De VBA en zijn externe verbindingen.
Afstudeerrapport in het kader van de studie bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen
Auteur: David de Leuw Studentnummer: 1074725
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde 25 augustus 2005
Afstudeerbegeleiders Bloemenveiling Aalsmeer André van Zuylen
Meindert van Baak
Afstudeerbegeleiders Faculteit bedrijfskunde:
Drs. D.J. Schaap (1ste begeleider) Dr. G. Kruithof (2de begeleider)
Voorwoord
Aan het eind van de opleiding bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen is het nodig te laten zien wat er zoal geleerd is in de voorgaande jaren. Het is gebruikelijk om dat door middel van een onderzoek in de praktijk te doen. De scriptie die voor u ligt is het resultaat van mijn afstudeeronderzoek bij de Verenigde Bloemenveiling Aalsmeer.
Al heb ik flinke moeite gehad met het zoeken van een organisatie die mij een juiste stageplaats aan kon bieden, uiteindelijk is het gelukt en kwam ik terecht bij de Bloemenveiling in Aalsmeer, een organisatie die bij bijna iedereen in Nederland wel bekend is. Het was een zeer leerzame periode, maar ook een periode van verandering.
Een nieuwe omgeving door te verhuizen, maar ook een verandering van levensstijl. Er moest omgeschakeld worden naar een werksituatie van vroeg opstaan, een hele dag aan het werk en 's avonds weer naar huis waar de huishoudelijke taken nog op zich lieten wachten. Al met al is het me wel meegevallen. Het functioneren in een grote organisatie zoals de Bloemenveiling heeft me veel geleerd. Het was erg interessant om zo'n lange periode mee te lopen in de praktijk. Ook was het erg interessant om te zien hoe zo'n grote organisatie omgaat met een aankomende reorganisatie en hoe zoiets leeft bij het personeel van zo'n organisatie.
Bij deze wil ik natuurlijk ook nog een aantal mensen bedanken. Allereerst mijn ouders, voor hun onvoorwaardelijke steun (en geduld) de afgelopen zeven jaar. Het heeft even geduurd, maar het is toch gelukt. Ook mijn begeleider de heer Schaap wordt bedankt voor zijn input en ideeen. En natuurlijk ook mijn begeleiders en collega's op de bloemenveiling van harte bedankt.
Daarnaast al mijn vrienden die ik hier in Groningen opgedaan heb. Met name Dave en Bart bij wie ik altijd met mijn frustraties terechtkon. Maar ook WB en Britt voor de broodnodige ontspanning in de avonduren. Ook de jongens en meiden van de DC en de A-DC worden bedankt voor alle plezier de afgelopen paar jaar.
Om af te sluiten, veel plezier met het lezen van deze scriptie.
Samenvatting
De Verenigde Bloemenveiling Aalsmeer (kortweg VBA) is bekend over de hele wereld als plaats waar bloemen vandaan komen. Het moge duidelijk zijn dat deze organisatie zich primair richt op het veilen van bloemen. Na decennia van groei is het eindelijk zover gekomen dat er sprake is van een teruggang. De economische recessie heeft ook zijn weerslag gehad op de bloemensector. Een ontwikkeling waardoor het voor de bloemenveiling nodig geworden is te zoeken naar kostenposten waarop eventueel bezuinigd op kan worden.
Voor de ICT-afdeling is een van de hoge kostenposten de netwerkverbinding tussen verschillende, verspreid over het land staande, regiokantoren en Aalsmeer. Momenteel wordt er gebruik gemaakt van traditionele dedicated lines die gehuurd kunnen worden bij een telecommaatschappij, in dit geval MCI. Deze privé communicatielijnen staan er om bekend dat ze hoge kosten met zich meebrengen. Hier zit dan ook het probleem voor dit onderzoek.
In dit onderzoek wordt er gekeken naar twee oplossingen die mogelijk zouden zijn om de kosten van de externe netwerkverbinding te verminderen. Allereerst wordt de mogelijkheid van uitbesteden onderzocht. Over het algemeen is het uitbesteden van verschillende ICT- taken tegenwoordig voor veel verschillende organisaties een manier om kosten te besparen. Het zou dan ook goed mogelijk kunnen zijn voor de VBA.
Bij het management van de ICT-afdeling heerst ook de opvatting dat er met de opkomst van nieuwe technologieën andere (lees goedkopere) mogelijkheden zijn om deze regiokantoren aan te sluiten op het bedrijfsnetwerk. Met name één term is de laatste jaren erg in opkomst: VPN. VPN staat voor Virtual Private Networks en maakt het mogelijk om via een open internetverbinding toch veilig data te versturen. Ook VPN wordt tegenwoordig door een groeiend aantal bedrijven gebruikt.
Op basis hiervan is de volgende doelstelling en vraagstelling geformuleerd:
Door middel van een theoretische analyse van outsourcing en verschillende beslissingsmodellen is geanalyseerd of de externe netwerkverbinding ook in aanmerking komt om uitbesteed te worden. Het blijkt dat in theorie deze ICT-functie prima over te laten is aan een externe partij.
VPN is ook bekeken en op 5 verschillende punten vergeleken met het alternatief van de dedicated line: Veiligheid, Stabiliteit, Schaalbaarheid, Snelheid en Kosten. Het blijkt dat op geen enkel van deze punten VPN onderdoet voor de traditionele dedicated line. Het grote voordeel is zelfs dat VPN een vele malen goedkoper alternatief vormt. Hiermee is het ook voor de VBA een prima alternatief.
Kunnen outsourcing en het gebruik van VPN-technologie een rol spelen in het omlaag brengen van de kosten van de externe netwerkverbindingen?
Het geven van een aanbeveling die de kosten van de externe netwerkverbinding drastisch omlaag kan brengen.
Uit deze twee analyses komen een aantal mogelijke opties, waarvan de optie outsourcing van de VPN-verbinding de beste optie is. Deze optie biedt de voordelen van een goedkope VPN-verbinding en de voordelen van de expertise van een gespecialiseerde organisatie.
Het is ook een voordeel dat er momenteel al een outsource-overeenkomst is met MCI.
Hierdoor is de organisatie al klaar voor outsourcing en zal er intern weinig veranderd hoeven worden.
Kanttekening is wel dat dit onderzoek zich puur op de externe netwerkverbindingen gericht heeft. Het kan misschien nog meer kosten schelen als er voor gekozen wordt meer ICT- functies uit te besteden. Zo is misschien het gehele interne netwerk ook een prima kandidaat om uitbesteed te worden. Het is aan te raden hier verder onderzoek naar te doen.
Inhoudsopgave
Voorwoord______________________________________________________________ 3 Samenvatting ___________________________________________________________ 4 Inhoudsopgave __________________________________________________________ 6
Hoofdstuk 1: Inleiding tot de veiling __________________________________________ 8 1.1 Historie van de VBA________________________________________________ 8 1.2 Organisatie van de veiling ___________________________________________ 8 1.3 Het veilproces ____________________________________________________ 9 1.4 De afdeling ICT __________________________________________________ 10 1.5 Huidige marktontwikkelingen. _______________________________________ 11 Hoofdstuk 2: Inleiding tot het Probleem ______________________________________ 12
2.1 Bemiddelen _____________________________________________________ 12 2.2 De regiokantoren _________________________________________________ 12 2.3 MCI ___________________________________________________________ 13 2.4 TURBO ________________________________________________________ 13 2.5 Probleemhebbersanalyse __________________________________________ 14 Hoofdstuk 3: de Onderzoeksopzet.__________________________________________ 15
3.1 Inleiding.________________________________________________________ 15 3.2 Bedrijfskundig Kader.______________________________________________ 15 3.3 Aanzet tot de onderzoeksrichting_____________________________________ 16 3.4 De Probleemstelling _______________________________________________ 18 3.5 Theoretische begrippen ____________________________________________ 19 3.6 Gegevensbronnen ________________________________________________ 20
Hoofdstuk 4: De theorie achter outsourcing ___________________________________ 22 4.1 Outsourcen. _____________________________________________________ 22 4.2 Wanneer kiezen voor outsourcen? ___________________________________ 27 Hoofdstuk 5: Terug naar de Bloemenveiling ___________________________________ 30 5.1 Beslissingsmodel 1: Applegate. ______________________________________ 30 5.2 Beslissingsmodel 2: Harmon ________________________________________ 31 5.3 Conclusie _______________________________________________________ 32
Hoofdstuk 6: Computer-Netwerken._________________________________________ 34 6.1 Inleiding.________________________________________________________ 34 6.2 Bedrijfsnetwerken. ________________________________________________ 35
6.3 Verschillende VPN-mogelijkheden. ___________________________________ 36 Hoofdstuk 7: De vergelijkings-attributen. _____________________________________ 37 Hoofdstuk 8: Vergelijkingspunt 1, Security ____________________________________ 39
8.1 Bedreigingen van Data. ____________________________________________ 39 8.2 Data-beveiliging __________________________________________________ 40 8.3 Veiligheidsmaatregelen bij VPN______________________________________ 40 8.4 Conclusie Security ________________________________________________ 44 Hoofdstuk 9: Overige vergelijkingscriteria_____________________________________ 46
9.1 Scalability_______________________________________________________ 46 9.2 Stability. ________________________________________________________ 46 9.3 Snelheid. _______________________________________________________ 47 9.4 Kosten _________________________________________________________ 47 Hoofdstuk 10: Conclusie VPN______________________________________________ 48
Hoofdstuk 11: Aanbevelingen ______________________________________________ 50 11.1 Optie 1 _________________________________________________________ 50 11.2 Optie 2 _________________________________________________________ 52 11.3 Optie 3 _________________________________________________________ 53 11.4 Optie 4 _________________________________________________________ 53 11.5 Extra optie 5_____________________________________________________ 53 11.6 Conclusie _______________________________________________________ 53 Hoofdstuk 12: Conclusie en aanbevelingen__________________________________ 55
12.1 Onderzoeksconclusies_____________________________________________ 55
Hoofdstuk 13: Reflectie op het onderzoek. __________________________________ 58 13.1 Reflectie: Waarde van het onderzoek. _________________________________ 58 13.2 Conclusie over de manier van onderzoeken ____________________________ 59 13.3 Suggesties voor vervolgonderzoek ___________________________________ 60
Hoofdstuk 1: Inleiding tot de veiling
Uit het voorwoord blijkt al dat dit onderzoek zich afspeelt bij de bloemenveiling in Aalsmeer.
