Auteur: R.E. Apeldoorn
Kan het wat sneller a.u.b?
Een herontwerp van de productiebeheersing voor hogere leversnelheid en leverflexibiliteit
EA BROEKEMA BV
TRANSPORTBANDENFABRIEK
Auteur: R.E. Apeldoorn Studentnummer: 1218875
Universiteit: Rijksuniversiteit van Groningen Faculteit: Bedrijfskunde
Studie: Technische Bedrijfswetenschappen Eerste begeleider: Drs. M. Land
Tweede begeleider: Prof. Dr. Ir. G. Gaalman
Bedrijf: EA Broekema BV
Afdeling: Bedrijfsbureau
Bedrijfsbegeleider: W. Hamersma
EA BROEKEM A BV
TRA NS PORTBA NDE NFA BRIE K
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag. Het auteursrecht van het
afstudeerverslag berust bij de auteur
Voorwoord
Voorwoord
Na het afronden van de studie Technische Bedrijfskunde op de Hogeschool Alkmaar, ontdekte ik dat ik nog niet uitgeleerd was. Ik heb toen gekozen om in Groningen Technische Bedrijfswetenschappen te gaan studeren. Ik ben erg blij dat ik deze stap genomen heb. Al zal ik nooit een theoreticus worden, ik heb toch gemerkt dat de theorie een belangrijke basis vormt voor het effectief oplossen van problemen. Daarnaast beschouw ik het studentenleven in Groningen als een onvergetelijke levenservaring.
Nu, na een kleine drie jaar is dit het eindproduct van deze studie. De afgelopen zeven maanden heb ik bij EA Broekema BV een afstudeeronderzoek uitgevoerd. Hoewel ik in het begin erg moest wennen aan de Groningse cultuur, kan ik uiteindelijk toch terugkijken op een zeer geslaagde periode. Ik ben al mijn collegae zeer dankbaar voor hun medewerking aan mijn onderzoek. Speciaal wil ik Weit Hamersma, Dolf Pathuis en Joop Huisman bedanken voor hun ondersteuning vanuit het bedrijf en Martin Land en Gerard Gaalman wil ik bedanken voor hun ondersteuning vanuit de universiteit.
Veendam, 8 april 2003
Ron Apeldoorn
Samenvatting
Samenvatting
Deze scriptie is het resultaat van het afstudeeronderzoek dat gehouden is bij EA Broekema BV te Veendam. EA Broekema BV produceert spijlenzeefbanden en bijbehorende aandrijfcomponenten en draagrollen. De spijlenzeefbanden worden voornamelijk gebruikt in de landbouw, waarbij ze een onderdeel zijn van rooi- en oogstmachines. De spijlenzeefbanden dienen ervoor om het gewas uit of van de grond te zeven en naar een laadbak te transporteren. De hoofdcomponenten van een spijlenzeefband zijn stalen spijlen en rubberen riemen.
Een belangrijke productkarakteristiek is dat bijna geen enkele spijlenzeefband hetzelfde is.
Het onderzoek is gericht op het verbeteren van de leversnelheid en leverflexibiliteit tot de gewenste prestaties richtend op veranderingen in de productieorganisatie en productiebeheersing. De belangrijkste gewenste leverprestaties zijn het leveren van “normale” spijlenzeefbanden binnen twee weken , “ingewikkelde”
spijlenzeefbanden binnen drie weken en spoedorders van normale spijlenzeefbanden binnen één week.
Het productieproces is functioneel ingericht en bestaat uit vijf afdelingen (zie figuur 1):
• pletterij (productie van de spijlen),
• riemenafdeling,
• bankwerkerij (productie van speciale onderdelen),
• draaierij (productie van
aandrijfcomponenten en draagrollen) klinkerij (assemblage van de riemen, spijlen en eventueel speciale onderdelen).
De productie van de draaierij verloopt los van de productie van de spijlenzeefbanden en is niet in het onderzoek opgenomen.
