Is empowerment de drijvende kracht
voor klantgericht gedrag?
Het modererende effect van psychologisch empowerment op de relatie tussen structureel
empowerment en klantgericht gedrag.
Hilda Bijl
Studentnummer 2261715
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Economie en Bedrijfskunde
AOG Master MSc BA20
Begeleider: Prof. dr. J.C. Hoekstra
Tweede beoordelaar: Dr. K.J. Alsem
Samenvatting
Deze studie stelt zich ten doel het effect van structureel empowerment (concentreert zich op de structuren binnen een organisatie die empowerment bevorderen) op klantgericht gedrag te
onderzoeken en of psychologisch empowerment (richt zich op de perceptie van medewerkers op de structurele empowerment omstandigheden) een modererend effect heeft op deze relatie.
Het onderzoek is uitgevoerd door middel van kwantitatief onderzoek met behulp van een
gestructureerde online vragenlijst. In totaal hebben 208 respondenten de vragenlijst volledig ingevuld. De dataset is geanalyseerd met behulp van beschrijvende statistieken, factoranalyse, validiteits- en betrouwbaarheidsanalyse en de Pearson’s correlatieanalyse. De hypotheses zijn getoetst door middel van een meervoudige regressieanalyse.
Uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat structureel empowerment alleen een positief effect heeft op klantgericht gedrag als er geen sprake is van psychologisch empowerment. Psychologisch
empowerment is wel een significante voorspeller voor klantgericht gedrag. Daarnaast is gebleken dat psychologisch empowerment geen modererend effect heeft (dus geen invloed heeft) op de relatie tussen structureel empowerment en klantgericht gedrag. De vijf demografische kenmerken, die als controle variabelen in het onderzoek zijn meegenomen, hebben geen significant effect op de afhankelijke variabele klantgericht gedrag.
Het construct empowerment blijkt complex te zijn waarin het gedrag van managers, de percepties van medewerkers en de werkomgeving elkaar beïnvloeden. Managers kunnen door middel van
empowerment het klantgericht gedrag van de medewerkers verhogen maar zullen continue
voorwaarden moeten blijven creëren om medewerkers te empoweren zodat zij hun werkzaamheden effectief kunnen blijven uitvoeren.
Kernwoorden: empowerment, structurele empowerment, psychologische empowerment, klantgericht
Inhoudsopgave
Samenvatting ... 2
Hoofdstuk 1 Inleiding ... 4
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader en hypotheses ... 7
2.1 Conceptueel model ... 7
2.2 Empowerment: structureel en psychologisch ... 7
2.2.1 Structureel empowerment ... 8
2.2.2 Psychologisch empowerment ... 8
2.3 Klantgericht gedrag ... 9
2.4 Hypothesen ... 10
2.4.1 Relatie tussen structureel empowerment en klantgericht gedrag ... 10
2.4.2 Psychologisch empowerment als moderator ... 10
Hoofdstuk 3 Methodologie ... 12 3.1 Respondenten ... 12 3.2 Dataverzameling ... 12 3.3 Meetinstrumenten ... 13 3.4 Controlevariabelen ... 14 3.5 Data-analyse ... 15 Hoofdstuk 4 Resultaten ... 16 4.1 Demografische gegevens ... 16
4.2 Validiteits- en betrouwbaarheidsanalyse van de meetschalen ... 16
4.3 Gemiddelden, standaarddeviaties en de correlaties tussen de onderzoeksvariabelen ... 20
4.4 Toetsing van de hypothesen ... 20
Hoofdstuk 5 Conclusie en discussie ... 24
5.1 Conclusie en implicaties voor het management ... 24
5.2 Discussie ... 24
5.3 Beperkingen en aanbevelingen toekomstig onderzoek ... 27
Literatuurlijst ... 29
Bijlagen ... 35
Bijlage 1 Uitnodiging deelname, herinneringsmail en vragenlijst ... 35
Bijlage 2 Demografische gegevens van de respondenten (N = 208) ... 41
Hoofdstuk 1 Inleiding
Het creëren van waardecreatie voor de klant wordt steeds meer gezien als een bron van duurzaam concurrentievoordeel (Lamberti, 2013; Levitt, 1960; Porter, 1985; Shah et al., 2006; Sheth et al., 2000). Lusch & Webster (2010) betogen dat investeren in klantgerichtheid in een concurrerende omgeving beschouwd kan worden als de beste waardepropositie. Medewerkers spelen een belangrijke rol bij de uitvoering van klantgerichtheid (Donavan et al, 2004; Grizzle et al., 2009; Zablah et al, 2012), aangezien zij meestal het eerste en veelal ook het enige contactpunt zijn tussen de klant en de onderneming (Babakus & Yavas, 2012; Grizzle et al., 2009). Dimitriades (2007) stelt dat klantgericht gedrag wordt beschouwd als een van de meest essentiële tools voor medewerkers die direct contact hebben met klanten. Volgens Henning-Thurau (2004) beoordelen klanten de kwaliteit van de dienstverlening dikwijls op het gedrag van de medewerkers. Uit onderzoek is gebleken dat klanten meer tevreden zijn wanneer ze klantgericht benaderd worden (Kamakura et al., 2002).
Brown et al. (2002) betogen dat klantgericht gedrag wordt gedreven door een individuele persoonlijke eigenschap. Medewerkers met een hoge klantgerichtheid zijn eerder geneigd om klantgericht gedrag aan te nemen in vergelijking met medewerkers met een lage klantgerichtheid (Stock & Hoyer, 2005). Grizzle et al. (2009) betogen naar aanleiding van de uitkomsten van hun onderzoek dat hoewel klantgerichtheid als een persoonlijke eigenschap belangrijk is, er duidelijk modererende factoren zijn die het gedrag van medewerkers kunnen veranderen, ondanks hun persoonlijke voorkeuren. Inzicht in potentiele factoren die klantgericht gedrag van medewerkers bevorderen is dan ook van essentieel belang voor het verbeteren van de prestaties van organisaties (Stock & Bednarek, 2014).
Lovelock & Wirtz (2010) betogen dat empowerment één van de meest effectieve management tools is voor het realiseren van klanttevredenheid. Fernandez & Moldogaziev (2011) stellen dat empowerment een management tool is waarmee ondernemingen hun concurrentievermogen, innovatie en
responsiviteit aan klanten kunnen verhogen. De kern van empowerment is het delegeren van autoriteit en beslissingsbevoegdheid door een leidinggevende aan medewerkers (Conger, Kanungo 1988; Pelit et al., 2011, Sreelaksmi, 2016; Thomas & Velthouse 1990), waardoor medewerkers meer handelings-vrijheid en middelen krijgen die nodig zijn om adequaat te kunnen reageren op wensen en specifieke behoeften van klanten (Bowen & Lawer, 1992; Kim et al., 2004). Volgens Elnaga (2014) neemt het zelfvertrouwen en de zelfredzaamheid van medewerkers toe wanneer ze empowered zijn.
organisatorische regelingen zoals gebrek aan autoriteit om werkgerelateerde beslissingen te nemen, beperkte toegang tot informatie, gebrek aan controle over het werk, vage verantwoordelijkheid en een verkeerd beloningssysteem de banen voor medewerkers vaak moeilijk maken en de kwaliteit van de dienstverlening verminderen, hetgeen uiteindelijk zal gaan leiden tot ontevredenheid van de klant. Ondersteuning, het bieden van de juiste structuren in de organisatie, het opleiden van medewerkers en leiderschap zijn factoren die empowerment kunnen versterken (Melhem, 2004).
Empowerment wordt in organisatieliteratuur onderscheiden in twee concepten: structureel empower-ment en psychologisch empowerempower-ment (Maynard et al., 2012; Menon 2001). Vanuit de structurele benadering heeft empowerment betrekking op de structuren binnen een organisatie waarbij
beslissingsbevoegdheden worden gedelegeerd van het management naar de medewerkers (Maynard et al., 2012). Psychologisch empowerment is de perceptie van de medewerkers op deze omstandigheden
(Laschinger et al., 2004).Onderzoek wijst uit dat zowel structureel empowerment als psychologisch empowerment (beide als onafhankelijke variabele onderzocht in relatie tot een afhankelijke variabele) een positief significant effect hebben op klantgericht gedrag, waarbij psychologisch empowerment een groter effect heeft op klantgericht gedrag dan structureel empowerment (Sreelaksmi, 2016, Zeglat, 2014). Maynard et al. (2012) stellen dat er beperkt empirisch onderzoek is dat structureel en psycho-logisch empowerment integreert in één onderzoek. Daarnaast stellen Maynard et al. (2012), maar ook Özarallı (2015), dat in onderzoeken de rol van psychologisch empowerment als moderator over het algemeen onderbelicht is. Maynard et al. (2012) pleiten er dan ook voor om de moderatorrol van psychologisch empowerment in toekomstig empirisch onderzoek verder te onderzoeken om de
situaties en contextuele factoren te begrijpen die van invloed kunnen zijn op het modererend effect van psychologisch empowerment. Er is volgens Maynard et al (2012) voldoende steun voor de bewering dat psychologisch empowerment gunstig is voor de individuele prestaties van medewerkers, maar een aantal recente onderzoeken laat tegenstrijdige resultaten zien, zoals het onderzoek van Meng et al. (2016). Maynard et al. (2012) doen een beroep op onderzoekers om na te gaan of er factoren zijn die kunnen bijdragen aan een 'donkere kant' van empowerment.