Voordat er nader ingegaan wordt op het doel van het verslag is het zinvol om eerst kort aandacht te besteden aan wat de bloemenveiling precies doet. Dit om een korte schets te geven van de omgeving waar dit onderzoek plaats vindt.
1.1 Historie van de VBA
De Verenigde Bloemenveiling Aalsmeer, ook wel VBA genoemd heeft zijn oorsprong in 2 andere veilingen in de regio Aalsmeer, veiling Bloemenlust en de Centrale Aalsmeerse Veiling (CAV). In 1911 besloten enkele kwekers in Aalsmeer hun krachten te bundelen. De tussenhandelaren hadden in die tijd veel macht en de kwekers wilden daar iets tegen doen.
Vanuit café Welkom werd de eerste veiling georganiseerd om de macht van de tussenhandel te verkleinen. Deze veiling werd Bloemenlust genoemd. Begin 1912 startte een andere groep kwekers de ‘Centrale Aalsmeerse Veiling’. Vanaf het begin ging het goed met deze twee veilingen en gestaag groeiden ze in de loop der jaren, waarbij de omzetten redelijk aan elkaar gelijk bleven.
In 1968 werd besloten tot een fusie van deze twee veilingen. In de jaren 60 maakte de bloemen en planten export een enorme groei door en door te fuseren lagen er grote kansen voor de twee veilingen. Er werd besloten om op een nieuw te bouwen complex verder te gaan. In 1972 werd het nieuwe complex in gebruik genomen, momenteel zit men nog steeds op de zelfde locatie, al is er sinds 1972 heel veel bijgebouwd. Momenteel beslaat de veilingvloer bijna 1.000.000m². Sinds 1972 is er dus voornamelijk groei geweest tot nu toe. De gevolgen van de recessie zijn ook in de bloemen en plantenwereld merkbaar.
Er is minder vraag naar bloemen en dat heeft zijn weerslag op de VBA.
1.2 Organisatie van de veiling
Ondanks dat de bloemenveiling ondertussen enorm groot is geworden, is het nog steeds een coöperatie van kwekers. Een van de kenmerken van deze organisatievorm is, dat het beleid wordt bepaald door een, door de leden gekozen, coöperatiebestuur. De leden van dit coöperatiebestuur zijn allen kweker. Zij worden gekozen door de algemene ledenvergadering, die tweemaal per jaar vergadert. Een beleidsadviserende en toetsende rol is weggelegd voor de Raad van Commissarissen. Deze raad bestaat deels uit ledenkwekers, deels uit deskundigen uit het Nederlandse bedrijfsleven en de universitaire wereld.
Ongeveer 3.500 kwekers zijn lid van deze coöperatie en dus ook in feite de eigenaren. Net als dat je lid van een voetbalclub kan worden, kan je lid worden van de veiling. Alleen kwekers die lid zijn mogen hun bloemen en planten verkopen via de veiling. De veiling is dus eigenlijk vanuit de kwekers georganiseerd om hun goederen makkelijker te kunnen verhandelen. De leden van Bloemenveiling Aalsmeer zijn ondergebracht in vijftien regionaal opererende secties. Deze secties komen tenminste eenmaal per jaar bij elkaar.
Elke sectie kiest een sectiebestuur. Sectieleden, sectiebesturen en coöperatiebestuur komen regelmatig in beleidsbijeenkomsten bijeen. Verder vindt veel overleg met leden op productgroepniveau plaats.
De VBA is een organisatie zonder winstoogmerk, op elke transactie betalen de kwekers wel een bepaalde provisie en zo worden alle kosten van het veilen betaald. De leden kiezen een 9-koppig bestuur die het beleid bepalen. Om dat beleid uit te voeren zijn er 3 directeuren aangesteld, een algemeen directeur, een commercieel directeur en een operationeel directeur.
De bedrijfsvoering is gesplitst in een aantal commerciële bedrijfsonderdelen (Veilbedrijf, Marketing & Verkoop Aalsmeer, Relatiemanagement, Corporate E-Business) en een aantal operationele of ondersteunende afdelingen (Logistiek Bedrijf, Human Resource Management, Financieel-economische Zaken, Informatie- en Communicatietechnologie, Facilitaire Services, Communicatie, Vastgoed, Strategische & Coöperatie Zaken).
Van deze commerciële bedrijfsonderdelen is het veilbedrijf natuurlijk het belangrijkst. Dit is de zogenaamde core-business van het bedrijf. Het veilbedrijf zorgt voor het daadwerkelijke veilen en het is logisch dat een bloemenveiling daar zijn bestaansrecht aan ontleent. In de volgende paragraaf wordt het veilproces nader uitgelegd.
Het bedrijfsonderdeel Marketing & Verkoop Aalsmeer (kortweg MVA) is tegenwoordig ook een core-business van de VBA geworden. MVA richt zich niet op het veilen maar op de bemiddeling tussen kweker en handelaar op de termijnmarkt.
1.3 Het veilproces
Omdat het veilen de core-business van de VBA is, is het misschien wel aardig om kort door te nemen hoe het veilen globaal in zijn werk gaat. ’s Nachts worden de bloemen door de verschillende kwekers aangeleverd, vervolgens worden alle aangeleverde partijen gekeurd en gesorteerd. De meeste bloemen worden in een koelcel geplaatst, zodat ze tijdens het veilen ook nog ‘vers’ zijn. Om 6 uur begint het daadwerkelijke veilen. In totaal zijn er 5 hallen in het veilingcomplex waar geveild word, binnen de VBA wordt zo’n hal ook wel een tribune genoemd. Er zijn dus 5 tribunes en elke tribune heeft een bepaald aantal klokken, 2 klokken op de kleine tribunes en 4 op de grotere. Elke tribune heeft ook zijn eigen soort bloemen/planten die daar verkocht worden. Alle potentiële kopers hebben een insteekkaart die ze in een bank steken. Op die kaart staan alle gegevens van de koper, dit is belangrijk voor een correcte afhandeling als een partij gekocht wordt.
De karren met bloemen (of planten) komen via een kettingbaan de veilinghal binnen. Op de klok wordt alle informatie van de partij weergegeven, zoals welke soort, welke kweker de partij aangeleverd heeft, de startprijs, in welke eenheid gerekend wordt (5 cent, 10 cent, 1 euro etc.) welke kwaliteit de partij heeft enzovoort. De veiling gebeurt door middel van een klok die terugloopt vanaf een bepaald bedrag, de koper kan afdrukken als hij op een goede prijs staat. Risico is dus dat als je te vroeg drukt je de partij duur koopt, maar als je te laat drukt dat een andere koper je voor is.
