1. Functie binnen de BU 2. Structuur van de BU

Bijlagen

Bijlage 1 7 S model

Bijlage 2 Organisatiestructuur Nuon (oud) Bijlage 3 Organisatiestructuur Nuon (nieuw) Bijlage 4 Vragenlijst kennismakingsgesprekken Bijlage 5 Interview lijnmanagers

Bijlage 6 Resultaten interviews per aandachtsgebied

Bijlage 7 Projectvoorstel management development gebouw Bijlage 8 Leeg management development gebouw

Bijlage 9 Ingevuld management development gebouw Bijlage 10 Relatie tussen medewerker en organisatie

Bijlage 1 7-S model

Shared Values

Staff Skills

Strategy

Structure

Systems

Style

Bijlage 2 Organisatiestructuur Nuon (oud)

10/23/2003

Confidential

1 REP

Business Unit organisational structure

CEO COO CFO CCO

CDS HRM CC IA

Operations

Retail PGA

ESS Continuon

SSC FB

ICT

EWI

RM

CSC PS

CI&C JZ FEZ CS

ET&W Business

Dynamicom

Nuon Duitsland

Nuon Belgie

Infra CCC TPC

BN

Warmte I&L Monitoring

Assets Services

Bijlage 3 Organisatiestructuur Nuon (nieuw)

10/22/03

Confidential

1 Duitsland

Divisional organisational structure

CEO COO CFO CCO

Holding staf

SDS HRM CC JZ FEZ IA

Business customers Network

Services

Retail customers

NL

• New business/

project development

• Asset operations

• Portfolio optimisation - Sourcing/ Trading - Structuring

• Origination/ Wholesale

• Asset management

• ´Physical´ operations and maintenance

• Marketing and sales of energy products and services to business customers

• Marketing and sales of energy products and services to retail customers

Energy Sourcing

Netbeheer

• REP

• Una

• PGA

• ESS (cogen´s)

• ET&W

• Infra services

• Asset management

• Heat

• NBN

• Dynamicom

• TPC

• Logistics

• Network Services Sales

• Nuon Business

• ESS

• Retail

ActivityUnits

SSC/ Inkoop CS FB

CIO EWI

• CCC/ Monitoring

• Sales of connections

• Transport of electricity and gas

• Continuon Netbeheer

Belgie

NL

RC

Bijlage 4 Onderwerpenlijst kennismakingsgesprekken

1. Functie binnen de BU 2. Structuur van de BU

3. Hoe is de relatie met de holding? Hoe krijgt deze vorm? Kent u gezichten, vormt u een team?

4. Wat verstaat u onder MD 5. Hoe belangrijk is MD

6. Is er een MD doelstelling /beleid binnen de BU 7. Wie ziet u als doelgroep voor MD

8. Wie voeren MD activiteiten uit

9. Welke MD activiteiten / instrumenten binnen BU 10. Wie komen in aanmerking voor MD

11. Wie bepaalt dat

12. Naar welke functies stromen MD deelnemers door

13. Zijn er veel promoties, op grond waarvan (verleden (diploma, dienstjaren) of toekomst (prestaties, ontwikkeling, potentieel, creatief,zelfpresentatie)

Alleen verticaal of ook horizontaal

14. Heeft u een beeld van de MD activiteiten van andere BU´s 15. Is MD hier anders dan in andere BU´s

16. Veel belangstelling voor MD

17. Zijn er andere manieren dan MD waarop leidinggevenden zich ontwikkelen 18. Bekendheid/ mening over MD gebouw

19. Bekendheid / Mening van de organisatie over MD gebouw

20. Hoe bereik je binnen Nuon de top? Wat moet je wel en niet doen?

21. Welke lijnmanagers kan ik binnen deze BU verder tijdens het onderzoek interviewen

Jong-oud-nieuw-oud-bekend-onbekend met MD

Bijlage 5 Interviewvragen lijnmanagers

Interview

De aanleiding voor dit interview ligt in het feit dat Nuon graag een meer gestructureerd en concernbreed management development beleid wil ontwikkelen en neerzetten binnen de gehele organisatie. Hoewel Nuon daar inhoudelijk ideeën over heeft en deze ideeën ook verder ontwikkeld worden, is het voor de uiteindelijke invoering van een dergelijk beleid belangrijk om te onderzoeken hoe Nuon van de huidige situatie in de gewenste situatie kan komen. Dat is de vraag waar ik in mijn afstudeeronderzoek inzicht in probeer te geven.

Het doel van dit interview is om te achterhalen hoe op dit moment binnen de verschillende business units met management development wordt omgegaan. Na een eerste kennismaking met de HR- manager van deze business unit, is het vooral belangrijk om te weten hoe de lijnmanagers binnen business units hier tegenaan kijken.

De eerste kennismaking met de HR-manager, de projectgroep en de organisatie heeft geleid tot het identificeren van een aantal potentiële aandachtsgebieden op het gebied van management

development. Naast een aantal algemene vragen over management development, zullen er vragen ingaan op deze probleemgebieden.

De interviews zullen op een anonieme manier verwerkt worden en dienen uitsluitend als datamateriaal voor dit onderzoek.

Algemeen beschrijvende vragen

1. Kunt u vertellen hoe het er bij u in de business unit aan toe gaat op het gebied van management development?

2. Wat is er de afgelopen tijd goed gegaan op dit gebied? Kunt u een voorbeeld geven?

3. Wat is er niet goed gegaan op het gebied van management development? Voorbeeld?

Eenduidig begrippenkader

4. Wat verstaat u onder management development?

5. Waaruit bestaat de doelgroep voor management development binnen uw business unit?

Positie van management development

6. Wat zijn de belangrijkste dingen die u tijdens uw dagelijkse werkzaamheden nastreeft? Op het gebied van management development?