Dit onderzoek wil een hieraan een bijdrage leveren en meer inzicht te verkrijgen naar het modererende effect van psychologisch empowerment op de relatie tussen structureel empowerment en klantgericht gedrag. Dit onderzoek is voor managers van belang omdat er meer inzicht wordt verkregen in de dynamiek tussen persoonlijke en organisatorische factoren. Zoals eerder onderzoek heeft uitgewezen zijn deze factoren van invloed op klantgericht gedrag van medewerkers.
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader en hypotheses
In dit hoofdstuk zal het theoretisch kader van dit onderzoek worden beschreven. In paragraaf 2.1 zal het conceptueel model worden weergegeven. Vervolgens wordt er in paragraaf 2.2 relevante literatuur gepresenteerd met betrekking tot het concept empowerment en in paragraaf 2.3 met betrekking tot klantgericht gedrag. Tot slot worden de hypothesen van het onderzoek in paragraaf 2.4 weergegeven en onderbouwd.
2.1
Conceptueel model
In dit onderzoek wordt de relatie tussen structureel empowerment en klantgericht gedrag van de individuele medewerker onderzocht en in hoeverre deze relatie wordt beïnvloed door psychologisch empowerment. Het conceptueel model wordt weergegeven in figuur 1.
Figuur 1 Conceptueel model
De verwachting is dat structureel empowerment een positief effect heeft op klantgericht gedrag en dat psychologisch empowerment dit effect versterkt.
2.2
Empowerment: structureel en psychologisch
Het begrip empowerment werd ongeveer 40 jaar geleden voor het eerst in de management literatuur door Kanter (1977) geïntroduceerd. Gaandeweg zijn er verschillende concepten en definities van empowerment ontwikkeld. Diverse onderzoekers zijn het er over eens dat het onmogelijk is om het construct ‘medewerker empowerment’ in één allesomvattende definitie weer te geven (Conger & Kanaungo, 1988; Maynard, 2012; Seibert et al., 2011; Spreitzer, 2008), maar dat het eerder een contextafhankelijk basisconcept is dat geanalyseerd moet worden in relatie met andere invloedrijke factoren (Pelit et al., 2011). De meeste definities geven aan dat empowerment inhoudt dat
medewerkers meer autoriteit, autonomie en beslissingsbevoegdheid krijgen bij het uitvoeren van hun werkzaamheden, binnen de kaders van zijn/haar functie (Melhem, 2004). Ondanks een overvloed aan concepten en definities van empowerment worden er in de meer recente organisatieliteratuur twee gerelateerde, maar uiteenlopende, concepten van empowerment onderscheiden: structureel
empowerment en psychologisch empowerment (Lee & Koh, 2001; Maynard et al. 2012; Rhee et al., 2017; Spreitzer, 2008; Thomas & Velthouse, 1990; Zeglat et al., 2014).
2.2.1 Structureel empowerment
Empowerment vanuit het structurele concept gezien kent zijn oorsprong in Kanter’s (1977) theorie van macht (power) en richt zich op structuren binnen organisaties die empowerment bevorderen
(Bradbury-Jones et al, 2007). In Kanter’s theorie wordt macht omschreven als de mogelijkheid om personele en materiële middelen te mobiliseren om dingen voor elkaar te krijgen in een organisatie (Kanter, 1977). Volgens Kanter (1993) wordt macht verkregen door toegang tot informatie
(information), toegang tot ondersteuning (support), toegang tot middelen die voor een functie vereist zijn (resources) en toegang tot kansen/mogelijkheden om te leren en te groeien (opportunity). Toegang tot informatie verwijst naar de kennis van de organisatorische waarden, doelen en beleid en naar het hebben van de kennis en de expertise om het werk effectief uit te voeren. Toegang tot ondersteuning omvat het ontvangen van feedback en begeleiding van leidinggevenden, collega’s en van andere medewerkers in de organisatie. Deze kan bestaan uit emotionele steun, advies, of praktische hulp. Toegang tot middelen verwijst naar de bekwaamheid van een medewerker om toegang te krijgen tot financiële middelen, materialen, benodigdheden en tijd die nodig zijn om het werk te kunnen
verrichten (Kanter, 1993; Laschinger et al., 2001, 2004). Kanter (1993) stelt dat formele en informele macht de toegang tot deze empowermentstructuren vergemakkelijken. Formele macht vloeit voort uit werkzaamheden van medewerkers die zichtbaar zijn, discretie ondersteunen en centraal staan bij het bereiken van organisatorische doelen. Informele macht verwijst naar de persoonlijke netwerken en allianties van medewerkers binnen de organisatie, zoals relaties met leidinggevenden, collega’s en andere medewerkers. Kanter's (1977, 1993) theorie impliceert dat medewerkers die toegang hebben tot deze structuren de mogelijkheid krijgen om hun gedrag en attitude te veranderen (Laschinger et al., 2009a). Volgens Kanter (1977, 1993) zijn medewerkers productiever in het oplossen van problemen wanneer medewerkers toegang krijgen tot deze structuren. Medewerkers die geen toegang krijgen zijn minder gemotiveerd en minder productief en ervaren zelfs gevoelens van machteloosheid (Kanter, 1977, 1993).
2.2.2 Psychologisch empowerment
ontwikkeld. Volgens deze onderzoekers verwijst psychologisch empowerment naar de intrinsieke werkmotivatie van medewerkers (Spreitzer, 1995; Thomas & Veldhouse, 1990) wat zich manifesteert in vier dimensies: betekenis (meaning), competentie (competence), zelfbeschikking (self-determi-nation) en impact (impact) (Spreitzer, 1995). Betekenis verwijst naar de fit tussen de job en de persoonlijke waarden, overtuigingen en idealen van een medewerker (Spreitzer, 1995) Met andere woorden, maakt de medewerker zich zorgen over een bepaalde taak (Thomas & Veldhouse, 1990). Competentie betreft de overtuiging van een medewerker dat hij/zij over de vaardigheden en
bekwaamheden beschikt om de toegewezen werkzaamheden goed uit te voeren (Spreitzer et al., 1997). Zelfbeschikking weerspiegelt de vrijheid en autonomie die een medewerker ervaart bij het uitvoeren van zijn/haar werkzaamheden (Spreitzer, 1995). Invloed verwijst naar de mate waarin een medewerker ziet dat zijn/haar gedrag een verschil kan maken of van invloed kan zijn op de werk- en/of
bedrijfsresultaten (Spreitzer, 1995). De vier dimensies vormen het totale construct van psychologisch empowerment. Laschinger & Havens (1996) maar ook Manojlovich (2007) stellen dat medewerkers een hoge mate van psychologisch empowerment ervaren als zij in staat zijn om alle vier dimensie te benutten. Spreitzer (1995) betoogt dat psychologisch empowerment een continue variabele is. Bij het ontbreken van één enkele dimensie blijft een medewerker in meerdere of mindere mate empowered, in plaats van wel of niet empowered (Spreitzer, 1995; Lee & Koh, 2001).
2.3
Klantgericht gedrag
2.4 Hypothesen
In deze paragraaf worden de hypothesen weergegeven en onderbouwd vanuit de theorie.
2.4.1 Relatie tussen structureel empowerment en klantgericht gedrag
Kanter (1977) veronderstelt dat medewerkers verschillende gedragingen vertonen, afhankelijk van de vraag of bepaalde structurele ondersteuningen (macht en kansen) aanwezig zijn. Onderzoek heeft aangetoond dat structuren van de werkomgeving en de waargenomen toegang tot macht en kansen invloed hebben op de attitudes en het gedrag van medewerkers. Onderzoek van Zeglat (2014) laat bijvoorbeeld zien dat delegatie van bevoegdheden, beloningen en het delen van informatie geen significant effect hebben op klantgericht gedrag. Zeglat (2014) betoogt dat verschillende oorzaken hieraan ten grondslag kunnen liggen zoals gestandaardiseerde systemen met betrekking tot
compensaties en beloningen, rigide eisen voor promoties, de complexiteit van delegatie van
bevoegdheden en zwakke punten in bestaande middelen en methoden ten aanzien van de informatie-uitwisseling. Diverse onderzoeken hebben uitgewezen dat structureel empowerment wel een positief en significant effect heeft op klantgericht gedrag (Gazzolli et al, 2012; Lee et al, 2006; Sreelaksmi, 2016; Zeglat, 2014). Uit het onderzoek van Mechinda & Patterson (2011) is gebleken dat
communicatie, training en kennis en vaardigheden een positief effect hebben op klantgericht gedrag. Deze bevindingen komen overeen met onderzoeken van Lanjananda & Patterson (2008) en
Sreelakshmi (2016). Zeglat et al. (2014) stellen dat medewerkers met een hoog niveau aan kennis en vaardigheden een hoog niveau van klantgericht gedrag vertonen en daardoor meer bereid zijn om betere werkwijzen en benaderingen toe te passen bij het omgaan met klanten. Chebat & Kollias (2000) betogen dat structureel empowerment het meest efficiënte managementinstrument is om
klantgerichtheid bij medewerkers te verhogen. Hieruit voortvloeiend wordt de volgende hypothese geformuleerd:
H1: Structureel empowerment heeft een positief effect op klantgericht gedrag
2.4.2 Psychologisch empowerment als moderator
Volgens Henning-Thurau (2004) en Kim (2009) is motivatie één van de krachten die het gedrag van medewerkers stimuleert om klantgericht te werken. Een groeiend aantal onderzoeken laat zien dat psychologische empowerment een directe invloed heeft op klantgericht gedrag (Hancer & George, 2003; Peccei & Rosenthal , 2001; Seibert et al., 2011; Sreelaksmi, 2016; Zeglat et al., 2014). In empirisch onderzoek is bijvoorbeeld geconstateerd dat door psychologisch empowerment
medewerkers klantgerichter, responsiever en verantwoordelijker worden (Bateson, 1995), adequater gaan reageren op klantverzoeken (Chaing & Hsieh, 2012; Lashley, 1995), sneller beslissingen gaan nemen (Sitterly, 1998), flexibeler en adaptiever worden met betrekking tot veranderende
(Hancer & George, 2003). Gazolli et al. (2009) stellen dat wanneer medewerkers het gevoel hebben dat hun werk zinvol en belangrijk voor hen is, zij eerder geneigd zullen zijn om persoonlijke aandacht aan de klanten te geven en eerder geneigd zullen zijn om problemen van klanten op te lossen.
