K lant
R endement M anagement
In autodealerbedrijven
Alex Duiker
Klant Rendement Management in
autodealerbedrijven
Auteur: A. Duiker
Afstudeerrichting: Small Business & Entrepreneurship Afstudeerbegeleiders: Dr. E.P. Jansen
Drs. D.F.F.R. Maccow Bedrijfsbegeleider Dr. A.R. van Buuren
Bedrijf VoyaNova
Jaar van uitgave: 2004
Voorwoord
Ter afsluiting van de studie bedrijfskunde in Groningen heb ik mijn afstudeeronderzoek gedaan bij VoyaNova B.V. In dit onderzoek heb ik mij gericht op het onderbouwen van de Klant Rendement Management methodiek in de specifieke situatie van het autodealerbedrijf. Een leuke en leerzame opdracht in een branche die mij van jongs af aan heeft geïnteresseerd. Met het uitvoeren van het afstudeeronderzoek heb ik inhoudelijk als student veel geleerd en mij als mens door allerlei ervaringen ontwikkeld.
Ik wil de mensen die mij tijdens het onderzoek hebben begeleid of anderszins geholpen dan ook graag bedanken.
Graag wil ik de twee mannen van VoyaNova, Aldert van Buuren en Kurt van Buul bedanken voor de mogelijkheid om bij hun bedrijf te kunnen afstuderen. De vele begeleiding, tips en wijze raad, die ik van hen heb gekregen hebben mij zeer geholpen.
Mannen bedankt! Ook wil ik graag Edwin van der Velden en het hele team bij Seat Van der Velden bedanken voor het mogelijk maken van dit onderzoek. Ik heb op de donderdagen in Benthuizen altijd veel geleerd en veel gelachen, bedankt voor jullie enthousiasme! Voor de begeleiding vanuit de universiteit wil ik mijn eerste begeleider Dhr. Jansen bedanken voor zijn deskundige en persoonlijke begeleiding. De afspraken op het Zernike complex en de middagen in Harkstede waren uiterst waardevol voor mij als afstuderend student. Daarnaast wil ik ook mijn tweede begeleider Dhr. Maccow voor zijn kritische blik en waardevolle terugkoppeling.
Als laatste wil ik alle familie en vrienden bedanken voor de steun en hulp bij het schrijven van deze scriptie en tijdens mijn hele studietijd. Ik zal niet iedereen bij naam gaan noemen maar twee mensen moet ik zeker even noemen dat zijn namelijk mijn ouders.
Zij die mij mijn hele leven al steunen en helpen bij alles wat ik doe verdienen in dit voorwoord dan ook zeker een plaats. Bedankt pa en ma!
Veel plezier bij het lezen van mijn scriptie.
Alex Duiker
Groningen, december 2004
Inhoudsopgave
Managementsamenvatting ...6
Inleiding ...8
1 Achtergrond en aanleiding onderzoek...9
1.1 VoyaNova ...9
1.2 Aanleiding en achtergrond ...9
1.2.1 Huidige ontwikkelingen... 10
1.2.2 Toekomstige bedreigingen ... 11
1.3 Relevantie ... 13
1.4 Aanpak... 16
1.5 Leeswijzer ... 16
2 Onderzoek en randvoorwaarden ...17
2.1 Probleemstelling ... 17
2.1.1 Doelstelling...17
2.1.2 Vraagstelling... 17
2.2 Definities ... 17
2.3 Deelvragen ... 17
2.4 Beantwoording deelvragen... 18
2.5 Randvoorwaarden... 18
3 Theoretisch kader ...19
3.1 Conceptueel model ... 19
3.1.1 Conceptueel model ... 20
3.1.2 Uitleg conceptueel model... 21
3.1.3 Functie van het te ontwikkelen model ... 22
3.1.4 Theoretisch kader in het onderzoek... 23
3.2 Customer Marketing... 23
3.2.1 Customer Marketing gedefinieerd ... 23
3.2.2 Het verzamelen van klantgegevens... 23
3.2.3 Klantpiramides ... 23
3.2.4 Het analyseren van klanten... 24
3.2.5 Het stellen van klantdoelen... 24
3.3 Klantsegmentatie... 25
3.3.1 Belang van klantsegmentatie ... 25
3.3.2 Idee achter klantsegmentatie... 25
3.3.3 Het proces van segmentatie en target marketing... 27
3.4 Strategic Cost Management ... 28
3.4.1 Idee achter Strategic Cost Management ... 28
3.4.2 Hoofdthema’s binnen SCM ... 29
3.5 Werken met een model van management control ... 31
3.5.1 Management Control... 31
3.5.2 Model van management control... 32
3.5.3 Gebruik van model van management control in deze scriptie ... 33
3.6 Modellen en modelbouw ... 34
3.6.1 Het gebruik van modellen ... 34
3.6.2 Bedrijfsmodellen... 34
3.6.3 De onderdelen van een model ... 35
3.6.4 Modelleringbeslissingen ... 36
4 Onderzoeksmethoden ...38
4.1 Casestudie ... 38
4.2 Data-analyse... 38
4.3 De datamatrix ... 38
5 De case, Seat Van der Velden...39
5.1 Inleiding ... 39
5.2 Seat Van der Velden ... 39
5.2.1 Het bedrijf ... 39
5.2.2 Het merk Seat... 40
5.3 Uitvoering onderzoek in de case ... 40
5.3.1 Opzet KRM programma ... 41
5.4 Analyse ... 44
5.4.1 Dataverzameling en verwerking, input voor het model ... 44
5.4.2 Opbouw van model ter bepaling van klantrendement ... 45
5.4.3 Uitwerking van model ter bepaling van klantrendement... 46
5.5 Uitwerking klantwaardebepaling en sturing ... 47
5.5.1 Inleiding... 47
5.5.2 Kenmerken en indicatoren klantgroepen Seat Van der Velden. ... 47
5.5.3 KRM analyse als dashboard... 52
5.5.4 Onderbouwing van keuze kenmerken en indicatoren ... 52
5.5.5 Resultaten klantgroepen, output van het model... 54
5.6 Opvolging van de analyse ... 61
5.6.1 Verloop in klantgroepen... 61
5.6.2 Mogelijkheden met betrekking tot marketing... 63
5.6.3 Gebruik van direct marketing ... 63
Conclusies en aanbevelingen ...65
Conclusies ... 65
Aanbevelingen ... 68
Reflectie...71
Literatuur...72 Bijlagen...Error! Bookmark not defined.
Bijlage 1 - Organogram Seat Van der Velden ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 2 - Organogram Sales Seat Van der Velden... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 3 - Organogram After-sales Seat Van der VeldenError! Bookmark not defined.
6
Managementsamenvatting
Naar aanleiding van een aantal belangrijke ontwikkelingen in de autobranche heeft VoyaNova B.V. besloten voor de specifieke doelgroep van autodealerbedrijven een nieuw product in de markt te zetten. Dit product, de Klant Rendement Management (KRM) methodiek, is een methodiek gericht op het maximaliseren van klantrendement met als doel het verhogen van het bedrijfsrendement. Om deze KRM methodiek goed toe te kunnen passen diende een manier gevonden te worden om inzicht te krijgen in klantrendement bij autodealerbedrijven. Met behulp van een model dient klantrendement bij autodealerbedrijven inzichtelijk en stuurbaar kunnen worden gemaakt. De vraagstelling van dit onderzoek luidt dan ook:
Hierbij zijn de volgende deelvragen opgesteld:
1. Wat houdt de KRM methodiek in en hoe werkt het?
2. Welke informatie is nodig met betrekking tot klantrendement in dealerbedrijven (eisen aan model)?
3. Op welke manier is dit klantrendement vervolgens te bepalen?
4. Welke indicatoren zijn vervolgens nodig om het klantrendement te sturen?
Met behulp van een case onderzoek is vervolgens getracht een antwoord te geven op de gestelde deelvragen. Op deze manier is op een praktische manier invulling gegeven aan het model ter meting en sturing van klantrendement in autodealerbedrijven.
Belangrijke conclusies die voortkomen uit dit onderzoek zijn de volgende:
Het ontwikkelde model is een belangrijke uitkomst van het onderzoek. Dit model heeft input nodig vanuit de financiële administratie, met deze gegevens op factuurniveau wordt informatie op klantniveau gegenereerd. Op basis van deze gegevens op klantniveau is een indeling in klantgroepen gemaakt. Deze klantgroepen dient men vervolgens met behulp van een proces van management control te monitoren. Op deze manier is het mogelijk om met een beperkt aantal indicatoren inzicht te geven in klantrendement in autodealerbedrijven.
Wat is klantrendement en hoe valt dit, met behulp van een model, te meten en te sturen bij autodealerbedrijven gebruikmakend van KRM?
De informatie over klantrendement wordt ook gebruikt als basis van het marketinginstrument, bijvoorbeeld bij het zogenaamde target marketing. Op basis van klantrendement wordt het klantenbestand ingedeeld in klantgroepen waarvoor een specifieke marketingmix voor wordt ontwikkeld. Op deze manier kunnen de klanten met een hoog klantrendement gelokaliseerd worden. Deze klanten kunnen vervolgens met een specifieke marketingmix benaderd worden.