Zodra een koper afdrukt staat de klok stil en heeft die koper de partij gekocht voor de prijs op de klok. De partij is ondertussen al verder de kettingbaan af en volgt deze. Aan het eind van de kettingbaan is ondertussen al een bon uitgeprint met alle gegevens van de koper en deze wordt op de kar geplakt. De meeste kopers hebben een eigen station in de verzamelhal waar alles wat gekocht is wordt afgeleverd. Vervolgens worden de gekochte bloemen geëxporteerd over de hele wereld.
Het internet biedt ook mogelijkheden voor het veilen. Sinds enkele jaren is het mogelijk voor kopers om thuis achter de computer via internet mee te doen met een veiling. Dit wordt Kopen Op Afstand genoemd, ook wel KOA. De klok loopt hierbij mee op de computer van een koper in realtime. Ook is het mogelijk om meerdere klokken tegelijkertijd te volgen in verschillende vensters. Deze methode is wel in opkomst en zal waarschijnlijk in de toekomst ook meer gaan groeien. Echter, het blijft belangrijk om een product ook daadwerkelijk te zien en te voelen, zeker bij een product als bloemen. Ook moet het vervoer nog geregeld worden bij kopen op afstand.
1.4 De afdeling ICT
Zoals al kort is aangegeven in de inleiding wordt deze opdracht uitgevoerd op en voor de ICT-afdeling. De ICT-afdeling heeft een zeer belangrijke rol binnen de VBA. Alleen al bij het veilen speelt ICT een grote rol. Het is natuurlijk belangrijk dat elke transactie juist geregistreerd wordt, maar ook dat de informatie op de klok juist is, dat de communicatie tussen de tribune en de veilingmeester goed verloopt etc. Voor het hoofdproces is ICT dus belangrijk maar ook voor alle ondersteunende processen, de financiële afwerking, kantoorwerkplekken, HRM-systemen enzovoort. Door de hele organisatie heen is er ICT te vinden en de afdeling ICT draagt hier zorg voor. De ICT-afdeling is dan ook een zeer grote afdeling met ruim 130 werknemers.
De missie van de ICT-afdeling is:
“Het optimaal benutten van de ICT resources ter ondersteuning van de VBA bij het bereiken van haar strategische doelstellingen”
Om deze missie uit te voeren is de afdeling opgesplitst in 3 gebieden.
1. SIA 2. Kwaliteit 3. Ontwikkeling
1.4.1 De afdeling SIA
De afdeling SIA staat voor Service Infrastructuur en Applicatiebeheer. Deze afdeling zorgt voor het operationele beheer van de ICT in de totale organisatie. Daartoe is deze afdeling opgesplitst in 2 hoofdprocessen: Beheer Infrastructuur en Technisch Beheer Applicaties.
Beheer Infrastructuur Technisch Beheer Applicaties
Veilen Helpdesk
Tribune Kantoorautomatisering
Kopen op Afstand Uitleveren
Facilitaire en ICT Applicaties BIA
Serverbeheer Data, Telecom en Netwerk Services
E-commerce Logistiek
FTV
De missie van SIA luidt als volgt:
Zorgen voor de exploitatie van alle ICT functionaliteit, voor de huidige en toekomstige ondersteuning van de VBA bedrijfsprocessen.
1.4.2 Afdeling DTNS
Voor mijn opdracht zit ik op de afdeling DTNS, dat staat voor Data, Telecom en Netwerk Service. Binnen dit hoofdproces worden verschillende subprocessen uitgevoerd, die zich bezighouden met het hardware gedeelte van het netwerk. Deze afdeling maakt verkeer tussen de verschillende machines binnen de VBA nodig. Denk hierbij aan PC’s, Handterminals, printers, faxen, PDP’s (veilcomputers) etc.
Dit houdt onder andere in het zorgen voor de bekabeling (in alle soorten en maten, coax, wi-fi, glasvezel etc.), de verschillende routers en switches, het beheer van de servers.
Verspreid over het gebouw staan verschillende centrale computerruimtes. Allereerst zijn er vier centrale computerruimtes (de Main Equipment Rooms, MER) waar verbindingen
samenkomen, daarnaast zijn er 36 Satellite equipment rooms (SER) die de netwerkverbindingen weer verder verspreiden over het complex. De afdeling DTNS draagt zorg voor deze ruimtes, voor de bekabeling tussen de MER’s en SER’s en voor de bekabeling tussen SER’s en de werkplekken. Naast het netwerk voor de werkplekken draagt DTNS ook zorg voor verschillende andere netwerken, zoals het netwerk voor het kopen op afstand, het veilnetwerk, het tribunenetwerk en natuurlijk voor de nodige back- ups.
Ook de externe verbindingen vallen onder de afdeling DTNS, denk hierbij aan de internetverbindingen, de inbelverbindingen van buitenaf, het e-commerce netwerk, maar ook de verschillende firewalls en andere beveiligingsmaatregelen.
Aan het hoofd van dit proces staat Meindert van Baak, tevens mijn begeleider bij dit afstudeeronderzoek. Verder werken er nog 7 personen op deze afdeling, iedere met zijn eigen specialiteit.
Naast de aansluiting van de regiokantoren staan er nog een aantal projecten op stapel:
telefoneren via IP-adressen, oftewel Voice over IP (VoIP), het uitbreiden van het wireless- netwerk en het vervangen van de tribunebekabeling en apparatuur. Ook wil men meerdere mogelijkheden om buiten de veiling (bv. thuis) toch toegang te hebben tot het VBA-netwerk om zo thuiswerken makkelijker te maken.
1.5 Huidige marktontwikkelingen.
De economische recessie van dit moment heeft ook zijn weerslag op de veiling. Zoals gezegd is de VBA een coöperatie. Alle kosten die gemaakt worden, worden dus door de leden betaald. Een bepaald percentage van elke transactie wordt afgedragen aan de veiling om zo hun kosten te kunnen dekken. Echter, vanwege een verminderende vraag naar bloemen loopt het aantal transacties terug. Ook de gemiddelde prijs loopt terug in vergelijking met voorgaande jaren. Het geld wat binnenkomt wordt dus minder. De marges voor de kwekers zijn al dusdanig laag dat ze niet méér kunnen afdragen aan de veiling.
Het is dus nodig geworden voor de veiling om te gaan bezuinigen. Door een reorganisatie probeert men de kosten die gemaakt worden te verminderen. Hiervoor is het reorganisatieproject TURBO in het leven geroepen. Groot onderdeel van deze reorganisatie is het terugdringen van het aantal full time employees, zogenaamde FTE’s.
Zeer waarschijnlijk gaan er 125 gedwongen ontslagen vallen. Ook door een herinrichting van processen probeert men efficiënter, en dus goedkoper, te gaan werken.
Hoofdstuk 2: Inleiding tot het Probleem
In het vorige hoofdstuk is er een beeld geschetst van de Bloemenveiling. In dit hoofdstuk komt het probleem naar voren zoals dat door het management gezien werd en dat als aanleiding tot dit afstudeeronderzoek fungeerde.
Bij de beschrijving van de VBA in hoofdstuk 1 is al naar voren gekomen dat de VBA opgedeeld is in een aantal business units (BU’s) Er zijn echter 2 commerciële business units, de BU Veilen en de BU Marketing en Verkoop Aalsmeer (MVA). Deze houden zich bezig met de 2 core diensten die de VBA levert: veilen en bemiddelen. In het vorige hoofdstuk is de core-dienst veilen al nader bekeken, hier zal de core-dienst bemiddelen wat nader uitgelegd worden.
2.1 Bemiddelen
MVA heeft een andere insteek dan de business unit veilbedrijf. Bij het veilen komen de aanbieders samen en creëren zo een groot aanbod, waar weer afnemers op afkomen. De MVA staat los van het veilbedrijf en richt zich meer op bemiddeling tussen afnemers en aanbieders. Het initiatief ligt hier bij de afnemers, die met de vraag bij de MVA komen. De verkopers van MVA hebben de contacten met de kwekers en weten dus precies welke kwekers aan de vraag kunnen voldoen. MVA richt zich op de termijnmarkt. Dat wil zeggen dat een afnemer nu al een order voor de toekomst kan plaatsen, bv. rond kerstmis wil ik dat aantal kerststerren afnemen. De MVA kan dit vervolgens met kwekers regelen en zorgt dan ook voor de contracten. De prijs wordt meestal vastgesteld naar aanleiding van de klok omdat dit een goede richtlijn geeft van de waarde. Het is echter niet zo dat standaard de klokprijs geld, er wordt wel degelijk onderhandeld tussen koper en verkoper over een juiste prijs.
2.2 De regiokantoren
Om goed contact met de verschillende kwekers te hebben heeft de MVA verspreid over het land verschillende regiokantoren zitten. Momenteel zijn dat er 7, maar vanwege de reorganisatie gaat dit aantal waarschijnlijk teruggebracht worden naar 4.