7. Welke positie neemt management development in uw ogen binnen uw bu in? En binnen coprporate?

8. Waar wordt u op beoordeeld in uw werk? Komt management development daarin voor?

Consequenties van slechte beoordeling?

Inzet van huidige instrumenten

9. Kunt u iets vertellen over de instrumenten die in het kader van management development gebruikt worden?

Vaardigheden / kennis van de instrumenten

10. Hoe bent u geinstrueerd voor het gebruiken van instrumenten voor management development/om mensen bij hun ontwikkeling te begeleiden?

Vakinhoudelijke vs. leiderschapscompetenties

11. Op welke manier wordt er aandacht besteedt aan de ontwikkeling van vakinhoudelijke en leiderschapscompetenties?

Interne mobiliteit/doorgroeimogelijkheden

12. Kunt u iets vertellen over doorstroom van medewerkers tussen business units? Voorbeeld?

(waarom wel/niet, wenselijk ja/nee, behoefte ja/nee, hoe te realiseren?) 13. Wat biedt Nuon in uw ogen op het gebied van doorgroeimogelijkheden ?

14. Kunt u een voorbeeld geven van mensen die binnen Nuon naar de top gegroeid zijn?

15. Wat zijn de redenen waarom dit wel / niet lukt?

Samenhang van de bedrijfsonderdelen

16. Herkend u een Nuon-gevoel? Waar bestaat dit uit?

17. Met welke andere bedrijfsonderdelen (bu/corporate) voelt u zich verbonden? Heeft u het gevoel dat u een team vormt?

18. Hoe beinvloedt dit volgens u de samenwerking op het gebied van management development op dit moment?

Machtsmiddelen in het kader van management development

19. Van welke personen/middelen ben je afhankelijk om in aanmerking te komen voor management development en hoe uit zich dit?

Verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden

20. Hoe zijn de taken en verantwoordelijkheden op het gebied van management development op dit moment verdeeld? (hijzelf, afdeling, HR, corporate).

21. Op welke manier worden personen en afdelingen in staat gesteld om deze taken en verantwoordelijkheden te vervullen? (genoeg middelen, bevoegdheden).

Rol van corporate

22. Hoe wordt corporate binnen de bu’s van Nuon gezien?

23. Wat vindt u van het initiatief dat corporate neemt om het management development beleid meer structuur te geven?

24. Denkt u dat het een succesvol initiatief zal zijn? Waarom wel niet?

Informatievoorziening

25. Op welke manier ontvangt u informatie over management development binnen Nuon? (kanalen, frequentie, inhoud, richlijnen, mogelijkheden).

26. Is het management developmentproces binnen uw business unit/ concernbreed voor u inzichtelijk?

Eisen aan het beleid

27. Waar vindt u dat het management development beleid binnen Nuon aan zou moeten voldoen?

Bedankt voor uw medewerking aan het interview!

Bijlage 6 Resultaten interviews per aandachtsgebied

Eerste algemene indruk

Op de vraag hoe het er nu op het gebied van management development aan toe gaat binnen de business unit, blijkt uit vrijwel alle antwoorden dat management development veelal wordt ingegeven door de progesprekken en het traineeprogramma. Management development voor de doelgroep die dit onderzoek omvat, wordt door de verschillende business units getypeerd als ad hoc en afhankelijk van hoe je manager ermee omgaat. Binnen geen van alle business units bestaat een expliciet of geformaliseerd beleid op het gebied van management development, alleen de business unit Infra Assetmanagement heeft als één van haar kerncompetenties benoemd dat ze een lerende organisatie wil zijn. Dit is echter niet specifiek gericht op de ontwikkeling van managers.

Er zijn meerdere business units die het moeilijk vinden om iets op te noemen dat de afgelopen tijd goed is gegaan op het gebied van management development. Zij merken niets van management development binnen hun business unit. Positieve zaken die genoemd worden zijn het tegen het licht houden van het functioneren van zittende managers (Infra Services en het CCC), de assetmanagementopleiding (Infra Assetmanagement) en het formaliseren van de progesprekken (REP). De assetmanagementopleiding levert zowel vanuit organisatie-perspectief als vanuit medewerkerperspectief belangrijke bijdrages op het gebied van netwerken, teambuilding, gemeenschappelijke normen en waarden en het geeft een stuk identiteit aan je bedrijfsonderdeel.

Er zijn veel verschillende zaken waarvan aangegeven wordt dat ze nog ontwikkeld moeten worden.

Hierbij gaat het allereerst om duidelijkheid over het selecteren en in kaart brengen van de doelgroep voor management development. Vervolgens is er geen eenduidige visie over hoe deze mensen ontwikkeld dienen te worden. Tenslotte moet deze doelgroep gemonitored worden en moet nagedacht worden over een exitstructuur, aangezien het niet vanzelfsprekend is dat het geselecteerde potentieel zich allemaal voldoende ontwikkelt om ook in de toekomst bij de doelgroep te blijven horen.

Een tweede verbeterpunt is het bestaan van Nuon-brede waarden en normen; deze ontbreken op dit moment. Het breder laten bewegen van de managementlaag door Nuon heen kan leiden tot een bredere kijk op de organisatie, waardoor gemeenschappelijke doelen en belangen beter zichtbaar worden. Ook wordt het als wenselijk gezien als er een meer open cultuur zou ontstaan. Het gaat dan zowel om openheid over het uitspreken van wensen en mogelijkheden op het gebied van ontwikkeling, als bij het geven van feedback. Meerdere keren is bij een interview bijvoorbeeld naar voren gekomen dat mensen ondanks een goede beoordeling toch tijdens een reorganisatie op straat stonden vanwege onvoldoende functioneren.