De belangrijkste aanbevelingen naar aanleiding van het onderzoek:
Het gebruik van klantrendement informatie in een autodealerbedrijf is in de case zinvol en vernieuwend gebleken. De informatie welke gegenereerd wordt door het gebruik van het ontwikkelde model en de KRM methodiek zelf, bieden mogelijkheden voor verdere ontwikkeling. Zo zijn er op basis van klantrendement ook mogelijkheden voor prijsdifferentiatie strategieën. Volgens de concepten van yield management kan mogelijk op deze manier een verdere optimalisatie van het rendement worden bereikt. De autodealerbedrijven dienen de concepten van KRM dan wel goed te beheersen en moeten in staat zijn om klantrendement goed te kunnen meten. Voor de dealer die in dit onderzoek als case centraal heeft gestaan gelden dan ook de volgende aanbevelingen:
Om klantrendement goed te kunnen meten en sturen is het voor Seat Van der Velden belangrijk de financiële administratie aan te passen. Het inzichtelijk maken van de werkelijk gerealiseerde marge in de werkplaats is hierbij noodzakelijk. De inkoopprijs van de onderdelen en kostprijs van de gewerkte uren moeten gekoppeld kunnen worden aan de werkelijke verkoopprijs. Op deze manier kan klantrendement bepaald worden op het niveau van brutomarge en kan de brutomarge als indicator gebruikt worden. Door gebruik te maken van de KRM methodiek en het ontwikkelde model is Seat Van der Velden in staat om met behulp van een focus op klantrendement het bedrijfsrendement te verhogen. Een vergaande samenwerking tussen finance en marketing is hierbij aan te bevelen.
Voor VoyaNova, de opdrachtgever, is het in de toekomst van belang de doelgroep, de autodealerbedrijven, goed te helpen bij deze samenwerking om het ontwikkelde model goed te kunnen gebruiken.
8
Inleiding
Dit onderzoek is uitgevoerd als afsluiting van de afstudeerrichting Small Business &
Entrepreneurship (SBE). Deze afstudeerrichting richt zich op het MKB en ondernemerschap in het algemeen. Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van VoyaNova B.V. en dient ter onderbouwing van de Klant Rendement Management (KRM) methodiek die VoyaNova wil gaan gebruiken in de specifieke doelgroep:
autodealerbedrijven. Het hoe en waarom van dit onderzoek wordt beschreven in hoofdstuk één waarin de achtergrond en aanleiding van het onderzoek worden besproken. Vervolgens zal de lezer aan de hand van de leeswijzer aan het einde van hoofdstuk één het uitgevoerde onderzoek verder kunnen volgen.
Hoofdstuk 1 – Achtergrond en aanleiding onderzoek
1 Achtergrond en aanleiding onderzoek
In dit eerste hoofdstuk zal in paragraaf 1.1 worden ingegaan op het bedrijf VoyaNova B.V. (hierna VoyaNova) en haar ambities en ideeën. Vervolgens zal in paragraaf 1.2 de aanleiding van het onderzoek worden besproken en in welke achtergrond dit onderzoek is te plaatsen. In paragraaf 1.3 wordt de relevantie van het onderzoek uiteengezet, waarna in paragraaf 1.4 de aanpak van het onderzoek wordt besproken. In 1.5 vindt u een leeswijzer met de verdere opbouw van deze scriptie.
1.1 VoyaNova
Filosofie
Vanuit de filosofie: denken, durven, doen helpt VoyaNova organisaties met praktische oplossingen die leiden tot het maken van heldere keuzes en het verbeteren van commerciële resultaten. De werkzaamheden van VoyaNova worden omschreven als “Het professionaliseren van Marketing & Sales van onze klanten.”
Het bedrijf
VoyaNova is opgericht in 2001 en is een kleine organisatie. Het bestaat uit twee partners, eventuele extra krachten worden op projectbasis ingezet. VoyaNova is actief op veel verschillende gebieden. Op de in dit onderzoek centraal staande autobranche (dealerbedrijven) maar ook bij overheidsinstellingen, technische dienstverleners, industrie enz.
Automotive
VoyaNova wil zich ontwikkelen tot experts in automotive voor wat betreft marketing en sales met als doelgroep de autodealerbedrijven. Hiervoor is men bezig met het ontwikkelen van nieuwe diensten speciaal voor deze doelgroep. Eén van deze nieuwe diensten is de Klant Rendement Management (KRM) methodiek. De KRM methodiek is een bestaande methodiek onder licentie van Action Learning Systems welke verder dient te worden ontwikkeld en aangepast aan deze specifieke doelgroep, de autodealerbedrijven. Dit is het onderwerp van deze scriptie. Voor overige informatie over VoyaNova kunt u kijken op www.voyanova.nl
1.2 Aanleiding en achtergrond
VoyaNova wil zich met haar aanbod van diensten meer gaan richten op een specifieke doelgroep, de autodealerbedrijven. De keuze voor deze doelgroep is niet toevallig, er zijn
Hoofdstuk 1 – Achtergrond en aanleiding onderzoek
10 nogal wat ontwikkelingen gaande in de autobranche welke gevolgen hebben voor de autodealerbedrijven.
1.2.1 Huidige ontwikkelingen
Er is sprake van een teruglopend rendement bij autodealerbedrijven. Dit blijkt ook uit de NDA Branche Barometer. Deze meet een daling van het rendement bij dealerbedrijven.
Dit rendement is gedefinieerd als een percentage van de omzet. Dit percentage komt tot stand door de totale kosten af te trekken van de brutowinst en de uitkomst hiervan te delen door de omzet. Het gemiddelde rendement over 2003 is gedaald tot 1,19%, in het jaar 2002 was dit nog 1,25%. Daarbij komt dat het aantal dealerbedrijven dat een negatief rendement behaalt steeds verder groeit. In 2002 kwam 17,0% van de bedrijven in de min, in 2003 groeide het aantal bedrijven met een negatief resultaat tot 21,5%
(NDA Branche Barometer, 4e kwartaal 2003: 24). Oorzaken hiervoor zijn te vinden in:
Teruglopende verkopen
Er worden minder auto’s verkocht. De NDA Branche Barometer laat zien dat het aantal nieuw verkochte auto’s per dealervestiging na 1999 dalende is. De dealer moet met minder nieuw verkochte auto’s genoegen nemen. Dit heeft een negatief resultaat op de omzet. Wil hij dezelfde hoeveelheid omzet behouden dan zal hij dit op andere manieren moeten genereren.
Stijging van de autoprijzen maar niet meer marge voor dealer
Door prijsharmonisatie in Europa zijn de prijzen in Nederland gestegen. In 2003 zijn de prijzen met 8,4% gestegen, om de prijzen helemaal te harmoniseren zal deze stijging waarschijnlijk nog doorzetten. Deze prijsstijging komt niet ten gunste van de dealer. Het kost de dealer meer moeite om zijn producten te verkopen omdat ze duurder zijn geworden. Hij krijgt hier echter geen beloning voor in de vorm van een betere marge.
(NDA Dealernieuws nr.3 2003: 8)
De klant wordt steeds wijzer en veeleisender
Door de komst van media als internet is de klant veel beter op de hoogte van wat de mogelijkheden zijn en wat hij zelf wil. Hij kan prijzen en specificaties vaak van tevoren zelf opzoeken en daarmee zijn keuze bepalen. De verwachtingen van een klant zijn hoog en de dealer dient hieraan te voldoen.
Steeds hogere marketing kosten
Op het gebied van reclame zijn de afgelopen jaren steeds hogere kosten ontstaan. Ten opzichte van 1999 zijn de reclamekosten in 2002 en 2003 met respectievelijk 15% en 19% gestegen. (NDA Dealernieuws nr.3 2003: 8)
Hoofdstuk 1 – Achtergrond en aanleiding onderzoek
Groei van dealergroepen
Om schaalvoordelen te behalen worden kleinere dealers door grote dealers overgenomen. Deze schaalvergroting heeft als doel het bundelen van krachten, afdekken van financiële risico’s (bijvoorbeeld te grote voorraden tweedehands auto’s) en het besparen van kosten. In grotere bedrijven is het echter moeilijker om een klant tevreden te houden omdat het contact minder persoonlijk is. Voor de bedrijven die niet worden overgenomen is het belangrijk om op andere gebieden goed te presteren om te kunnen overleven.
Veranderende rol importeur
De importeur is in de loop der jaren strenger voor de dealer geworden. De dealer wordt op veel verschillende zaken afgerekend welke bepalend zijn voor zijn marge.
Dealerbedrijven hebben over het algemeen een variabele marge bij de importeur welke afhankelijk is van een aantal van een aantal eisen van de importeur. Zo moet voor een gedeelte van de marge een bepaalde hoeveelheid auto’s afgenomen worden. En is een bepaald gedeelte van de marge afhankelijk van de score op de door de importeur uitgevoerde klanttevredenheidsonderzoek. Ook moet het pand waarin de dealer gevestigd is aan door de importeur vastgestelde eisen voldoen. De importeur probeert op deze manier greep te houden op zijn dealers.