De huidige kantoren zitten in Zwaagdijk, Bleiswijk, Elst, Poeldijk, Hedel, Klazienaveen en Horst. Bleiswijk is het grootste regiokantoor en Klazienaveen het kleinste.
Een regiokantoor is voornamelijk een uitvalsbasis van een aantal verkopers, in Bleiswijk zitten er 6, in andere kantoren minder. Ik gebruik het woord uitvalsbasis omdat de verkopers meer op de weg zitten dan op kantoor. Het is de taak van de verkopers om contacten te onderhouden met de kwekers. Dat doen ze door regelmatig op bezoek te gaan bij kwekers. Elke verkoper
heeft zijn eigen vaste kwekersgroep en vaak ook zijn eigen ‘specialisme’ Zo zijn er verkopers die vooral rozenkwekers in hun groep hebben zitten, terwijl een andere verkoper vooral contacten onderhoud met kwekers van gerbera’s.
Figuur 1: De verschillende regiokantoren
Eén dag in de week, meestal de vrijdag zijn de verkopers op kantoor om hun administratie bij te werken. De verkopers beschikken allemaal over een laptop die ze makkelijk aan het netwerk kunnen hangen op het regiokantoor. De rest van de week is men voornamelijk op de weg, of ’s ochtends op kantoor om informatie over klanten op te zoeken in het computersysteem.
Naast de verkopers zitten er nog wel andere personen op kantoor, hun taak is het om de kopers te woord te staan, orders aan te nemen en door te voeren in het systeem, overleg houden met de verkopers etc. Deze personen zitten wel elke dag op kantoor.
2.3 MCI
Om de verschillende processen op de regiokantoren goed te laten verlopen is het noodzakelijk dat ze gebruik kunnen maken van het intranet van de bloemenveiling. De regiokantoren zijn al wel onderdeel van het VBA-intranet. Momenteel zijn ze door MCI aangesloten op het centrale VBA netwerk. Het schema hiervan staat hieronder weergegeven. MCI levert netwerkvoorzieningen over heel de wereld. Het heeft wereldwijd het grootste IP-netwerk. Ook in Nederland heeft MCI glasvezelkabels in de grond zitten.
Bedrijven kunnen bij MCI netwerkoplossingen afnemen. Een van die bedrijven is de VBA.
Om de regiokantoren fysiek op het interne netwerk aan te sluiten wordt gebruik gemaakt van het netwerk van MCI. MCI zorgt er voor dat de regiokantoren verbinding kunnen maken met de servers in Aalsmeer. Deze connectie is voor de gebruikers compleet transparant, ze hoeven zelf niks te doen, de verbinding wordt door de routers van MCI gemaakt.
2.4 TURBO
Zoals al kort is aangestipt ondervindt de bloemenveiling ook de nodige last van de huidige economische recessie. Er is bij de consumenten minder vraag naar bloemen in dure tijden en dat heeft tot gevolg dat er bij de bloemenveiling minder bloemen verkocht worden.
Daarbij komt dat de verschillende kopers tegen een lage prijs de bloemen kopen door het veilsysteem. Er is dus een teruggang van de omzet gaande. Daardoor heeft het management besloten te gaan reorganiseren. Onder de naam TURBO is er een
Figuur 2: Domein MCI
onderzoek gestart op welke punten er bezuinigd kan worden. Omvangrijk onderdeel van TURBO is het schrappen van een aantal vaste arbeidsplaatsen, de schatting is dat er ongeveer 125 full-time-employee’s (FTE’s) gedwongen ontslagen zullen worden. Ook wordt er naar de verschillende afdelingen gekeken, zo ook de regiokantoren. De verwachting hier is dat er van de 7 regiokantoren er 2 tot 3 opgeheven kunnen worden.
2.5 Probleemhebbersanalyse
Om het een en ander nog te verduidelijken volgt hier een probleemhebbersanalyse. In een probleemhebbersanalyse wordt een analyse gemaakt van de problemen die een probleemhebber (of groep probleemhebbers) heeft. De Leeuw (1996) omschrijft een probleem als een subjectief onbehagen van een probleemhebber. Volgens De Leeuw (1996) bestaat een probleem uit 3 onderdelen: perceptie, doelstelling en realiteit.
Hieruit volgt automatisch dat er ook sprake kan zijn van drie verschillende soorten problemen: Problemen in de realiteit, problemen gerelateerd aan de doelstelling en problemen gerelateerd aan de perceptie van de probleemhebber.
Van een perceptieprobleem is er sprake als de probleemhebber een verkeerd beeld heeft van de werkelijkheid. Er is dus niet noodzakelijk een feitelijk probleem, het probleem schuilt in de visie die de probleemhebber heeft van de werkelijkheid. Door het veranderen van de perceptie valt dit type probleem dus op te lossen.
Van een doelstellingsprobleem is er sprake als er onrealistische en onhaalbare doelen nagestreeft worden. Bijvoorbeeld de coach van het nationaal voetbalteam van San Marino heeft als doel gesteld wereldkampioen te worden. Dit kan toch een onrealistisch doel genoemd worden. Een doelstellingsprobleem valt op te lossen door de doelstelling bij te stellen.
Tenslotte de realiteitsproblemen. Van een realiteitsprobleem is er sprake als er in de realiteit een feitelijk probleem geconstateerd word. Om een realiteitsprobleem op te lossen zal dus de realiteit veranderd moeten worden. In dit geval is er duidelijk sprake van een realiteitsprobleem. De daling van de omzet en de daarop noodzakelijke reorganisatie zijn feiten. Ook de hoge kosten van het huidige externe netwerk is een feit. Om dit probleem op te lossen zal er dus iets moeten veranderen aan de realiteit. Of de omzet moet omhoog, zodat de hoge kosten een minder groot probleem worden. Of de hoge kosten moeten omlaag, zodat deze kostenpost minder zijn stempel druk op de totale uitgavenstroom van de ICT-afdeling. De eerste optie is natuurlijk slechts een verbloeming van het probleem en geen daadwerkelijke oplossing. Kortom er moet gekeken worden naar een alternatief voor de dure netwerkverbinding met de regiokantoren. Momenteel is dit een kostenpost die in totaal uitkomt op ongeveer 250.000 euro op jaarbasis. Deze kostenpost is eigenlijk niet meer te verantwoorden vind het management van de ICT-afdeling. Vandaar dat er besloten is onderzoek te doen naar een alternatief.
Hoofdstuk 3: de Onderzoeksopzet.
3.1 Inleiding.
Zoals ondertussen duidelijk moge zijn gaat dit onderzoek over dit mogelijke alternatief. Om een onderzoek te structureren is een onderzoeksopzet van belang. Verschuren (2002) maakt een mooie analogie met een strandjutter die doelloos over een strand zwerft en van te voren niet weet wat hij vindt en wat hij überhaupt wil vinden. Om richting te geven aan een onderzoek is het nodig van te voren een richting te bepalen waar je heen wilt. Kortom een doel en een structuur om dat doel te bereiken. In de analogie van Verschuren valt dit te zien als een badgast die zijn horloge kwijt is geraakt op het strand. Deze zal gericht zoeken naar zijn horloge (doel) op gerichte plaatsen, zoals waar hij heeft gezeten ipv het hele strand.
Om dit onderzoek te structureren is gekozen voor de methode van De Leeuw (1996). In deze methode worden de hoofdactiviteiten van een juist onderzoeksproces beschreven.
Dit staat als volgt in onderstaand model weergegeven.
Zoals in het plaatje te zien is bestaat de ballentent uit een vijftal onderdelen. De Leeuw stelt: “Methodologisch bekeken is de aanpak van een onderzoek een beslissing over alle ballen van de ballentent” In dit hoofdstuk zal dan ook stap voor stap een bal behandeld worden. Maar eerst wil ik dit onderzoek in een 'bedrijfskundig' kader plaatsen. Hierdoor kan er al een bepaalde richting aan het onderzoek gegeven worden.
3.2 Bedrijfskundig Kader.
Om richting te geven aan een onderzoek kan het in sommige gevallen handig zijn het onderzoeksveld te plaatsen in een bestaand bedrijfskundig kader. Voor dit onderzoek wil ik een framework gebruiken dat is opgesteld door Paul Harmon, het zogenaamde Business Process Framework, zoals te zien in onderstaand figuur.
Figuur 3: De ballentent van de Leeuw
Zoals in bovenstaand model te zien is, bestaat het model uit een pyramide, die eigenlijk het hele gebied van een organisatie representeert. Er is gekozen voor een pyramide vorm omdat zo de top-down, hiërarchische ‘natuur’ van een organisatie beter naar voren komt.