Overige verbeterpunten zijn het beter en meer betrekken van het lijnmanagement. Het gaat hier om het creëren van meer bewustzijn op het gebied van ontwikkeling in de lijn. Het voorzien van lijnmanagers van informatie over mogelijkheden zou hier verbetering kunnen brengen. Vanuit Retail geeft men aan dat de progesprekken niet voldoende zijn voor het ontwikkelen van leiderschap binnen de organisatie.

Het wordt gezien als een verplicht nummer en zonder dat daaraan een duidelijke groeidoelstellingen is gekoppeld. Met betrekking tot opleidingen wordt aangegeven dat hiervoor voldoende mogelijkheden zijn en dat er ook voldoende budget voor is. Sommige business units kampen met een lage motivatie om te leren, anderen vinden dat er met dit budget wat bewuster omgegaan moeten worden. Het gevoel ontbreekt dat de organisatie dat geld ook perse wil investeren in de ontwikkeling van medewerkers en dat je dus je best moet doen om dat geld zo goed mogelijk aan te wenden.

Eenduidig begrippenkader

Vrijwel alle respondenten verstaan onder management development het ontwikkelen van (potentieel) management binnen de organisatie. Hierbij heeft de organisatie vooral een faciliterende of begeleidende rol. Onder potentieel worden de medewerkers verstaan die managementkwaliteiten bezitten, dus de vaardigheden om leiding te geven aan andere mensen. Sommige business units zijn van mening dat het uitsluitend gaat om de zware management- en staffuncties, mensen die het

potentieel hebben om binnen een paar jaar door te groeien naar een top 200 functie. Een enkele keer komt het nog voor dat management development wordt gezien als een afdeling van corporate of dat uitsluitend aan het traineeprogramma wordt gedacht. Door de business units CCC, REP en ESS wordt expliciet benoemd dat het zowel om de belangen van de medewerker als om de belangen van de organisatie gaat bij het ontwikkelen van talent. De business unit Assetmanagement erkent een steeds belangrijkere strategische functie en het belang om kennis te managen en te vermeerderen door kennisbronnen (mensen) aan elkaar te linken en zo kennis met elkaar te delen. Er zijn respondenten die expliciet het ontwikkelen van leiderschap benoemen met mogelijkheden voor het creëren van gemeenschappelijke waarden, het versterken van het ‘wij-gevoel’ en het vergroten van de binding met Nuon.

Hoewel de meeste respondenten een idee hebben over management development, is het opvallend dat er niet een Nuon visie bestaat die op dit moment naar voren komt. Ook tussen de respondenten van dezelfde business units bestaat niet altijd eenzelfde beeld van wat management development inhoudt.

Zoals één van de respondenten het omschreef: iedereen heeft er gewoon zijn eigen ideeën over.

Ook blijkt dat er binnen verschillende business units geen duidelijke doelgroep in kaart is. Het contrast tussen de kansen en mogelijkheden voor trainees en ‘gewone’ medewerkers, wordt echter als schril ervaren. Over wat de doelgroep zou moeten zijn, bestaat in eerste instantie het beeld dat deze moet bestaan uit (potentiële) managers, hoewel een paar business units vinden dat alle medewerkers tot de doelgroep van management development behoren. Als echter diepgaander op deze doelgroep ingegaan wordt, blijkt dat de ideeën hierover toch meer uiteenlopen. Dit varieert van teamleiders werkzaam op operationeel niveau tot de mensen met potentieel om zwaardere staf- of managementfuncties te bekleden en leiding geven aan marketing specialisten of economen. De meerderheid van de respondenten vindt dat ook technisch specialisten (staffuncties) in aanmerking zouden moeten komen voor management development activiteiten.

Positie van management development

De doelen die tijdens de dagelijkse werkzaamheden door de respondenten nagestreefd worden, zitten grotendeels op één lijn. Het gaat om het in de hand houden van kosten, het halen van een bepaalde omzet en daarmee het halen van een zekere marge. Ook wordt er gestuurd op afzet en aantallen, bijvoorbeeld het aantal binnengehaalde projecten. Sturend zijn het per business unit vastgestelde budget en het prestatiecontract van de betreffende manager. Op het gebied van human resources hebben de meeste respondenten een doelstelling gedefinieerd voor ziekteverzuim, de betrokkenheidsbarometer en het uitvoeren van de progesprekken. Er zijn dus geen expliciete doelstellingen op het gebied van ontwikkeling van medewerkers en/of managers. Slechts één respondent antwoordde dat hij het als zijn hoofdtaak zag om mensen te coachen.

De positie van management development wordt eensgezind omschreven als een bijrol, ondergeschoven, niet belangrijk genoeg en neemt amper een positie in. Management development is volgens de respondenten geen onderwerp van gesprek en valt vaak van de agenda af. Ook werd management development omschreven als een ‘speeltje’ van HRM, waaruit duidelijk blijkt dat het niet serieus genomen wordt. Een uitzondering geldt voor Infra Assetmanagement, waar het willen zijn van een lerende organisatie één van de speerpunten is van het beleid. Management development kan in de huidige situatie getypeerd worden als reactief, niet professioneel en ongestructureerd. Alleen de progesprekken en het opleidingsbudget zijn formeel vastgelegd. Hier gaat het echter om middelen. De te realiseren doelen zijn echter nergens omschreven of uitgesproken. Ook reorganisaties en kostenbesparingen zetten management development activiteiten onder druk. Nu er medewerkers moeten uitstromen, wordt het niet meer als legitiem gezien om veel in andere medewerkers te investeren. Daarentegen geven de respondenten aan dat de reorganisaties er juist wel toe leiden dat er opnieuw gekeken wordt naar wie welke positie gaat innemen door naar loopbaanwensen en mogelijkheden te kijken. Twee van de respondenten geven aan dat het juist in tijden van reorganisatie essentieel is om bezig te blijven met het ontwikkelen van leiderschap.

