Een case study naar de rol van didactische en instructieve elementen in (persuasieve) video’s over de aanpak van crises

Een case study naar de rol van didactische

en instructieve elementen in (persuasieve)

video’s over de aanpak van crises

Naam:

Ilse Marlijn Bloembergen

Studentnummer:

S3189481

Email:

i.m.bloembergen@student.rug.nl

Datum:

27 augustus 2020

Vak:

Masterthesis

Begeleider:

Dr. W. Vuijk

Master Communicatie- en Informatiewetenschappen

Faculteit Letteren

Voorwoord

Voor u ligt de scriptie ‘Een case study naar de rol van didactische en instructieve elementen in (persuasieve) video’s over de aanpak van crises’ ter afsluiting van de master Communicatie- en Informatiewetenschappen aan de Rijksuniversiteit te Groningen. Van februari tot en met juli 2020 ben ik bezig geweest met het onderzoeken en het schrijven van de scriptie.

De coronacrisis en de bijbehorende maatregelen zorgden voor de nodige onzekerheden en aanpassingen in dit onderzoek. In eerste instantie zou de case study namelijk bij het crisisteam van het UMCG worden uitgevoerd. Helaas was dit door de coronacrisis niet meer mogelijk, waardoor de onderzoeksvraag en daarmee ook het onderzoek gaandeweg moesten worden aangepast.

Via deze weg wil ik mijn begeleider, Wim Vuijk, bedanken voor de fijne begeleiding, gesprekken, feedback en suggesties tijdens dit traject. Ook wil ik Anneke de Vries van het UMCG bedanken. Ten slotte wil ik mijn vriendinnen, vriend en familie bedanken voor de support tijdens dit schrijfproces. Hopelijk kan het onderzoek een mooie bijdrage voor vervolgonderzoek leveren! Ik wens u veel leesplezier!

Ilse Bloembergen Groningen, juli 2020

Samenvatting

Crises worden gekenmerkt door een zekere mate van chaos en onzekerheid. Als de juiste informatie in de juiste vorm op het juiste moment voor de juiste personen beschikbaar is, dan zal de schade beperkt zijn. Wanneer dit niet het geval is, dan zal de impact van de crisis toenemen (Kwaliteitskader Crisisbeheersing OTO 2.0). Hierdoor zijn snel en tijdig handelen tijdens een crisis cruciaal.

Het goed vormgeven van communicatie tijdens een crisis is niet eenvoudig, maar organisaties kunnen wel enkele ‘tools’ toepassen om zich voor te bereiden, maar ook te leren van crises. Een nieuw fenomeen binnen de adviespraktijk is de inzet van audiovisuele middelen. Audiovisuele middelen, zoals video’s, kunnen op een diepgaande manier instructies geven. Deze video’s fungeren enerzijds als informatieoverdracht, waarbij de sprekers aan de hand van didactische en instructieve elementen hun verhaal proberen over te dragen aan de beoogde kijker. Anderzijds kennen de video’s ook een overtuigend (persuasief) aspect: de adviseur zou het liefste willen dat de kijker hem na het bekijken van de video inhuurt als crisisexpert voor een training of advies over crises en crisiscommunicatie. Het doel van dit onderzoek is om inzicht te krijgen in de manier waarop instructieve en didactische elementen in (persuasieve) crises video’s worden gebruikt. Hierbij wordt enerzijds naar de adviespraktijk gekeken vanuit de crisis literatuur en anderzijds naar de inzet van didactische en instructieve (persuasieve) elementen om, zo waar mogelijk, suggesties voor interventies en aanbevelingen te doen. Hiervoor is de volgende onderzoeksvraag opgesteld: “In hoeverre wordt er gebruik gemaakt van didactische en instructieve elementen in (persuasieve) video’s over de aanpak van crisiscommunicatie?”

Om een antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag is er allereerst een literatuuronderzoek uitgevoerd om te kijken welke op theorie gebaseerde aspecten een rol spelen op het gebied van crises en crisiscommunicatie. Hierbij lijken steeds drie onderdelen terug te komen, te weten: crisismanagement, crisissimulaties en besluitvorming. Het literatuuronderzoek vormt daarbij de theoretische onderbouwing van dit onderzoek. Aanvullend is er om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden een kwalitatieve case study uitgevoerd. De nader te onderzoeken cases zijn drie video’s afkomstig van YouTube, die betrekking hebben op crisismanagement, crisissimulaties en besluitvorming. Deze zijn vervolgens zorgvuldig geanalyseerd. Hierbij werd gekeken in wat voor ‘vorm’ deze informatie wordt gegoten en ‘hoe’ de sprekers en bedrijven deze kennis overbrengen op de kijker en/of het beoogde publiek. De eenheden die in de analyse worden onderzocht kennen een soort ‘hiërarchie’. De mate waarin mensen hun communicatie en/of mediumgebruik als bevredigend ervaren, komt voort uit een samenspel van concepten (Hoeken, 2017).

De resultaten tonen aan dat alle persuasieve elementen die de sprekers in de video’s hanteren, op een didactische of instructieve manier kunnen worden ingezet. Hierdoor is het opvallend dat in traditionele literatuur op het gebied van persuasieve communicatie, zoals beschreven door Hoeken, Hornikx & Hustinx (2018), binnen expertise geen onderscheid wordt gemaakt tussen didactiek en instructie. In dit huidige onderzoek werden deze concepten wel geproblematiseerd. Hierdoor kunnen de resultaten een belangrijke aanvulling leveren op de bestaande literatuur op het gebied van persuasieve communicatie. Op basis hiervan wordt aanbevolen didactische en instructieve (persuasieve) strategieën nader te onderzoeken. In dit onderzoek zijn slechts drie cases onderzocht en het effect van de video’s is niet controleerbaar. Het is namelijk niet bekend wie de video’s heeft bekeken, wat de kijker met de video doet en of de kijker daadwerkelijk iets met de informatie gaat doen. Voor vervolgonderzoek wordt dan ook aanbevolen om meer materiaal te onderzoeken en proefpersonen en/of bedrijven bij het onderzoek te betrekken.

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 1 Inleiding ... 6

1.1 Relevantie onderzoek ... 7

1.2 Leeswijzer ... 7

Hoofdstuk 2 Issue management ... 8

2.1 Issues ... 8

2.2 Van issue tot crisis ... 8

2.3 Issue management ... 9

2.4 Stakeholder management ... 12

2.5 Bevindingen issue management ... 13

Hoofdstuk 3 Crisiscommunicatie ... 14 3.1 Crisis ... 14 3.2 Crisismanagement ... 14 3.3 Crisiscommunicatie ... 15 3.4 Informatiemanagement ... 16 3.5 BOB-methode ... 16 3.6 Bevindingen crisiscommunicatie ... 18

Hoofdstuk 4 Rollen en werkzaamheden ... 19

4.1 Medewerkerscommunicatie ... 19

4.2 Het CMT ... 20

4.3 Het crisisplan ... 21

4.4 Simulaties ... 22

4.5 Evaluaties en leerprocessen ... 24

4.6 Bevindingen rollen en werkzaamheden ... 25

Hoofdstuk 5 Methode ... 26

5.1 Case study ... 26

5.2 Onderzoeksmethoden ... 26

5.3 Selectie ... 27

5.4 Hoe gaat de analyse in zijn werk? ... 30

5.5 Validiteit ... 30

5.6 Beoordeling geselecteerde cases ... 30

Hoofdstuk 6 Analyse case study ... 32

6.1 Algemene indruk video’s ... 32

6.1.1 Didactiek ... 33

6.2 Structuur ... 39 6.2.1 Argumentatie... 40 6.2.2 Retorische vragen ... 40 6.3 Stijl ... 41 6.3.1 Illustraties ... 42 6.4 Lay-out ... 43 6.5 Persuasie in video’s ... 43 6.5.1 Attitude... 44 6.5.2 Gedragsintentie ... 44

6.5.3 Elaboration Likelihood Model ... 45

6.6 Impression Management ... 45

6.7 Brongeloofwaardigheid ... 46

6.7.1 Expert ... 46

6.7.2 Expertise in video’s ... 47

Hoofdstuk 7 Conclusie en discussie... 50

7.1 Beantwoording onderzoeksvraag... 50

7.2 Discussie en beperkingen ... 51

Literatuur ... 53

Bijlagen ... 58

1. Uitwerking lijst o.b.v. literatuur ... 58

2. Operationalisatie variabelen ... 58

3. Transcript Everbridge – How to run effective crisis simulations? ... 58

4. Transcript Insignia – How to run effective crisis simulations? ... 58

5. Transcript Conducctr – Decision making ... 58

6

Hoofdstuk 1 Inleiding

De huidige samenleving is aan continue veranderingen onderhevig en wordt daardoor ook steeds complexer. Naast ‘klassieke rampen’ (grote branden, ongevallen en natuurgeweld) wordt er tegenwoordig ook gesproken van ‘moderne crisis’, zoals infectieziekten, terroristische aanslagen en uitval van nutsvoorzieningen welke zich sneller tot een crisis manifesteren. Naast het feit dat deze veranderingen steeds complexer worden, wordt er ook steeds meer gevraagd van organisaties die een grote verantwoordelijkheid in de samenleving dragen. “Crisis management is a challenge any organization can face, and one that many fail” (Coombs, 1999, p. 10). Goed communiceren is tijdens een crisis cruciaal. Tevens is crisiscommunicatie een relatief nieuw onderzoeksdomein. In de afgelopen tien tot vijftien jaar heeft het domein zich ontwikkeld (Frandsen & Johansen, 2011). Het is opvallend dat onderzoek op het gebied van crises en crisiscommunicatie zich voornamelijk op de externe communicatie richt, terwijl interne communicatie en informatiemanagement minstens zo belangrijk zijn.