Volgens het model staat aan de top van elke organisatie Strategy’s and Goals, oftewel strategie en doelen. De strategie van de organisatie is natuurlijk de leidraad voor het opereren van de gehele organisatie. Om de strategie ten uitvoer te brengen heeft de organisatie een aantal processen ingericht, zoals te zien is op de tweede verdieping van de pyramide. Onder het niveau van de Business-Process architecture zijn twee verschillende ‘bouwstenen’ die eigenlijk ondersteunend zijn bij de uitvoering van de verschillende bedrijfsprocessen: IT architecture en Human resource Architecture. Dit zijn geen echte business processen volgens Harmon. Business Processen beschrijven de reden waarom organisaties bestaan, ze beschrijven hoe een organisatie inputs en resources verzameld om waarde te creëren voor klanten. IT architecture en Human Resource Architecture zijn echter vooral faciliterende processen, ze zorgen er voor dat een proces succesvol kan functioneren.
Het is handig dit model toe te passen op het onderzoeksgebied. De VBA heeft ook zo zijn strategieën. Het gaat te ver om de verschillende strategieën allemaal te bespreken hier.
Een van de strategieën is een decentralisatie-strategie: klanten van de business-unit MVA moeten actief en servicegericht benaderd worden. Om deze strategie ten uitvoer te brengen zijn er verspreid over heel Nederland een aantal regiokantoren ingericht, waar weer bepaalde processen plaatsvinden. Dit speelt zich af op het tweede niveau, de business process architecture. Om die processen goed te laten werken moeten ze ondersteund worden door een bepaalde IT-architectuur. Een van de onderdelen van de IT-architectuur is Network Architecture en dat is precies het gebied waarop dit onderzoek zich richt. Specifieker nog, de kosten van de externe netwerkarchitectuur vormen het probleem. Dit onderzoek speelt zich dan ook af in het gebied van de netwerk-architectuur.
3.3 Aanzet tot de onderzoeksrichting
Organisaties willen zich steeds meer richten op hun core business, de zaken waar ze goed in zijn en waar ze een strategisch concurrentievoordeel mee kunnen realiseren. Om dit te realiseren is er de laatste jaren steeds meer sprake van het uitbesteden van verschillende
Figuur 4: Business Process Framework, Harmon 2004
taken. De filosofie hierachter is dat andere organisaties zich hebben gespecialiseerd in de betreffende taken en deze taken dus beter en vooral goedkoper kunnen verrichten. Vooral sinds midden jaren 90 is dit uitbesteden in opkomst. Er is uitbesteding in verschillende soorten en maten, van het uitbesteden van een website aan een derde partij tot veel verregaandere vormen van uitbesteding. Een extreem voorbeeld hiervan is een organisatie als Nike. Van oorsprong is dit bedrijf een organisatie die sportkleding maakt en verkoopt.
Echter, tegenwoordig is er bij Nike geen sprake meer van het fabriceren van produkten. Dit fabriceren van hun producten heeft Nike allemaal uitbesteed aan zogenaamde third- contracters in bijvoorbeeld China en de Fillipijnen. Nike is tot de conclusie gekomen dat ze vooral goed zijn in het bedenken en verkopen van een merk, het merk Nike. Daarom houdt Nike zich alleen nog maar bezig met marketing en productontwikkeling. Outsourcen is voor organisaties een veel gebruikt middel om kosten op verschillende taken te besparen.
Outsourcing kan dus eventueel ook een rol spelen bij de externe netwerk-architectuur van de VBA.
Een tweede aspect waarnaar gekeken kan worden is de gebruikte technologie. Zoals in de probleemuitleg al naar voren gekomen is, wordt er bij de aansluiting van de regiokantoren gebruik gemaakt van zogenaamde ‘dedicated lines’. Kenmerk hiervan is dat ze zeer betrouwbaar zijn, echter het is ook bekend dat ze erg kostbaar zijn. Omdat een dedicated line vaak door een partij gebruikt wordt zijn de kosten van die lijn dus ook voor die ene partij. Met de opkomst van het internet is ook de mogelijkheid ontstaan om van dit publieke netwerk gebruik te maken om data te versturen. Probleem hierbij is echter dat het internet voor iedereen toegankelijk is. Bedrijfsgevoelige informatie over het publiek toegankelijke internet versturen is dus niet aan te raden De laatste jaren is er een technologie naar voren gekomen die het mogelijk maakt op een veilige betrouwbare manier data te versturen over het internet. Deze technologie is VPN-technologie. VPN staat voor virtual private networks. Het woord zegt het eigenlijk al, een virtueel privaat netwerk, een privé- netwerk dus, dat gebruik maakt van het bestaande internet. Internetlijnen zijn voor veel meer mensen toegankelijk, terwijl een huurlijn in principe alleen toegankelijk is voor de huurder van die lijn. Hier kan dus een enorm kostenvoordeel in zitten aangezien de kosten van de lijn bij internetverbindingen gedeeld kunnen worden over veel meer gebruikers.
Kort gezegd: VPN is een manier om data op een veilige manier over het “onveilige”, maar goedkopere internet te versturen. Ook dit zou voor de VBA een mogelijkheid zijn om te besparen op de kosten van het externe netwerk.
OUTSOURCEN “IN”SOURCEN
VPN
OPTIE 1 OPTIE 2
Externe netwerk architectuur Dedicated Line
OPTIE 3 OPTIE 4
NETWERK-ARCHITECTUUR Interne netwerk
Valt buiten de scope van dit onderzoek.
Huidige situatie
Figuur 5: Het onderzoeksframework
In dit onderzoek worden dus twee mogelijkheden om kosten te besparen onderscheiden, enerzijds outsourcen en anderzijds het gebruik van VPN-technologie. Deze mogelijkheden sluiten elkaar echter niet uit en zijn zeer goed in combinaties te gebruiken. Bovenstaand model (figuur 5) verduidelijkt dit.
Op de ene as staat de keuze tussen outsourcen dan wel insourcen weergegeven en op de andere as de keuze tussen VPN danwel dedicated lines. Deze mogelijkheden bieden eigenlijk 4 verschillende opties. Zoals te zien is komt de afbakening tussen het externe en interne netwerk ook naar voren in dit model. In dit onderzoek wordt er gekeken naar het externe netwerk omdat dit ook de vraag vanuit de bloemenveiling representeerd. Het interne netwerk zal als gegeven beschouwd worden.
Dit model vormt dan ook het framework voor dit onderzoek, allereerst zullen de twee verschillende assen besproken worden zodat vervolgens de 4 verschillende opties aan bod kunnen komen. Na een vergelijking van deze opties is het mogelijk conclusies te trekken en een duidelijk advies te geven aan de VBA.
3.4 De Probleemstelling
Weer terug naar de onderzoeksopzet volgens de methode van de Leeuw (1996). Dit onderzoek is nu geplaatst in een bedrijfskundig kader en de verschillende opties waar dit onderzoek zich op richt zijn al kort aan bod gekomen. De Leeuw stelt dat om een goed gestructureerd onderzoek te kunnen doen een juist geformuleerde probleemstelling zeer belangrijk is. De probleemstelling geeft tenslotte de richting aan van het onderzoek.
Volgens De Leeuw drukt de probleemstelling uit wat je precies wilt weten en waarom. Om dit te bereiken bestaat een juiste probleemstelling dan ook uit 3 verschillende componenten:
• De doelstelling
• De vraagstelling
• De randvoorwaarden 3.4.1 De Doelstelling
3.4.2 De Vraagstelling
De doelstelling geeft het uiteindelijk doel aan van het onderzoek. De vraagstelling geeft aan hoe dit doel bereikt dient te worden. De vraagstelling luidt dan ook:
3.4.3 Deelvragen.
Om een vraagstelling te beantwoorden is het gebruikelijk de vraag op te delen in meerdere deelvragen. De Leeuw (1996) maakt een indeling in 3 soorten deelvragen, beschrijvende, analyserende en ontwerpende deelvragen. Deze 3 soorten deelvragen vormen logisch op elkaar volgende stappen. Om te analyseren is het gebruikelijk om eerst te beschrijven en om te ontwerpen zijn is weer een analyse vereist. In dit onderzoek is ook een indeling gemaakt in deze 3 "stappen"
Doel van dit onderzoek is: Het geven van een aanbeveling die de kosten van de externe netwerkverbinding drastisch omlaag kan brengen.
Kunnen outsourcing en het gebruik van VPN-technologie een rol spelen in het omlaag brengen van de kosten van de externe netwerkverbindingen?