Op corporate niveau neemt management development volgens de respondenten ook geen belangrijke plaats in. Het is niet zichtbaar wat daar gebeurt en het zou allemaal aangescherpt kunnen worden. De toegevoegde waarde van corporate is onbekend, met uitzondering van het verstrekken van middelen, zoals de prostructuur. Corporate houdt zich in de ogen van respondenten teveel bezig met de bovenlaag (trainees en top) en er is onvoldoende aansluiting naar de lagere echelons. Tenslotte is een aantal respondenten van mening dat, zeker nu de divisiestructuur ingevoerd wordt, corporate flink afgeslankt moet worden op het gebied van management development en dat dit vooral iets moet zijn van de business units.

Uit de interviews blijkt dat de respondenten veelal beoordeeld worden op de resultaten die ze halen.

Het gaat vaak om kwantitatieve (financiële) resultaten. Bijna alle geïnterviewden hebben een prestatiecontract. De beoordelingscriteria zijn gelinkt aan organisatiedoelstellingen en zijn meestal onder te verdelen in aandeelhouders, klanten, medewerkers en milieu en maatschappij. De wegingsfactoren kennen aan aandeelhouders en klanten vaak het meeste gewicht toe. Management development komt uitsluitend op middelenniveau terug in beoordelingscriteria door progesprekken en het opleidingsbudget. Indien de beoordelingscriteria niet gehaald worden, leidt dit tot het verlies of mislopen van de bonus. Volgens de respondenten is het mogelijk om met de beoordelingscriteria mensen heel scherp aan te sturen. Mensen worden er erg door gedreven. De overeenkomsten tussen de doelen die tijdens het werk nagestreefd worden en de beoordelingscriteria die in de prestatiecontracten worden genoemd zijn bijzonder groot. Eén van de respondenten omschreef de consequenties van een slechte beoordeling als volgt: ‘Bij een slechte beoordeling ben je jezelf aan het liquideren, dan loop je tegen je plafond’. Bij consequent onvoldoende prestaties of het maken van twee grote fouten worden medewerkers weleens uit hun functie geplaatst. Bij de business unit Infra Assetmanagement wordt dit echter op een meer positieve manier omschreven, namelijk: ‘een fout is pas een fout als je er niet van leert’. Het systeem wordt ervaren als ‘best streng’ en de normen als ‘vrij hoog’.

Huidig instrumentarium

Binnen bijna alle business units worden de progesprekken als belangrijkste instrument in het kader van management development genoemd. Hierin komen competenties van een functie en het ontwikkelings- toekomstperspectief van een medewerker aan bod. Hierover worden afspraken gemaakt, die tijdens de halfjaarlijkse evaluatie indien nodig bijgesteld of aangescherpt kunnen worden, voordat de eindevaluatie plaatsvindt. De business unit ET&W hanteert reviewgesprekken, die inhoudelijk hetzelfde doel hebben als de progesprekken. Een aantal respondenten geeft aan dat deze gesprekken niet voldoende zijn voor het ontwikkelen van leiderschap. Het zou inhoudelijk diepgaander kunnen, er zou meer op de resultaten van de progesprekken gestuurd moeten worden en er zou een 360 graden feedback aan vast moeten zitten. Dit laatste punt is opmerkelijk, aangezien het progesprek bedoeld is om feedback van verschillende collega’s mee te nemen.

Naast de progesprekken wordt er in meer of mindere mate gebruik gemaakt van cursussen of trainingen, zowel intern via Nuon College als extern. Deze instrumenten volgen vaak als actiepunt uit de progesprekken. De meningen over Nuon College zijn verschillend. Binnen ET&W vindt men dat de opleidingen binnen Nuon College niet professioneel genoeg wordt aangepakt en dat de groepen die daarheen gaan veel te ver uit elkaar liggen. Binnen andere business units worden de mogelijkheden om eens met andere Nuon collega’s kennis te maken juist positief gewaardeerd. Af en toe wordt gebruik gemaakt van een coachingsprogramma voor een individuele medewerker bij een externe coach.

Tenslotte worden de individuele gesprekken met medewerkers genoemd als instrument op het gebied van management development. Het gaat dan om coaching en het geven van feedback on the job.

Er is geen duidelijke lijn te ontdekken in wel en niet goed geïnstrueerd is voor het hanteren van de instrumenten. Sommige respondenten geven aan dat dat perfect is gegaan of dat ze geen instructie nodig hadden op dat gebied gezien hun jarenlange ervaring met dergelijke gesprekken. Ook zijn er respondenten die meer begeleiding hadden gewild en vinden dat het helemaal niet goed is gegaan.

Hier zou op een meer gestructureerde manier naar gekeken moeten worden.

Vakinhoudelijke vs. managementvaardigheden

Er lijkt een zwaartepunt te liggen op het ontwikkelen van vakinhoudelijke vaardigheden vergeleken met leiderschapsvaardigheden. Alleen de business unit Retail geeft aan dat er meer wordt gedaan aan het ontwikkelen van managementvaardigheden, aangezien het niveau van de vakinhoudelijke capaciteiten vaak al voldoende is. In de lagere functies neemt ontwikkeling van vakinhoudelijke vaardigheden een dominantere plaats in, in de hogere functies juist managementvaardigheden. De gekozen cursussen of trainingen zijn sterk afhankelijk van de functie en ambitie van een persoon. Uit de interviews binnen ET&W blijkt dat er weinig aandacht wordt geschonken aan het ontwikkelen van leiderschapsvaardigheden en dat het zwaartepunt op vakinhoudelijke ontwikkeling ligt.