1.2.2 Toekomstige bedreigingen Veranderende wetgeving
Naast de negatieve trend in het rendement van dealerbedrijven zullen dealerbedrijven ook moeten reageren op de gewijzigde Europese wetgeving. Deze zogenaamde Monti wetgeving is opgesteld om de consument meer mogelijkheden te bieden. Deze wetswijziging is reeds van kracht sinds oktober 2003. Zowel op het gebied van verkoop van nieuwe auto’s als op het gebied van aftersales zal hierdoor meer concurrentie ontstaan.
Doel van wetswijziging
De dealer is door de wetgever jarenlang min of meer beschermd omdat deze vond dat de consument moest kunnen vertrouwen op een kwalitatief goede service en reparatie aan zijn auto. Omdat de wetgever destijds van mening was dat er alleen een goede service kon ontstaan als er ondersteuning werd gegeven vanuit de fabrikant en importeur en het niet realistisch was om deze ondersteuning aan iedereen te geven, is voor de autobranche het systeem van selectieve en exclusieve distributie ontstaan. Dit systeem zorgde ervoor dat voor de consument duidelijk werd wat in zijn omgeving het aangewezen bedrijf was waar hij auto’s van een bepaald merk kon betrekken en onderhouden met ondersteuning vanuit de fabrikant. In dit systeem waren dealers
Hoofdstuk 1 – Achtergrond en aanleiding onderzoek
12 verantwoordelijk voor een bepaald rayon en moesten zij voldoen aan de door de importeur gestelde eisen. Binnen het rayon was geen plaats voor een andere aanbieder van auto’s dan wel reparateur van dat merk.
De wetgever is van mening dat dit systeem niet voordelig voor de consument is en in de huidige situatie van vrije marktwerking eigenlijk niet meer past. Daarom is er een nieuwe wetgeving ontstaan waarin een fabrikant een keuze moet maken tussen selectieve distributie of exclusieve distributie. Bij selectieve distributie worden bepaalde eisen gesteld waaraan de dealer moet voldoen. Als aan deze eisen wordt voldaan is het mogelijk om ook buiten het rayon te gaan werken. Bij exclusieve distributie is de dealer gebonden aan een rayon, buiten dit rayon mogen geen activiteiten worden ondernomen.
Er kunnen bij exclusieve distributie echter weinig tot geen eisen aan de dealer worden gesteld. (www.europa.eu.int/comm/competition/car_sector)
De meeste fabrikanten hebben gekozen voor selectieve distributie. Zo kunnen kwaliteitseisen aan de verkoop en onderhoud van auto’s blijven bestaan en houden zij de meeste grip op de distributie van auto’s omdat dealers niet aan wederverkopers mogen leveren. De dealers zelf zijn nu echter niet meer gebonden aan rayons. Zij kunnen zelf buiten hun rayon (in heel Europa) vestigingen gaan openen en auto’s gaan verkopen.
Maar zij kunnen dus ook verwachten dat andere dealers dit in hun rayon gaan doen. Het door de fabrikant ondersteunde onderhoud en reparatie van de auto’s is vrij gegeven.
Iedereen die aan de (strenge) eisen van de fabrikant voldoet mag onderhoud aan de auto uit gaan voeren waarbij door de ondersteuning van de fabrikant de garantie niet wordt aantast. De dealer wordt nu dus minder beschermd zodat de consument meer keuze krijgt. Er ontstaat concurrentie welke in de toekomst verder toe zal nemen.
(Rustenhoven en Mos, 2003: 11)
Implicaties voor autodealers
Het rendement van autodealerbedrijven staat onder druk. Door veranderingen in de omgeving, in de vorm van de wijziging in de wetgeving wordt deze druk verder opgebouwd. De autodealerbedrijven zullen ondernemerschap moeten tonen om met deze druk succesvol om te gaan.
Hoofdstuk 1 – Achtergrond en aanleiding onderzoek
1.3 Relevantie
VoyaNova wil autodealerbedrijven bijstaan in hun ondernemerschap door het bieden van een instrument ter verhoging van het rendement van het bedrijf. Dit instrument is Klant Rendement Management (KRM) methodiek. Hierbij draait het om inzicht in het klantrendement bij dealerbedrijven.
Waarom focus op klantrendement?
In deze scriptie wordt het rendementsprobleem van autodealers geanalyseerd door middel van een focus op klantrendement. Het hoe en waarom hiervan zal worden besproken in deze paragraaf.
Dealers denken in transactierendement
Dealers denken in transactierendement, nog sterker ze denken in transacties. Want waar richt een dealer zich op? Wat zijn de targets? Als eerste zal hij voldoende auto’s moeten afnemen bij de importeur. Om bestaansrecht te hebben dienen dealers een minimale hoeveelheid auto’s af te nemen bij de importeur. Daarbij is een gedeelte van de marge van dealers afhankelijk van het aantal auto’s dat zij afnemen bij de importeur. Wanneer meer auto’s verkocht worden, zal de dealer een hoger kortingspercentage krijgen van de importeur. Hierdoor ligt de focus bij de dealer dus op het aantal transacties, het aantal verkochte auto’s. Het wel of niet door laten gaan van een transactie wordt op basis van de individuele transactie beoordeeld. Het hoofd van de afdeling verkoop beoordeelt doorgaans of een transactie in de vorm van de verkoop van een auto doorgaat of niet.
Het wel of niet door laten gaan van een transactie beoordeelt hij op basis van de marge die voor de dealer overblijft na de transactie. Per type auto wordt een minimale marge vastgesteld die gehaald moet worden. Er wordt dus zeer weinig gedacht vanuit de keten van bestedingen die een klant doet. Er is sprake van een focus op producten (aantal verkochte auto’s) in plaats van een focus op klanten. De focus op transacties noemen we transactierendement. De focus op klanten noemen we klantrendement. Maar wat zijn nu eigenlijk de verschillen tussen deze twee?
Verschil transactierendement en klantrendement
Bij het bepalen van transactierendement worden de opbrengsten van de transactie afgezet tegen de kosten van de transactie. Op basis van de afweging tussen de kosten en de opbrengsten wordt besloten de transactie wel of niet door te laten gaan. Bij klantrendement wordt gekeken naar het rendement van een klant over een bepaalde periode. Dit wordt bepaald door de opbrengsten aan de klant te verminderen met de kosten die gemaakt zijn. Dit alles binnen een bepaalde periode.
Hoofdstuk 1 – Achtergrond en aanleiding onderzoek
14 Door inzicht in het klantrendement te krijgen valt een beslissing om een bepaalde transactie wel of niet door te laten vaak anders uit dan wanneer alleen op het rendement van de transactie wordt beoordeeld.
Wanneer inzicht bestaat in klantrendement is het management ook in staat hierop te sturen. Op basis van informatie over klantrendement kan het management anders gaan sturen dan wanneer alleen informatie op transactieniveau voorhanden is. Maar waarom zou een dealerbedrijf een beter rendement behalen wanneer op klantrendement gestuurd zou worden? Wat is er schadelijk aan een focus op producten en transacties bij een dealerbedrijf?
Schadelijkheid van transactierendement denken
Transactierendement leidt tot schade omdat het korte termijn denken is.
Rust e.a. (2001: 25) noemen een focus op productrendement (transacties): De dodelijke spiraal van het winstgevende product. Handelen op basis van productrendement gebeurt op basis van Het Model Van Het Winstgevende Product. Dit model werkt als volgt:
1. meet de winstgevendheid van de ondernemingsproducten;
2. stel een acceptabel niveau van winstgevendheid vast;
3. elimineer producten die de winstgevendheiddrempel niet halen 4. ga terug naar stap één en herhaal.
De logica in dit model werkt als volgt. Wanneer de niet-winstgevende producten eruit gefilterd worden, drukken ze niet langer op de winstgevendheid van de onderneming.
Alleen winstgevende producten zullen overblijven, zodat de ondernemingsmiddelen daar worden ingezet waar ze het meeste rendement opleveren. Hierdoor zal op den duur de gemiddelde winstgevendheid van de ondernemingsproducten steeds hoger worden, samen met de totale winstgevendheid van de onderneming. Alle belangrijke financiële indicatoren van de onderneming (bijvoorbeeld rendement op eigen vermogen, rendement op activa, nettowinst et cetera) zouden moeten toenemen naarmate de onderneming steeds succesvoller wordt. Tegen deze logica lijkt op het eerste gezicht niets in te brengen.