Beschrijvende:
• Wat houdt outsourcing precies in?
• Wat zijn de verschillende voor- en nadelen van outsourcing?
• Wat houdt de techniek achter Virtual Private Networks precies in?
Analyserende:
• In hoeverre valt outsourcing van bepaalde taken toe te passen binnen de VBA?
• Op welke punten vallen VPN en Dedicated Lines met elkaar te vergelijken?
• Hoe verhoudt VPN zich ten opzichte van Dedicated Lines?
Ontwerpende:
• Welke optie uit het framework is de beste optie voor de VBA?
3.4.4 Afbakening/randvoorwaarden
Dit onderzoek richt zich alleen op de externe netwerkverbindingen. Vanuit de bloemenveiling is de vraag geweest onderzoek te doen naar deze verbinding tussen regiokantoren en Aalsmeer. De gehele interne netwerk-architectuur valt dus buiten de scope van dit onderzoek. Dit is ook weergegeven in het onderzoeksframework (figuur 5).
3.5 Theoretische begrippen
De volgende stap die De Leeuw behandelt in zijn framework van een onderzoeksopzet is het uitwerken van de verschillende theoretische begrippen. In dit onderzoek is ervoor gekozen dat de theorieën en methodes die helpen bij het beantwoorden van de vraagstelling daar uitgewerkt worden waar ze van toepassing zijn in plaats van ze vooraf uit te werken. Hiervoor is gekozen omdat dit de leesbaarheid van het verslag ten goede komt. Hier kan al wel kort aangeven welke begrippen er zoal gebruikt gaan worden. Het beste blijkt dit uit onderstaand conceptueel model.
Figuur 6: Conceptueel model
3.6 Gegevensbronnen
Gegevensbronnen zijn bronnen van gegevens en informatie die aangewend kunnen worden om een onderzoek uit te voeren. De Leeuw (1996) noemt zes verschillende bronnen die aangewend kunnen worden:
• Documenten
• Media
• Het Veld (de werkelijkheid)
• De nagebootste werkelijkheid
• Databanken
• Ervaring van de onderzoekers.
Enkele van deze mogelijke gegevensbronnen kunnen ook daadwerkelijkheid gebruikt worden in dit onderzoek, achtereenvolgens:
Documenten.
Bij documenten valt te denken aan boeken, tijdschriften, rapporten en verslagen. Eigenlijk van alles wat in een bibliotheek gevonden kan worden. Voor dit onderzoek zullen verschillende soorten documenten gebruikt worden. De benodigde theorie om het onderzoek te ondersteunen zal ik uit boeken halen. Voor kennis van de huidige ICT- architectuur zijn er rapporten beschikbaar bij de VBA. Ook is er documentatie over de huidige organisatie bij de VBA beschikbaar, ook hiervan zal gebruik gemaakt worden.
Media
De Leeuw noemt bij de media een aantal mogelijke opties, zoals kranten, tijdschriften en de radio. Het gebruik van internet wordt niet vermeld, maar aangezien dit tegenwoordig de grootste informatiebron is kan dit ook gezien worden als onderdeel van de media als gegevensbron. Naast boeken zal er ook gebruikt gemaakt worden van het internet als grote informatiebron. Ook het interne netwerk van de VBA verschaft veel informatie die gebruikt kan worden
De werkelijkheid
Het veld, oftewel de werkelijkheid, is ook te gebruiken als gegevensbron. Denk hierbij aan het houden van interviews om benodigde informatie en kennis te achterhalen. Ook informele gesprekken zijn een voorname bron van het achterhalen van kennis.
Deel 1
Outsourcing
Deelvragen:
• Wat houdt outsourcing precies in?
• Wat zijn de voor- en nadelen van outsourcing?
• In hoeverre is outsourcing toepasbaar bij de VBA?
In de voorgaande probleembeschrijving en de daaruit volgende onderzoeksopzet blijkt al dat het grote probleem de hoge kosten zijn. Een belangrijke maatregel die regelmatig voorkomt om kosten te snijden is het uitbesteden van enkele taken aan andere organisaties. In dit deel van het verslag wordt dan ook nader ingegaan op de theorie achter uitbesteden. Vragen als “wat houdt uitbesteden in?” en “wat zijn de voordelen van uitbesteden?” zullen aan bod komen. Ook zal er een koppeling gemaakt worden naar de bloemenveiling.
Hoofdstuk 4: De theorie achter outsourcing
4.1 Outsourcen.
Uitbesteden wordt in de literatuur ook wel outsourcen genoemd. Van outsourcing is er sprake als: “a function of a company that was tradiotionally conducted internally by company staff is instead completed by a third party” (Bocij, 2003) In nederlands, als één van de functies van een organisatie die eerst intern uitgevoerd werd overgelaten wordt aan een derde partij. Hierbij valt te denken aan functies zoals catering en schoonmaken, zaken die traditioneel veel worden uitbesteed. Echter de laatste jaren is er steeds meer sprake van het outsourcen van ICT en informatiesystemen. Thiadens (1999) definieert het outsourcen van IT als volgt: “outsourcen wordt in ruime zin gedefinieerd als het op basis van een contract, tegen een overeengekomen prijs overdragen van taken op het terrein van de ontwikkeling en het beheer van IT-infrastructuren en informatiesystemen” Ook taken op het gebied van ICT kunnen dus uitbesteed worden, maar hier wordt eigenlijk pas recent meer aandacht aan besteed.
Het denken over outsourcen van ICT-taken is in de afgelopen decennia flink veranderd.
McFarlan en Nolan (Applegate, 1999) hebben onderscheid gemaakt in verschillende periodes. Achtereenvolgens de DP-periode (data-processing), de Micro-periode en de Netwerk-periode. Dit hebben ze als volgt weergegeven in figuur 7. Momenteel zitten we dus in de netwerkperiode waarin er veel meer over outsourcing van ICT gedacht wordt
4.1.1 De Voordelen van outsourcing
Bocij (2003) onderscheidt verschillende redenen waarom organisaties voor outsourcing van ICT kiezen.
Fysieke Aspecten Informatie Aspecten Intern Data-processing (1960-1980)
Focus: automatiseren uitvoerend werk in fabriek en op kantoor
• Gebruik van Mainframes en Mini-computers
• Gebruik van COBOL
• Standaard Pakketten voor financien en personeel
Micro-periode (1980-1995)
Focus: kenniswerkers voorzien van instrumenten
• PC’s met tekstverwerkers en spreadsheets
• LAN’s met groupware en e-mail
Extern Micro-periode (1980-1995) Focus: Computers ingepast in producten en diensten
• Microcomputers inbouwen in producten, zoals auto’s
• Ontwikkeling door externe programmeurs
Netwerkperiode (1990-???) Focus: Information Highway
• WAN’s tussen organisatie en individuen
• Commercieel gebruik
internetprogramma’s bijna voor 100%
gekocht van externe sofware-bedrijven
Figuur 7: Verschillende periodes.
• Cost Reduction. Een “outsourcing vendor” kan zijn middelen verdelen (zoals computers, mainframes, maar ook personeel) over verschillende organisaties en op die manier een economy of scale creëren. Hierdoor kunnen ze op sommige gebieden goedkoper opereren dan organisaties die niet outsourcen.
• Quality Improvement and Customer satisfaction. Doordat functies van IT uitbesteed worden aan bedrijven die experts zijn op een bepaald gebied, is het ook mogelijk betere kwaliteit te leveren aan interne en externe klanten. Betere kwaliteit kan zich uitdrukken in betrouwbaardere systemen of een stabiel computernetwerk.
• Enables focus on core business. Door uitbesteding kan een bedrijf zich beter focussen op de zaken waarin ze gespecialiseerd is, hun core business.. Er is dan geen sprake van afleiding van het besturen van een ICT-afdeling. Dit argument gaat echter niet altijd op, in sommige bedrijfstakken, zoals financiele diensten, spelen informatiesystemen een zeer belangrijke rol bij het uitvoeren van de core- business, zo belangrijk dat ze niet zo maar uitbesteed kunnen worden.
• Reduce risks of project failure. Doordat er gewerkt wordt met contracten is de druk op de leverancier om op tijd een kwaliteitsproduct te leveren groter, vergeleken met interne leveranciers. Door de druk van een contract is het ook waarschijnlijker dat een project slaagt.
• Implementation of a strategic objective. Het kan grote risico’s met zich meebrengen om intern een bepaald strategisch doel na te streven. Eind jaren 90 bijvoorbeeld waren er veel organisaties die overgingen tot outsourcing om de millennium-bug op te lossen. Dit omdat ze zelf niet de expertise en de tijd hadden om zelf dit probleem op te lossen.