Onderzoek naar empowerment is gebaseerd op de fundamentele veronderstelling dat empowerment niet kan worden opgelegd aan medewerkers, maar dat medewerkers zich ‘psychologisch’ empowered moeten voelen (Spreitzer, 1995). Volgens Spreitzer (1995) en Avoio et al (2004) zien psychologisch empowerde medewerkers zichzelf vaker als bekwaam en kunnen zij hun werk en werkomgeving op een zinvollere manier beïnvloeden. Onderzoekers stellen dat wanneer de missie en de doelstellingen van de organisatie overeenstemmen met de overtuigingen en de normen en waarden van de
medewerkers, de medewerkers van mening zullen zijn dat hun werk belangrijk is en dat zij er alles aan zullen doen om daarin te slagen (Spreitzer, 1995b; Thomas en Velthouse, 1990). Goodale et al. (1997) betogen dat psychologische empowerde medewerkers meer toegewijd zijn aan het bereiken van moeilijke doelen, meer vastberaden zijn om hun werkzaamheden te volbrengen en zich meer inspannen om een hogere prestatieniveau te bereiken. Daarnaast stellen Goodale et al (1997) dat medewerkers die geloven dat ze de resultaten van de organisatie kunnen beïnvloeden de informatie, mogelijkheden en kansen die de organisatie hun biedt zullen gebruiken om de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren.
Onderzoek waarbij psychologisch empowerment fungeert als moderator is schaars in de literatuur (Özarallı, 2015). Meng et al. (2016) hebben in hun onderzoek geen modererend effect van
psychologisch empowerment gevonden op de relatie structureel empowerment en burnout. Boudrias et al. (2012) hebben daarentegen in hun onderzoek wel geconstateerd dat psychologisch empowerment een modererend effect heeft op de relatie tussen werkvereisten en burnout. Pieterse et al. (2010) hebben in hun onderzoek een modererend effect van psychologisch empowerment geconstateerd op de relatie tussen transformationeel/transsectioneel leiderschap en innovatief gedrag. Hieruit voortvloeiend wordt de volgende hypothese geformuleerd:
Hoofdstuk 3 Methodologie
In dit hoofdstuk wordt de methode van onderzoek beschreven. In paragraaf 3.1 zal er eerst een beschrijving worden gegeven van de respondenten. In paragraaf 3.2 wordt ingegaan op de
dataverzameling. In paragraaf 3.3 worden de meetinstrumenten weergegeven die in het onderzoek zijn gebruikt en in paragraaf 3.4 de controlevariabelen die in het onderzoek zijn toegevoegd. Tot slot wordt dit hoofdstuk afgesloten met een korte beschrijving van de data-analyses in paragraaf 3.5.
3.1
Respondenten
Het onderzoek is uitgevoerd onder medewerkers van Veiligheidsregio Fryslân. Veiligheidsregio Fryslân bestaat uit de onderdelen GGD Fryslân, Brandweer Fryslân, Crisisbeheersing en de afdeling bedrijfsvoering. In totaal zijn er 1968 medewerkers benaderd, waaronder 1216 brandweervrijwilligers. De vragenlijst is door 252 medewerkers geopend. Hiervan hebben 41 respondenten de vragenlijst niet ingevuld en 3 respondenten hebben de vragenlijst voor een klein gedeelte ingevuld. Deze 44
vragenlijsten zijn uit de dataset verwijderd. In totaal hebben 208 respondenten de vragenlijst volledig hebben (N = 208). Voor de gehele Veiligheidsregio Fryslân een respons van 10%. In totaal hebben 208 medewerkers van Veiligheidsregio Fryslân de vragenlijst volledig ingevuld (een respons van 26,73%) en 7 brandweervrijwilligers (een respons van 0,5%).
3.2 Dataverzameling
Dit onderzoek is uitgevoerd door middel van kwantitatief onderzoek met behulp van een
ambassadeur is van klantgericht werken binnen Veiligheidsregio Fryslân. De vragenlijst heeft van 11 juli t/m 25 juli online gestaan. In de tweede week hebben alle medewerkers een digitale
herinneringsmail ontvangen (zie bijlage 1).
3.3 Meetinstrumenten
De vragenlijst bestaat in totaal uit 51 items (zie bijlage 1)en is opgebouwd uit verschillende bestaande schalen die in eerdere empirische onderzoeken gebruikt zijn. Met betrekking tot psychologische empowerment en klantgericht gedrag waren er Nederlandse vragenlijsten beschikbaar. Een Nederlandse vragenlijst van structureel empowerment heeft de onderzoeker niet gevonden. Deze vragenlijst is vertaald door een vertaalbureau van het Engels naar het Nederlands en door een ander vertaalbureau weer terugvertaald van het Nederlands naar het Engels. Door de vertaling hadden enkele items niet dezelfde betekenis meer als die van de items in de oorspronkelijke vragenlijst. De vragen met betrekking tot formele macht en informele macht zijn hierdoor aangepast.
Structureel empowerment is gemeten met behulp van The Conditions of Work Effectiveness Questionnaire II (CWEQ-II), ontwikkeld door Laschinger et al. (2001). De vragenlijst bestaat uit 19 items die de zes dimensies van structureel empowerment meten (toegang tot kansen, informatie, ondersteuning, middelen, formele en informele macht). Elke dimensie bestaat uit 3 items, behalve formele macht. Deze dimensie bestaat uit 4 items. In de vragenlijst zijn 2 items vervangen door andere items uit de vragenlijst van Laschinger. De reden is dat de items niet van toepassing zijn op
Veiligheidsregio Fryslân. Het item ‘De huidige status van het ziekenhuis’ (toegang tot informatie) is vervangen door ‘Informatie krijgt over het jaarplan/resultaatafspraken van jouw afdeling/team’ en het item ‘Samenwerking op het gebied van patiëntenzorg met artsen’ (informele macht) is vervangen door ‘Medewerkers van ondersteunende diensten te leren kennen’. Alle items zijn gemeten op een 7-punts Likert schaal oplopend van 1 (nooit) tot 7 (altijd).
Psychologische empowerment is gemeten aan de hand van een vragenlijst ontwikkeld door Spreitzer (1995). De vragenlijst is opgesteld op basis van de vier dimensies van psychologische empowerment (betekenis, competentie, autonomie en invloed). De vragenlijst van Spreitzer meet elk van de vier dimensies met drie items. In totaal bestaat de vragenlijst uit 12 items. Alle items zijn gemeten op een 7-punt Likert schaal oplopend van 1 (geheel mee oneens) tot 7 (geheel mee eens). In dit onderzoek wordt psychologisch empowerment als één construct gemeten.
met behulp van een 7-punts Likert-schaal gemeten oplopend van 1 (geheel mee oneens) tot 7 (geheel mee eens).