Interne mobiliteit/doorgroeimogelijkheden

De doorstroom van medewerkers tussen business units wordt consequent omschreven als weinig, een zwak punt van Nuon, zeer beperkt en ‘tamelijk beroerd slecht’. Uitzondering hierop vormt de doorstroom tussen de business units Infra Assets, Infra Services en Continuon (deze laatste business unit wordt niet meegenomen in dit onderzoek). Tussen deze business units is de doorstroom bewust op gang gebracht, welke nu al vruchten afwerpt op het gebied van een betere samenwerking. De meeste respondenten vinden een grotere doorstroom tussen business units wenselijk, in ieder geval op een hoger niveau in de organisatie. Zij zien positieve effecten van doorstroom zoals het ontstaan van een wij-gevoel, het leren kennen en begrijpen van elkaars belangen, verbetering van synergie tussen de verschillende business units en het kunnen bieden van voldoende uitdaging aan mensen.

Er worden verschillende oorzaken aangegeven die ervoor zorgen dat er op dit moment nauwelijks doorstroom plaatsvindt. De business units structuur heeft gezorgd voor een hokjescultuur, waarbij het moeilijk is om van het ene hokje naar het andere hokje te komen. Ook blijkt dat doorstroom vaak wordt ingegeven vanuit een negatieve kant, meer een gedwongen doorstroom. Zoals een respondent omschreef: ‘er is altijd heel veel aandacht voor de mensen die we kwijt willen’. Een ander vertelde: ‘je wordt nooit gebeld als er een goede kandidaat beschikbaar is, alleen maar als er problemen zijn’. Dit zorgt ervoor dat er weinig vertrouwen is dat je ook eens een keer een goede kandidaat terugkrijgt.

Managers ‘zitten op mensen zoals een kip op de gouden eieren’. Vervolgens bestaat er gebrek aan inzicht in de interne arbeidsmarkt. Het is vaak moeilijk om ergens tussen te komen en veel (hogere management) posities worden onderhands vergeven. Tenslotte is er in sommige gevallen een eenzijdig uitwisselingsbelang. Een business unit als Infra Services zou graag wat jong bloed vanuit andere business units verwelkomen, maar gezien de hoge gemiddelde leeftijd bij Infra Services is die behoefte er andersom allerminst.

Respondenten worden weinig geconfronteerd met medewerkers die een overstap naar een andere business unit willen maken. Oorzaak hiervoor is bijvoorbeeld dat het voor teamleiders niet aantrekkelijk is om op dit moment een nieuwe functie te gaan vervullen. Gezien de reorganisaties is het voor deze mensen belangrijk om een vast contract te houden. Ten tweede wordt er gesproken over een latente behoefte onder de medewerkers. Als medewerkers beter zouden weten wat voor kansen en mogelijkheden er lagen binnen andere onderdelen van Nuon, dan zou er vanzelf meer vraag ontstaan naar een overstap naar een andere business unit.

Uit de interviews blijkt dat de respondenten vinden dat Nuon veel biedt qua doorstroommogelijkheden. Er zijn kansen zat, een hoop vacatures en dat is juist het leuke van zo’n grote organisatie als Nuon. Toch erkennen de geïnterviewden dat de doorstroommogelijkheden en vacatures slecht zichtbaar zijn, je volledig zelf het initiatief moet nemen en je afhankelijk bent van je netwerk om verder te komen. Zij vinden het dan ook moeilijk om voorbeelden te noemen van mensen die naar de top gegroeid zijn. Het komt wel voor, sommige geïnterviewden vinden zichzelf een voorbeeld, maar vaak komt naar voren dat de top van het bedrijf allemaal redelijk nieuw is. De Raad van Bestuur komt helemaal van buiten en bij een bijeenkomst van de top 70 van Nuon werd geschat dat 80% van de mensen minder dan twee jaar in dienst was. Dit geeft aan dat er weinig potentieel ontwikkeld is of dat het er wel zit, maar niet voldoende naar boven komt. Nuon heeft volgens de respondenten de neiging om mensen in te kopen in plaats van eigen mensen te ontwikkelen. Het lijkt alsof het intern nooit goed genoeg is. Bovendien zit er iets principieel fout: er worden jarenlang

mensen ingekocht omdat ze goed bevonden worden en na een paar jaar zijn diezelfde mensen niet goed genoeg om door te groeien.

Samenhang van de bedrijfsonderdelen

Een minimaal aantal geïnterviewden herkent een Nuon-gevoel. Zij zijn vaak al jarenlang bij de organisatie in dienst en hebben het gevoel dat zij de enige zijn die binnen de organisatie een dergelijk gevoel ervaren. Het Nuon-gevoel wordt door hen omschreven als het gevoel dat de monteur net zo belangrijk is als de bouwer van duurzame energie projecten. Het gaat om verder kijken dan je eigen business unit en het zoeken naar synergie tussen de verschillende business units. Opmerkelijk was de uitspraak van één van de respondenten dat het de oudere garde wel eens verweten wordt dat zij verder kijken dan de eigen business unit. Ook door anderen wordt het ‘wij-zij-gevoel’ tussen business units herkend. De meeste geïnterviewden herkennen wel een business unit gevoel, maar verder dan dat gaat het meestal niet. Er ontbreekt eenheid in de organisatie, er ontbreekt een gezamenlijke cultuur. Het zijn eilandjes op zich, door iemand omschreven als: ‘we lijken de Indonesische archipel wel, met ieder zijn eigen opperhoofd’. Oorzaken van deze hokjescultuur lijkt de formatie van veel business units die allemaal afgerekend worden op hun resultaten, het top down formuleren van doelen en beoordelingscriteria en het ontbreken van een gezamenlijke geschiedenis onder medewerkers door korte dienstverbanden. Er ontbreekt een sterke Nuon-cultuur. Er is geen vaste manier waarop dingen gebeuren en daardoor wordt het wiel vaak opnieuw uitgevonden.

Zoals al beschreven, voelen de respondenten zich het meest verbonden met hun eigen business unit.