Pearlson en Saunders (2004) hebben ook onderzoek gedaan naar outsourcing en zij komen ook tot een aantal redenen om voor uitbesteden te kiezen
• Kostenreductie. In de praktijk blijkt dit de meest voorkomende reden te zijn waarom een organisatie ervoor kiest enkele taken op IT-gebied over te laten aan andere organisaties. Bocij (2003) noemt dit ook de belangrijkste en meest voorkomende reden.
• Transitie naar nieuwe technologieën. Uitbesteden kan een organisatie ook helpen in een transitie naar het gebruik van nieuwe technologieën. Niet alle organisaties hebben voldoende IT-kennis in huis om over te schakelen naar nieuwe technologieën en blijven dus werken met de oude bekende systemen. Externe organisaties hebben vaak wel de benodigde kennis van nieuwe technologieën in huis omdat ze hier juist in gespecialiseerd zijn. Een voorbeeld hiervan is de externe bedrijven die ingehuurd werden ten tijde van de Millennium-bug.
Organisaties hadden zelf hier geen kennis over in huis en externe partijen wel. Ook voor het opzetten en onderhouden van websites wordt vaak gebruik gemaakt van externe partijen. Voor het overschakelen naar een moeilijker systeem, bijvoorbeeld een ERP-systeem is het vaak ook verstandiger te kiezen voor een derde partij die gespecialiseerd is op het betreffende gebied.
• Focus op de belangrijke zaken. Het Management kan zich focussen op de belangrijke zaken. Bocij (2003) noemde dit argument voor uitbesteding ook al. Het management moet zich juist richten op de core processen van de organisatie en niet op de ondersteunende processen zoals IT.
• Meer expertise. Outsourcing vendors hebben ook vaak meer expertise op het gebied van informatiesystemen. Juist omdat dit de core business is van zo’n bedrijf is het garant dat de werknemers beter op de hoogte zijn van bepaalde gebieden
dan de interne werknemers van de ICT-afdeling. Mocht er gekozen worden voor een outsourcer dan scheelt dit de organisatie die daarvoor kiest ook weer aan opleidingskosten van het eigen personeel.
Resumerend zijn er in de literatuur een aantal voorbeelden te vinden van outsourcing.
Voor de overzichtelijkheid staan ze in onderstaande tabel nog eens weergegeven Potentiele Kostenreductie Strategisch doel nastreven
Focussen op de core business Transitie nieuwe systemen mogelijk Kwaliteitsverbetering door betere expertise Scholing eigen personeel vervalt Kleinere kans falen van project Hogere klanttevredenheid
4.1.2 De nadelen van outsourcing
Dit zijn een aantal grote voordelen van outsourcing. Echter, of al deze voordelen wel gehaald worden is helemaal nog niet duidelijk. Outsourcing van ICT is een relatief nieuw fenomeen en of de beloftes wel gehaald worden is nog niet zeker. Tegenstanders van outsourcing van ICT zeggen dan ook dat er misschien wel kosten bespaard kunnen worden, maar dat er ook een grote kans is dat de kwaliteit achteruit gaat, omdat een derde partij weinig binding met de organisatie heeft.
Collins en Millen (Bocij, 2003) uiten verschillende zorgen over uitbesteding:
• Verlies van controle over de informatiesystemen
• Verlies of een degradatie van interne IT-service
• Issues op het gebied van Corporate Security
• Vraagtekens bij de kwalificatie van extern personeel
• Negatief effect op het moraal van eigen personeel
Pearlson en Saunders (2004) noemen naast de argumenten om vóór uitbesteding te kiezen ook een aantal argumenten tegen outsourcing. Naast het verlies van controle op de informatiesystemen die Collins en Millen al onderscheden hebben noemen ze achtereenvolgens de volgende nadelen:
Outsourcen kan moeilijk teruggedraaid worden. Bij de keuze om te gaan uitbesteden zal er eigen personeel verdwijnen die eerst de betreffende taken verzorgden. Hierdoor gaat er IT-staf verloren die toch bepaalde specifieke kennis heeft over de organisatie en het functioeneren van bepaalde processen en systemen. Deze kennis gaat dan ook verloren.
Bij het terugdraaien van een outsource-beslissing kan deze kennis niet makkelijk weer in huis gehaald worden.
Bij het uit handen geven van bepaalde IT-functies wordt vaak ook de mogelijkheid verloren om een strategisch competitief voordeel te behalen met die functie. Doordat er samengewerkt wordt met een andere partij bij het ontwikkelen van een nieuw systeem vloeit er ook kennis naar deze partij. Die kan dan vervolgens deze kennis gebruiken bij andere organisaties, die wellicht in dezelfde sector opereren. Bij de bloemenveiling kan dit bijvoorbeeld het geval zijn bij het ontwikkelen van een systeem voor het veilen van bloemen via het internet, het zogenaamde KOA-systeem. (kopen op afstand). Wordt dit met een outsourcer gerealiseerd dan staat het de outsourcer vaak vrij deze kennis te
gebruiken bij andere klanten. Een systeem van veilen via internet kan een groot competitief voordeel zijn ten opzichte van de concurerende veilingen.
Een belangrijk laatste argument tegen outsourcing is volgens Pearlson & Saunders dat kostenreductie, zoals al geconstateerd over het algemeen de hoofdreden om voor outsourcing te kiezen niet altijd gehaald wordt. Uit volgend model blijkt ook dat de vooraf opgestelde doelen van uitbesteden niet altijd met tevredenheid gehaald worden.
Doel vooraf % who perceived as most desired benefit of outsourcing
% who perceived as greatest disappointment of outsourcing
Cost Reduction 33 59
Transition to new technology
41 42
Improved Quality 47 51
Focus on core competence
49 41
Supplier Expertise 52 59
Thompson stelt ook dat de verwachte kostenbesparing niet altijd gehaald wordt en geeft hier als reden voor aan dat organisaties een aantal minder duidelijke kosten van een outsourcing-agreement over het hoofd zien. Deze minder duidelijk aanwezige kosten zijn op te delen in een viertal categorieën, die samenhangen met de vier verschillende fasen in een outsource-relatie.
1. Zoeken en contracteren van een partner. Het kost geld om een geschikte partner te vinden die precies aansluit bij de wensen. Ook het onderhandelen over het contract brengt kosten met zich mee. Van te voren is het nodig precies op te stellen welke eisen er aan de verbintenis gesteld moeten worden. Ook moeten verschillende potentiële leveranciers onderzocht worden. Daaruit moet weer een keuze gemaakt worden voor de leverancier die het beste aansluit op de eisen van de organisatie.
Vervolgens moet er onderhandeld worden en een contract afgesloten worden. Dit hele proces kost tijd en geld en deze kosten moeten niet van te voren onderschat worden.
2. Overgang naar de leverancier. Er is een overgangsperiode van het inhouse verzorgen van een ICT-functie naar het overlaten aan de leverancier. Deze periode moet ook niet onderschat worden. Voor grote organisaties die besluiten complexe ICT-taken uit te besteden is een overgangsperiode van een jaar heel gewoon. Veel van de kosten in deze overgangsperiode zijn moeilijk te onderscheiden. Denk hierbij aan het verlies van produktiviteit op het moment dat werknemers het externe personeel moet trainen over bepaalde zaken.
3. Managen van de partnership. Ook deze kosten zijn moeilijk te achterhalen, maar ze bestaan wel degelijk. Er zal gecontroleerd moeten worden of de leverancier zijn verplichtingen wel juist nakomt en dat de eisen die vooraf gesteld zijn aan de verbintenis wel gehaald worden. Het is natuurlijk makkelijker (en goedkoper) een partnership met één leverancier te managen, dan met meerdere.
4. Overgang na een outsourcing-overeenkomst. Nadat een contract tussen beide partners afloopt zijn er in principe drie mogelijkheden: het contract vernieuwen, teruggaan naar het inhouse verzorgen van de uitbestede taak, overgaan naar een andere leverancier. Vooral deze laatste twee opties brengen veel kosten met zich mee.
Bij een nieuwe partner komen alle hiervoor genoemde kosten weer om de hoek kijken.
Wordt er voor gekozen weer terug te gaan naar het inhouse verrichten van een taak
Figuur 8
dan spelen er nog meer kosten, onder andere weer aantrekken van personeel en mogelijk bepaalde IT-infrastructuur.