Tabel 3.1
Overzicht meetinstrumenten met de bijbehorende items
Construct Items Bron
Structureel Uitdagende taken uit kan voeren The Conditions of Work empowerment Nieuwe kennis en vaardigheden kan ontwikkelen Effectiveness Questionnaire II
Taken uit kan voeren waarbij al je vaardigheden en kennis zijn vereist (CWEQ-II)
Informatie krijgt over waarden van het management Laschinger et al. (2001) Informatie krijgt over de doelstellingen van het management
Informatie krijgt over het jaarplan/resultaatafspraken van jouw afdeling/team Voldoende tijd krijgt voor het afhandelen van de administratieve taken Voldoende tijd krijgt voor het vervullen van je functie-eisen
Tijdelijke hulp krijgt wanneer dit nodig is Feedback ontvangt over dingen die je goed doet Feedback ontvangt over dingen die je kunt verbeteren
Nuttige tips en adviezen ontvangt bij het oplossen van problemen Wordt je in jouw werk beloond voor innovatieve ideeën Biedt jouw baan variatie en afwisseling in werkzaamheden
Zijn jouw werkzaamheden zichtbaar voor anderen binnen de organisatie Medewerkers van ondersteunende diensten te leren kennen
Bij problemen door collega’s te worden gevraagd voor hulp/advies Op zoek te gaan naar ideeën van andere professionals
Bij problemen door een manager benaderd te worden voor ondersteuning
Psychologisch Het werk dat ik verricht, is erg belangrijk voor mij Psychological Empowerment empowerment Ik hecht persoonlijk veel waarde aan mijn werk Questionnaire Spreitzer 1995
Ik ervaar mijn werk als bijzonder zinvol
Mijn invloed op het reilen en zeilen binnen mijn afdeling is groot Ik beschik over een grote controle over wat er op mijn afdeling gebeurt Ik heb een grote invloed op wat er op mijn afdeling gebeurt
Ik heb het gevoel dat ik goed ben in mijn werk
Met betrekking tot mijn werk ben ik overtuigd van mijn talenten
Ik bezit de capaciteiten die nodig zijn voor het goed uitvoeren van mijn werk Als ik met mijn werk bezig ben, kan ik mijn eigen keuzes maken
Met betrekking tot mijn werk kan ik in grote mate mijn eigen gang gaan In mijn werk kan ik voldoende onafhankelijk zijn en heb ik voldoende vrijheid
Klantgericht Ik probeer klanten te helpen hun doelen te behalen Selling orientation- gedrag Ik probeer mijn doelen te bereiken door klanten tevreden te stellen customer scale (SOCO)
Ik probeer het belang van de klant in gedachten te houden Saxe & Weitz 1982 Ik probeer achter de behoeften van de klant te komen door deze te bespreken
Ik probeer de klant te beïnvloeden met informatie in plaats van door hem/haar onder druk te zetten
Ik bied een product/dienst aan dat het beste aansluit bij het probleem van de klant Ik probeer te achterhalen welk product/dienst het meest bruikbaar is voor de klant Ik probeer vragen van de klant zo correct mogelijk te beantwoorden
Ik probeer het probleem van de klant te koppelen aan een product/dienst die het meest van toepassing is om zijn/haar problemen op te lossen
Ik ben bereid om het niet eens te zijn met een klant als hem/haar dat help bij het nemen van een betere beslissing
Ik probeer de klant een zo duidelijk mogelijke verwachting te geven over wat het product/dienst voor hem/haar zal betekenen
Ik probeer te achterhalen wat de klant zijn behoeften zijn
3.4
Controlevariabelen
antwoord-categorieën met betrekking tot geslacht zijn 1 = Man en 2 = Vrouw en 3 = Wil ik niet aangeven. De hoogst genoten afgeronde opleiding is gemeten in 1 = Basisonderwijs, 2 = Lager / voorbereidend middelbaar beroepsonderwijs (lbo / mavo / vmbo), 3 = Hoger algemeen voortgezet onderwijs (havo), 4 = Voorbereidend wetenschappelijk onderwijs (vwo), 5 = Middelbaar beroepsonderwijs (mbo), 6 = Hoger beroepsonderwijs (hbo) en 7 = Wetenschappelijk onderwijs (wo). Hoe lang een medewerker in dienst is bij Veiligheidsregio Fryslân is gemeten op basis van het aantal dienstjaren. De omvang van het dienstverband is gemeten middels het aantal uur dat een medewerker per week werkt.
3.5 Data-analyse
Voor de data-analyse is gebruik gemaakt van het statistisch computerprogramma SPSS (versie 25). De data die zijn verkregen in de online enquête is vanuit Qualtrics geïmporteerd in SPSS. Voorafgaand aan de analyses is de dataset gecontroleerd op missende waardes (missing values) en uitschieters (ook wel outliers genoemd). Na het verwijderen van 44 respondenten die de vragenlijst niet of gedeeltelijk hebben ingevuld zijn er verder geen missende waardes geconstateerd in de dataset. Met betrekking tot de uitschieters zijn er boxplots gemaakt. De boxplots van de onderzoeksvariabelen lieten bij
verschillende items uitschieters zien. Deze uitschieters kenmerken zich niet door extreme waarden. Uit de analyse is geconstateerd dat het hierbij gaat om datapunten die daadwerkelijk afwijken van de rest van de gemeten variabelen en niet om meetfouten. De uitschieters zijn hierdoor niet verwijderd uit de dataset. Vervolgens is de Kaiser-Meyer-Olkin test (KMO) en de Bartlett's Test of Sphericity
uitgevoerd voor de afhankelijke en de twee onafhankelijke variabelen. Voor alle drie variabelen is geconstateerd dat de steekproef voldoende groot is en dat de items voldoende samenhang hebben om een factoranalyse uit te voeren. De validiteit van de meetschalen is in de factoranalyse bepaald door middel van een principale component factor analyse met varimax rotatie. Voor de factorlading wordt er een grenswaarde van ≥ .512 toegepast ( Field, 2009). De betrouwbaarheid van de meetschalen is gemeten met behulp van de Cronbach’s Alpha om de consistentie van de items van de gebruikte schalen te checken. Hoge waarden (>.80) wijzen op een hoge betrouwbaarheid of hoge interne consistentie. Bij de betrouwbaarheidsanalyse is als kritische grens voor Cronbach’s Alpha ˃ .70 gehanteerd. Daaropvolgend is er een correlatie analyse uitgevoerd met de Pearson’s
correlatiecoëfficiënt. De hypothesen zijn in SPSS geanalyseerd door middel van een meervoudige regressieanalyse. Voorafgaand aan deze analyse zijn de assumpties getoetst waaronder de
multicollineariteit, normaliteit, lineariteit en homoscedasticiteit (Field, 2009; Vocht, 2017). In onderstaande tabel 3.2 zijn de wiskundige notaties en de verklaringen weergegeven die in dit rapport gebruikt zijn.
Hoofdstuk 4 Resultaten
In dit hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek weergegeven. In paragraaf 4.1 wordt er allereerst een overzicht gegeven van de demografische gegevens van de respondenten die aan dit onderzoek hebben deelgenomen. In paragraaf 4.2 worden de validiteits- en betrouwbaarheidsanalyse weergegeven waarna in paragraaf 4.3 de gemiddelden, de standaarddeviaties en de correlaties tussen de onderzoeks-variabelen worden gepresenteerd en toegelicht. De resultaten van de toetsing van de twee hypothesen die in hoofdstuk 2 zijn geformuleerd, worden in paragraaf 4.4 besproken.
4.1
Demografische gegevens
Van de in totaal 208 respondenten is 39,9 % man (n = 83), 59,6 % vrouw (n = 124) en 0,5 % (n = 1) wilde het geslacht niet aangeven. De gemiddelde leeftijd is 46,6 jaar (SD = 10,45). De leeftijd loopt uiteen van 22 jaar tot 65 jaar. Wat betreft het opleidingsniveau heeft 47,1% een HBO opleiding afgerond (n = 98), 26,9% een MBO opleiding (n = 56), 19,2 % een WO opleiding (n = 40), 2,4% een VWO opleiding (n = 5), 2,4% een HAVO opleiding (n = 5) en 1,9% een LBO/MAVO/VMBO
opleiding (n = 4). Bijna de helft van de respondenten werkt bij GGD Fryslân 49,5% (n = 103), 26% bij de beroepsbrandweer (n = 54), 13,5% bij het onderdeel bedrijfsvoering (n = 28), 3,4% bij de
vrijwillige brandweer (n = 7), 2,9% bij Crisisbeheersing (n = 6) en 4,8% hebben de optie Anders ingevuld (n = 10). Twee medewerkers gaven aan dat zij voor de gehele Veiligheidsregio Fryslân werkzaam zijn. De overige 8 respondenten gaven aan dat zij naast de beroepsbrandweer ook bij de vrijwillige brandweer werken. Gemiddeld werken de respondenten 12,27 jaar (SD = 10,07) bij Veiligheidsregio Fryslân en hebben zij gemiddeld een dienstverband van 29,9 uur per week (SD =
29,89). Van de 208 respondenten hebben 13% een leidinggevende functie (n = 27) en 32 % zijn ambassadeur van ‘De Bloem’ c.q. klantgericht werken binnen de Veiligheidsregio Fryslân (n = 68). De uitwerkingen van de demografische gegevens van de respondenten zijn opgenomen in bijlage 3.
4.2
Validiteits- en betrouwbaarheidsanalyse van de meetschalen
De factoranalyse met betrekking tot structureel empowerment, psychologisch empowerment en klantgericht gedrag is uitgevoerd met een principale componenten analyse. De KMO test liet zien dat voor alle drie variabelen de steekproef toereikend was om een factoranalyse uit te voeren (structureel empowerment KMO = .858, psychologisch empowerment KMO = .808 en voor klantgericht gedrag KMO = .927. De Bartlett's Test of Sphericity liet zien dat op alle drie variabelen de items op alle drie variabelen voldoende onderling samenhang hadden (p < .001).