Crises worden gekenmerkt door een zekere mate van chaos en onzekerheid. Organisaties zijn vaak onzeker over het verloop en de uitkomst van een crisis. Hierdoor heeft het een cruciale invloed op de percepties, reacties en acties van medewerkers (Heide & Simonsson, 2014). Als de juiste informatie in de juiste vorm op het juiste moment voor de juiste personen beschikbaar is, dan zal de schade beperkt zijn. Wanneer dit niet het geval is, dan zal de impact van de crisis toenemen (Kwaliteitskader Crisisbeheersing OTO 2.0). Snel en tijdig handelen zijn tijdens een crisis cruciaal. Er mag geen onnodige tijd worden verspild aan het vinden van de benodigde achtergrondinformatie, besluitvorming met betrekking wie wat gaat doen en het vaststellen van gebeurtenissen (Coombs, 1999). Wanneer er niet juist met een crisis wordt omgegaan, kan dit een organisatie flinke schade toebrengen.

Het goed vormgeven van communicatie tijdens een crisis is niet eenvoudig, maar organisaties kunnen wel enkele ‘tools’ toepassen om zich voor te bereiden en ook te leren van crises. Zo is het bijvoorbeeld tegenwoordig verplicht voor organisaties om zich voor te bereiden op een (potentiële) crisis met behulp van een crisisplan (Zonneveld et al. , 2009): een document dat helpt om in stressvolle situaties de juiste beslissingen te nemen. Het crisiscommunicatieplan, onderdeel van het crisisplan, biedt tijdens een crisis handvatten voor de strategische communicatie. Hierin staan de communicatiestrategie, doelstellingen en geplande acties van een organisatie beschreven.

Naast een crisisplan, kan een organisatie zich ook voorbereiden op en leren van een crisis, door middel van het toepassen van (wetenschappelijke) theorie, simulaties en evaluaties. Welke aanwijzingen worden er bijvoorbeeld vaak tijdens een crisis gegeven? En hoe ontwikkelteen crisis zich? Deze theorie kan in crisisplannen en simulaties worden beschreven en in de praktijk worden toegepast tijdens simulaties. De simulatie heeft als doel om te kijken hoe de communicatie verloopt, waar problemen ontstaan en hoe deze problemen opgelost dienen te worden, indien zich een ‘echte’ crisissituatie voordoet. Aan de hand van evaluaties wordt er gekeken wat er tijdens simulaties en daarmee dus ook ‘echte’ crisissituaties verbetert kan worden.

Zowel onderzoeksresultaten als evaluaties van crisissimulaties zijn waardevol, omdat zij een goede basis voor aanwijzingen met betrekking tot ‘hoe om te gaan met een crisis’ en ‘hoe te communiceren tijdens een crisis’ vormen. Deze worden beschreven in handboeken en artikelen, waarin duidelijk wordt gemaakt wat de basis is voor deze aanwijzingen. Daarnaast zijn er tal van aanwijzingen, nuttige tips en suggesties te vinden, al dan niet gebaseerd op onderzoek zoals hierboven beschreven, waar organisaties hun voordeel mee kunnen doen. Vaak worden deze aanwijzingen gegeven door adviseurs die zich in hun adviespraktijk richten op crises en crisiscommunicatie.

Een nieuw fenomeen binnen de adviespraktijk is de inzet van video’s. Video’s zijn voor adviesbureaus een perfect middel om te laten zien hoe crisiscommunicatie moet worden vormgegeven, omdat zij op

7 een diepgaande manier instructies kunnen geven. Enerzijds verlenen de bureaus hiermee een bepaalde service: ze helpen de kijker (bedrijven en instellingen) door middel van informatieoverdracht. Aan de hand van didactische en instructieve elementen proberen de sprekers hun verhaal aan de kijker over te dragen. Anderzijds kennen de video’s ook een ‘reclame’ aspect(persuasie): de adviseur zou het liefste willen dat de kijker hem na het bekijken van de video inhuurt als crisisexpert voor een training of advies. Als spreker wil je dus ook niet alles van het ‘vak’ prijsgeven. Maar welke didactische, instructieve en persuasieve elementen gebruiken de sprekers in de video’s om enerzijds ‘reclame’ te maken, maar anderzijds ook deskundig, geloofwaardig en betrouwbaar over te komen?

In dit onderzoek worden didactische en instructieve elementen in persuasieve video’s over de aanpak van crises en crisiscommunicatie nader onderzocht. Aan de hand van een literatuuronderzoek waarin crises en crisiscommunicatie uiteen worden gezet en een kwalitatieve analyse van hoe adviesbureaus deze twee overlappende doelen (service en reclame) proberen te realiseren wordt getracht antwoord te geven op de vraag: “In hoeverre wordt er gebruik gemaakt van didactische en instructieve elementen in (persuasieve) video’s over de aanpak van crisiscommunicatie?”

Het doel van het onderzoek is om te laten zien welke didactische en instructieve elementen de sprekers in de video’s hanteren en ‘hoe’ zij deze elementen gebruiken om, zo waar mogelijk, suggesties voor interventies en aanbevelingen te doen. Hierbij wordt enerzijds naar de informatieoverdracht gekeken in termen van didactiek, instructie en de inhoud en vorm van de boodschap (opbouw, structuur, stijl, lay-out). Aan de andere kant (persuasieve kant) wordt er gekeken naar hoe de expert zichzelf presenteert (zelfpresentatie) of wordt gepresenteerd (brongeloofwaardigheid, expertise) en hoe hij/zij dit doet (argumenten, verhalen etc.).

1.1 Relevantie onderzoek

Dit onderzoek kent zowel een praktische als wetenschappelijke relevantie. De wetenschappelijke relevantie is te vinden in de manier waarop in dit onderzoek onderzoeksgebieden met elkaar gecombineerd worden, die niet eerder met elkaar gecombineerd zijn. Over crisiscommunicatie wordt veel gezegd en geschreven, maar onderzoek op het gebied van crisiscommunicatie heeft zich voornamelijk op het externe domein gericht (vb. crisisresponsstrategieën die organisaties toepassen om hun imago te beschermen). Op het gebied van het interne domein is nog veel te ontdekken. Dit is opvallend, omdat crisiscommunicatie en informatiemanagement juist zo belangrijk zijn tijdens een crisis. Tevens zijn mogelijk persuasieve strategieën in termen van didactiek en instructie nog niet eerder onderzocht, dit is interessant, omdat het wellicht vruchtbare strategieën kunnen zijn om iemand enerzijds iets aan te leren in termen van didactiek en instructie, maar anderzijds ook te overtuigen in termen van persuasie. Ook richt onderzoek op het gebied van persuasieve communicatie zich voornamelijk op combinaties tussen tekst en afbeeldingen, waar dit onderzoek zich op audiovisuele communicatie (video’s) richt. Er wordt gesuggereerd dat de resultaten uit dit onderzoek een goede ondersteuning kunnen bieden aan de manier waarop sprekers en daarmee ook organisaties zichzelf het beste kunnen presenteren in een video om enerzijds ‘reclame’ te maken, maar anderzijds ook deskundig, geloofwaardig en betrouwbaar over te komen.

1.2 Leeswijzer

Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden, wordt er allereerst een literatuuronderzoek uitgevoerd om te kijken welke op theorie gebaseerde aspecten een rol spelen op het gebied van crises en crisiscommunicatie. Deze theorie wordt besproken in Hoofdstuk 2 t/m 4. In Hoofdstuk 5 worden de materiaalkeuze, concepten en methode toegelicht. Aanvullend wordt er om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden, een kwalitatieve case study uitgevoerd. In Hoofdstuk 6 worden deze concepten aan de hand van de geselecteerde cases geanalyseerd. Ten slotte vormt Hoofdstuk 7 de conclusie en discussie van het onderzoek.

8

Hoofdstuk 2 Issue management

Het verschil tussen een issue en een crisis heeft een groot belang voor de crisisrespons. Als er sprake van een crisis is, dan waait deze niet zomaar over. Indien een crisis niet juist wordt aangepakt, dan kan de schade voor de organisatie aanzienlijk zijn. Daarentegen hoeft een issue niet per definitie uit te groeien tot een crisis. Sterker nog, een issue dat opduikt, kan ook weer naar de achtergrond verdwijnen zonder schade aan te richten. Op het moment dat er een issue in beeld komt, is het cruciaal om te beoordelen of het issue ook weer naar de achtergrond zal verdwijnen. Daarom is het belangrijk dat een bedrijf continu haar omgeving in de gaten houdt. Vanaf hier in dit hoofdstuk wordt er ononderbroken verwezen naar Cornelissen (2017, p. 192 – 219).