Er wordt echter aan voorbijgegaan dat een bedrijf haar winst niet uit producten maar uit klanten haalt. Voor klanten zijn producten vaak complementair. Een dealerbedrijf vult de werkplaats voor het grootste gedeelte met klanten die de desbetreffende auto ook daar gekocht hebben. Klanten die naar tevredenheid voor onderhoud bij het dealerbedrijf komen zullen sneller daar weer een auto aanschaffen. Klanten kopen vaak meerdere producten bij een dealerbedrijf. Het kan daarom best interessant zijn om een nieuwe
Hoofdstuk 1 – Achtergrond en aanleiding onderzoek
auto met verlies te verkopen. In de werkplaats kan dit immers snel genoeg weer terugverdiend worden. Binnen een autodealerbedrijf bestaat er namelijk voor wat betreft brutomarge een groot verschil tussen de verkoop van auto’s en de werkplaats.
Uitgevoerd onderhoud in de werkplaats en hierbij gebruikte onderdelen hebben een veel hogere marge dan de verkoop van auto’s. Zie hiervoor tabel 1.1. Bruto marge is hier gedefinieerd als: “Net operating profit / Sales” (Garrison e.a., 2003: 610). Waarbij Net operating profit als volgt wordt gedefinieerd: “Profit before interest and profit taxes have been deducted.” Om dit verschil in brutomarge ook werkelijk te benutten moet inzichtelijk gemaakt kunnen worden welke bestedingen de klant doet in het bedrijf en wat dit oplevert. Het is noodzakelijk dat er inzicht bestaat in het klantrendement. Een bedrijf dat zich alleen richt op transactierendement belandt volgens Rust e.a. in de dodelijke spiraal van het winstgevende product. Producten zijn zeker in een autodealerbedrijf complementair. Vaak wordt een gekochte auto ook bij hetzelfde bedrijf in onderhoud gebracht. Een klant die tevreden is over het onderhoud aan zijn auto zal dit ook meenemen in zijn keuze bij de aanschaf van een nieuwe auto.
Door alleen op transactierendement te focussen verliest men winstgevende klanten. Hoe meer klanten het bedrijf kwijt raakt, hoe meer producten niet-winstgevend worden. Een aantal voorbeelden: wanneer geen inzicht bestaat in het rendement van haar klanten, zal bij de mogelijke verkoop van een nieuwe auto een klant naar de concurrent gaan omdat hij te weinig korting krijgt. Terwijl deze klant met zijn kilometertrage en wensen een zeer winstgevende klant voor het bedrijf zou kunnen zijn. Het toepassen van coulance bij een onderhoudsbeurt zorgt ervoor dat de klant tevreden blijft over het product en de service op de uitgevoerde onderhoudsbeurt als product heeft een minder resultaat. In het geheel zorgt het echter voor een vergroting van het klantrendement. Het verkopen van onderdelen aan kleine reparateurs is wellicht als transactie erg interessant. We verliezen hierdoor ook het werk aan deze reparateurs waardoor we onze eigen werkplaats te kort doen.
Tabel 1.1
Department 2001 Return on Sales (mean) 2002 Return on Sales (mean)
Service department 31,31% 33,32%
Sales department 1,71% 1,71%
Parts department 21,5% 22,41%
Uit: Jansen e.a., 2003: 7
Hoofdstuk 1 – Achtergrond en aanleiding onderzoek
16 De implicaties zijn duidelijk, om werkelijk te begrijpen hoe op de lange termijn de winstgevendheid positief kan worden beïnvloed, is het noodzakelijk de winstgevendheid van de klant over de gehele periode te kennen en hierna te handelen. Binnen een autodealerbedrijf zijn op klantniveau gegevens voor handen. Dit in de vorm van de administratie waarin facturen worden ingeboekt. Er moet een manier gevonden worden om met behulp van deze gegevens inzicht in klantrendement te krijgen.
1.4 Aanpak
VoyaNova wil de autodealerbedrijven helpen bij het inspelen op de ontwikkelingen en wil hiervoor de Klant Rendement Management (KRM) methodiek gebruiken. Deze methodiek wordt onder licentie gebuikt en is ontwikkeld door Action Learning Systems. Deze methodiek is echter niet specifiek ontwikkeld voor autodealerbedrijven. Daarom moet deze generieke aanpak aan de specifieke doelgroep worden aangepast. Er moet inzichtelijk worden gemaakt op welke manier het klantrendement bij een dealer bepaald en gebruikt kan worden. Daarom is het plan opgevat om met de KRM methodiek een pilot te draaien bij een autodealer om zo voor deze autodealer een methode te ontwikkelen waarmee het klantrendement bepaald kan worden en handreikingen te bieden hoe dit klantrendement vervolgens gestuurd kan worden. Vanuit de resultaten uit deze casus kan vervolgens een model gemaakt worden dat voor meerdere autodealers toepasbaar is.
1.5 Leeswijzer
In hoofdstuk 2 zal de opzet en randvoorwaarden van het onderzoek besproken worden.
Ook zal worden aangegeven hoe het onderzoek getypeerd kan worden. Vervolgens zal in hoofdstuk 3 het theoretisch kader worden besproken, hierbij wordt ingegaan op de gebruikte theorieën en concepten. In hoofdstuk 4 vindt u een beschrijving van de gebruikte onderzoeksmethode. Vervolgens wordt in hoofdstuk 5 de case en de resultaten hierin uitgebreid besproken. De scriptie zal worden afgesloten met de conclusies en aanbevelingen.
Hoofdstuk 2 – Onderzoek en randvoorwaarden
2 Onderzoek en randvoorwaarden
In dit hoofdstuk wordt in paragraaf 2.1 de probleemstelling besproken. Hierin komt naar voren wat het doel van het onderzoek is, welke vraagstelling hiervoor wordt gebruikt, welke deelvragen er zijn te onderscheiden en wordt de afbakening en randvoorwaarden van het onderzoek aangegeven. In paragraaf 2.2 vindt u het conceptueel model.
2.1 Probleemstelling
2.1.1 Doelstelling
Inzicht verkrijgen in klantrendement bij autodealerbedrijven op basis van de KRM methodiek. Deze methodiek onderbouwen met een model zodat klantrendement bij autodealerbedrijven inzichtelijk en stuurbaar kan worden gemaakt.
2.1.2 Vraagstelling
2.2 Definities
Het genoemde model wordt binnen dit onderzoek gezien als een (digitaal) hulpmiddel waarmee het management en haar medewerkers informatie over klantrendement kunnen genereren ten behoeve en in het kader van KRM. Het model geeft management informatie op het gebied van klantrendement. Binnen dit onderzoek wordt onder autodealerbedrijven die bedrijven verstaan die door een overeenkomst met de desbetreffende importeur, van een bepaald merk of van bepaalde merken, nieuwe auto’s mogen verkopen en met ondersteuning vanuit de importeur onderhoud aan auto’s uit mogen voeren.
2.3 Deelvragen
1. Wat houdt de KRM methodiek in en hoe werkt het?
2. Welke informatie is nodig met betrekking tot klantrendement in dealerbedrijven (eisen aan model)?
3. Op welke manier is dit klantrendement vervolgens te bepalen?
4. Welke indicatoren zijn vervolgens nodig om het klantrendement te sturen?
Wat is klantrendement en hoe valt dit, met behulp van een model, te meten en te sturen bij autodealerbedrijven gebruikmakend van KRM?
Hoofdstuk 2 – Onderzoek en randvoorwaarden
18
2.4 Beantwoording deelvragen
Dit onderzoek wordt uitgevoerd in een case. In hoofdstuk vijf waarin de case wordt uitgewerkt wordt de KRM methodiek dan ook kort besproken op basis van de uitvoering in de case. Aan de hand van deze bespreking wordt een richting gegeven aan de functie van het te ontwikkelen model. Vervolgens zal op basis van het uitvoeren van verschillende analyses worden bepaald welke informatie gegeven kan worden en welke niveaus hierin zijn te onderscheiden. Hieruit volgt een model dat aangeeft op welke manier klantrendement voor dealerbedrijven te bepalen is. Het model wordt opgezet naar aanleiding van de ervaringen met de analyses uit de case. De gehanteerde indicatoren zullen vervolgens in de case ontwikkeld worden. Dit alles wordt opgezet met gebruikmaking van theorie welke wordt behandeld in hoofdstuk drie en met behulp van de kennis en vaardigheden van de begeleiders.
2.5 Randvoorwaarden
De uitkomsten van dit onderzoek dienen relevant en wetenschappelijk verantwoord te zijn. De uitkomsten in de vorm van een model moeten bruikbaar zijn (relevant, deugdelijk) en methodologisch verantwoord.
Hoofdstuk 3 – Theoretisch kader
3 Theoretisch kader
In dit hoofdstuk worden de gebruikte theorieën verder uitgewerkt. In paragraaf 3.1 wordt het conceptueel model besproken waarin door middel van een grafisch model een schematische weergave van de in het onderzoek gehanteerde logica wordt gegeven.
Hierbij wordt uitgegaan van een aantal concepten. Welke ondersteund worden door verschillende theorieën uit het theoretisch kader. Aan de hand van het conceptueel model zullen vervolgens de verschillende onderdelen van het theoretisch kader besproken worden. Achtereenvolgens worden behandeld: Customer Marketing en Customer Profitability in paragraaf 3.2, in paragraaf 3.3 wordt Strategic Cost Management behandeld, Management Control, model van Management control en in paragraaf 3.4 en in paragraaf 3.5 staat modelbouw centraal.
