan voor mogelijk

vervolgonderzoek.

5.2 Conclusies van het onderzoek

De resultaten van het onderzoek laten zien dat een uiting van actieve

managementbemoeienis, de gecontroleerde verandering in dit onderzoek, bij een virtuele CoP niet leidt tot een aanwijsbare toename van het deelnamegedrag van medewerkers. In navolging van de constatering van Giorgi et al. (2016) dat feitelijke gedragingen van medewerkers worden beïnvloed door cultuurcondities van organisaties, kan geconcludeerd worden dat een open, eerlijke en saamhorige organisatieomgeving (Bock, Zmud, Kim, & Lee, 2005), het deelnamegedrag in een virtuele CoP positief beïnvloed (Bock, Zmud, Kim, & Lee, 2005; Tsai, 2014).

Het onderzoek toont eveneens aan dat de intentie om bij te dragen aan een virtuele CoP positief wordt beïnvloed door managementdruk. Dit bevestigt de eerdere waarneming van Bock et al. (2005) dat de druk om te voldoen aan verwachtingen van het management, de bijdrage intentie doet toenemen. Wanneer hierbij ook de invloed van cultuurcondities wordt betrokken blijkt nog steeds de invloed van managementdruk positief op de bijdrage

intentie, echter in een minder sterke mate. Dit bekrachtigt de waarneming van Bourhis en Dubé (2010), dat een virtuele CoP succesvoller is in een organisatieomgeving waar kennis delen wordt gestimuleerd en gewaardeerd. Bovenstaande lijkt de stelling in dit onderzoek dat het uitoefenen van management druk conflicteert met het vrijwillige karakter van een CoP (Thompson, 2005; Kerno Jr, 2008) niet te ondersteunen, omdat zowel de bijdrage intentie als het deelnamegedrag toeneemt door het uitoefenen van managementdruk. De uitkomsten onderschrijven daarentegen de algemeen heersende visie dat CoP’s kunnen worden gemanaged (Bolisani & Scarso, 2014).

Daarnaast laten de resultaten zien dat de hoogte van bijdrage intentie van medewerkers een sterkere invloed heeft op het deelnamegedrag (Witherspoon, Bergner, Cockrell, & Stone, 2013; Tsai, 2014), dan de hoogte van managementdruk op het deelnamegedrag (Zboralski, 2009). Derhalve kan op basis van dit onderzoek in het kader van de onderzoeksvraag, geconcludeerd worden dat managementdruk een positief effect heeft op het

deelnamegedrag in een virtuele CoP.

25

5.3 Aanbevelingen

In dit onderzoek komt naar voren dat actieve managementbemoeienis van invloed is op het deelnamegedrag van medewerkers in een virtuele CoP. Aangezien de organisatie de mate waarin de medewerkers actieve managementbemoeienis ervaren kan beïnvloeden, is het van belang dat het management er zorg voor draagt dat medewerkers de verwachtingen van het management daadwerkelijk ervaren, zodat actief deelnemen aan een virtuele CoP wordt gestimuleerd. Ook is gebleken dat hoe positiever de organisatieomgeving ten opzichte van kennis delen is, hoe groter de kans is dat medewerkers actief bijdragen aan een CoP en daarmee de waarde voor de organisatie van dit initiatief vermeerderd. Door medewerkers voor te lichten over het belang van het kennis delen in een CoP en te laten ervaren dat actieve bijdragen worden gewaardeerd, zou het deelnamegedrag wellicht nadrukkelijker gestimuleerd kunnen worden. Verder inzicht is echter nodig om te achterhalen in welke mate managementdruk uitgeoefend kan worden, gericht op het in stand houden van de ‘kritische massa’ van deelnemers en bijdragen, om een virtuele CoP van waarde te laten zijn voor de organisatie.