Om de leversnelheid te verhogen is in eerste instantie onderzocht of het Klant-order- ontkoppelpunt (KOOP) stroomopwaarts geplaatst kon worden. Vanwege de grote onzekerheid in de vraag en de grote diversiteit aan eindproducten en componenten is en blijft het overgrote gedeelte van de productieorders klantordergestuurd. Vanwege de functioneel ingerichte productie bevinden zich buffers tussen
de bewerkingen. Deze buffers veroorzaken wachttijden. Het verlagen van de wachttijden, die zich op het kritieke pad bevinden, verhoogt de totale leversnelheid. Met het kritieke pad wordt de route van een order met de langste doorlooptijd bedoeld. Het kritieke pad van een order is doorgaans het produceren van de spijlen en Figuur 1: productiestroom spijlenzeefbanden
Klinkerij
Bankwerkerij
Pletterij Montage scharnieren
Extra onderdelen
Harden
Klinkinstoppen
Pletten Klinken Dompelen
Stuiken
Snijden
Ponsen
Afkorten Bekleden
Riemenafdeling
Samenvatting 1. Congesties: een congestie ontstaat omdat allerhande werk zich verdringt voor een proces met
beperkte capaciteit. De grootste congesties bevinden zich voor het automatisch afkorten, automatisch pletten, het klinkinstoppen en het klinken. Reductie van deze wachttijden geschiedt door middel van: (1) het verlagen van de procestijd van het proces met beperkte capaciteit, (2) het verlagen van de onregelmaat van de procestijd, (3) het verlagen van de bezettingsgraad en (4) het regelmatig maken van de aankomsten van werk bij de bewerkingen.
2. Stapelwachttijden: om efficiency redenen kan het nodig zijn verschillende soorten werkorders te combineren, waardoor ze op elkaar liggen te wachten. Dit is het geval bij processen met volgordeafhankelijke omsteltijden. Bij EA Broekema BV zijn dit de processen automatisch afkorten, stuiken en automatisch pletten. In dergelijke gevallen kan er een minimum aantal orders worden bepaald dat in de wachtrij moeten staan om de gewenste productie-efficiency te halen.
Deze wachttijden kunnen worden gereduceerd door procestijden te reduceren, waardoor de totale wachttijd van de wachtrij omlaag gaat of door de volgordeafhankelijkheid te verlagen door technische aanpassingen van de machine.
3. Assemblagewachttijden: een specifieke set van componenten moet bij elkaar gebracht worden vóór er geassembleerd kan worden. Het ene component wacht op de andere. De assemblagepunten vormen zich bij het bekleden, slotmontage en klinken. Een goede afstemming van de onderdelen is hier essentieel.
Uit het onderzoek blijkt dat bij verbeteringen op het gebied van productiebeheersing veel winst valt te behalen voor wat betreft het verhogen van de leversnelheid en leverflexibiliteit. Het herontwerp van het planningssysteem laat zien dat door middel van een goede productiebeheersing de gewenste prestaties redelijk gehaald kunnen worden. Om vervolgens geheel aan de gewenste prestaties te voldoen zullen er een aantal procesverbeteringen moeten plaats vinden. De procesverbetering met de hoogste prioriteit is het reduceren van de omsteltijden bij de automatische pletmachines. Door middel van het technisch aanpassen van de pletmachines zijn grote winsten in omsteltijden te behalen. EA Broekema BV is met een ingenieursbureau in zee gegaan om de machines technisch te verbeteren. De implementatie van de verbeteringen zijn rond het derde kwartaal van 2003 gepland.
De verbeteringen van de productiebeheersing zijn vooral gericht op verlaging van congesties en assemblagewachttijden door middel van een verbeterde levertijdafgifte en een verbeterde interne afdelingsbeheersing. Het herontwerp van de levertijdafgifte is als volgt opgebouwd: voordat de order wordt geaccepteerd wordt eerst per mogelijk kritieke bewerking bepaald wanneer er ruimte beschikbaar is om de bewerking uit te voeren (free date). Daarnaast wordt de routing en doorlooptijd van de order bepaald. Door de free dates uit te zetten ten opzichte van de routing en doorlooptijd van de order, kan worden gezien welke bewerking de meest kritieke bewerking is. Op basis hiervan kan de leverdatum van een order worden afgegeven.
Bij deze manier van plannen wordt de doorlooptijd als constant beschouwd.