2.1 Issues

Onder issues worden potentiele problemen of dreigingen verstaan die de organisatie haar bedrijfsprocessen of reputatie kunnen schaden. Deze issues kunnen zowel uit de interne omgeving, als externe omgeving van de organisatie afkomstig zijn. Indien issues niet tijdig worden geïdentificeerd, kunnen zij zich ontwikkelen tot een crisis (Cornelissen, 2017, p. 192-193). Wanneer een issue zich ontwikkelttot een crisis, dan kunnen de gevolgen groot zijn en ernstige schade worden aangericht. Daarom vereisen geïdentificeerde issues verdere analyse. Hoe groot is de kans bijvoorbeeld dat het probleem aanhoudt?, Wat zijn de (mogelijke) gevolgen voor de stakeholders (belanghebbenden) van de organisatie? En hoe waarschijnlijk is het dat de overheid actie gaat ondernemen?

Ook op communicatiegebied is de ontwikkeling van een issue van uitermate belang. Wat speelt er onder de organisatie haar stakeholders en de publieke opinie? Wordt er veel over het issue gecommuniceerd of nog helemaal niet? En indien er al veel over het issue wordt gecommuniceerd, wat voor reactie moet er dan vanuit de organisatie worden gegeven? Hoe issues geïdentificeerd en geanalyseerd worden, wordt verder toegelicht paragraaf 2.3.

2.2 Van issue tot crisis

Het onderscheid tussen issues en crises valt goed af te leiden aan het feit hoe issues zich in de loop der tijd ontwikkelen. Dit proces wordt weergeven in Figuur 1. Uit het proces valt af te leiden dat er veel latent issues zijn: issues die nu nog niet zichtbaar zijn, maar die zich tot active issues (problemen) kunnen ontwikkelen. Bijvoorbeeld wanneer de stakeholders in strijd met de organisatie hun mening of beeldvorming een andere richting op willen bewegen of wanneer er veranderingen plaatsvinden op sociaal, economisch of politiek gebied. Daarom is het uitermate belangrijk dat de organisatie haar omgeving scant op dit soort verschuivingen die verband houden met de markt waarin de organisatie opereert.

Door deze ontwikkelingen rust het gevaar dat een latent issue zich altijd kan ontwikkelen tot een active issue. Het kan immers voorkomen dat een belanghebbende en/of de publieke opinie haar mening bijstelt. Wanneer deze verandering plaatsvindt, dan duurt het vaak niet lang voordat het probleem onder een vergrootglas wordt gelegd. De media kunnen bijvoorbeeld nieuwsartikelen aan de issues die zich aandienen wijden. Nadat het probleem een active issue is geworden, kan het probleem zich tot een intense issue ontwikkelen. Wanneer een issue zich ontwikkelt tot een intense issue, dan wordt

9 er onmiddellijk actie vereist van de organisatie. Doet een organisatie dit niet, dan kan het issue uitgroeien tot een crisis (Cornelissen, 2017, p. 195-196).

Figuur 1. Van issue tot crisis (Cornelissen, 2017, p. 197 ).

2.3 Issue management

Het uitgangspunt van issue management is het scannen en monitoren van de omgeving en het opsporen van potentiële en actuele dreigingen. Deze twee dingen vormen de basis voor het ontwikkelen van een gepaste strategie indien zich een (potentiële) dreiging voor de organisatie voordoet. Het proces van issue management bestaat uit vier fasen: 1) het scannen van de omgeving, 2) issue identificatie en analyse, 3) issue-specifieke response strategieën en ten slotte, 4) evaluatie. 1) Het scannen van de omgeving

De commerciële, economische, politieke, technologische, sociale en/of culturele omgeving van een organisatie is constant aan verandering onderhevig. Hoe dit organisaties beïnvloedt, positief of negatief, verschilt per organisatie. Dit heeft in het bijzonder te maken met hoe de organisatie zelf, in termen van sterke en zwakke punten, waarden, middelen en competenties tegen deze veranderingen bestemd is. Vaak hebben organisaties niet de tijd of de juiste tools om alle factoren die van invloed kunnen zijn te scannen. Analytische tools, zoals een DESTEP-analyse of SWOT-analyse kunnen hierbij helpen. Door middel van een DESTEP-analyse worden omgevingsfactoren geanalyseerd. Dit zijn omgevingsfactoren waarop een organisatie geen directe invloed heeft. DESTEP is een afkorting die bestaat uit zes factoren, te weten: demografisch, economisch, sociaal-cultureel, technologisch, ecologisch en politiek-juridisch. Aan de hand van een SWOT-analyse kan een organisatie haar sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen in kaart brengen. Een SWOT zorgt voor een overzichtelijk beeld van de interne en externe omgeving van de organisatie (Cornelissen, 2017, p. 198-199).

2) Issue identificatie en analyse

Aan de hand van omgevingsscans kan de afdeling communicatie potentiele issues identificeren. Deze issues moeten in de gaten worden gehouden, omdat zij zich mogelijk kunnen ontwikkelen tot een active issue. De issues die mogelijke problemen kunnen veroorzaken vereisen daarom verdere analyse. Dit gebeurt aan de hand van een zogeheten probleemanalyse. De probleemanalyse heeft als doel de huidige intensiteit van het issue te bepalen. Hoe waarschijnlijk is het dat er actie moet worden ondernomen? Beïnvloedt het de opinie van het publiek? En hoe waarschijnlijk is het dat het probleem aanhoudt? Een handige tool om het issue onder stakeholders en het publiek te analyseren, is aan de hand van de matrix van positiebelang (Figuur 2).

In de matrix worden stakeholders en het publiek gecategoriseerd op basis van het issue en naar hun belang voor de organisatie. Vervolgens worden zij beoordeeld op de vraag of zij zich tegen de organisatie verzetten in relatie met het issue of dat zij de organisatie steunen (verticale as). Een waarde

10 van 0 tot -5 wordt toegekend aan stakeholders die zich verzetten tegen het issue. Een waarde tussen de 0 en +5 wordt toegekend aan degenen die het issue steunen.

Op de horizontale as wordt het belang voor een effectieve oplossing voor het issue gemeten per stakeholder/publiek. Aan het belang wordt een waarde toegekend. Deze waarden variëren van 0 (minst belangrijk) tot 10 (meest belangrijk).

Nadat de waarden zijn toegekend, kunnen de stakeholders en het publiek in de matrix uiteen worden gezet. Hieruit vloeien vier categorieën stakeholders/publiek voort:

- Problematische stakeholders/publiek: de belanghebbenden die zich hoogstwaarschijnlijk zullen verzetten of het niet eens zijn met de gang van zaken van de organisatie. Deze groep is ook relatief onbelangrijk voor de organisatie, omdat zij niet worden erkend als belangrijke belanghebbenden. Deze groep heeft weinig invloed.

- Antagonistische stakeholders/publiek: deze groep zal zich ook verzetten of het niet eens zijn met de gang van zaken van de organisatie, maar heeft wel macht en invloed over de organisatie. - Stakeholders/publiek met een lage prioriteit: de belanghebbenden die de koers van de organisatie

steunen, maar relatief onbelangrijk zijn in termen van macht of invloed op de organisatie. - Stakeholders/publiek die steun uitdragen: deze groep steunt de koers van de organisatie en zijn

ook belangrijk voor de organisatie in termen van macht en invloed (Cornelissen, 2017, p. 200-203). Aan de hand van de analyse en categorisering in de matrix kan de afdeling communicatie communicatiestrategieën uitwerken. Er wordt getracht voor elke stakeholder/publiek een passende communicatiestrategie te vinden. Voor de problematische stakeholders/publiek kan bijvoorbeeld een passende strategie worden ingezet om hun mening over de kwestie te veranderen. Mocht deze strategie niet werken, dan is het ook belangrijk om crisiscommunicatieplannen op te stellen, indien de situatie uit de hand dreigt te lopen en de stakeholders/publiek hun ongenoegen uiten over de organisatie (Cornelissen, 2017, p. 203).

11 3) Issue- specifieke response strategieën

Na de analyse en identificatie van een issue moet de organisatie opzoek naar een passend antwoord. Er zijn vier issue-response strategieën die de organisatie kan inzetten: een bufferstrategie, een overbruggingsstrategie, een belangenbehartigingsstrategie en een leiderschapsstrategie. De keuze voor de te hanteren strategie hangt af van de intensiteit van het issue, het belang van de stakeholders/publiek, de waarden van de organisatie, de geloofwaardigheid van managers en de kosten (Cornelissen, 2017, p. 209).

De bufferstrategie

De bufferstrategie kan worden ingezet om de ontwikkeling van het issue te vertragen of om een blokkade voor het issue te vormen. De organisatie probeert bij deze strategie zoveel mogelijk door te gaan met de normale bedrijfsvoering, maar kan beslissingen uitstellen of zwijgen over bepaalde zaken. Met ‘bufferen’ wordt getracht te voorkomen dat claims van stakeholders/publiek de interne activiteiten van de organisatie kunnen verstoren.