4.1.3 Verschillende soorten outsourcing.
Er is natuurlijk een onderverdeling te maken in verschillende soorten van uitbesteding, varierend van totale uitbesteding tot het deels uitbesteden van bepaalde services. Op ICT gebied kunnen verschillende gebieden onderscheiden worden die geschikt zijn voor uitbesteding. Bocij (2006) noemt er 6, en die luiden als volgt:
1. Hardware outsourcing. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan het huren van tijd op snelle mainframe-computer om bepaalde berekeningen uit te voeren. Hierdoor deelt een organisatie als het ware de kosten met andere organisaties die ook een uitbestedings-contract hebben met de eigenaar van de mainframe. Dit staat ook wel bekend als time-sharing.
2. Network Management: Een derde partij kan ook verantwoordelijk gesteld worden voor het onderhouden van een netwerk. Dit wordt in de literatuur ook vaak facilities management genoemd. Ook het managen van PC’s en servers kan onder zo’n contract vallen.
3. Outsourcing systems development: Het ontwikkelen van nieuwe systemen kan ook uitbesteed worden aan een derde partij. Organisaties hebben vaak gespecialiseerde programma’s nodig om te kunnen opereren. Het ontwikkelen van nieuwe software, of het aanpasen van bestaande systemen kan vaak prima uitbesteed worden. Denk hierbij aan programma’s als SAP, Baan etc.
4. IS Support. Het ondersteunen van informatiesystemen is vaak een taak van een aparte afdeling binnen een organisatie, zoals de helpdesk. Ook deze functie kan in veel gevallen uitbesteed worden aan een andere organisatie. Denk hierbij aan het beantwoorden van vragen over bepaalde applicaties of besturingssystemen. Zelfs het verhelpen van hardware-problemen kan hieronder vallen.
5. Management of IS strategy. Organisaties moeten vaak keuzes maken over de rol van IT-systemen in de organisatie. Ook strategische keuzes, zoals bijvoorbeeld het invoeren van GPS-systemen bij een vervoersbedrijf, of in het geval van de bloemenveiling het veilen via het internet. Deze strategische keuzes kunnen ook uitbesteed worden volgens Bocij, al wordt er wel bij opgemerkt dat dit minder vaak voorkomt dan bovenstaande vormen van outsourcing. Vertrouwen in de partner is hier zeer belangrijk.
6. Total outsourcing. Dit is een verregaande vorm van uitbesteden. Alles wat met IT te maken heeft wordt overgelaten aan een derde partij, zodat de organisatie zich compleet kan richten op zijn core-activiteiten.
Lacity & Willcocks (1998) hebben onderzoek gedaan naar het uitbesteden van informatietechnologie. Bij 40 organisaties hebben zij destijds de sourcing-decisions geanalyseerd. Er werd geconcludeerd dat er sprake is van 3 opties: Total outsourcing, Selective outsourcing en Total insourcing, dus alles zelf doen. De belangrijkste conclusie verder is dat selective outsourcing over het algemeen meer kosten bespaard dan de twee andere alles-of-niets-benaderingen.
Zoals te zien is in de typologie van Bocij, is het mogelijk om in verschillende graden uit te besteden. Dit komt ook overeen met de termen die Lacity en Willcocks hebben gebruikt.
Selective Outsourcing, waarbij slecht voor enkele gebieden gekozen wordt, Total Outsourcing (optie 6) en Total Insourcing, waarbij ervoor gekozen wordt alles inhouse te houden. Het blijkt dus ook dat een onderdeel als het managen van het computernetwerk ook prima uitbesteed kan worden.
4.2 Wanneer kiezen voor outsourcen?
Er zijn nu een aantal voors en tegens van outsourcing genoemd. Het is aan de managers om deze voors en tegens tegen elkaar af te wegen. Echter, in de literatuur worden enkele hulpmiddelen besproken die managers kunnen helpen de juiste beslissing te maken.
Wanneer wegen de voordelen op tegen de nadelen? Er worden hier 2 verschillende modellen behandeld die de keuze wel of niet uitbesteden kunnen vergemakkelijken.
4.2.1 Beslissingsmodel 1: Model van Applegate
Applegate onderscheid een viertal factoren die de beslissing de juiste kant op sturen.
• Positie op de ‘strategic grid’
• Development Portfolio
• A firms position in the market
• Current IT-organisatie Position on the strategic Grid.
Dit punt heeft te maken met het strategische belang van een functie voor de organisatie.
Taken die wel waarde toevoegen, maar niet van vitaal belang zijn voor de organisatie kunnen makkelijk overgelaten worden aan een andere partij. Dit argument hangt samen met het argument voor outsourcing dat een organisatie zich door outsourcing kan focussen op de core-activiteiten. Applegate (1999) onderscheid een strategisch grid, waarop een functie of proces geplaatst kan worden. (figuur 9)
Zoals te zien is in dit figuur is het aan te raden een functie uit te besteden als het belang van die functie aan de lage kant van het model ligt.
Development Portfolio
Dit punt gaat over de gehele portfolio van IT. In organisaties wordt IT voor verschillende doeleinden gebruikt, dit wordt ook wel de IT-portfolio genoemd. Applegate stelt dat hoe hoger het percentage van de systeems-ontwikkeling-portfolio zich bevind in onderhoud en
Current dependence
on information
Low High
High Importance
Uninterrupted Service Oriented Outsourcing: Ja
Redenen voor outsourcing:
• Mogelijkheid op schaalvoordelen
• Hogere kwaliteit Service
• Management kan focussen
Strategic Management Outsourcing: Nee
Redenen voor outsourcing:
• Bron van inkomsten aanboren
• Kostenflexibiliteit
• Cultuuromslag genereren
Support-oriented Outsourcing: Ja
Redenen voor outsourcing:
• Toegang tot IT-expertise
• Toegang tot nieuwe IT
• Risico van onnodige IT beperkt
Turn-around Outsourcing: Nee
Redenen voor outsourcing
• Interne IT-afdeling niet capabel op gebied van technologie
• Interne IT-afdeling niet capabel op gebied van project-
management
Figuur 9: Strategic grid, Applegate
gestructureerde projecten, hoe meer het een kandidaat voor uitbesteden is. Onder gestructureerde projecten worden projecten verstaan waarbij de eindproducten en het proces om tot eindproduct te komen duidelijk gedefinieerd zijn.
A Firm’s position in the market
In het voorgaande is al aangehaald dat er in de loop der jaren een verschil in denken over outsourcen is ontstaan. Momenteel zitten we volgens McFarlan in het netwerk-tijdperk.
Applegate stelt hierbij dat hoe verder een organisatie op het gebied van IT-gebruik van dit netwerk-tijdperk afzit, hoe meer outsourcing gebruikt kan worden om dit gat te dichten.
Organisaties die op IT-gebied nog in het DP-tijdperk zitten hebben vaak niet de skills, ervaring en IT-leiderschap om zelf dit gat te dichten.
Current IT-organization
Is de huidige IT-afdeling al in verschillende delen georganiseerd, dan is het ook makkelijker om voor een bepaald deel over te gaan tot uitbesteden. Een gedifferentieerde IT-afdeling heeft tenslotte al de nodige controlemechanismen ontwikkeld. Protocollen waarmee zo’n losstaande afdeling werkt zijn al in gebruik en kunnen makkelijk de basis vormen van een nieuw outsource-contract.
4.2.2 Beslissingsmodel 2: Model van Harmon
Naast deze gebieden die Applegate (1999) onderscheid om een juiste beslissing over outsourcen te kunnen maken, is er in de theorie nog meer te vinden om die beslissing makkelijker te maken. Zo bespreekt Harmon in zijn boek Business Process Change ook een model om een outsourcingsbeslissing te kunnen maken. Eigenlijk gaat dit boek over het veranderen van bedrijfsprocessen. Echter, één van de opties die er zijn om een proces te verbeteren is gebruik te maken van uitbesteding. Naast outsourcing onderscheid Harmon: Redesign, Automation, Improvement, Management.
Harmon (2003) stelt dat een proces beoordeeld kan worden op twee factoren: op de mate van strategic importance en op de mate van complexiteit en dynamiek. Ook Harmon onderscheid dus, net als Applegate het strategisch belang van een proces voor de gehele organisatie.
Complex processes, not
part of core competency:
Outsource
Complex Dynamic Processes of
high value:
BPI
Straight- forward, static,
commodity processes:
Automation en/of Outsourcing
Straightforward, static and
valuable:
Automate
Process complexity and dynamics
Strategic Importance
Zoals te zien is in dit figuur zijn er verschillende opties die gebruikt kunnen worden om een bepaald proces te verbeteren. De mogelijkheid outsourcen is een goede optie bij processen die weinig strategisch belang hebben, maar toch dermate complex zijn dat ze niet makkelijk geautomatiseerd kunnen worden