Tabel 4.1
Resultaten van de principale componenten analyse en de Cronbach’s Alpha m.b.t. structureel empowerment
Items Structureel empowerment Factorladingen ɑ
1 2 3 4 5
SE opp 1 Uitdagende taken uit kan voeren 0.816 0.266 0.089 0.101 -0.035 0.542
SE opp 3 Taken uit kan voeren waarbij al je vaardigheden en kennis zijn vereist 0.815 -0.009 -0.037 0.297 0.108 0.484 SE opp 2 Nieuwe kennis en vaardigheden kan ontwikkelen 0.762 0.226 0.225 0.094 0.073 0.598
SE for pw 2 biedt jouw baan variatie en afwisseling in werkzaamheden 0.723 0.209 0.163 0.020 0.132 0.609
SE inf pw 4 bij problemen door een manager benaderd te worden voor
ondersteuning 0.175 0.759 -0.051 0.278 0.200 0.572
SE inf pw 1 medewerkers van ondersteunende diensten te leren kennen 0.150 0.713 0.133 0.126 0.145 0.532 SE inf pw 2 bij problemen door collega’s te worden gevraagd voor hulp/advies 0.353 0.636 0.109 0.060 0.272 0.609 SE for pw 1 wordt je in jouw werk beloond voor innovatieve ideeën 0.102 0.590 0.429 0.105 -0.033 0.501 SE inf pw 3 op zoek te gaan naar ideeën van andere professionals 0.471 0.532 0.202 0.112 0.270 0.609
SE supp 3 Nuttige tips en adviezen ontvangt bij het oplossen van problemen 0.228 0.105 0.793 0.183 0.145 0.580
SE supp 2 Feedback ontvangt over dingen die je kunt verbeteren 0.085 0.068 0.784 0.226 0.119 0.491 SE supp 1 Feedback ontvangt over dingen die je goed doet 0,082 0,220 0.749 0.287 0.222 0.620
SE inf 1 Informatie krijgt over waarden van het management 0.171 0.170 0.218 0.879 0.114 0.614 SE inf 2 Informatie krijgt over de doelstellingen van het management 0.091 0.225 0.250 0.842 0.167 0.621
SE inf 3 Informatie krijgt over het jaarplan/resultaatafspraken van jouw
afdeling/team 0.246 0.125 0.367 0.637 -0.006 0.542
SE res 1 Voldoende tijd krijgt voor het afhandelen van de administratieve taken 0.063 0.108 0.111 -0.001 0.893 0.410
SE res 2 Voldoende tijd krijgt voor het vervullen van je functie-eisen 0.150 0.171 0.112 0.085 0.874 0.522 SE res 3 Tijdelijke hulp krijgt wanneer dit nodig is 0.048 0.278 0.220 0.273 0.612 0.545
Eigenwaarden 3.036 2.563 2.466 2.364 2.305
Variantie percentage 16.864 14.239 13.700 13.132 12.806
Cumulatieve variantie percentage 16.864 31.103 44.804 57.936 70.741
Noot. Principale componenten analyse met Varimax rotatie.
waarbij alle items in een 6 factor oplossing werden gedwongen liet zien dat de oorspronkelijke structuur van de meetschaal ook niet werd teruggevonden. Doordat er gebruik is gemaakt van een bestaande (gevalideerde) meetschaal en de resultaten uit dit onderzoek worden vergeleken met eerder uitgevoerde onderzoeken is er een betrouwbaarheidsanalyse uitgevoerd voor het gehele construct structureel empowerment om na te gaan of de samenstellende items nagenoeg hetzelfde concept meten. De meetschaal in zijn geheel had met een Cronbach’s Alpha van .903 een hoge mate van betrouwbaarheid en interne consistentie. Het verwijderen van een tweede item had tot resultaat dat de Cronbach’s Alpha niet verhoogd zou gaan worden. Er is dan ook gekozen om structureel
empowerment als één construct te beschouwen.
De factoranalyse met betrekking tot psychologisch empowerment is uitgevoerd met 12 items. In onderstaande tabel staan de resultaten weergeven.
Tabel 4.2
Resultaten van de principale componenten analyse met rotatie en de Cronbach’s Alpha m.b.t. psychologisch empowerment Items psychologisch empowerment Factorladingen ɑ
1 2 3 4
PE comp 2 met betrekking tot mijn werk kan ik in grote mate mijn eigen gang
gaan .914 .188 .130 .075 .579
PE comp 1 in mijn werk kan ik voldoende onafhankelijk zijn en heb ik
voldoende vrijheid .901 .197 .078 .044 .543
PE comp 3 als ik met mijn werk bezig ben, kan ik mijn eigen keuzes maken .864 .205 .105 .053 .536 PE imp 3 ik heb een grote invloed op wat er op mijn afdeling gebeurt .155 .903 .146 .069 .609 PE imp 2 ik beschik over een grote controle over wat er op mijn afdeling
gebeurt .183 .901 .143 .037 .609
PE imp 1 mijn invloed op het reilen en zeilen binnen mijn afdeling is groot .298 .841 .117 .173 .693 PE self 1 ik heb het gevoel dat ik goed ben in mijn werk .060 .124 .884 .192 .518 PE self 3 ik bezit de capaciteiten die nodig zijn voor het goed uitvoeren van
mijn werk .182 .168 .851 .163 .532
PE self 2 met betrekking tot mijn werk ben ik overtuigd van mijn talenten .093 .114 .845 .46 .582 PE mean 1 het werk dat ik verricht, is erg belangrijk voor mij .082 .084 .090 .921 .438 PE mean 2 ik hecht persoonlijk veel waarde aan mijn werk .149 .106 .219 .890 .538 PE mean 3 ik ervaar mijn werk als bijzonder zinvol -.063 .066 .351 .772 .409
Eigenwaarden 2.618 2.528 2.488 2.407
Variantie percentage 21.819 21.067 20.735 20.055
Cumulatieve variantie percentage 21.819 42.886 63.621 83.676
Noot. Principale componenten analyse met Varimax rotatie.
Tabel 4.2 toont aan dat de factoranalyse resteerde in 4 factoren met een eigenwaarde boven het
Kaiser-criterium van 1,00. Samen verklaren deze 4 factoren 83,68 % van de totale variantie. De scree plot laat zien dat het punt waar de helling van de curve afvlakt bij factor 4 ligt (zie bijlage 3). De onderliggende structuur van de oorspronkelijke meetschaal van Spreitzer is bevestigd. Factor 1 kan gelabeld worden als competentie (competence), factor 2 als impact (impact), factor 3 als zelfbeschikking
verwijderen van een item zou er een verlaging van de Cronbach’s Alpha plaatsvinden. Aansluitend is er voor gekozen om de meetschaal psychologisch empowerment als één totale schaal te beschouwen (Spreitzer, 1995). Volgens Seibert et al. (2011) is een één factor-model met betrekking tot de meetschaal psychologisch empowerment de beste weergave van de gegevens.
De factoranalyse met betrekking tot klantgericht gedrag is uitgevoerd met 12 items. In onderstaande tabel staan de resultaten weergeven.
Tabel 4.3
Resultaten van de principale componenten analyse en Cronbach’s Alpa m.b.t. klantgericht gedrag
Items klantgericht gedrag Factorlading ɑ
1
KL 8 ik probeer vragen van de klant zo correct mogelijk te beantwoorden .847 .805 KL 12 ik probeer te achterhalen wat de klant zijn behoeften zijn .825 .771 KL 7 ik probeer te achterhalen welk product/dienst het meest bruikbaar is voor de klant .819 .773 KL 3 ik probeer het belang van de klant in gedachten te houden .806 .754 KL 1 ik probeer klanten te helpen hun doelen te behalen .804 .755 KL 4 ik probeer achter de behoeften van de klant te komen door deze te bespreken .787 .730 KL 9 ik probeer het probleem van de klant te koppelen aan een product/dienst die het meest van
toepassing is om zijn/haar problemen op te lossen .781 .727 KL 11 ik probeer de klant een zo duidelijk mogelijke verwachting te geven over wat het product/dienst
voor hem/haar zal betekenen .778 .726
KL 6 ik bied een product/dienst aan dat het beste aansluit bij het probleem van de klant .740 .687 KL 10 ik ben bereid om het niet eens te zijn met een klant als hem/haar dat help bij het nemen van
een betere beslissing .680 .626
KL 5 ik probeer de klant te beïnvloeden met informatie in plaats van door hem/haar onder druk te
zetten .596 .535
KL 2 ik probeer mijn doelen te bereiken door klanten tevreden te stellen .589 .520
Eigenwaarde 6.911
Variantie percentage 57.596
Cumulatieve variantie percentage 57.596
Noot. Principale componenten analyse met Varimax rotatie.
Tabel 4.3 toont aan dat alle 12 items samen een eendimensionale schaal vormen waarbij één factor een eigenwaarde heeft boven het Kaiser-criterium van 1,00 die 57,60 % van de variantie verklaart. In de scree plot is een duidelijke knik te zien bij item 1 en 2 (zie bijlage 3). De onderliggende structuur van de oorspronkelijke meetschaal van Saxe & Weitz is bevestigd. Alle items hangen positief samen waarbij het item KL 8 de hoogste samenhang (factorlading .847) en item KL 2 de laagste samenhang had (factorlading .589). De meetschaal had met een Cronbach’s Alpha van .929 een hoge mate van betrouwbaarheid. Door item KL5 te verwijderen zou de betrouwbaarheid verhoogd kunnen worden naar ɑ = .931. Deze stijging was niet hoger dan .005 waardoor het item niet werd verwijderd (Field, 2009 ). De 12 items met betrekking tot klantgericht gedrag zijn geconstrueerd naar één nieuwe variabele voor de totale schaal klantgericht gedrag.