Bij dit type strategie wordt er vaak weinig publiekelijk gecommuniceerd over het issue dat er speelt. Wel kunnen organisaties defensieve verklaringen afleggen aan de media, die de gang van zaken van het bedrijf verdedigen.

Overbrugginsstrategie

De organisatie geeft met deze strategie aan dat zij openstaat voor verandering en het issue erkent. Door middel van ‘overbrugging’ probeert de organisatie haar activiteiten aan te passen, zodat zij voldoet aan de verwachtingen van haar stakeholders/publiek. Een organisatie kan bijvoorbeeld kritiek hebben gekregen op het feit dat zij transparanter moet zijn over de activiteiten die zij uitvoert op het gebied van duurzaamheid. Als reactie hierop kan de organisatie het dialoog aangaan met haar stakeholders om tot een passende oplossing te komen, vb. het halfjaarlijks rapporteren over deze vorderingen.

Bij een overbruggingsstrategie wordt er uitgebreid gecommuniceerd aan de hand van voortgangsrapportages, verklaringen aan journalisten en campagnes.

Belangenbehartigingsstrategie

De naam zegt het eigenlijk al. Bij deze strategie proberen organisaties door middel van campagnes en lobbyen de meningen en verwachtingen van hun stakeholders en het publiek te veranderen. Vaak op een manier die in lijn is met de huidige koers van de organisatie. De campagnes kunnen reactief van aard zijn (als reactie op kritiek van stakeholders en het publiek) of proactief (anticiperen op de toekomst) van aard zijn.

Bij dit type strategie wordt er op communicatiegebied veel gelobbyd en contact met de media gezocht. (Grote) communicatiecampagnes kunnen ook worden opgetuigd.

Leiderschapsstrategie

Door middel van een leiderschapsstrategie speelt een organisatie in op opkomende problemen, voordat deze problemen actief of intens worden en vervolgens neemt zij een leidende positie in. Dit type strategie wordt vaak ingezet vanuit opdracht van een CEO (persoonlijke overtuigingen) of naar aanleiding van een veranderende markt waarin de organisatie opereert.

Bij een leiderschapsstrategie wordt er intensief communicatie gevoerd. Intern en extern mag iedereen weten dat het bedrijf een leidende rol speelt op het gebied waarin zij actief is. CEO’s voeren bij deze strategie vaak het woord in interviews met de media, gesprekken met werknemers, politici en overige stakeholders van de organisatie.

12 Wanneer organisaties communiceren over issues, dan wordt er (bijna) altijd gebruik gemaakt van issue framing. Framing is een overtuigingstechniek in communicatie en kan beelden en woorden soms zo kiezen dat ‘tussen de regels door’ een aantal facetten van het beschrevene worden uitgelicht. Deze facetten helpen om een bepaald beeld of mening te propaganderen, zoals bijvoorbeeld bij het overtuigen van stakeholders of het publiek (Cornelissen, 2017, p. 209-211).

4) Evaluatie

De laatste fase van issue management omvat een evaluatie van ‘hoe’ het issue zich heeft ontwikkeld. Ook wordt geëvalueerd of de opinie van het publiek en de verwachtingen van de stakeholders zijn veranderd. Hierbij dient de organisatie zich af te vragen of deze opinie en verwachtingen nog kunnen worden beïnvloed op basis van in wat voor fase het issue zich bevindt.

De afdeling communicatie dient de gekozen communicatiestrategie te evalueren. Hebben uitgevoerde communicatieactiviteiten bijgedragen aan het wel/niet veranderen van de publieke opinie en de verwachtingen van stakeholders? En wordt de gekozen communicatiestrategie door deze groepen goed ontvangen? Indien dit niet het geval is, dan zal de organisatie haar strategie moeten bijsturen (Cornelissen, 2017, p. 219).

2.4 Stakeholder management

De stakeholders zijn de interne en externe belanghebbenden van een organisatie (vb. werknemers, leveranciers, de lokale gemeenschap, klanten, concurrenten, investeerders, overheidsorganen, de media etc.). Al deze stakeholders hebben bepaalde verwachtingen en doelstellingen ten opzichte van de organisatie. Stakeholdermanagement is het proces van het managen van de verwachtingen van de stakeholders. Door middel van stakeholdermanagement kan een organisatie haar belanghebbenden op de juiste manier beïnvloeden. Wanneer de organisatie in staat is de afgesproken doelstellingen en verwachtingen van de stakeholders te behalen, dan levert dat positieve relaties op. Hierdoor wordt de mate waarin een organisatie tegemoetkomt aan de belangen van stakeholders gezien als een belangrijke sleutel voor succes (Cornelissen, 2017, p. 61-62).

Stakeholdermanagement valt nauw samen met crisismanagement, issue management en reputatie management. In Figuur 3 wordt deze relatie weergeven.

Figuur 3. Relatie tussen issue-, reputatie- en crisismanagement.

Er kan een conflict ontstaan tussen stakeholders en de organisatie wanneer de organisatie niet in staat is haar afgesproken doelstellingen/verwachtingen te behalen, of wanneer de stakeholders hun mening of beeldvorming een andere richting op willen bewegen. Indien het de organisatie en haar stakeholders niet lukt een gewenste overeenkomst te sluiten, dan ontstaat er een conflict ten aanzien van de activiteiten en het beleid van de organisatie. Het is de taak van de organisatie om dit

13 conflict op te lossen, voordat dit conflict zich kan ontwikkelen tot een issue. Mochten er wel issues ontstaan, dan zal een organisatie zich moeten beroepen op haar crisismanagement. Om

crisis te voorkomen is de dialoog en relatie met de omgeving (de organisatie haar relatie met stakeholders en publiek) via reputatiemanagement essentieel (Cornelissen, 2017, p. 200-203).

2.5 Bevindingen issue management

Een organisatie moet op de hoogte zijn van wat er speelt in haar omgeving. Een verkeerde inschatting van een issue kan namelijk tot grote gevolgen leiden. Hierdoor is het belangrijk dat een organisatie de markt waarin zij opereert voortdurend in de gaten houdt. Dit gebeurt aan de hand van analyse en identificatie, ook wel issue management genoemd. Latent issues zijn het soort issues dat voor organisaties (nog) niet zichtbaar zijn. Maar wanneer latent issues in beeld komen, dan kunnen zij uitgroeien tot active issues. Wanneer er sprake is van active issues, dan moet de organisatie opzoek naar een passende responsestrategie, omdat het issue anders kan uitgroeien tot een crisis. Zoals besproken kan de organisatie hiervoor vier strategieën hanteren, te weten: bufferen, overbruggen, belangenbehartiging of leiderschap. Om crisis te voorkomen is de dialoog en de relatie met de organisatie haar stakeholders en het publiek via reputatiemanagement essentieel. In Hoofdstuk 3 zal er daarom verder op crisiscommunicatie worden ingegaan.

14

Hoofdstuk 3 Crisiscommunicatie

Zoals we net gezien hebben vormt crisiscommunicatie de basis in het plannen, reageren en herstellen van een crisis. Succesvol crisisbeheer is alleen mogelijk wanneer er snel en efficiënt informatie wordt uitgewisseld tussen overheden, organisaties, de media en het publiek. Deze informatie helpt de organisatie haar belanghebbenden om te reageren op de situatie. Om communicatiestromen en daarmee crisiscommunicatie effectief te laten verlopen, zijn er een aantal voorwaarden waar de organisatie rekening mee dient te houden. In dit hoofdstuk zullen deze voorwaarden aan bod komen.

3.1 Crisis

Over het algemeen kan een crisis worden gedefinieerd als een grote onvoorspelbare gebeurtenis die een bedrijf en zijn belanghebbenden dreigt te schaden. Een crisis valt buiten de normale gang van zaken en kan de werking, veiligheid en reputatie van een bedrijf ernstig schaden (Eder & Alvintzi, 2010, p. 6).

Een crisis kan worden veroorzaakt door externe dreigingen (vb. veranderingen in de omgeving), maar kunnen ook worden veroorzaakt door interne zwakheden binnen een organisatie (vb. problemen in de bedrijfscultuur). Naast problemen in de bedrijfscultuur, kunnen menselijke fouten binnen complexe technologische processen een potentiëletrigger vormen voor een crisis. Een ernstig voorbeeld van een menselijke fout is de kernramp in Tsjernobyl in 1986. Hierbij werden bewust controle- en veiligheidsmechanismen door een medewerker uitgeschakeld. Menselijke fouten maken organisaties blind voor het vroegtijdig herkennen van een crisis en scheppen hierdoor bijna de perfecte omstandigheden voor een het creëren van een crisis (Cornelissen, 2017).