Verbondenheid met andere business units blijkt te ontstaan door regelmatig samenwerken en het kennen van medewerkers bij andere bedrijfsonderdelen. Vaak is echter nog sprake van een verschillende prioriteitstelling en het vormen van een team is teveel gezegd. Sommige respondenten spreken over ‘suspiciousness’ tussen business units, het gevoel dat men elkaar eerder een hak zet, dan dat men met elkaar meedenkt. Andere business units worden regelmatig gezien als een ‘ver-van-mijn- bed-show’.

Een dergelijke samenhang tussen de bedrijfsonderdelen lijkt ervoor te zorgen dat de business units ook op personeelsgebied zoveel mogelijk het eigen belang willen dienen door de beste medewerkers zelf te houden. Doorstroom tussen de business zou kunnen helpen om business units meer bezig te laten zijn met de gezamenlijke belangen, maar tegelijkertijd zorgt het gebrek aan inzicht in gezamenlijke belangen ervoor dat er geen doorstroom op gang komt.

Machtsmiddelen op het gebied van management development

Binnen Nuon ben je in eerste instantie zelf verantwoordelijk voor je ontwikkeling. Je moet weten wat je wilt en ‘er is geen man zonder plan’. Ook is het zaak dat je niet al te grote blunders maakt, want een slechte naam binnen de organisatie is funest voor je doorgroeimogelijkheden. Om enig inzicht te hebben in interessante vacatures is het van belang dat je een netwerk binnen de organisatie hebt opgebouwd. Vervolgens ben je formeel in grote mate afhankelijk van je manager, aangezien deze je beoordeelt en je tegelijkertijd moet supporten bij je plannen. De lijnmanager sluit de zaken vervolgens kort met HRM, maar vrijwel altijd ligt de uiteindelijke beslissingsbevoegdheid bij de lijnmanager.

Verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden

Er zijn op dit moment bij geen enkele business unit expliciet taken verdeeld op het gebied van management development. De enige taak die er voor de lijnmanagers ligt, is het uitvoeren van de progesprekken en daarmee het twee keer per jaar praten over ontwikkeling. De geïnterviewden hebben wel ideeën over hoe de taken verdeeld zouden moeten worden. Zij vinden dat de voornaamste taak ligt bij de leidinggevenden, deze moet de verantwoordelijkheid hebben. Dit is namelijk de enige persoon die inzicht heeft in het dagelijkse functioneren van zijn medewerkers en daar gegronde uitspraken over kan doen. Daarnaast is men het erover eens dat er een ondersteunende taak is weggelegd voor HRM.

Het gaat dan om controle van de managers, het uitdragen van het gedachtegoed, het trainen van de managers en het aanspreken van managers op het gebruiken van managementvaardigheden.

Op middelenniveau zijn de respondenten over het algemeen van mening dat er concrete mogelijkheden, een plan of een programma ontbreekt. Dat wordt door het bedrijf nog niet aangereikt.

Het enige dat op middelenniveau binnen iedere business unit is vastgesteld, is dat er 3% van de loonsom als opleidingsbudget per jaar gereserveerd. is. Het gevoel dat het binnen de organisatie belangrijk is om dit geld ook daadwerkelijk in de ontwikkeling van mensen te investeren, dus een ondersteunend klimaat, ontbreekt echter.

Rol van corporate

Helaas bestaat er binnen de business units een weinig positief beeld over corporate. Het wordt gezien als een bedrijfsonderdeel dat niets oplevert, waarvan de resultaten niet zichtbaar zijn en de toegevoegde waarde onbekend. Het is voor de geïnterviewden onduidelijk waar al die mensen mee bezig zijn, ze zien er niets van terug, maar worden wel geconfronteerd met holdingkosten. In dit kader komt naar voren dat ze allen vinden dat corporate flink uitgedund moet worden, omdat het nu veel te zwaar bezet is. Corporate wordt meerdere malen omschreven als een kind met een waterhoofd. De respondenten voelen een grote afstand tussen corporate en de business units en vinden dat corporate geen idee heeft waar de organisatie daadwerkelijk mee bezig is. Er vindt weinig dialoog plaats maar business units worden wel geconfronteerd met bemoeienissen op inhoudelijk vlak door corporate.

Twee respondenten geven aan dat corporate daardoor eerder bedreigend dan ondersteunend werkt.

Het initiatief dat door corporate wordt genomen om het management development beleid meer concernbreed en gestructureerd neer te zetten, wordt door alle geïnterviewden positief beoordeeld. Ze vinden het goed om een dergelijk beleid meer integraal in het concern neer te leggen en een gemeenschappelijk programma aan te bieden. Aangegeven wordt dat het moet gaan om de vaststelling van kaders en dat de finale uitwerking op business unit niveau moet plaatsvinden. Sommigen staan er echter cynisch tegenover, aangezien deze poging volgens hun zeggen al eerder ondernomen is, en er nooit wat van terecht gekomen is.

Op de vraag of de respondenten denken dat het een succesvol initiatief wordt, is verschillend gereageerd. Eén respondent antwoordde vol overgave dat hij ervoor ging zorgen dat het initiatief zou slagen, een ander begon te lachen en zei dat het ook nu niet zou lukken. Meestal hebben de geïnterviewden aangegeven waaraan zij dachten dat het initiatief moest voldoen, wilde het een kans van slagen hebben. Meerdere keren komt daarbij naar voren dat dit afhankelijk is van de samenwerking van corporate met de business units en de betrokkenheid van hun HRM-afdelingen.