4.3
Gemiddelden, standaarddeviaties en de correlaties tussen de
onderzoeksvariabelen
Voordat de hypotheses getoetst werden zijn eerst de gemiddelden, standaarddeviaties en correlaties tussen de afhankelijke, onafhankelijke en de controlevariabelen berekend door middel van een
correlatieanalyse. De standaarddeviatie laat zien hoe sterk de waarden van een variabele variëren en de correlatieanalyse geeft de samenhang tussen twee variabelen weer. Tabel 4.4 geeft de gemiddelden, standaardafwijkingen, betrouwbaarheidscoëfficiënten en inter-correlaties van de onderzoeks-variabelen weer. De onderzoeks-variabelen geslacht en opleiding hebben een nominaal en ordinaal meetniveau waardoor deze niet zijn meegenomen in deze analyse.
Tabel 4.4
Gemiddelden, standaardafwijkingen, Cronbach’s alpha’s en de bivariate Pearson correlaties tussen de onderzoeksvariabelen (N = 208) Variabelen M SD ɑ 1 2 3 4 5 6 Controlevariabelen 1 Leeftijd 46.60 10.46 - 2 Dienstjaren 12.27 10.07 .638** - 3 Dienstverband 29.89 7.50 .075 -.061 - Onafhankelijke variabele 4 Structureel empowerment 4.00 .803 .903 -.197** -.218** .223** - Moderator 5 Psychologisch empowerment 5.09 .598 .864. -.011 -.073 .149* .591** - Afhankelijke variabele 6 Klantgericht gedrag 5.43 .694 .929 -.036 -.038 .038 .300** .368** -
4.4
Toetsing van de hypothesen
Met behulp van de meervoudige regressieanalyses zijn de twee hypothesen getoetst. De resultaten uit deze analyses worden in deze paragraaf gepresenteerd. Voordat de meervoudige regressieanalyse werd uitgevoerd zijn de assumpties gecontroleerd waaronder de multicollineariteit, normaliteit, lineariteit en homoscedasticiteit van residuen (Field, 2009; Vocht, 2017). Alleen bij de normaliteit zijn
bijzonderheden gevonden. De residuals dienstjaren en klantgericht gedrag zijn niet normaal verdeeld maar het histogram geeft een redelijk normaal beeld. De log transformatie verbeterde de situatie niet waardoor de normale data zijn aangehouden.
correlatie bestaat tussen structureel empowerment en klantgericht gedrag (r= .300, p < .001). Om mogelijke andere verklarende factoren te toetsen die van invloed kunnen zijn op de relatie tussen structureel empowerment op klantgericht gedrag, is er een meervoudige regressieanalyse uitgevoerd met klantgericht gedrag als afhankelijke variabele, structureel empowerment als onafhankelijke variabele en geslacht, opleiding, dienstjaren en dienstverband als controlevariabelen. De controle-variabele geslacht is omgezet in 2 dummy controle-variabelen: geslacht man (1 = man, 0 = vrouw, 0 = wil ik niet aangeven) en geslacht bekend (1 = man, 1 = vrouw, 2 = wil ik niet aangeven). De belangrijkste uitkomsten van de regressieanalyse zijn weergegeven in onderstaande tabel 4.5.
Tabel 4.5
Resultaten meervoudige regressie met klantgericht gedrag als afhankelijke variabele, structureel empowerment als voorspellen en de controlevariabelen (N = 208) Coëfficiënten Variabele β SE β T P Controlevariabelen Geslacht man -.039 .027 -372 .710 Geslacht bekend .732 .073 1.071 .282 Leeftijd .002 .029 .326 .745 Opleiding .042 .060 .872 .384 Dienstjaren .001 .006 .068 .946 Dienstverband -.001 -,011 -.152 .880 Onafhankelijke variabele Structureel empowerment .262** .303 4.192 .000 F (p< 0.01) 3.196 R 0.32 R² 0.10 Adjusted R² 0.69
Noot. Afhankelijke variabele: klantgericht gedrag * p < 0.05 ** p < 0.01
Hypothese 2 voorspelt dat psychologisch empowerment een versterkend modererend effect heeft op de relatie tussen structureel empowerment en klantgericht gedrag. Uit de regressieanalyse met betrekking tot het toetsen van hypothese 1 is gebleken dat de controlevariabelen geen invloed hebben op
klantgericht gedrag. De controlevariabelen zijn daarom niet meer meegenomen in de analyse voor dit model.
Voordat de regressieanalyse is uitgevoerd zijn eerst de variabelen structureel empowerment en psychologisch empowerment gecentraliseerd. Vervolgens is er een interactieterm aangemaakt door de gecentreerde variabele structureel empowerment te vermenigvuldigen met de gecentreerde variabele psychologisch empowerment. Het doel van het centreren is de collineariteit tussen de voorspellers weg te halen. Op deze wijze kan er onderzocht worden hoeveel van elke afzonderlijke variabele bijdraagt aan de voorspelling van de afhankelijke variabele en tegelijkertijd kan er gekeken worden of een interactie tussen beide voorspellers de afhankelijke variabele beïnvloed. De belangrijkste
uitkomsten zijn weergegeven in tabel 4.6.
Tabel 4.6.
Meervoudige regressieanalyse - het moderatie-effect van psychologisch empowerment tussen de relatie structureel empowerment en klantgericht gedrag (N=208).
Coëfficiënten
Variabele β SE β T P
Structureel empowerment .101 .070 1.45 .149
Psychologisch empowerment .333** .093 3.57 .000
Structureel x psychologisch empowerment .06 .073 .821 .413
F (p < .001) 11.89
R .386
R² .149
Adjusted R² .136
Noot. Afhankelijke variabele: klantgericht gedrag * p < 0.05 ** p < 0.01
Hoofdstuk 5 Conclusie en discussie
In dit hoofdstuk wordt in paragraaf 5.1 de conclusies van het onderzoek weergegeven, waarna in paragraaf 5.2 de onderzoeksresultaten worden besproken en bediscussieerd. Tot slot wordt in paragraaf 5.3 de beperkingen van het onderzoek gepresenteerd en aanbevelingen gedaan die vooral gericht zijn op vervolgonderzoek.
5.1
Conclusie en implicaties voor het management
Het doel van dit onderzoek was om te onderzoeken of structureel empowerment een positief effect heeft op klantgericht gedrag en of psychologisch empowerment als moderator een versterkend effect heeft op deze relatie. De resultaten toonden aan dat structureel empowerment alleen een positief effect heeft op klantgericht gedrag als er geen sprake is van psychologisch empowerment. Psychologisch empowerment is wel een significante voorspeller voor klantgericht gedrag. Daarnaast is gebleken dat psychologisch empowerment geen modererend effect heeft (dus geen invloed heeft) op de relatie tussen structureel empowerment en klantgericht gedrag. De vijf demografische kenmerken, die als controle variabelen in het onderzoek zijn meegenomen, hebben geen significant effect op de afhankelijke variabele klantgericht gedrag.
Uit de bevindingen van dit onderzoek blijkt dat empowerment een complex construct is waarin het gedrag van de manager, de percepties van medewerkers en de werkomgeving elkaar beïnvloeden. Managers kunnen door middel van empowerment klantgericht gedrag van de medewerkers verhogen maar zullen hierbij rekening dienen te houden dat verschillende medewerkers verschillende behoeften hebben als het gaat om empowerment. Het delen van informatie, het bieden van ondersteuning, het bieden van kansen om te groeien en het beschikbaar stellen van middelen zijn slechts een reeks voorwaarden die medewerkers meer macht kunnen geven. Echter, de aanwezigheid van deze structurele empowermentstructuren garanderen echter niet dat psychologische empowerment zal plaatsvinden, De perceptie van de medewerkers op de empowerment omstandigheden is van cruciaal belang. Als medewerkers zich empowered voelen zullen er zowel persoonlijke als organisatorische voordelen worden behaald. Het management zal dan ook continue voorwaarden moeten blijven creëren om medewerkers te empoweren zodat zij hun werkzaamheden effectief kunnen blijven uitvoeren.
5.2
Discussie
beslissingsbevoegd-heid alleen niet voldoende is. Het delen van informatie, het bieden van ondersteuning, kansen en middelen door het management zijn een voorwaarde om medewerkers hun werkzaamheden effectief uit te kunnen laten uitvoeren (Lautizi et al., 2009). Managers zullen dan ook inspanningen moeten blijven verrichten om de barrières weg te nemen die empowerment van medewerkers verhinderen. Hennig-Thurau & Thurau (2003) ondersteunen deze visie door te betogen dat medewerkers zich alleen klantgericht gedragen als de empowermentstructuren aanwezig zijn.
Uit de regressieanalyse is tevens geconstateerd dat psychologisch empowerment een positief significant effect heeft op klantgericht gedrag. Ook dit resultaat is consistent met eerder onderzoek (Laschinger et al., 2011; Sreelakshmi et al., 2016; Zeglat et al, 2014). Deze resultaten suggereren dat beide concepten van empowerment aandacht verdienen binnen een organisatie. Het management zal continue voorwaarden moeten blijven creëren voor medewerkers zodat zij snel kunnen reageren op wensen en specifieke behoeften van klanten. De aanwezigheid van structurele empowerment
garandeert echter niet dat psychologische empowerment zal plaatsvinden, wat aangeeft dat de relatie tussen de twee empowermentconcepten niet eenvoudig is (Mathieu et al., 2006). Empowerment blijft een cognitieve en subjectieve ervaring van de medewerker (Conger & Kanungo, 1988). Özaralli (2015) stelt dan ook dat bij empowerment de individuele kenmerken van medewerkers in elk geval in overweging moeten worden genomen. Appelbaum et al. (2015) betogen dat de persoonlijke
kenmerken van medewerkers van invloed zijn op het uiteindelijke succes of falen van empowerment initiatieven.