Daarnaast is het zinvol om, naast managementdruk, ook op het gebied van de

cultuurcondities, een vervolgonderzoek te verrichten, om zicht te krijgen op de wijze waarop een gunstiger organisatieomgeving voor kennis delen in een CoP verkregen kan worden. Tevens is het aanbevelingswaardig om nader te onderzoeken waarom de huidige

respondenten, hun deelnamegedrag in een mindere mate laten beïnvloeden door

managementdruk in een gunstiger organisatieomgeving. Om als management nog beter te kunnen sturen op het gewenste deelnamegedrag is het mogelijk van belang om te weten of wellicht andere factoren van invloed zijn op de relatie tussen de bijdrage intentie en het deelnamegedrag. Denk hierbij aan de persoonlijkheidskenmerken van medewerkers die mogelijk invloed hebben op de intentie om kennis te delen (Matzler, Renzl, Mooradian, von Krogh, & Mueller, 2011) en daarmee op het deelnamegedrag in een CoP. Verder lijkt het wenselijk om de samengebrachte theoretische inzichten t.a.v. het deelnameverloop in een CoP te toetsen in de organisatieomgeving.

26

6. Discussie

In dit hoofdstuk wordt de validiteit en de betrouwbaarheid van dit onderzoek besproken. Tevens zijn er kanttekeningen geplaatst bij de onderzoeksmethodiek en de uitvoering van het onderzoek.

6.2 Validiteit en betrouwbaarheid

Voor het onderzoek zijn bestaande gevalideerde schalen gebruikt. Deze zijn door de onderzoeker vertaald uit het Engels naar het Nederlands. Om de toepasbaarheid van de vertaalde schalen te testen is zekerheidshalve voorafgaand aan het daadwerkelijke

onderzoek een pre-test uitgevoerd om de werking van de voorgestelde dataverzameling te toetsen. Doel was om de vragenlijst te testen op de logische volgorde van de vragen, interpretatie van de verwoording en het tijdsbeslag voor een respondent. Hiertoe is de vragenlijst met drie respondenten afzonderlijk besproken tijdens het invullen. De zeer beperkt gemaakte opmerkingen en suggesties zijn vervolgens verwerkt. Daarna is een test uitgevoerd met de verbeterde vragenlijst, door 15 digitale uitnodigingen te versturen met een verzoek om feedback te geven op logische volgorde van de vragen, verwoording en het tijdsbeslag voor een respondent. Hiertoe is een open vraag toegevoegd met een reactieveld. Dit heeft tot geen verdere noemenswaardige aanpassingen geleid. Medewerkers die

betrokken zijn bij de testen zijn uitgesloten van de definitieve vragenlijst. Deze beschreven werkwijze heeft de onderzoeker bevestigd dat de vertaalde schalen goed bruikbaar waren voor dit onderzoek. De gehanteerde vragen zijn middels een analyse-instrument op

consistentie en bruikbaarheid getoetst, zodat met redelijke zekerheid gesteld mag worden dat de conslusies van dit onderzoek, als valide beschouwd mogen worden.

Met betrekking tot de groep deelnemende banken kunnen enkele kritische kantekeningen gemaakt worden. Ten eerste is uit de benaderde lokale Rabobanken gebleken dat de voorgestelde interventiemethode van een gecontroleerde verandering, bij een groot aantal benaderde directieleden (22 van de 38) leidde tot het weigeren van het verlenen van

medewerking aan het onderzoek. Genoemde redenen waren overwegend dat de directie de verwoording van de oproep niet passend vond, de timing van het onderzoek niet binnen de grote aantal organisatieveranderingen vond passen of het gebruik van de CoP niet actief wilde stimuleren omdat de directie niet achter dit kennismanagementinitiatief staat. Het is de vraag of de uiteindelijke groep deelnemende banken op de juiste wijze is tot stand is gekomen door de gekozen werkwijze van de onderzoeker.

27

Verwijzingen

Ajzen, I. (1991). The Theory of Planned Behavior. Organizational Behavoir & Human Decision Processes(50:2), 179-211.

Ardichvili, A., Maurer, M., Li, W., Wentling, T., & Stuedemann, R. (2006). Cultural influences on knowledge sharing through online communities of practice. Journal of Knowledge Management, 2008(Vol.10 No.1), 94-107.

Ardichvili, A., Page, V., & Wentling, T. (2003). Motivation and barriers to participation in virtual knowledge-sharing communities of practice. Journal of Knowledge Management, 2003(Vol.7 No.1), 64-77.