3.1 Conceptueel model
In het onderstaande conceptueel model wordt een grafische weergave gegeven van de in deze scriptie gebruikte concepten en welke relaties hierin zijn te onderscheiden.
Daarnaast zijn rond het conceptueel model de gehanteerde theorieën weergegeven. Op deze manier wordt aangegeven welke theorieën gebruikt zijn bij het uitwerken van deze concepten in de scriptie. Vervolgens worden deze concepten, relaties en gehanteerde theorieën besproken in de uitleg van het conceptueel model.
Hoofdstuk 3 – Theoretisch kader
20 3.1.1 Conceptueel model
Model klantrendementbepaling en sturing
Rendement bepaling
Klantrendement
Sturing
Customer Marketing
Management Control Cycli Strategic Cost
Management
Modelbouw
Concept in scriptie Gehanteerde theorie
Hoofdstuk 3 – Theoretisch kader
3.1.2 Uitleg conceptueel model De vraagstelling in deze scriptie is:
Deze vraagstelling bevat vier concepten, klantrendement, meting, sturing en model. Dit zijn de vier concepten die centraal staan in deze scriptie.
Het eerste concept klantrendement is al kort besproken in hoofdstuk 1. Hierin werd duidelijk gemaakt waarom een focus op klantrendement belangrijk zou kunnen zijn voor autodealerbedrijven.
Ook is besproken waarin een focus op klantrendement verschilt van een focus op transactie- of productrendement. In het theoretisch kader zal aan de hand van één van de bekendste auteurs op het gebied van klantrendement Jay Curry en een aantal recente artikelen over dit onderwerp de principes en werking van klantrendement worden besproken.
Het tweede concept, meting oftewel rendementsbepaling, is de eerste en essentiële stap om effectief klantrendement te kunnen managen. Er moet een methode ontwikkeld worden om op een correcte en werkbare manier klantrendement te kunnen bepalen. Ter onderbouwing van deze manier van rendementsbepaling wordt daarom in het theoretisch kader het werk van Shank en Govindarajan, Strategic Cost Management (SCM) besproken. Bij SCM wordt niet bij voorbaat uitgegaan van het product als kostenobject, maar wordt een voorstel gedaan dit op een meer strategische manier te bepalen. SCM richt zich op kosten en hoe hiermee om te gaan. In deze scriptie worden de ideeën achter SCM ook breder gebruikt, de theorie wordt ook gebruikt voor opbrengsten.
Het derde concept, sturing is de volgende stap in de richting van het managen op basis van klantrendement. Wanneer het dealerbedrijf in staat gesteld is om klantrendement te kunnen meten is het vervolgens van belang dat er iets met deze informatie gebeurt. KRM heeft immers ten doel het klantrendement bij autodealerbedrijven te verhogen. Er dient het management een instrument te worden geboden waarmee het bedrijf gestuurd kan worden op basis van informatie over klantrendement. In het theoretisch kader is daarom een paragraaf opgenomen over management control en de werking van management control in de vorm van een model van management control.
Wat is klantrendement en hoe valt dit, met behulp van een model, te meten en sturen bij autodealerbedrijven gebruikmakend van KRM?
Hoofdstuk 3 – Theoretisch kader
22 Het laatste concept, het te ontwikkelen model, moet gezien worden als een output van het onderzoek. Er dient een model te worden gemaakt waarmee het klantrendement meetbaar en stuurbaar gemaakt kan worden. Dit model wordt ontwikkeld op basis van de uitkomsten van het onderzoek. Om te komen tot een wetenschappelijk verantwoord model wordt bij het ontwikkelen van het model gebruik gemaakt van de beschikbare theorie hierover. Er zal voornamelijk gebruik worden gemaakt van het werk van De Leeuw (1988) en Van Halem (1993). Om de lezer meer inzicht te geven in de verdere invulling van het te ontwikkelen zal nu eerst kort de functie van het te ontwikkelen model worden besproken.
3.1.3 Functie van het te ontwikkelen model
Als operationalisering van het genoemde te ontwikkelen model wordt nu eerst kort de functie van het te ontwikkelen model weergegeven.
Te ontwikkelen model
Het model heeft ten doel om uit de aanwezige data (op factuurniveau) gegevens te halen (op klantniveau) en op basis van deze gegevens informatie te kunnen geven op het gebied van klantrendement en ook met deze informatie te kunnen sturen op basis van klantrendement.
Data
Gegevens
Informatie
Klantrendement
Sturing
Opbrengsten Kosten
Hoofdstuk 3 – Theoretisch kader
3.1.4 Theoretisch kader in het onderzoek
In de nu volgende paragrafen, waarin het theoretisch kader wordt uitgewerkt, worden gereedschappen geboden die van pas komen bij het uitvoeren van het onderzoek en het uiteindelijke oplossen van de vraagstelling. In paragraaf 3.2 zal begonnen worden met de theorie over customer marketing. Vervolgens wordt nader ingegaan over de theorie achter klantsegmentatie. Vervolgens zal de noodzaak tot het kijken naar concepten als klantrendement en klantwaarde en de manier waarop dit kan gebeuren in de paragraaf over Strategic Cost Management. Tenslotte volgt theorie over modelbouw waarin duidelijk wordt gemaakt wat een model is en hoe het opgesteld kan worden. Bij het ontwikkelen van het model in dit onderzoek dienen een aantal keuzes gemaakt te worden die ondersteund worden met de theorie uit deze paragraaf.
3.2 Customer Marketing
3.2.1 Customer Marketing gedefinieerd
Eén van de belangrijkste auteurs op het gebied van klantrendement is Jay Curry. In zijn boek, Customer Marketing (1993: 18), geeft hij als generiek antwoord op de vraag: “In welke business zitten wij eigenlijk? We (de onderneming) verdienen geld aan de ontwikkeling van een gezonde basis van goede klanten voor onze producten en diensten.” Het krijgen van meer goede klanten is dat waar het bij Customer Marketing om gaat. Curry (1993: 21) definieert Customer Marketing als volgt: “Customer Marketing is een klantgerichte strategie, die gebruikt maakt van een klantendatabase en een geïntegreerde mix van methoden en media om meetbare klantdoelen te realiseren.” Het gaat te ver om nu het hele proces en de uitwerking van Customer Marketing te beschrijven. Dit valt ook buiten de doelstelling van het onderzoek. Het is wel interessant om een aantal concepten van Customer Marketing hier kort te bespreken omdat veel van deze concepten terugkomen in de KRM methodiek. In de nu volgende paragrafen zullen dan ook kort deze concepten besproken worden aan de hand van Curry (1993)
3.2.2 Het verzamelen van klantgegevens
De eerste stap die gemaakt moet worden is het verzamelen van alle beschikbare informatie over klanten. Door deze gegevens te verzamelen ontstaat inzicht in wie de klanten zijn, wat ze kopen, wanneer ze kopen en hoeveel ze kopen.
3.2.3 Klantpiramides
Met behulp van een piramide wordt een grafische weergave gegeven van een indeling van het klantenbestand door klanten in te delen in verschillende klanttypes. Dit kan op veel verschillende manieren. De eenvoudigste manier is om klanttypes te onderscheiden op basis van omzet. Er zijn echter meer mogelijkheden om klantpiramides op te stellen.
Hoofdstuk 3 – Theoretisch kader
24 Dit is sterk afhankelijk van het doel van het opzetten van de klantpiramide en de beschikbare gegevens waarop een indeling gemaakt kan worden.
3.2.4 Het analyseren van klanten
Op basis van de gegevens uit de klantpiramide moet verder gewerkt worden aan een financiële analyse en een marktanalyse per klanttype. In de financiële analyse worden per klanttype financiële gegevens verzameld. Op basis van deze financiële gegevens kunnen doelen gesteld worden. Het tweede deel van de analyse van klanten is de marktanalyse. Het belangrijkste van deze marktanalyse is het bepalen van klantkenmerken. Door te zoeken naar algemene of juist specifieke kenmerken kunnen klanten gesegmenteerd worden. Consumenten worden vaak gesegmenteerd naar geslacht, leeftijd, postcodekenmerken enz.
3.2.5 Het stellen van klantdoelen
“Klantdoelen stellen is de moeilijkste en meest kritische stap in het Customer Marketing proces.” Zo stelt Curry (1993: 63). Doelen zullen vaak gesteld moeten worden op basis van ramingen en schattingen. Om ze werkelijk te kunnen halen moeten ze echter wel realistisch zijn. Volgens Curry moeten klantdoelen gebaseerd zijn op statistische waarschijnlijkheidsberekeningen en op persoonlijk oordeel. Hij adviseert een zogenaamde Customer Marketing Rating (CMR) vast te stellen. De CMR is een numerieke score voor elke klant of prospect of suspect, die aangeeft op welk niveau dit individu of bedrijf in de klantenpiramide thuishoort.