Pearson & Mitroff (1993) en Adams en Roebuck (1997) wijzen op kenmerken die de meeste crises lijken te delen. Het eerste kenmerk is dat een crisis altijd als een verrassing lijkt te komen, omdat een organisatie nooit weet wanneer een crisis gaat plaatsvinden. Ten tweede vereisen crises onmiddellijk actie, want werknemers, eigendommen of de bevolking kunnen in gevaar zijn. En ten slotte hebben organisaties een crisis vaak niet onder controle. Het gebrek aan controle kan van korte of langere tijd zijn, afhankelijk van de ernst van de situatie en in hoeverre een organisatie weet hoe zij moet reageren. Dit is deels ook afhankelijk van hoe goed een organisatie is voorbereid. Volgens Eder & Alvintzi (2010, p. 8) is planning voorafgaand aan een crisis de sleutel tot succesvol crisismanagement. Alleen dan kunnen de negatieve effecten van een crisis tot een minimum worden beperkt.

3.2 Crisismanagement

Crisisbeheersing omvat het proces van strategische planning. Onder de planning vallen alle maatregelen, beslissingen en voorzieningen die de organisatie treft ter voorbereiding op, ten tijde van en na afloop van een crisis. Dergelijke beslissingen kunnen bestaan uit crisisresponsestrategieën, kennisgeving aan instanties en autoriteiten en communicatie die moet worden georganiseerd met medewerkers, belanghebbenden en publiek om verdere schade te voorkomen (Eder & Alvintzi, 2010, p. 8).

Indien crises niet tijdig en effectief worden aangepakt, dan kunnen zij leiden tot schadelijke gevolgen voor de organisatie op politiek, juridisch of financieel gebied. Deze schadelijke gevolgen zijn met de jaren steeds zichtbaarder geworden, mede door de rol van de media (vb. terugroepacties van producten, productmanipulaties) die hierover berichtten. Hierdoor zien gelukkig steeds meer bedrijven het belang van crisisplanning en succesvol crisisbeheer (Eder & Alvintzi, 2010, p. 8).

Het komt zelden voor dat de organisatie de crisis en de gevolgen daarvan zelfstandig kan managen. Vrijwel altijd zijn er meerdere organisaties bij betrokken. Al deze betrokken personen vervullen een

15 eigen rol met bijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden. De kern van crisismanagement is er in kritieke situaties voor zorgen dat relevante betrokkenen samenkomen en dat zij gezamenlijk, ieder vanuit hun eigen verantwoordelijkheid, de gevolgen van de crisis proberen in te perken. Gezamenlijk zal de koers moeten worden bepaald om schade te voorkomen. Ook vraagt succesvol crisismanagement om snelle en efficiënte uitwisseling van informatie tussen de verschillende organisaties en diensten (IFV, 2017, p. 16).

3.3 Crisiscommunicatie

Crisiscommunicatie kan het beste worden gedefinieerd als de informatie die wordt uitgewisseld door en tussen overheden, organisaties, de media en het publiek, voor, tijdens en na een crisis (Buama, 2019, p. 64). Crisiscommunicatie is uitermate belangrijk om een (dreigende) crisissituatie te normaliseren. Hierbij draait het om het voorbereiden en uitvoeren van communicatieactiviteiten van een (potentiële) crisis. Deze activiteiten hebben betrekking op het geven en ontvangen van informatie. Hierbij vormt de informatie de boodschap, hetgeen dat wordt gecommuniceerd. Dit kan nonverbale communicatie, verbale communicatie (tekst en woorden), of een combinatie zijn. Het is onmogelijk om zonder informatie maatregelen te nemen, want zonder maatregelen is crisisbeheersing geheel onmogelijk. Het communicatieproces op zichzelf bestaat uit een interne en externe component, ook wel de interne en externe communicatie genoemd (Bos & Mastenbroek, 1998). Hierbij verwijst externe communicatie naar de wijze waarop de organisatie met haar stakeholders en het publiek communiceert tijdens een crisis. Volgens Regtvoort & Siepel (2012) kent crisiscommunicatie aan

stakeholders en het publiek een drietal functies:

 Informatievoorziening: gaat over het verstrekken van feitelijke informatie met betrekking tot de crisis, het verloop daarvan en de genomen maatregelen tot dusver. Ook indien er nog weinig bekend is over de (dreigende) situatie, dient dit met het publiek en de belanghebbenden gedeeld te worden. Hoeveel personen zijn er bijvoorbeeld bij de situatie betrokken?

 Schadebeperking: gaat over het geven van instructies, zodat het publiek en belanghebbenden voorzieningen kunnen treffen en de schade voor henzelf kunnen beperken. “Wij verzoeken u alle ramen en deuren te sluiten tot nadere berichtgeving”.

 Betekenisgeving: gaat over het uiten van emoties die gepaard gaan met de situatie en het nader uiteenzetten van de situatie. Wat betekent de situatie voor direct betrokkenen en het publiek? Hierbij gaat het om een boodschap als: “Wij zullen deze vreselijke situatie als samenleving te boven komen”.

Interne crisiscommunicatie houdt verband met de interne communicatieactiviteiten van de organisatie. Interne communicatieactiviteiten hebben betrekking op de wisselwerking tussen het ontvangen, beschikbaar maken en doorgeven van instructies en informatie. Tevens houden deze activiteiten, zowel in directe als indirecte vorm, verband met de doelstellingen van de organisatie. Een intern crisiscommunicatiedoel is het verstrekken van geschikte, nauwkeurige en duidelijke informatie om geruchtvorming en onnauwkeurigheden te voorkomen (Buama, 2019).

De interne en externe communicatie van een organisatie staan in relatie tot elkaar. Zonder juiste interne communicatie is de externe communicatie gedoemd om te falen. Verschillen in berichtgeving zullen snel door stakeholders worden waargenomen en tot speculaties met nadelige gevolgen kunnen leiden. Toch wordt het door de komst van smartphones, massamedia en sociale media steeds moeilijker om crisiscommunicatie te managen. Daarom dient een organisatie constant haar omgeving te scannen (Buama, 2019).

16

3.4 Informatiemanagement

Informatiemanagement is van onschatbare waarde om gezamenlijk voorbereid te zijn op een crisis en om deze te kunnen aanpakken. Gebrekkige informatie, onbeantwoorde vragen en belangrijke stukjes die ontbreken, vormen al een crisis op zichzelf, laat staan wanneer je ook nog voor de opgave staat een crisis te bestrijden. Daarom dient er tijdens een crisis voortdurend voor een helder, eenduidig en gevalideerd beeld met betrekking tot informatiemanagement gezorgd te worden (IFV, 2017). De regie op dat beeld is cruciaal en het moet dan ook duidelijk zijn wie hier tijdens de crisis verantwoordelijk voor is.

(Online) systemen/applicaties, bepaalde werkwijzen, standaard sjablonen en aggregatie kunnen bijdragen om het proces informatiemanagement te optimaliseren. Dit maakt het voor organisaties en teams mogelijk om tijdig en doelbewust besluiten te nemen tijdens een crisis. Een veel gehanteerde werkwijze om tot groepsbesluiten te komen tijdens een crisis is de BOB-methode (IFV, 2017).

3.5 BOB-methode

In overleggen wordt doorgaans snel een oordeel gevormd, vaak zonder dat men goed weet wat er aan de hand is. Hierdoor kan het voorkomen dat er een onjuist beeld van de situatie wordt geschetst of dat een situatie wordt onderschat. Een onjuist beeld van de situatie kan leidden tot grote gevolgen. Om die reden hanteren steeds meer teams de BOB-methode om tot groepsbesluiten te komen. Vandaag de dag is het zelfs een verplicht onderdeel in opleidingen en trainingen voor crisisfunctionarissen om in crisisteams toe te passen (IFV, 2017). De methode draagt bij om op een effectieve manier van een probleem tot een oplossing te komen.

BOB staat voor drie fasen in het besluitvormingsproces: beeldvorming (wat weten we?), oordeelsvorming (wat vinden we ervan?) en besluitvorming (wat besluiten we?). Bij iedere fase wordt gekeken naar de vragen die bij de fase horen, de vergadermethodiek en het gewenste resultaat. Per fase zal een toelichting worden gegeven. In Figuur 4 wordt een schematische weergave van deze onderdelen weergeven.

17 Figuur 4. BOB-methode (IFV, 2017).

Wat weten we?

Bij beeldvorming draait het om de feiten. Wat zijn de dingen die er op dit moment spelen en hoe ontwikkelen die zich? Deze feitelijke informatie kan betrekking hebben op de situatie (vb. er is een brand), maar ook op de betrokken individuen, instellingen (brandweer) of organisaties en ingezette acties (wegafzettingen, blussen). Ook algemeen erkende prognoses (vb. weersverwachtingen) horen bij beeldvorming (IFV, 2017, p. 41).

Wat vinden we ervan?

Bij oordeelsvorming draait het om betekenisgeving. Wat betekent de situatie voor de betrokken partijen en het publiek? Ook dienen de doelstellingen van de organisaties, individueel en

gezamenlijk, in kaart te worden gebracht. Deze individuele en gezamenlijke doelstellingen maken dat oordeelsvorming multidisciplinair is. Er wordt immers kennis vanuit meerdere disciplines

gecombineerd en ingezet om gezamenlijk tot een oordeel van de situatie te komen. Ook vindt de oordeelsvorming plaats in een steeds veranderende context. Binnen oordeelsvorming kunnen twee fasen worden onderscheiden, namelijk de analyse-fase en de synthese-fase. In de analyse-fase worden risico’s, knelpunten en moeilijkheden geïdentificeerd en worden mogelijke scenario’s voor de situatie uitgewerkt. In de synthese-fase worden oplossingen bedacht, getoetst en gesimuleerd. Ook in deze fase worden scenario’s voor mogelijke oplossingen getoetst.