Opvallend was de uitkomst dat wanneer er sprake is van psychologisch empowerment er geen effect meer is van structureel empowerment. Het kan zijn dat dit resultaat kan worden verklaard door andere organisatorische factoren die invloed hebben op het moderatie-effect van psychologisch empowerment (Maynard et al., 2012, Seibert et al., 2011), zoals bijvoorbeeld het werken met zelfsturende teams waarbij medewerkers nog meer autonomie en beslissingsbevoegdheden krijgen, zelf doelen stellen en hun werkwijze kunnen bepalen. Medewerkers binnen zelfsturende teams krijgen meer regelvermogen zodat ze zelf meer kunnen regelen en coördineren (Peeters, 1995). Het kan zijn dat zelfsturende teams meer middelen en informatie ter beschikking krijgen om de doelen te behalen. Of worden
medewerkers minder afhankelijk van empowermentstructuren doordat dat zij zelf op zoek gaan naar informatie, meer met collega’s gaan overleggen en meer van elkaar leren en innovatiever worden om de doelen te behalen. Thomas & Velthouse (1990) stellen dat in de loop van de tijd empowerde medewerkers hun omgeving beïnvloeden door proactief gedrag (Thomas & Velthouse, 1990). Maar de ervaring van medewerkers kan ook een rol spelen dat structureel empowerment geen effect meer heeft. Bal et al. (2013) stellen bijvoorbeeld dat medewerkers die langer in dienst zijn bij een werkgever over meer ervaring beschikken en beter de fijne kneepjes kennen van de organisatiestructuren. De
Er is geen moderatie-effect van psychologisch empowerment gevonden tussen de relatie structureel empowerment en klantgericht gedrag. Dit resultaat komt overeen met de uitkomst van het onderzoek van Meng et al. (2016). Volgens Meng et al. (2016) kan deze uitkomst het gevolg zijn van een zwak wisselwerkingseffect tussen de variabelen, maar zij geven tegelijkertijd ook aan dat er andere factoren in de organisatie hierbij een rol kunnen spelen. Een aantal onderzoekers suggereren dat bepaalde soorten industrieën/sectoren (Comb et al., 2006), beroepen (Avolio et al., 2004) en culturen (Seibert et al., 2011) van invloed kunnen zijn op de effectiviteit van empowerment. Sommige onderzoekers suggereren bijvoorbeeld dat empowerment waarschijnlijk het meest effectief is in de dienstensector dan in een productieomgeving, waar gestandaardiseerde procedures en bureaucratische structuren de overhand hebben (Batt, 2002). Maar, Combs et al. (2006) betogen dat direct klantencontact
werkmotivatie oplevert, waardoor de noodzaak van intrinsieke motivatie en dus empowerment wordt weggenomen. Dat het moderatie-effect beïnvloed kan worden door contextuele factoren suggereert dat er additionele variabelen en processen van invloed kunnen zijn op het gedrag van de medewerkers. Seibert et al (2011) geven aan dat hierover nog maar weinig theorie is ontwikkeld. De vraag kan dan ook gesteld worden in hoeverre de uitkomsten van deze onderzoeken gegeneraliseerd kunnen worden naar bijvoorbeeld andere organisaties en sectoren. Toekomstig onderzoek naar het moderatie-effect van empowerment zal dit uit moeten wijzen.
De controlevariabelen leeftijd, werkervaring en de omvang van het dienstverband blijken geen significante samenhang te hebben met klantgericht gedrag, maar wel met structureel empowerment. Ook deze uitkomst blijkt consistent te zijn met eerder uitgevoerde onderzoeken (Bal, 2013). Voor het meten van structureel empowerment is er in dit onderzoek gebruik gemaakt van de gevalideerde vragenlijst CWEQ-II van Laschinger (2001, 2004). Uit de factoranalyse kwam naar voren dat de onderliggende structuur, in vergelijking met de originele vragenlijst, niet werd
5.3
Beperkingen en aanbevelingen toekomstig onderzoek
Er zijn beperkingen waarmee rekening moet worden gehouden bij het interpreteren van de resultaten van dit onderzoek. Het onderzoek is wegens praktische overweging cross-sectioneel van aard
waardoor het onmogelijk is om uitspraken te doen over de causaliteit. Door middel van het uitvoeren van longitudinaal onderzoek zou deze causaliteit eventueel vastgesteld kunnen worden. De tweede beperking heeft maken met het feit dat het onderzoek uitgevoerd is binnen één organisatie. Er zal meer onderzoek moeten worden gedaan om de uitkomsten van het onderzoek te generaliseren naar andere vergelijkbare organisaties. Pelit et al. (2011) stellen dat empowerment een contextafhankelijk basis-concept is dat geanalyseerd moet worden in relatie met andere invloedrijke factoren. Deze invloedrijke factoren kunnen voor elke organisatie anders zijn. Een derde beperking is de deelname van de
medewerkers van de vrijwillige brandweer aan dit onderzoek. Deze medewerkers konden niet via een werk-email van de Veiligheidsregio Fryslân benaderd worden waardoor er gebruik is gemaakt van sociale media. De respons was nihil. Omdat de medewerkers van de vrijwillige brandweer de grootste groep medewerkers zijn binnen Veiligheidsregio Fryslân zou er meer onderzoek moeten worden gedaan naar wat de beste methode is om enquêtes onder deze groep medewerkers te verspreiden om zoveel mogelijk respons van deze groep te ontvangen. De vierde beperking heeft te maken met de zelfrapportage van vragenlijsten. Er kunnen door de medewerkers sociale gewenste antwoorden gegeven zijn aangezien klantgericht werken een belangrijk onderwerp is binnen Veiligheidsregio Fryslân. Er zijn ook geen incentives beschikbaar gesteld na het invullen van de vragenlijst omdat hierin het gevaar schuilt dat medewerkers geen ‘eerlijke’ antwoorden zullen geven maar de vragenlijst alleen invullen omdat er een beloning in het vooruitzicht wordt gesteld. Het niet beschikbaar stellen van incentives kan ten koste zijn gegaan van de respons. De laatste beperking heeft te maken met de respons. In juni zijn er ontzettend veel enquêtes naar de medewerkers verzonden door externe organisaties, maar ook door stagiaires die binnen Veiligheidsregio Fryslân stage hebben gelopen. Hierdoor zou er mogelijk een enquêtemoeheid kunnen zijn ontstaan. Om de respons te verhogen is de vragenlijst zo kort mogelijk gehouden, is er een begeleidende e-mail naar de medewerkers gestuurd waarin het doel van het onderzoek werd uitgelegd en is er in de tweede week een herinneringsemail naar de medewerkers verzonden.
Met betrekking tot de aanbevelingen voor toekomstig onderzoek is in paragraaf 5.2 al aangegeven dat er nog maar weinig onderzoek is verricht naar het moderatie-effect van psychologisch empowerment. Dat het moderatie-effect beïnvloed kan worden door contextuele factoren suggereert dat er
persoonlijkheidskenmerken op de perceptie van medewerkers ten opzichte van klantgericht gedrag en op empowerment wordt meer onderzoek in de toekomst aanbevolen. Managers spelen een belangrijke rol bij het vormgeven van empowerment in een organisatie. Het leiderschap dient gericht te zijn op het empoweren van medewerkers. Managers moeten het vermogen hebben om autoriteit en
Literatuurlijst
Abu Kassim, Z;. Yusoff, I., & Fong, N. (2012). Job empowerment and customer orientation of bank employees in Malaysia. Contemporary Management Research, 8(2), 131-140.
Ambad, S., Bahron, A. (2012). Psychological Empowerment: The Influence on Organizational Commitment among Employees in the Construction Sector. Journal of Global Business Management, Vol. 8 No. 2, 73-81.
Appelbaum, S.H., Karasek, R., Lapointe, F. and Quelch, K. (2015)," Employee empowerment: factors affecting the consequent success or failure (Part II) ", Industrial and Commercial Training, Vol. 47 Iss 1 pp. 23 – 30.
Ashford, S. J., & Tsui, A. S. (1992). Self-regulation for managerial effectiveness: The role of active feedback seeking. Academy of Management Journal, 34: 251-280.
Babakus, E., & Yavas, U. (2012). Customer orientation as a buffer against job burnout. The Service Industries Journal, 32(1), 5-16.
Bal, P., Lange de, A.H., Zacher, H. & Heijden van der, B. (2013). A lifespan perspective on psychological contracts and their relations with organizational commitment. European Journal of Work and Organizational Psychology, 22:3, 279-292.
Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological
Review, 84(2), 191-215.
Bandura, A. (1986). Social foundations of thought and action: a social cognitive theory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Bateson, J.G. (1995). Managing Services Marketing: Text and Readings, 3rd edn, The Dryden Press, Orlando.
Batt, R. (2002). Managing customer services: Human resource practices, quit rates, and sales growth. Academy of Management Journal, 39, 779 – 801.