De voorstellen van Curry bij het analyseren van klanten zijn niet goed uitvoerbaar en niet altijd even duidelijk. Daarom dient een praktische manier gevonden te worden voor het bepalen van klantwaarde ten behoeve van deze doelgroep. Met specifieke kenmerken en uitvoerbare analyses. In een artikel van Lofvers en Doornink (2002:1) waarin ook de methoden van Curry worden gebruikt wordt in dit kader gesproken over: “betonnen muren tussen finance en marketing” deze muren zullen geslecht moeten worden. Lofvers en Doornink (2002: 1) spreken over een boekhoudkundig probleem. “Finance is niet gewend vanuit de klant te kijken.” Hierbij begint de bepaling van klantwaarde bij het betrekken van de financiële afdeling bij een dergelijke exercitie. Er zal een manier gevonden moeten worden om heldere doelen te kunnen stellen die eenvoudig gemonitord kunnen worden en die het management en de medewerkers van de onderneming een duidelijk inzicht geven en hen aanspreken. Dit zijn zaken die aan de orde komen in de twee concepten uit het conceptueel model die rendementsbepaling en sturing worden genoemd.
Hoofdstuk 3 – Theoretisch kader
3.3 Klantsegmentatie
3.3.1 Belang van klantsegmentatie
In de nu volgende paragraaf zal het hoe en waarom van klantsegmentatie worden besproken. Eerder is al gesproken over klantpiramides, hier zal het nut van segmentatie worden besproken. In de theorie worden de begrippen markt- en klantsegmentatie nogal eens door elkaar gebruikt. In deze scriptie wordt dit ook gedaan met dien verstande dat wanneer we het hebben over marktsegmentatie we het hebben over een segmentering van de complete markt. Op deze markt kunnen meerdere spelers actief zijn. Wordt er gesproken over klantsegmentatie dan wordt meer over de klanten van het bedrijf zelf en een segmentering hierin gesproken. De ideeën achter markt- en klantsegmentatie zijn echter hetzelfde, vandaar dat deze begrippen naast elkaar gebruikt worden.
3.3.2 Idee achter klantsegmentatie
Er zijn maar weinig producten of diensten die aan de wensen van alle klanten in een markt kunnen voldoen. Niet iedereen is bereid hetzelfde te betalen voor een bepaald product of dienst. Ook de eisen die klanten stellen aan producten en diensten kunnen van klant tot klant verschillen. Zo is het in de luchtvaart heel gewoon dat een onderscheid wordt gemaakt tussen zakelijke reizigers en reizigers die als toerist worden beschouwd. Daarom hebben luchtvaartmaatschappijen als KLM, British Airways en SAS de gehanteerde prijzen en het geboden serviceniveau hierop aangepast. Het instrument dat hier gebruikt wordt noemen we marktsegmentatie. “Market segmentation may be defined as: the identification of individuals or organizations with similar characteristics that have significant implications for the determination of marketing strategy. Market segmentation, then, consists of dividing a diverse market into a number of smaller, more similar, sub-markets.” (Jobber, 2004: 210) Het doel van marktsegmentatie is het identificeren van klantgroepen met gelijke kenmerken, wensen en vereisten zodat deze op basis van deze kenmerken, wensen en vereisten benaderd en behandeld kunnen worden. Dit heeft twee voordelen, er wordt efficiënter gebruik gemaakt van marketing gelden, de marketing activiteit is effectiever omdat bij de verschillende groepen beter aan de wensen van de klanten wordt voldaan. Op welke manier de voordelen van deze efficiency en effectiviteit worden gerealiseerd zal nu worden uitgelegd.
Hoofdstuk 3 – Theoretisch kader
26 De voordelen van marktsegmentatie komen tot uitdrukking in de volgende figuur en zullen vervolgens kort worden besproken.
Target market selection
Er dient een keuze te worden gemaakt welke klanten op de markt, of welke klanten binnen het bedrijf in het segment vallen. Deze keuze wordt gemaakt op basis van gemeenschappelijke kenmerken van de klanten. Zodat een marketing strategie ontwikkeld kan worden die aansluit op de kenmerken van de klanten in de groep. Door dit te gaan analyseren ontstaat tevens een beter gevoel wie de klanten zijn en kunnen er ook klantgroepen ontstaan waarvan men van tevoren geen idee had dat men dat soort klanten had.
Tailored marketing mix
Wanneer een klantgroep voldoet aan gemeenschappelijke kenmerken en op die manier een inzicht is ontstaan in de wensen van klanten is het mogelijk een op maat gemaakte marketing mix in te stellen. Dit is een fundamentele stap voor de implementatie van het marketing concept: het segmenteren van klanten zorgt voor een besef van klantsatisfactie doordat markten worden beschouwd als een set van behoeften die moeten worden begrepen door en waaraan moet worden voldaan door de leveranciers.
Hierdoor neemt de klantgerichtheid in sterke mate toe.
Target market selection
Market segmentation
Tailored marketing mix Differentiation
Opportunities and threats
Hoofdstuk 3 – Theoretisch kader
Differentiation
Marktsegmentatie geeft de ondernemer de mogelijkheid gedifferentieerde marketing strategieën te ontwikkelen. “By breaking a market into its constituent sub-segments a company may differentiate its offerings between segments (if it chooses to target more than one segment), and within each segment it can differentiate its offering from the competition.” Door te segmenteren en voor ieder segment een marketing strategie te ontwikkelen is de onderneming in staat zich te onderscheiden van de concurrentie. “By creating a differential advantage over the competition, a company is giving the customer a reason to buy from it rather than from the competition” Door de klanten anders te benaderen heeft de onderneming een concurrentievoordeel gerealiseerd.
Opportunities and threats
Marktsegmentatie biedt mogelijkheden bij het ontdekken van kansen en bedreigingen. In een continue veranderende wereld (zie ook ontwikkelingen in de markt in hoofdstuk 1 voor ontwikkelingen in de autobranche) ontstaan nieuwe segmenten en verdwijnen andere segmenten. Wanneer men segmenten in kaart heeft gebracht en deze segmenten kan monitoren, worden verschuivingen in deze segmenten opgemerkt en is men in staat kansen en bedreigingen snel te ontdekken.
3.3.3 Het proces van segmentatie en target marketing
Het proces van segmenteren en het bepalen van de target markt is een proces wat bestaat uit drie stappen. Als eerste moeten de kenmerken van de verschillende klantgroepen worden bepaald. Jobber (2004: 212) zegt hierover het volgende: “A given market can be segmented in various ways depending on the choice of criteria at this stage.” Hij merkt daarbij op dat: “The choice of the most appropriate basis for segmenting a market is a creative act. There are no rules that lay down how a market should be segmented.” Om inzicht te krijgen en te houden moet de onderneming de mogelijkheid geboden worden om op verschillende manieren klantgroepen te visualiseren en zich hierin te ontwikkelen. In deze scriptie is zoals eerder is aangegeven gekozen voor een segmentatie op basis van klantrendement. De noodzaak van een focus op klantrendement is in hoofdstuk 1 al eerder aan de orde gekomen en zal ook in andere paragrafen verder uitgediept worden.
Hoofdstuk 3 – Theoretisch kader
28 Nu zal eerst het proces van segmenteren en het ontwikkelen van een target marketing strategie op basis van deze segmentatie worden besproken.
The process of market segmentation and target marketing
Uit: Jobber 2004: 212
Er moeten karakteristieken bekend zijn waarop het klantenbestand gesegmenteerd kan worden. Daarom wordt als eerste een analyse gemaakt waarbij karakteristieken van de verschillende klanten naar voren komen. Vervolgens kunnen de klanten op basis van deze karakteristieken gesegmenteerd worden. Wanneer de verschillende segmenten bekend zijn wordt beoordeeld welk segment of welke segmenten worden gekozen om een specifieke marketing mix voor op te stellen. Hierbij wordt onder marketing mix het volgende verstaan: “The marketing mix consists of four major elements: product, price, promotion and place. These ‘4-P’s’ are the four key decision areas that marketers must manage so that they satisfy or exceed customer needs better than the competition.”
(Jobber, 2004: 16) In het kader van klantsegmentatie en targetmarketing gaat het er hier dus om voor de vier p’s te overwegen wat voor het vastgestelde segment de juiste benadering is.
3.4 Strategic Cost Management
3.4.1 Idee achter Strategic Cost Management
In de discussie over waar de focus moet liggen in cost management stellen Shank en Govindarajan de methode van Strategic Cost Management (SCM) voor. In hun boek Strategic Cost Management(1993: 15) vertegenwoordigen zij een nieuwe kijk binnen managerial accounting. “It is based on the premise that managerial accounting must explicitly consider strategic issues and concerns.” SCM is “cost analysis in a broader context, where the strategic elements become more conscious, explicit, and formal.
The disaggregated market
C2
C3
C6 C1
C7 C4
C5
The segmented market
1 2 3
C2
C3
C6 C1
C7 C4
C5
The target market
1 2 3
C2 C8
C6 C1
C7 C4
C5
Marketing mix
targeted at segment 3 C8
C8
C3
Hoofdstuk 3 – Theoretisch kader
Here, cost data is used to develop superior strategies en route to gaining sustainable competitive advantage.”