Wat besluiten we?

In de laatste fase, de besluitvormingsfase, draait het om de maatregelen. Wat is er voor deze maatregelen benodigd en hoe dienen de maatregelen te worden ingezet? Ook dient in kaart te worden gebracht hoe de effecten van de genomen maatregelen kunnen worden gemonitord en hoe deze dienen te worden teruggekoppeld.

18

3.6 Bevindingen crisiscommunicatie

Steeds meer organisaties zien de onschatbare waarde van juiste, tijdige en efficiënte crisisbeheersing. Onder deze planning vallen alle maatregelen, beslissingen en voorzieningen die de organisatie treft in voorbereiding op, ten tijde van en na afloop van een crisis. De regie op dit beeld is cruciaal en het moet dan ook duidelijk zijn wie waar tijdens de crisis verantwoordelijk voor is. Communicatiedeskundigen zijn vaak betrokken bij de ontwikkeling van deze plannen en dragen daarmee de verantwoordelijk voor het uitwerken van de communicatielijnen en het informatiemanagement. De BOB-methode is een veelvoudig gehanteerde manier in groepsbesluiten om van een probleem tot een oplossing te komen. Deze besluiten dienen met de organisatie haar stakeholders en het publiek gecommuniceerd te worden, om verdere schade te voorkomen. Hierdoor zijn de rollen en werkzaamheden van medewerkers en andere betrokkenen bij een crisis van cruciaal belang. In Hoofdstuk 4 zal er verder op deze rollen en werkzaamheden worden ingegaan.

19

Hoofdstuk 4 Rollen en werkzaamheden

Medewerkers zijn voor een organisatie van cruciaal belang, zij vormen dus een belangrijke stakeholdersgroep. Aan de organisatie de taak om deze relatie goed te houden. Heldere communicatie en het zo nu en dan uiten van waardering leidt tot tevreden en tot betrokkenen werknemers, maar ook tot meer productiviteit, inzet en prestaties. Indien een organisatie haar werknemers niet onder controle heeft, kan een organisatie het vermogen om de activiteiten van haar werknemers te coördineren verliezen. Hierdoor kunnen de prestaties van de organisatie afnemen met alle gevolgen van dien. Het juist vormgeven van communicatie, in het bijzonder tijdens een crisis, is niet eenvoudig. Toch kunnen organisaties wel enkele ‘tools’ toepassen om deze communicatie juist te laten verlopen. Bijvoorbeeld door middel van de mate waarin managers met medewerkers communiceren, bedrijfsinformatie – en communicatiesystemen, crisisteams, crisisplannen en simulaties. Crises zijn voor organisaties de uitgewezen kans om knelpunten en zwakke plekken in procedures te ontdekken. Door de profiteren van dit soort situaties kunnen organisaties hun crisisplanning verbeteren en versterken.

4.1 Medewerkerscommunicatie

Veel organisaties realiseren zich vandaag de dag dat hun prestaties berusten op effectieve en juiste communicatie met hun medewerkers. Organisaties die goed presteren besteden doorgaans veel tijd aan hun medewerkers. Niet zo gek, want effectieve en juiste communicatie leidt tot meer productiviteit, inzet, prestaties en tevreden werknemers (Cornelisse, 2017, p. 171). Ook bestaat er een kleine kans dat werknemers de organisatie vroegtijdig zullen verlaten. Traditioneel gezien wordt deze vorm van communicatie ook wel interne communicatie genoemd. Interne communicatie onderscheidt zich van externe communicatie, doordat de communicatie zich ‘binnen’ de organisatie afspeelt. Onder externe communicatie vallen de stakeholders en het publiek. Toch zijn door de opkomst van technologische ontwikkelingen de grenzen tussen interne en externe communicatie steeds meer vervaagd. Berichten aan werknemers blijven namelijk niet altijd ‘binnen’ de muren van de organisatie. E-mail en smartphones hebben ervoor gezorgd dat werknemers ook informatie naar externe belanghebbenden kunnen verspreiden. Binnen organisaties kunnen we twee gebieden van werknemerscommunicatie onderscheiden, namelijk: managementcommunicatie en bedrijfscommunicatie – en informatiesystemen (Cornelisse, 2017, p. 173).

Managementcommunicatie

Managementcommunicatie heeft betrekking op communicatie tussen een manager en hun werknemers. Vaak draait het bij dit type communicatie om de taken en activiteiten die de medewerker uitvoert, maar ook om de geestelijke gesteldheid en het algehele welzijn van de medewerker. Onderzoek heeft aangetoond dat managers daarentegen het grootste deel van hun taken aan communicatie besteden. Het type communicatie waar het daarbij om gaat is verbale, persoonlijke communicatie.

Gesprekken tussen managers en werknemers vinden niet altijd face-to-face plaats. Voor dit soort gesprekken wordt namelijk ook steeds vaker gebruik gemaakt van e-mail, videoconferenties en eigen bedrijfssoftware. De manager is in eigen persoon aansprakelijk voor de manier waarop hij communiceert met de medewerker, maar indien hij hier ondersteuning en/of advies bij nodig heeft dan kan er een beroep worden gedaan op communicatiedeskundigen binnen de organisatie.

Bedrijfscommunicatie- en informatiesystemen

Het bedrijfsinformatie – en communicatiesysteem gaat verder dan de communicatie tussen managers en werknemers. Het systeem bevat namelijk communicatiesystemen en bedrijfsbeslissingen die

20 bestemt zijn voor alle medewerkers in de organisatie. Hierbij gaat het in het bijzonder om het verspreiden van zakelijke aangelegenheden die bestemd zijn voor alle medewerkers in alle rangen en functies binnen de organisatie. Het systeem is vaak het domein van de communicatieafdeling die informatie via e-mails en het intranet verstrekt.

Managementcommunicatie is vaak beperkt tot de interpersoonlijke omgeving van de werknemer en de manager terwijl het bedrijfsinformatie- en communicatiesysteem het mogelijk maakt alle groepen binnen de organisatie te bereiken. In het systeem wordt geen onderscheidt gemaakt tussen specifieke functies of werkgebieden. Beide vormen van communicatie houden verband met neerwaartse en opwaartse communicatie.

Neerwaartse en opwaartse communicatie

Neerwaartse communicatie omvat informatie die uit de top van de organisatie afkomstig is. Deze informatie gaat vaak over wat belangrijk is (missie) en wat wordt gewaardeerd (beleid). In dit type communicatie gaat het zowel om managementcommunicatie (specifieke informatie van managers), als om meer algemene communicatie via bedrijfs- en communicatiesystemen. Bij opwaartse communicatie draait het om informatie, afkomstig van medewerkers, die wordt gestuurd naar de managers binnen de organisatie. Hierbij gaat het vaak om informatie die betrekking heeft op de medewerker zelf, collega’s, of om vragen/opmerkingen met betrekking tot de gang van zaken en/of het beleid. Opwaartse communicatie is belangrijk, omdat reacties, ideeën of feedback op de gang van zaken kan worden gebruikt om de prestaties of winstgevendheid van de organisatie te verbeteren. Dit type communicatie vindt vaak plaats in interpersoonlijke settingen, zoals managementcommunicatie, omdat werknemers in dit soort gesprekken hun zorgen kunnen uiten en het soms over beladen onderwerpen gaat. Bedrijfsinformatie- en communicatiesystemen bieden ook de mogelijkheid tot opwaartse communicatie, zoals prikborden op intranet (Cornelisse, 2017, p. 173). Tijdens een crisis neemt het volume van opwaartse en neerwaartse communicatie toe. Het MT (managementteam) wil vaak graag zo snel mogelijk van de ontwikkelingen op de hoogte zijn en als het even kan ook zo snel mogelijk. Het gevaar hiervan is dat er een immense stroom aan informatie ontstaat, waarin belangrijke informatie ontbreekt. Dit wordt ook wel een ‘overload’ aan informatie genoemd. Hoewel het van belang is dat informatie snel bij de juiste personen terechtkomt, mag dit niet ten koste gaan van de nauwkeurigheid (Groenendijk & Boulogne, 1994). Daarom dienen de informatiestromen altijd zorgvuldig bewaakt te worden.

4.2 Het CMT

Het crisismanagement team (CMT) en het crisismanagement plan (CMP) zijn de belangrijkste tools met betrekking tot crisisbeheersing. Het CMT is verantwoordelijk voor alle aspecten die verband houden met de crisis en is geheel verantwoordelijk voor de communicatie en controle over de situatie. Deze controle en communicatie bestaan uit het verzamelen van informatie, de ontwikkelingen die gaande zijn, de maatregelen die worden genomen en hoe effectief deze maatregelen zijn. Deze informatie wordt zoveel mogelijk teruggekoppeld naar de managers van de organisatie. Het voornaamste doel van deze activiteiten is om de negatieve gevolgen van de crisis voor de bedrijfsactiviteiten tot een minimum te beperken, namelijk het beheersen en bestrijden van de crisis (Eder & Alvintzi, 2010, p. 15).