Bock, G.-W., Zmud, R. W., Kim, Y.-G., & Lee, J.-N. (2005). Behavioral Intention Formation in Knowledge Sharing: Examining The Roles of Extrinsic Motivators, Social-Psychological Forces and Organisational Climate. MIS Quarterley, 2005(Vol.26 No.1), 87-111. Bolisani, E., & Scarso, E. (2014). The place of communities of practice in kowledge

management studies: a critical review. Journal of Knowledge Management, 2014(Vol.18 No.2), 366-381.

Bourhis, A., & Dubé, L. (2010). Structuring spontaneity: investigating the impact of

management practices on the succes of virtual communities of practice. Journal of Information Science(36 (2)), 175-193.

Brinkman, J. (2011). Cijfers spreken (herziende vijfde druk ed.). Groningen: Noordhoff Uitgevers bv.

Cabrera, A., & Cabrera, E. F. (2002). Knowledge-sharing Dilemmas. Organization Studies, 2002(23/5), 687-710.

Chen, C.-J., & Hung, S.-W. (2010). To give or to recieve? Factors influencing members' knowledge sharing and community promotion in professional virtual communities. Information & Management, 2010(47), 226-236.

Chua, A. Y. (2006). The Rise and Fall of a Community of practice: A Descriptive Case Stdy. Knowledge and Process Management(Vol. 13 No. 2), 120-128.

Cohen, W. M., & Levinthal, D. A. (1990). Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation. Administartive Science Quartely, 1990(Vol. 35), 128-152.

Giorgi, S., Lockwood, C., & Glynn, M. (2016). The Many Faces of Culture: Making sence of 30 Years of Research on Culture in Organisation Studies. The Acadamy of Management Annala, 2016(Vol. 9, No 1), 1-54.

Grant, R. M. (1996). Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic Management Journal, 1996(Vol. 17 Winter Special Issue), 109-122.

Hislop, D. (2013). Knowledge Management in Organizations (3e ed.). Oxford, United Kingdom: Oxford University Press.

Huber, G. P. (1991). Organizational learning: the contributing processes and the literatures. Organization Science, 1991(Vol.2, No.1 February), 88-115.

Jagasia, J., Baul, U., & Mallik, D. (2015). A Framework for Commnities of Practice in Learning Organizations. Business Perspectives and Research, 2015(3.1), 1-20.

Kerno Jr, S. J. (2008). Limitations of Communities of Practice. Journal of leadership & Organisational Studies, 2008(Vol. 15 N. 1), 69-78.

Lave, J., & Wenger, E. (1991). Stituated learning: Legitimate peripheral participation. Cambridge University Press, 1991.

28

Mintzberg, H., & Waters, J. A. (1985). Of Strategies, Delibarate and Emergent. Strategic Management Journal, 1985(Vol.6), 257-272.

Oliver, J. (2009). Continuous improvement: role of organisational learning mechanisms. International Journal of Quality & Reliability Management, 2009(Vol.26 No.6), 546-563.

Paroutis, S., & Saleh, A. A. (2009). Determinants of knowledge sharing using Web 2.0 technologies. Journal of Knowledge Management, 52-63.

Thompson, M. (2005). Structural and Epistemic Parameters in Communities of Practice. Organisation Science, 2005(Vol.16, No.2), 151-164.

Tsai, H.-T. (2014, maart). Contribution Behavior in virtuel communities: Cognitive, Emotional and Social Influences. MIS Quarterly, 2014(Vol 38 No 1), 143-164.

Wieringa, B., & Oude Ophuis, P. A. (1997). Marketing decision support systems: Adoption, use and satisfaction. International Research in Marketing, 1997(14), 275-290. Witherspoon, C. L., Bergner, J., Cockrell, C., & Stone, D. N. (2013). Antecedents of

organisational knowledge sharing: a meta-analysis and critique. Journal of Knowledge Management, 2013(Vol. 17 NO.2), 250-277.

29

Bijlage 1 Vragenlijst onderzoek

1 Heb je een Yammer account? Single-responsevraag

Ja Nee

2 Hoeveel bijdragen heb je de afgelopen maand september

geplaatst op Yammer?