Beaton, D.E., Bombardier, C., Guillemin, F., Ferraz, M.B. Guidelines for the process of cross-cultural adaptation of self-report measures. Spine 2000, Vol. 25 (24), 3186–3191.
Boudrias, J.S., Gaudreau, P. & Laschinger, H. K. S. (2004). Testing the structure of psychological empowerment: Does gender make a difference? Educational and Psychological Measurement ,64(5), 861-877.
Bowen, D.E. & Lawler, E.E. (1992). The Empowerment of Service Workers: What, Why, How, and When. Sloan Management Review, 33, 31-39.
Bradbury-Jones C., Sambrook S. & Irvine F. (2007) The meaning of empowerment for nursing students: a critical incident study. Journal of Advanced Nursing, 59(4), 342-351.
Chiang, C., & Hsieh, T.S. (2012). The impacts of perceived organizational support and psychological empowerment on job performance: The mediating effects of organizational citizenship behavior. International Journal of Hospitality Management, 31, 180–190.
Conger, J.A., & Kanungo, R.N. (1988). The empowerment process: Integrating theory and practice. Academy of Management Review,13, 471-482.
Combs, J., Liu, Y., Hall, A., & Ketchen, D. (2006). How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology, 59, 501– 528.
Donavan, D.T., Brown, T.J., & Mowen, J. C. (2004). Internal benefits of service-worker customer orientation: job satisfaction, commitment, and organizational citizenship behaviors. Journal of Marketing, 68(1),128–146.
Dimitriades, Z.S. (2005). Employee empowerment in the Greek context. International Journal of Manpower, 26(1), 80–92.
Elnaga, A.A. & Imran, A. (2014). The Impact of Employee Empowerment on Job Satisfaction:
theoretical study. American Journal of Research Communication ,2(1), 13-26.Farrell, M., Souchon, A. L. & Furden, G. R, (2001). Service encounter conceptualisation: employees’ service behaviors and customers’ service quality perceptions. Journal of Marketing Management, vol. 17, no. 5-6, 577-93.
Fernandez, S. & Moldogaziev, T. (2011). Empowering Public Sector Employees to Improve Performance: Does It Work? The American Review of Public Administration, 41(1), 23–47. Field, A. (2009). Discovering statistics using SPSS (3e druk). London: Sage.
Gazzoli, G., Hancer, M. & Park, Y. (2012). Employee Empowerment and Customer Orientation: Effects on Workers' Attitudes in Restaurant Organizations. International Journal of Hospitality & Tourism Administration, 13, 1-25.
Goodale, JC, Melissa, K & Roney, J (1997).Analyzing the Impact of Service Provider
Empowerment on Perception of Service Quality Inside an Organisation. Journal of Quality
Management, vol. 2, no. 2, 191-215.
Grizzle, J. W., Zablah, A. R., Brown, T. J.,Mowen, J. C., & Lee, J. M. (2009). Employee customer orientation in context: How the environment moderates the influence of customer orientation on performance outcomes. Journal of Applied Psychology ,94(5), 1227–1242.
Hancer, M., & George, T. (2003). Psychological empowerment of non-supervisory employees working in full-service restaurants. International Journal of Hospitality Management, 22(1), 3-16. Hartline, M. D., Maxham, J. G., McKee, D. O. (2000). Corridors of influence in the dissemination of customer-orientation strategy to customer contact service employees. Journal of Marketing, 64 (2), 35-50.
Hennig-Thurau, T. (2004). Customer orientation of service employees: Its impact on customer satisfaction, commitment, and retention. International Journal of Service Industry Management, 15(5),460–478.
Hennig-Thurau, T. & Thurau, C. (2003). Customer orientation of service employees – toward a conceptual framework of a key relationship marketing construct. Journal of Relationship Marketing, Vol. 2 No. 1, 1-32.
Homburg, C., Muller, M. & Klarmann, M. (2011). When does salespeople’s customer orientation lead to customer loyalty? The differential effects of relational and functional customer orientation. Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 39 No. 6, 795-812.
Jaramillo, F., & Grisaffe, D. B. (2009). Does customer orientation impact objective sales
performance? Insights from a longitudinal model in direct selling. Journal of Personal Selling & Sales Management, 29(2), 167–178.
Kamakura, W.A., Mittal, V., De Rosa, F., & Mazzon, J.A. (2002). Assessing the serviceprofit chain. Marketing Science, 21(3), 294–317.
Kanter R. M. (1977). Men and Women of the Corporation. Basic Books, New York, NY. Kanter, R.M. (1993). Men and Women of the Corporation (2e druk). New York: Basic Books.
Kanter, R.M. (1979). Power Failure in Management Circuits. Harvard Business Review, 57(4): 65–75. Kim, J., Moon, J., & Tikoo, S. (2004). Perception of justice and employee willingness to engage in customer-oriented behavior. Journal of Services Marketing, 18(4), 267-275.
Kim, W. (2009). Customers’ responses to customer orientation of service employees in full-service restaurants: a relational benefits perspective. Journal of Quality Assurance in Hospitality and Tourism, 10, 153–174.
Knol, J. & Van Linge, R. (2009). Innovative behavior: The effect of structural and psychological empowerment on nurses. Journal of Advanced Nursing, 65 (2), 359-370.
Lanjananda, P., Patterson, P.G. (2009). Determinants of customer-oriented behavior in a health care context. Journal of Service Management, 20 (1), 5–32.
Lamberti, L. (2013). Customer centricity: the construct and the operational antecedents. Journal of Strategic Marketing, (21:7), 588–612.
Laschinger, H. K. S., Finegan, J. E., Shamian, J., & Wilk, P. (2001). Impact of structural and psychological empowerment on job strain in nursing work settings: Expanding Kanter’s model. Journal of Nursing Administration,31, 260-272.
Laschinger, H. K. S., Finegan, J. E., Shamian, J., & Wilk, P. (2004). A longitudinal analysis of the impact of workplace empowerment on work satisfaction. Journal of Organizational Behavior, 25, 527-545.
Laschinger, H. K. S. & Havens, D. S. (1996). Staff Nurse Empowerment and Perceived Control over Nursing Practice. Journal of Nursing Administration, 26(9), 27-35.
Laschinger, H. K. S., Leiter, M., Day, A. & Gilin, D. (2009a). Workplace empowerment, incivility, and burnout: impact on staff nurse recruitment and retention outcomes. Journal of Nursing
Lashley, C. (1995). Towards an understanding of employee empowerment in hospitality services, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 7 No. 1, 27-32.
Lautizi, M., Laschinger, H. K.S, & Ravazzolo, S. (2009). Workplace empowerment, job satisfaction and job stress among Italian mental health nurses: An exploratory study. Journal of Nursing
Management, 17(4), 4446-452.
Lee, M., & Koh, J. (2001). Is empowerment really a new concept? International Journal of Human Resource Management, 12(4), 684-95.
Lee, Y., Nam, J., Park, D., & Lee, K. (2006). What Factors Influence Customer-oriented Prosocial Behavior of Customer-contact Employees? Journal of Services Marketing , 20, (4), 251-264. Levitt, T. (1960). Marketing myopia. Harvard Business Review, Vol. 38 No. 4, 24-47.
Lin, M., Wu, X. & Ling, Q (2017). Assessing the effectiveness of empowerment on service quality: A multi-level study of Chinese tourism firms. Tourism Management, 61 (2017) 411-425.
Lovelock, C. & Wirtz, J. (2010). Services marketing: people, technology, strategy. (7th ed). Pearson, USA.
Lusch, R. F., & Webster, F. E., Jr. (2010). Marketing’s responsibility for the value of the enterprise. Report summary. Cambridge: Marketing Science Institute.
Manojlovich, M. (2007). Power and Empowerment in Nursing: Looking Backward to Inform the Future. The Online Journal of Issues in Nursing, 12(1).
Mathieu, J. E., Gilson, L. L., & Ruddy, T. M. (2006). Empowerment and team effectiveness: An empirical test of an integrated model. Journal of Applied Psychology, 91: 97-108.
Maynard, M.T., Gilson, L.L. & Mathieu, J.E. (2012). Empowerment—Fad or Fab? A multilevel review of the past two decades of research. Journal of Management, Vol. 38 No. 4, 1231-1281. Melhem, Y. (2004). The antecedents of customer-contact employees’ empowerment. Employee Relations Journal, 26(1), 72-93.
Meng, L., Jin, Y. & Guo, J. (2016). Mediating and/or moderating roles of psychological empowerment. Applied Nursing Research, 30, 104–110
Ongori, H. (2009). Managing behind the scenes: a viewpoint on employee empowerment. African Journal of Business Management, 3(1): 9–15.
Özarallı, N. (2015). Linking empowering leader to creativity: the moderating role of psychological (felt) empowerment. Social and Behavioral Sciences, 181, 366 – 376.
Peccei, R., & Rosenthal, P. (2001). Delivering customer-oriented behavior through empowerment: an empirical test of HRM assumptions. Journal of Management Studies, 38(6), 832-857.
Peeters, M. & van der Geest, L. (1996). Zelfsturende teams: de praktijk aan het woord. Deventer: Kluwer.
Pelit, E.; Ozturk, A. & Arslanturk, Y. (2011). The effects of employee empowerment on employee job satisfaction: a study on hotels in Turkey. International Journal of Contemporary Hospitality