Het CMT bestaat uit een groep mensen afkomstig vanuit verschillende afdelingen en samengesteld door de CEO/crisismanager. De grootte en structuur verschilt per organisatie. Een groot crisisteam is geen voorwaarde of noodzaak voor een goede voorbereiding (Eder & Alvintzi, 2010, p. 15). Ongeacht de ernst van de crisis komen de leden altijd samen. Vervolgens wordt vastgesteld welke kennis/vaardigheden nodig zijn om de crisis te bestrijden. Hier kunnen ook specialisten aan worden

21 toegevoegd indien dit naar aanleiding van de ernst van de situatie gewenst is. In een crisissituatie zijn het de leden van het CMT die gezamenlijk beslissingen nemen. Dit gebeurt in overleg onder leiding van de crisismanager. De crisismanager is verantwoordelijk voor het behouden van overzicht en het bevorderen van de samenwerking. Ook fungeert zij als sleutelcontact tussen het management van de onderneming en het CMT.

Volgens Frandsen & Johansen (2017, p. 77) kunnen we een CMT het beste definiëren als een ‘cross-functional group’. Dit betekent dat de leden uit verschillende gebieden van de organisatie afkomstig zijn (vb. ICT, communicatie, management etc.). Bij het selecteren van leden voor het CMT dienen organisaties er rekening mee te houden dat er een zekere ‘klik’ is tussen leden. Leden dienen namelijk wel met elkaar samen te werken en een crisis is geen moment om democratische besluitvorming of autocratie te voeren (Eder & Alvintzi, 2010, p. 15). Ook moeten de leden onder extreme omstandigheden en stress kunnen werken, want dit is immers de situatie, waarmee het team tijdens een crisis te maken krijgt. De overige taken waar het CMT verantwoordelijk voor is, zijn: het ten uitvoer brengen van het CMP in crisissituaties, het evalueren en bijwerken van het CMP na een crisis of simulaties en raadgeving.

Er kunnen problemen ontstaan binnen het CMT wanneer er belangrijke beslissingen dienen te worden genomen. De crisismanager en het management van het bedrijf zullen het advies van het CMT moeten aanhoren en beslissingen moet nemen in het licht van, maar niet noodzakelijkerwijs, uitstel van die aanbevelingen (Eder & Alvintzi, 2010, p. 15). Ook kan er een psychologische reactie ontstaan wanneer de CMT-leden naar te veel overeenstemming en eensgezindheid streven. Dit wordt ook wel ‘groepsdenken’ genoemd (Janis, 1972). Hierbij wordt een groep mensen zodanig beïnvloed door groepsprocessen, dat het de kwaliteit van de groepsbesluiten juist verminderd. Ook het tegenovergestelde kan gebeuren, waardoor er een ‘intern conflict’ ontstaat.

In alle crisissituaties dient up-to-date informatie verstrekt te worden aan het publiek, de stakeholders, de media en overheidsinstanties. Het stelt deze groepen namelijk in staat om passende maatregelen te nemen, onrust te voorkomen, maar ook om nieuwe crises te voorkomen. In het gewenste geval is de crisismanager ook het aanspreekpunt van de media, omdat zij ook van de meest recente ontwikkelingen op de hoogte is. De boodschap die naar buiten wordt gebracht dient eerst gecheckt te worden door de afdeling communicatie. Het bericht dient feitelijke gegevens te bevatten m.b.t. de situatie op dit moment (informatievoorziening), instructies (schadebeperking) en het bericht dient op een eerlijke en oprechte manier gecommuniceerd te worden (betekenisgeving). Het is daarom uitermate belangrijk dat de crisismanager tijdens de crisis geen andere taken uitvoert, zodat hij volledig de crisissituatie kan leiden. Van de overige werknemers wordt verwacht dat zij, afhankelijk van de ernst van de situatie, doorgaan met hun dagelijkse werkzaamheden om de zaken zo efficiënt mogelijk te laten verlopen. Ook om mogelijk nieuwe incidenten te vermijden die de bedrijfsvoering verder zouden kunnen aantasten (Eder & Alvintzi, 2010, p. 14).

4.3 Het crisisplan

Het crisisplan (CMP) is een document waarin de processen staan beschreven die de organisatie zal gebruiken wanneer er sprake is van een kritieke situatie die schadelijke gevolgen kan hebben voor de organisatie haar winstgevendheid, reputatie of vermogen om te werken. Dit proces begint al bij de implementatie van het CMP en wordt elke keer herhaald wanneer zich een dreiging voordoet, maar ook tijdens oefeningen (Johansen, Aggerholm & Frandsen, 2012). Het plan dient deel uit te maken van een algemeen plan voor veiligheid en noodsituaties en te worden opgenomen in het algehele strategische planningsproces van de organisatie. Volgens Eder & Alvintzi (2010) zijn er een aantal punten van aandacht waar rekening mee dient te worden gehouden in het CMP.

22 Ten eerste dient er over contact nagedacht te worden. Hoe kunnen stakeholders, het publiek en werknemers worden bereikt wanneer er zich een crisis voordoet? Tijdens een crisis dient de crisismanager deze groepen op de hoogte te brengen van de mogelijk negatieve gevolgen van de crisis. Tevens dient hij uitleg te geven over de maatregelen die genomen dienen worden om deze negatieve gevolgen te zoveel mogelijk te beperken. Het tweede punt van aandacht is anticipatie. Wat zijn invloeden die problemen of zelfs een crisissituatie kunnen veroorzaken? Een omgevingsanalyse, zoals beschreven in paragraaf 2.3 is hiervoor een goed uitgangspunt. Wat kan er mis gaan? Welke externe gebeurtenissen, zoals omschreven in de omgevingsanalyse kunnen een dreiging vormen voor de organisatie? En hoe moet hierop geanticipeerd worden? Het CMP dient scenario’s te bevatten die zich daadwerkelijk zouden kunnen voordoen. Als reactie hierop dienen noodzakelijke acties in kaart te worden gebracht die kunnen worden getroffen om de negatieve impact van de crisis op de dagelijkse bedrijfsprocessen van de organisatie in te perken. Daarbij is het uitermate belangrijk dat het CMP zowel korte termijn reacties, als reacties op langere termijn bevat. Ook tijdens een crisis dient de organisatie haar belangrijkste activiteiten op de meest effectieve manier te blijven uitvoeren, in hoeverre dit mogelijk is. Dit om te voorkomen dat de crisis alle bedrijfsactiviteiten van het bedrijf stopt en verdere schade kan aanrichten.

Volgens Eder & Alvintzi (2010) zijn er een aantal elementen die in ieder CMP beschreven zouden moeten staan:

- Het personeel en andere mensen die betrokken zijn bij het beheer van de crisissituatie en een omschrijving van hun rollen/taken;

- De rollen, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van het CMT;

- Methoden voor het identificeren van issues (potentiele dreigingen die zich kunnen ontwikkelen tot een crisis) en echte crisissituaties;

- Communicatielijnen met betrekking tot een adequate informatiestroom over de ontwikkeling van de crisis tussen de stakeholders;

- Methoden voor rapportage over de ontwikkeling van de crisissituatie; - Het besluitvormingsproces met betrekking tot de ontwikkeling van de crisis.

Het is uitermate belangrijk dat het CMP voor iedere werknemer begrijpelijk is. In de inleiding van het plan dienen daarom de bedoeling en doelstelling in heldere taal geformuleerd te worden: “Het handboek crisisbeheersing is de operationele uitwerking van het beleid voor de opvang van rampen en crises in organisatie X", “Dit handboek ontsluit en sluit aan bij verschillende ramp- en calamiteitenscenario’s en verwijst naar bijbehorende ramp-, calamiteit- en noodplannen” (UMCG, 2017).

4.4 Simulaties

Om de crisisparaatheid te testen maken veel organisaties gebruik van crisissimulaties of oefeningen. De organisatie doet dit om een zo reëel mogelijk beeld te creëren, maar ook om zo goed mogelijk voorbereid te zijn indien er een crisis uitbreekt. Daarnaast helpen oefeningen om zwakke punten te ontdekken, maar ook te onderkennen hoe deze punten verbeterd kunnen worden (Johansen, Aggerholm & Frandsen, 2012). Traditioneel gezien wordt hier vaak een bedrijf of een crisisconsultant voor ingehuurd. Vervolgens wordt er in overleg een crisissituatie bedacht waarin de omstandigheden van een ‘echte’ crisis zoveel mogelijk worden nagebootst. De beslissingen die in de simulatie gemaakt dienen te worden zijn vaak gebaseerd op ‘echte’ scenario’s, die de organisatie kan tegenkomen. Het CMT neemt deel aan de oefening. Net als tijdens een ‘echte’ crisis komt het CMT bijeen in een speciale kamer die het ‘crisiscentrum’ genoemd wordt. Vervolgens ontvangen zij de nodige achtergrondinformatie met betrekking tot de crisis die op het punt staat te evolueren. Ook krijgen zij rollen toegewezen met de bijbehorende taken en verantwoordelijkheden (Boin, Kofman-Bos &

23 Overdijk, 2004). Deze taken en verantwoordelijkheden kunnen tijdens elke crisis verschillen, omdat het er maar net vanaf hangt welk type expertise tijdens een crisis vereist wordt. Van het CMT wordt verwacht dat zij zich zo goed mogelijk in de crisissituatie inleeft en meespeelt.