Bijdragen betekenen actieve plaatsingen in de vorm van een bijvoorbeeld een vraag, mededeling of delen van informatie.

Single-responsevraag

VRAAG 2 ALLEEN TONEN ALS AAN DE ONDERSTAANDE VOORWAARDEN WORDT VOLDAAN, INDIEN NIET VOLDAAN SPRING NAAR: >> VOLGENDE VRAAG vraag 1 is beantwoord met 1 (Ja)

Geen bijdragen minder dan 2 keer tussen 2 a 5 keer tussen 6 a 10 keer tussen 11 tot 15 keer tussen 16 tot 20 keer tussen 21 tot 30 keer meer dan 30 keer

3 Hoeveel bijdragen verwacht je in de maand oktober te

plaatsen op Yammer?

Bijdragen betekenen actieve plaatsingen in de vorm van een bijvoorbeeld een vraag, mededeling of delen van informatie.

Single-responsevraag

VRAAG 3 ALLEEN TONEN ALS AAN DE ONDERSTAANDE VOORWAARDEN WORDT VOLDAAN, INDIEN NIET VOLDAAN SPRING NAAR: >> VOLGENDE VRAAG vraag 1 is beantwoord met 1 (Ja)

30

4 Geef aan in hoeverre je bereid bent om informatie te delen op

Yammer:

Score 1 heeft de betekenis van 'zeer onwaarschijnlijk' Score 7 heeft de betekenis heeft van 'zeer waarschijnlijk' Je kunt de score aangeven onder het getal van je keuze.

Tabelvraag (single response)

1 zeer

onwaarschijnlijk 2 3 4 5 6 7 zeer waarschijnlijk

Ik wil mijn eigen ontwikkelde best practices in de toekomst (vaker) delen met andere medewerkers in Yammer Ik zal mijn eigen ontwikkelde best practices beschikbaar stellen aan andere medewerkers in Yammer Ik wil mijn ervaring en kennis (vaker) delen in Yammer met andere medewerkers in de toekomst Ik zal mijn ervaring en kennis beschikbaar stellen op verzoek van een andere

31

5 Geef aan in hoeverre de stellingen over het gebruik van

Yammer van toepassing zijn binnen je lokale bank:

Score 1 heeft de betekenis van 'helemaal niet van toepassing' Score 7 heeft de betekenis heeft van 'geheel van toepassing' Je kunt de score aangeven onder het getal van je keuze.

32

6 Geef aan in hoeverre de volgende stellingen over een aantal

cultuuraspecten van toepassing zijn op je lokale bank: Score 1 heeft de betekenis van 'helemaal niet van toepassing' Score 7 heeft de betekenis heeft van 'geheel van toepassing' Je kunt de score aangeven onder het getal van je keuze.

Tabelvraag (single response) 1 helemaal niet van toepassing 2 3 4 5 6 7 geheel van toepassing Mijn organisatie moedigt

het geven van suggesties en ideeën aan

Mijn organisatie hecht waarde aan het nemen van risico’s, zelfs wanneer de kans bestaat dat het mis gaat

Mijn organisatie moedigt het zoeken naar nieuwe mogelijkheden om een taak uit te voeren aan Ik heb vertrouwen in een goede beoordeling van mijn leidinggevende Mijn prestatie doelstellingen zijn realistisch

Onze directie bevoordeelt geen individuele

medewerkers Mijn leidinggevende bevoordeelt geen individuele medewerkers Medewerkers van mijn organisatie onderhouden nauwe werkrelaties met elkaar

33

7 Ben je in dienst van de lokale bank waar je werkzaam bent? Single-responsevraag

Ja Nee

8 Bij welke lokale Rabobank ben je werkzaam?

Kies je lokale banknummer1 _{waar nu werkzaam bent.}

De beantwoording van deze vraag maakt het mogelijk om groepen respondenten van elkaar te onderscheiden; de uitkomsten worden geanonimiseerd verwerkt en zijn niet herleidbaar naar individuele lokale banken.

Single-responsevraag weet ik niet 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17