SCM heeft het uitgangspunt dat een hoogwaardig inzicht in de kostenstructuur van een bedrijf voor een groot gedeelte kan bijdragen aan een “sustainable competitive advantage.”
Hierop aansluitend bestaat accounting binnen een onderneming uit het faciliteren van de ontwikkeling en implementatie van de bedrijfsstrategie. Hierop aansluitend wordt business management gezien als het continue cyclische proces van:
1. Strategie formuleren
2. Deze strategie communiceren binnen de organisatie
3. Het ontwikkelen en uitdagen van manieren om deze strategie te implementeren 4. Ontwikkelen en implementeren van controlemiddelen om het succes van de
implementatiestappen te controleren en het al dan niet halen van de strategische doelen te kunnen monitoren
In al deze fasen moet accounting informatie ondersteunend en richtinggevend zijn.
3.4.2 Hoofdthema’s binnen SCM
Binnen SCM bestaan drie hoofdthema’s deze hoofdthema’s plaatsen cost informatie in een heel ander licht dan in traditionele management accounting. De drie hoofdthema’s van SCM zijn:
1. Value chain analysis 2. Strategic position analysis 3. Cost driver analysis
Ad. 1 In het SCM raamwerk vraagt het effectief managen van kosten om een brede focus, deze focus is extern gericht. Porter definieert in het boek van Shank en Govindarajan (1993,18) de waardeketen als volgt. “The value chain for any firm in any business is the linked set of value-creating activities all the way from basic raw material sources for component suppliers through to the ultimate end-use product delivered into the final consumers hands.” In tegenstelling tot de tot dan toe gebruikte vormen van management accounting, die sterk intern gericht zijn en begint bij de betalingen aan leveranciers en eindigt bij de verkopen aan klanten, ook wel waarde toevoegend perspectief genoemd, is SCM gericht op het waardeketen concept. Strategisch gezien heeft het waarde toevoegend concept twee problemen, het begint te laat en stopt te vroeg.
Hoofdstuk 3 – Theoretisch kader
30 Het te laat beginnen met de kostenanalyse zorgt ervoor dat eventuele kansen om samen te werken met leveranciers gemist worden. Zulke samenwerkingsrelaties kunnen financieel zeer interessant zijn maar doordat er geen inzicht bestaat wordt eraan voorbij gegaan. Het te vroeg stoppen van toegevoegde waarde concept heeft tot gevolg dat mogelijk interessante relaties met klanten niet worden opgemerkt. Het ontwikkelen van relaties met klanten is het idee wat voorkomt uit life cycle costing. In hun boek definiëren Shank en Govindarajan life cycle costing als volgt: “Life cycle costing deals explicitly with the relationship between what the customer pays for a product and the total cost the customer incurs over the life cycle of using the product.” Hierbij merken zij op dat life cycle costing kan leiden tot hogere winstgevendheid. Dit ondersteunt het idee achter de focus op klantrendement. Wanneer de totale ‘life cycle’ van een klant wordt beschouwd wordt het klantrendement over de gehele periode van het ‘klant zijn’ met alle opbrengsten en kosten berekend.
Ad. 2 De rol en vorm van cost management is afhankelijk van de strategische positie van het bedrijf. Management accounting dient de strategie van het bedrijf te ondersteunen en veranderingen in de strategie vragen dus ook om veranderingen in het gebruik van management accounting. De rol van management accounting in een bedrijf kan in de loop van tijd veranderen. Eén en ander is afhankelijk van de strategische positie van de onderneming. Kijken we naar de implicaties van een verandering van de een product gerichte strategie naar een klantgerichte strategie dan vraagt dit aanpassingen aan het kost management. Het product als (kosten)object is dan minder geschikt geworden. Er zullen aanpassingen aan de uitvoering van management accounting moeten worden gedaan om de klant als (kosten)object te kunnen zien.
Ad. 3 Shank en Govindarajan (1993, 20) becommentariëren de traditionele management accounting in het cost driver concept die hierin wordt gebruikt. “In management accounting, cost is a function, primarily, of only one cost driver, output volume.” Hierbij constateren zij dat hierdoor kosten concepten gebaseerd op output volume de literatuur en het denken over kosten domineert. Vaste versus variabele kosten, cost-volume-profit analysis, break even analysis, flexible budgets en contributiion margin om er maar een paar te noemen. Binnen SCM wordt output volume maar als een klein deel van de totale omvang van kostengedrag gezien. Op de vraag wat dan wel een goede uitleg van kostengedrag wordt gezien hoeft niet direct een antwoord te worden gevonden. Het nadenken over de vraag over wat inzicht kan geven in kostengedrag is al een voorruitgang ten opzichte van slechts één cost driver, output volume.
Hoofdstuk 3 – Theoretisch kader
Ten aanzien van welke cost driver nu te kiezen stellen Shank en Govindarajan dat welke cost driver(s) ook gekozen worden de volgende punten van belang zijn.
• “For strategic analysis, volume is usually not the most useful way to explain cost behaviour.
• In a strategic sense, it is more useful to explain cost position in terms of the structural choices and explain cost position in terms of the structural choices and executional skills that shape the firm’s competitive position.
• Not all the strategic drivers are equally important all the time, but some of them are probably very important in every case.
• For each cost driver there is a particular cost analysis framework that is critical to understanding the positioning of a firm. Being a well-trained cost analyst requires knowledge of these various frameworks.”
Hiermee geven zij aan dat een product of transactie als (kosten)object vaak strategisch niet de beste keuze is en dat het aan te raden is na te denken over wat nu objecten zijn waar op gestuurd moet worden om de strategie te verwezenlijken.
3.5 Werken met een model van management control
3.5.1 Management Control
In deze scriptie gaat het erom klantrendement meetbaar en stuurbaar te krijgen met behulp van een model. Er dient een model ontwikkeld te worden waarmee management control uitgevoerd kan worden op basis van klantrendement. Hiervoor zullen gebruik maken van de principes van het model van management control. Voordat het model van management control beschreven kan worden dient eerst management control gedefinieerd te worden. Het begrip management control bestaat uit twee componenten:
management en control. Emmanuel, Otley en Merchant (1990, 7) definiëren het begrip control als: “Application of policies and procedures for directing, regulating and coordinating production, administration and other business activities in a way to achieve the objectives of the enterprise.” In deze definitie is control dus het gebruik van beleid en procedures voor het dirigeren, reguleren and coördineren van productie, administratie en andere bedrijfsactiviteiten met als doel het behalen van de bedrijfsdoelstellingen. In dit geval dient control dus gebruikt te worden om de doelstellingen, in de vorm van het verhogen van het rendement, te verwezenlijken.
Het andere begrip in management control is management. Het management van de onderneming is verantwoordelijk voor het bereiken van de gestelde bedrijfsdoelstellingen. Het is het management van de onderneming dat control moet
Hoofdstuk 3 – Theoretisch kader
32 uitvoeren. De manager of ondernemer is immers verantwoordelijk voor de onderneming als geheel.
Management control als geheel wordt door Anthony en Govirdarajan Management Control als volgt gedefinieerd: “the process by which managers influence other members of the organization to implement the organization’s strategies” (Anthony en Govindarajan, 1998: 6)
3.5.2 Model van management control
Management control wordt uitgevoerd volgens het model van management control. Het model van management control is een grafische weergave van het proces van management control. Het is een weergave van de uitvoering van management control als een proces van meten en sturen (Emmanuel e.a., 1992: 35). Zie hiervoor ook de definitie van management control. Klant Rendement Management moet meetbaar en stuurbaar gemaakt worden. Er moet management control uitgevoerd kunnen worden op het gebied van klantrendement. Klantrendement moet voor de organisatie inzichtelijk en controleerbaar gemaakt worden.
Stuurbaar maken van klantrendement
Dit is te bereiken door te werken met een model van management control. Hoe werkt nu een model van management control? In het algemeen kan gezegd worden dat het gecontroleerde systeem wordt gezien als een ‘black-box’ die een stroom van inputs converteert naar een stroom outputs. Hierbij zijn 4 condities noodzakelijk voordat een proces gecontroleerd kan worden genoemd (Emmanuel e.a., 1992: 35).
1. Er moeten doelen bestaan voor het gecontroleerde proces, anders is het proces van controleren nutteloos.
2. De output van het proces moet meetbaar zijn in termen die in de doelen worden gesteld.
3. Er moet een verklarend model van het gecontroleerde proces bestaan zodat oorzaken voor het wel of niet behalen van de doelen kunnen worden verklaard en corrigerende acties kunnen worden genomen.
4. Er moet een mogelijkheid bestaan om actie te ondernemen zodat afwijkingen van de gestelde doelen kunnen worden aangepakt.