Maar wat maakt een simulatie nu tot een goede voorbereiding op een crisis? Belangrijke ingrediënten voor het verloop van een goede simulatie zijn:

- Een geloofwaardig script;

- Een scenario dat acties omvat die verband houden met crisispatronen en hoe een crisis zich evolueert. Simulaties vestigen aandacht op alle fasen van crisisbeheersing en dienen als middel om alle soorten crisis te verkennen;

- Het bieden van een veilige omgeving waarin geëxperimenteerd kan worden met procedures, protocollen en strategieën;

- Acteertalent en inlevingsvermogen van de deelnemers.

Ook dienen simulaties te allen tijde geëvalueerd te worden. Dit kan door middel van een mondelinge debriefing en/of door een schriftelijke evaluatie, zolang het CMT maar van nuttige feedback wordt voorzien.

Boin, Kofman-Bos & Overdijk, (2004) stellen dat goede crisissimulaties ‘perception-shattering experiences’ zijn. Leden van het CMT nemen over het algemeen graag deel aan simulaties om een aantal redenen:

- Crisissimulaties bieden de uitgewezen kans om de sfeer te proeven van een crisis. Veel mensen zien het dan ook als “sitting in the hot seat.” Een ervaring die anders alleen tijdens een echte crisis wordt opgedaan (Flin, 1996).

- Tijdens crisissimulaties wordt er bewustwording gecreëerd. Deelnemers worden zich bewust van de potentiële gevaren waar de organisatie mee te maken kan krijgen. Dit kan de wil om te leren bevorderen (Caluwé, Geurts, Buis, & Stoppelenburg, 1996).

- Simulaties bevatten onder meer ‘entertainment’, waardoor zij vaak als een interessanter en overtuigender educatief hulpmiddel worden gezien in vergelijking met kennisoverdracht aan de hand van presentaties, examens en schriftelijk materiaal.

- Simulaties bieden een goede overbrugging tussen theorie en praktijk. De setting stelt deelnemers in staat om theoretische inzichten direct toe te passen in crisissituaties.

Ondanks de vele voordelen, kennen simulaties ook nadelen. Zo is het moeilijk om de dramatiek die zich in echte crisissituaties voordoet na te bootsen. Deze gaan voornamelijk over beslissingen met betrekking tot ernstige of bedreigende situaties. Hierdoor onderschatten deelnemers tijdens crisissimulaties vaak de ernst van de situatie die zich voordoet. Ontevredenheid, twijfel of wantrouwen bij de deelnemers kunnen hiervan gevolgen zijn (Robert & Lajtha, 2007). Ook richten veel crises zich nog op ‘klassieke’ crises, zoals branden en ongevallen, terwijl er juist steeds meer sprake is van ‘moderne’ crisis, zoals infectieziekten, terroristische aanslagen en uitval van nutsvoorzieningen welke zich sneller tot een crisis manifesteren. Ten slotte wordt er tijdens een simulatie altijd met een routinematig stramien gewerkt. Wat het scenario ook is, vanaf begin af aan is duidelijk dat de situatie gaat escaleren ongeacht wat de deelnemers beslissen. Ook de entertainment-kant van een crisissimulatie kan nadelig werken. De simulatie wordt dan in plaats van serieus mogelijk vooral een gezellig uitje.

24

4.5 Evaluaties en leerprocessen

Evaluaties zorgen ervoor dat organisatie iets leert, maar zijn alleen nuttig indien er ook getraceerd kan worden wat er daadwerkelijk tijdens een crisis of simulatie is gebeurd. In de theorie wordt dit ook wel ‘organizational learning’ genoemd (Sellnow & Seeger, 2013). Aan de hand van feedback en evaluaties, bijvoorbeeld naar aanleiding van simulaties, kunnen zinvolle veranderingen in het beleid en de procedures van de organisatie worden aangebracht. Dit leren is vaak gebaseerd op dingen die niet verliepen zoals ze zouden moeten lopen. Daarom begint een evaluatie altijd met het achterhalen en verzamelen van relevante informatie. In het juiste geval heeft het CMT een logboek bijgehouden tijdens de crisis, waarin alle gebeurtenissen staan beschreven die tijdens de crisis plaatsvonden. Volgens Sitkin (1996) is falen een voorwaarde om van iets te kunnen leren: “Failure is an essential prerequisite for effective organizational learning and adaptation“. Organisaties die hun fouten herkennen en erkennen, ervaren ook minder vaak crisissituaties, dan organisaties die dit niet doen. Tijdens een crises wordt een organisatie uit haar vertrouwde positie gehaald. Hierdoor ontstaat een mate van onzekerheid, waardoor de bereidheid om er iets aan te doen en om te leren automatisch wordt aangewakkerd. Volgens Sellnow & Seeger (2013) zijn er een aantal fasen te onderscheiden bij het leerproces van een organisatie, namelijk: het ervaringsproces, het veranderproces en het genezingsproces.

Het ervaringsproces

Elke nieuwe crisis of simulatie biedt voor een organisatie de kans om te evalueren en te leren. Hoe meer ervaringen, hoe beter voorbereid. Hierin kan het onderscheid worden gemaakt tussen directe ervaringen en indirecte ervaringen. Onder een directe ervaring wordt het ervaren van een ‘echte’ crisis of crisissimulatie verstaan. Het doorstaan en overwinnen van een crisis vereist

uithoudingsvermogen van de organisatie. De feedback die naar aanleiding hiervan gegeven wordt heeft betrekking op de gemaakte fouten, ook wel ‘underlearning’ genoemd (mislukkingen die worden uitgelegd) of ‘overlearning’ (de dingen die goed gingen). Hierbij leert de organisatie van een directe ervaring (Sellnow & Seeger, 2013).

Organisaties hoeven geen ‘echte’ crisis of crisissimulatie door te maken om ergens van te kunnen leren. Het zorgvuldig observeren van vergelijkbare organisaties die een crisissituatie doormaken, kan namelijk leiden tot hetzelfde leereffect (Weick & Ashford, 2001). Observaties kunnen leiden tot nieuwe inzichten. Hierdoor kunnen organisaties huidige (crisis)procedures toevoegen, onderhouden of wijzigen.

Het veranderproces

Er is sprake van een betekenisvolle verandering wanneer de waargenomen fouten (door te oefenen of te observeren) zijn geanalyseerd en zijn omgezet in waardevolle lessen voor de organisatie. Bijvoorbeeld door wijzigingen door te voeren in het crisisplan van de organisatie. Deze veranderingen dienen als basis voor het creëren van nieuwe crisisbeheersing technieken.

Naar aanleiding van een crisis kunnen grote veranderingen in de structuur van de organisatie worden aangebracht. Wanneer de organisatie bijvoorbeeld grote reputatieschade heeft ondervonden, dan dient de organisatie haar geloofwaardigheid bij haar stakeholders en het publiek terug te winnen. Deze veranderingen kunnen en moeten plaatsvinden op het gebied van leiderschap, missie en in de algehele activiteiten van de organisatie. Meestal zijn het de managers van alle niveaus binnen de organisatie die verantwoordelijk worden gehouden voor de crisis. Dit kan leiden tot overplaatsing van sleutelfiguren of zelfs ontslag, indien er grote fouten zijn gemaakt. Hierdoor blijven de

25 communicatielijnen binnen de organisatie bestaan, maar worden zij ingevuld met nieuwe mensen (Sellnow & Seeger, 2013).

Het genezingsproces

Een organisatie is ‘genezen’ van een crisis wanneer zij een crisis heeft overwonnen en zichzelf in staat heeft gesteld te herstellen. Hierbij draait het ook om de uitleg hoe en waarom de crisis zich heeft kunnen ontwikkelen. Het evalueren van dit proces lijkt voor de hand te liggen, maar toch is het vaak moeilijk om consensus te bereiken met betrekking tot oorzaken en verantwoordelijkheden. Juridische geschillen met stakeholders kunnen soms jaren duren en worden uitgevochten bij de rechter om vast te stellen wie er verantwoordelijk voor de crisis was (Sellnow & Seeger, 2013).

4.6 Bevindingen rollen en werkzaamheden

Organisaties die goed presteren besteden doorgaans veel tijd aan de relatie met hun medewerkers. Goede communicatie is hierbij de sleutel, waardoor medewerkers zich doorgaans gewaardeerd voelen, het gevoel hebben dat er naar hen wordt geluisterd en daardoor ook bereid zijn inzet te tonen. Deze relatie is belangrijk, omdat medewerkers tijdens, maar ook na een crisis waarde kunnen blijven toevoegen aan de organisatie en dus het ‘geleerde’ kunnen blijven toepassen. Elke nieuwe crisis of simulatie biedt voor organisaties de kans om te evalueren en te leren en indien nodig het beleid en/of procedures aan te passen.