Daarbij wordt de betrokkenheid van de Raad van Bestuur als een succescriterium aangemerkt. Het beleid moet helder en duidelijk zijn op het gebied van wat je mag verwachten, waaruit de doelgroep voor management development bestaat. Hierover moet goed gecommuniceerd worden en mogen geen valse verwachtingen gewekt worden. Aangeraden wordt om klein en niet te ambitieus te beginnen. Dit zou er alleen maar toe leiden dat het initiatief verzand in schoonheid en zal sterven aan onbruikbaarheid. Een kartrekker en een bedrijfsonderdeel dat de voortgang controleert in de vorm van corporate wordt echter als nodig gezien.

Informatievoorziening

De meeste respondenten ontvangen nooit informatie over of vanuit management development. De enige informatie die respondenten in het kader van ontwikkeling ontvangen, zijn programma’s van Nuon College of informatie vanuit het trainee programma. Dat laatste geldt alleen voor de respondenten die betrokken zijn bij het traineeprogramma. Alle respondenten vinden dat het management development proces niet inzichtelijk is. Een aantal respondenten ontkent het bestaan van een proces of enig beleid op dit gebied.

Eisen aan het beleid

Allereerst zijn de respondenten het erover eens dat management development moet uitmonden in zichtbare doelen en resultaten ten behoeve van de organisatie. Management development is een middel om met de gehele organisatie op een hoger plan te komen en dus geen doel op zich. De bijdrage moet duidelijk zichtbaar zijn.

Ten tweede moet er helderheid zijn over de structuur, de richtlijnen en de spelregels die gehanteerd worden ten aanzien van taken en verantwoordelijkheden. De rechten en plichten van de betrokken

partijen moeten duidelijk zijn en daar moet men zich aan houden. Het moet een transparant systeem worden en veranderen van een ad hoc en passief proces naar een constant en (pro)actief proces. Het moet duidelijke richtlijnen bevatten over wat wordt gezien als de doelgroep voor management development binnen Nuon en hoe hiermee omgegaan wordt, wat de selectiecriteria zijn en hoe aangekeken wordt tegen doorstroom tussen business units. Er moet geïnvesteerd worden in de personen die daadwerkelijk als potentieel erkend worden. Laagdrempeligheid ten aanzien van tijd en geld is belangrijk, aangezien het anders ten koste kan gaan van de doelen die in het prestatiecontract omschreven staan. Tenslotte wordt door verschillende geïnterviewden aangegeven dat om een integraal beleid voor het hele concern moet gaan, waarbij het echter nog wel mogelijk moet zijn om de laatste 20% als business unit zelf in te vullen om zo op de individuele of business unit specifieke behoeften in te kunnen spelen.

Communicatie en openheid wordt in brede zin als een voorwaarde voor het gewenste beleid geacht. Er moet meer openheid komen bij het beoordelen van medewerkers en het geven van feedback aan elkaar. Mensen moeten er wat voor voelen om aan te geven wat ze willen en op weke termijn. Het vertrouwen moet er zijn dat er dan ook daadwerkelijk wat gebeurt. Geopperd wordt dat managers afgerekend moeten worden op ontwikkelingsdoelstellingen. Aan de andere kant mag van het potentieel zelf verwacht worden dat zij hiervoor niet extra gestimuleerd of beloond worden, aangezien van iedereen verwacht mag worden dat zij geïnteresseerd zijn in hun eigen ontwikkeling.

Bijlage 7 Projectvoorstel Management Development Gebouw

Inleiding en achtergronden

Nuon heeft zich tot doel gesteld ‘een leidende positie op het gebied van duurzame energie, met focus op Europa te verwerven’. De kerncompetenties, waarmee Nuon zich onderscheidt ten opzichte van andere energie-aanbieders zijn 1) klanten; 2) sourcing & trading; 3)

assetmanagement en 4) distributie. Realisatie van dit doel vraagt van de organisatie een omslag naar een commerciële onderneming.

Het maken van deze ‘commerciële’ slag vraagt om goed, talentvol en internationaal

georiënteerde managers, met een consistente en inspirerende leiderschapsstijl. Hun focus zal de komende jaren moeten liggen op het uitbouwen van professionaliteit en slagvaardigheid in de organisatie en het vergroten van de klantgerichtheid.

Deze ontwikkelingen levert een aantal uitdagingen op voor het management development bij Nuon, zoals: 1) het tegemoet komen aan de eisen van een bewegend Nuon, 2) het

identificeren en ontwikkelen van talent voor in toenemende mate veeleisende management posities en 3) het voorbereiden van Nuon op de gevolgen van de demografische

ontwikkelingen.

Inspelen op deze ontwikkelingen leidt tot realisatie van de MD-doelstelling, namelijk het borgen van de kwaliteit en kwantiteit van leiderschap binnen Nuon. Deze doelstelling, waarvan het lijnmanagement het ownership draagt, vraagt om een eenduidig en consistent MD-gebouw binnen Nuon.

Projectdefinitie

Projectdoelen

Het stroomlijnen van alle MD-activiteiten, die binnen Nuon plaatsvinden en deze op elkaar af te stemmen en samen te vatten in een concernbreed Nuon MD-beleid. Onder MD-beleid wordt verstaan de strategie en acties, die moeten leiden tot de realisatie van MD-doelstelling. In dergelijk beleidsstuk wordt opgenomen de strategie, budget, planning en een overzicht van verantwoordelijke personen en randvoorwaarden.

De doelstellingen van de opdracht

1. Nuon beschikt over een consistent MD-gebouw, waarin beleid, processen, procedures en instrumenten zijn opgenomen evenals de rollen en

verantwoordelijkheden en samenhang BU- en coporate MD.