Hoofdstuk 3 – Theoretisch kader Model van management control
Uit: Emmanuel e.a., 1990: 9
3.5.3 Gebruik van model van management control in deze scriptie
De uitgangspunten en technieken van het model van management control worden in deze scriptie gebruikt om klantrendement te kunnen meten en sturen. Klant Rendement Management vraagt om inzicht in en sturing van het klantrendement. Het inzicht in klantrendement ontstaat door het te ontwikkelen model ter bepaling van het klantrendement. Wanneer eenmaal een goede manier gevonden is om klantrendement te meten dient binnen de onderneming ook gestuurd te worden op basis van deze informatie. Middels de methodiek van het model van management control wordt een instrument geboden om sturing op klantrendement mogelijk te maken. Hiervoor dient wel invulling te worden gegeven aan de verschillende elementen van het model. Er moeten eisen gesteld worden aan de input. Vervolgens moet het proces worden omschreven en moet worden aangegeven wat onder output wordt verstaan. Als eenmaal vast is komen te staan wat deze drie elementen uit het model in dit kader betekenen kunnen vanuit dit inzicht de overige elementen van het model ingevuld worden.
Input Process Output
Measure of output Predictive model
of process Implementation
of action
Determination of cause of deviation. Generation and evaluation of
alternative corrective action.
Objective Information
Comparison
Represents real system flow Represents logical flow of
control activty
Hoofdstuk 3 – Theoretisch kader
34
3.6 Modellen en modelbouw
3.6.1 Het gebruik van modellen
In deze scriptie wordt gewerkt naar een model ter bepaling en sturing van klantrendement in autodealerbedrijven. Om aan te geven wat hier precies mee bedoeld wordt zal eerst het begrip model worden gedefinieerd. Een model is een systeem dat men gebruikt als hulpmiddel bij het bestuderen van andere systemen (De Leeuw, 1997:
90). Modellen worden gebruikt omdat ze eenvoudiger, toegankelijker of beter hanteerbaar zijn dan het oorspronkelijke systeem en er voldoende op lijken om er uitspraken over te doen. De definitie van Van Halem (1993, 4) is aanvullend op de definitie van De Leeuw. Van Halem definieert een model als een geabstraheerde weergave van (een deel van) de werkelijkheid. Hij brengt onderscheid aan in de verschillende vormen van een model. Modellen kunnen impliciet of expliciet zijn. Een impliciet model speelt in het hoofd van bijvoorbeeld de manager. Wanneer een model echter te complex wordt en het geheel niet meer kan worden overzien moet een model expliciet gemaakt worden. Impliciete modellen kunnen expliciet gemaakt worden door er verbale modellen van te maken waarin de werkelijkheid beschreven wordt in woorden of door er een wiskundig model van te maken waarin de werkelijkheid beschreven wordt met behulp van wiskundige symbolen en vergelijkingen. Bij het expliciet maken van modellen komen de modelleringbeslissingen aan de orde.
3.6.2 Bedrijfsmodellen
Als gesproken wordt over een model in de bedrijfskunde wordt over het algemeen een bedrijfsmodel bedoeld. Zowel De Leeuw als Van Halem hebben het in hun boeken over modellen in de vorm van bedrijfsmodellen. Ook in deze scriptie is het te ontwikkelen model een bedrijfsmodel. Van Halem (1993, 5) geeft in zijn boek de volgende omschrijving van een bedrijfsmodel: “Bij een bedrijfsmodel gaat het om de afbeelding (‘empirische interpretatie’, ‘nabootsing’ of ‘schematisering’) van de werkelijkheid ’op kleine schaal’,
Een bedrijfsmodel is een afbeelding in de vorm van een ‘mathemathisch-logisch’ systeem (een stelsel van wiskundige vergelijkingen) met een ‘operationeel karakter’.” Hierbij merkt Van Halem op dat het hanteren van bedrijfsmodellen het doel heeft de vraag te kunnen beantwoorden hoe het echte systeem, in dit geval het bedrijf en haar klanten zich gedragen onder inwerking van allerlei invloeden. Met behulp van wiskundige vergelijkingen, in combinatie met softwarematige ondersteuning wordt zo een instrumentarium geboden. Dit alles om beslissingen beter te kunnen onderbouwen.
Hoofdstuk 3 – Theoretisch kader
3.6.3 De onderdelen van een model
Het te vormen model is opgebouwd uit wat Van Halem (1993, 12) de bouwstenen van het model noemt: variabelen en relaties. Binnen deze variabelen en relaties zijn verschillende soorten en categorieën aan te wijzen.
Variabelen kunnen in de volgende groepen worden onderverdeeld.
Invoervariabelen
Beslissingsvariabelen, dit zijn de variabelen die voor de beslisser beheersbaar zijn.
Daarnaast zijn er de omgevingsvariabelen, deze kunnen door de beslisser niet worden beïnvloed. Deze twee variabelen noemt Van Halem (1993, 12) exogene variabelen, deze variabelen worden niet door het model bepaald en moeten worden gezien als invoervariabelen.
Uitvoervariabelen
De andere twee groepen variabelen, tussen- en doel variabelen zijn endogene of uitvoervariabelen. Dit zijn variabelen die door het model worden bepaald. In tegenstelling tot invoervariabelen komen uitvoervariabelen tot stand op basis van modelberekeningen.
Op basis van invoervariabelen worden berekeningen uitgevoerd welke resulteren in de waarde van tussenvariabelen. Deze variabelen zijn geen doel op zich maar zijn noodzakelijk om de uiteindelijke doelvariabelen te kunnen berekenen.
De relaties tussen de variabelen kunnen in de volgende categorieën worden verdeeld.
Structurele relaties
Deze beschrijven de structuur van het bedrijf of de desbetreffende bedrijfssituatie.
Functionele of beter gedragsrelaties
Deze relaties beschrijven de samenhang tussen het gedrag van beslissers of de omgeving en de variabelen die de bedrijfssituatie karakteriseren.
Definitie relaties
Dit zijn relaties die direct zijn te ontlenen aan de definitie van de onderscheiden variabelen of aan afgesproken regels.
Hoofdstuk 3 – Theoretisch kader
36 3.6.4 Modelleringbeslissingen
Om tot een goed model te komen dienen veel beslissingen te worden genomen. De Leeuw (1997:95) noemt deze beslissingen modelleringbeslissingen. Hij beveelt aan deze beslissingen systematisch te doorlopen.
0. Doel van het model
Wat is het gebruiksdoel van het model? Welk probleem moet met behulp van het model opgelost worden. Hierbij hoeft het doel van het model niet hetzelfde te zijn als het doel van het systeem. Het kan ook een deel van het doel van het systeem zijn. Het doel van het model is een antwoord op de vraag waarom het model gemaakt wordt. De verdere modelleringbeslissingen worden mede hierop gebaseerd.
1. Afbakeningsbeslissing
Hierbij wordt een grens getrokken tussen systeem en omgeving. Er wordt bepaald waarover we het wel en waarover we het niet gaan hebben. Omdat het trekken van grenzen vaak nogal lastig is, verdient het aanbeveling om het systeem zo onafhankelijk mogelijk te maken, gebruik te maken van natuurlijke grenzen en de grens ook zo te trekken dat het probleem ook werkelijk opgelost kan worden.
2. Aggregatieniveaus kiezen
Er moet een keuze gemaakt worden op welk niveau van aggregatie de organisatie wordt bezien. Wat zijn de kleinste elementen die worden beschouwd en wat zijn de grootste en welke niveaus zijn er dan te onderscheiden?
3. Keuze van deelsystemen
Vaak wordt niet de hele organisatie als systeem behandeld maar worden bepaalde deelsystemen uitgelicht. Daarom moet aangegeven worden welke subsystemen, welke aspectsystemen en welk fasesysteem men op het oog heeft. Bij een subsysteem wordt een bepaald deel van het systeem gekozen maar worden wel alle relaties hierin beschouwd. Bij een aspectsysteem beschouwt men een heel systeem maar niet alle relaties hierin. Een fasesysteem neemt een bepaald deel in de tijd onder de loep.
Deze modelleringbeslissingen zeggen voornamelijk iets over met welk systeem je een model wilt maken. Nu moet de vraag beantwoord worden welk systeem je als model wilt kiezen.
Hoofdstuk 3 – Theoretisch kader
4. Soort model
De keuze voor het soort model biedt vier mogelijkheden
• Een concreet model van een concreet systeem.
• Een concreet model van een abstract systeem.
• Een abstract model van een concreet systeem.
• Een abstract model van een abstract systeem.
5. Keuze van de modeltaal
Men dient een keuze te maken in de te gebruiken modeltaal, hierin bestaan veel mogelijkheden. Men kan gebruik maken van schema’s, wiskunde, woorden enz.
Vaak is het handig twee talen te gebruiken bijvoorbeeld wiskunde en woorden.
6. Model en systeemretikulatie
Binnen het model en systeem kan ondanks het gekozen aggregatie niveau er toch voor gekozen worden meer op detail in te gaan zoomen. Bij systeemretikulatie wordt in het oorspronkelijke systeem gedetailleerder gekeken. Bij modelretikulatie laat men het niveau in het oorspronkelijke systeem in tact maar gaat men in het model meer detail aanbrengen.