2. Alle Business Units beschikken over een MD-beleidsplan , doelgroep: lager tot hoger management

3. Concernstaf HR/MD beschikt over een MD-beleidsplan, doelgroep: hoger en top management

Op te leveren producten en diensten Resultaten van het project:

1. Concernbreed MD-gebouw ontwikkeld, waarin geformuleerd:

o

Corporate Management Development beleid,

o

de rollen en verantwoordelijkheden van lijn en staf, Concern en BU´s

MD-processen zijn gestroomlijnd

o

Ondersteunende instrumenten

De volgende producten liggen er als het project klaar is:

1. Concernbreed MD-beleid 2. Corporate MD-beleidsplan 3. BU MD-beleidsplan

4. Beschrijving van alle MD-processen (Corporate & BU niveau) 5. Beschrijving van alle MD-instrumenten

6. Samenhang met de overige HR-instrumenten

Projectorganisatie

De ideale (potentiële) leden van de projectorganisatie, zijn:

o

Een aantal HR-vertegenwoordigers uit BU´s

Een aantal MD-vertegenwoordigers uit Holding

Een tweetal lijnmanagers uit BU´s

o

Een lid van de Centrale Ondernemingsraad

De Opdrachtgever is Jose Lodge, manager MD van de afdeling MD Holding.

De Projectleider is Wendy van Amstel, senior development manager van de afdeling MD Holding.

Projectteamleden zijn een vijftal HR-managers en een tweetal MD-adviseurs.

Eventuele deelname van lijnmanagers plus OR-lid ontbreken nog. Zullen na de conceptuele fase insteken.

Inhoudelijke expertise is nodig van HR en MD.

Randvoorwaarden

(Hoger) management zet MD hoog op de agenda.

Nuon stelt tijd en geld beschikbaar voor ontwikkeling van het management MD-processen moeten helder en transparant zijn voor iedereen

MD-processen moeten aansluiten bij de fase van een BU.

Goede samenwerking tussen BU´s en MD-corporate

Beslissingen worden snel genomen en de terugkoppeling vindt eveneens snel plaats.

Projectplan

Fasering

De fasering in grote lijnen:

Idee Keuze Definitie Ontwikkeling Start Evaluatie

Vooronderzoek Beschrijven MD-beleid

Commitment Holding &

BU´s

Implementatie MD-beleid

Vervolmaken MD- beleid

Start document

Project- contract

Inrichten Project

Implementatie

Dit projectcontract regelt de basisafspraken tussen opdrachtgever en projectteam bij de start van het project. Na het afsluiten van het contract, wordt gestart met de inrichting van de project- en werkteams. In deze fase krijgen alle werkteams de opdracht mee om binnen gestelde termijn met de hiervoor beschikbare middelen een deel van het project nader uit te werken.

Het project MD-gebouw wordt in drie deelprojecten opgedeeld, te weten:

1. Project beschrijving MD-Processen en MD-instrumenten voor BU´s en Holding 2. MD-processen incorpereren in HR-processen

3. Project Implementatie MD-gebouw in Bu´s en holding

Projectplanning

De planning in hoofdlijnen:

Fase Startdatum Einddatum Omschrijving

Idee Oktober 2002 --

Vooronderzoek Januari 2003 Februari 2003 Vaststellen doel MD voor Holding en BU en hoe dit te realiseren

Inventarisatie huidige MD-processen en – tools BU’s en Holding

Evalueren van deze processen en tools (wat ontbreekt, is nodig) en ideeën genereren voor evt. vernieuwingen.

Samenhang benoemen met HR- processen

Uitvoering Februari 2003 April 2003 MD-beleid ontwikkelen voor BU / Holding

Evt. MD-tools ontwikkelen/inkopen Formats ontwerpen

Procedures en regelgeving opstellen en samenvatten in een Handboek.

Definitief April 2003 Mei 2003 MD-beleid is akkoord in BU´s en Holding.

Commitment Mei 2003 Draagvlak bij BU´s en Holding. MT´s

commiteren zich.

Implementatie Juni 2003 Juli 2003 Alle MT’s bekend maken met MD- beleid plus samenhang met andere HR- instrumenten.

Invoering September 2003 MD-beleid wordt uitgevoerd door

BU/Holding

Communicatie Juni 2003 Alle medewerkers hebben kennis-

genomen van het MD-beleid in Bu´s.

Bijlage 8 Leeg management development gebouw

drs. Lara van Druten, April 20031

Aan welke competenties en rollen hebben wij behoefte?

Personnel planning / dashboards / bedrijfsdoelstellingen

T A L E N T S P O T T I N G

Niet

bewegende High Flyers Bewegende

STURINGS- MECHANISMEN

DOEL- GROEPEN BEGELEIDING STURING / MONITORING / QUALITY CONTROL MD PROCESSEN

M D activiteiten

M D activiteiten

HET M D GEBOUW

Bijlage 9 Ingevuld management development gebouw

22-10-03

Rethinking the War for Talent

1 Aan welke competenties en rollen heeft Nuon behoefte?

Personnel planning / dashboards / bedrijfsdoelstellingen

T alent Spotting

Steady

professionals High Flyers Potentials

STURI NGS- M ECHANI SM EN

DOEL- GROEPEN PROCESSEN/

ACTI V I TEI TEN/

I NSTRUM ENTEN

STURI NG / M ONI TORI NG / QUALI TY CONTROL

M D activiteiten

M D activiteiten

M D-gebouw

Staffing

Alignment Businessdoelen + M D

Interne arbeidsmarkt

PDP

Corporate T rainee Programme

Loopbaan-planning

PDP programme Executive programme

I nstru- menten

I nstru- menten

VERBI NDEN EN VERNI EUW EN

Bijlage 10 Relatie medewerker-organisatie

Internaliseren Conformeren Innoveren Tijdsorientatie

Verleden Heden Toekomst

Hoog Laag Hoog

Gehoorzaamheid Ambitie

Het collectief De taak Ontwikkeling

Instrumentaliteit Ontplooiing

Het ergste wat een

Uitsluiting Straf Verlies van prestige

overkomen

Metafoor Waterput Sluis

Fontein

Bron: Neiijen, 1992.