Voor de interne afdelingsbeheersing wordt het werklastbeheersingsconcept (WLB-concept) gebruikt. Het WLB- concept is er op gericht de doorlooptijden, en dus de buffers op de productievloer, constant te houden. Door middel van gestructureerde ordervrijgave wordt dit bewerkstelligd. Nadat de orders zijn geaccepteerd komen de
Samenvatting orders in een orderpool terecht van waaruit de orders worden vrijgegeven. Bij de acceptatie hebben de orders per bewerking een uiterste bewerkingsdatum (operation due date) gekregen zodat er bij de ordervrijgave bekend is wanneer de order uiterlijk de werkvloer op moet. Deze operation due date zorgt er ook voor dat de assemblagewachttijden die er bij EA Broekema BV waren sterk worden verminderd doordat de productiestromen beter op elkaar zijn afgestemd. De operation due dates maken de werkorderdetailplanning ook een stuk eenvoudiger; het bepalen van de werkvolgorde wordt met behulp van deze data makkelijker. Bij de ordervrijgave worden buffers voor de kritieke bewerkingen in de gaten gehouden. Deze mogen niet te hoog zijn omdat dat de leversnelheid verlaagd, en niet te laag omdat dat leegloop kan veroorzaken of kan leiden tot productie-efficiency verlies vanwege volgordeafhankelijke omsteltijden.
Naast de verbeterde ordervrijgave en de verbeterde werkorderdetailplanning, is ook de operationele beslissing
“capaciteitstoewijzing en capaciteitsvariatie” met behulp van het herontwerp verbeterd. De productievoortgang is namelijk met het herontworpen planningssysteem beter inzichtelijk, waardoor het op zowel korte als middellange termijn inzichtelijk wordt waar de bottlenecks zich vormen. Doordat bottlenecks bekend zijn, kan het personeel zo worden ingezet dat de bottlenecks zoveel mogelijk worden ontlast. Het personeel is hier de flexibele capaciteit. De mate van flexibiliteit bepaalt hoe eenvoudig men kan inspelen op verstoringen en capaciteitsvariatie in de productie. Het beschikken over flexibele capaciteit heeft hetzelfde effect als het verlagen van de bezettingsgraad. Op het gebied van flexibele capaciteit zijn er twee soorten flexibiliteit: (1) mixflexibiliteit, deze wordt bepaald door de mate van multi-inzetbaarheid van het personeel en de (2) volumeflexibiliteit, deze wordt bepaald door de mate van volumevergroting van productiemanuren in een periode. Volumeflexibiliteit heeft betrekking op het capaciteitsplan, waar bepaald wordt of de totale capaciteit (volume) wordt vergroot of verkleind. De mixflexibiliteit heeft betrekking op de capaciteitstoewijzing en capaciteitsvariatie, waarbij op korte termijn met capaciteit wordt geschoven of op lokaal niveau wordt overgewerkt. Het verdient aanbeveling dat het management een opleidingsplan opstelt waarin zij doelen stelt voor mix- en volumeflexibiliteit en een traject opstelt met betrekking tot het behalen van deze doelstellingen.
Het uiteindelijke herontwerp geeft handvatten om de gewenste prestaties dicht te naderen. Niet alle soorten spijlenzeefbanden kunnen echter als spoedorders binnen één week worden geleverd zonder procesverbetering toe te passen. Met de omsteltijdreductie van de pletmachines en het vergroten van de dagcapaciteit op de plet- en stuikmachine door deze langer te laten draaien zullen ook deze banden binnen één week geleverd kunnen worden.
Tot slot zal voor de implementatie van het herontwerp nog onderzoek gedaan moeten worden naar de beste optie. Het huidige informatiesysteem Exact (de DOS-versie) is te gebruiksonvriendelijk om als planningssysteem te gebruiken. Omdat voorlopig het informatiesysteem niet veranderd zal worden zullen de productie- en ordergegevens die in het systeem verwerkt zijn als input moeten dienen voor een planningsmodule van waaruit de hele productie zal moeten worden aangestuurd. De technische en organisatorische invulling van een dergelijke planningsmodule zal verder moeten worden onderzocht.
Inhoudsopgave
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Inleiding...1
1.1. Aanleiding ...1
1.2. Het bedrijf...1
1.3. Onderzoeksopzet...1
Hoofdstuk 2 Performance ...3
2.1. Operationaliseren ...3
2.2. Gewenste prestaties ...6
2.3. Werkelijke prestaties ...7
2.4. Conclusie ...10
Hoofdstuk 3 Probleembeschrijving...11
Hoofdstuk 4 De producten...16
4.1. Soorten producten en hun toepassing ...16
4.2. Karakteristieken Product ...16
4.3. Vraag karakteristieken...18
4.4. Conclusie ...19
Hoofdstuk 5 Het voortbrengingsproces...20
5.1. Inrichting productie...21
5.2. Wachttijden...21
5.3. Productieafdelingen...23
5.4. Inschatting van de grootte van de wachttijden ...33
5.5. Conclusie ...36
Hoofdstuk 6 De beheersing van het voortbrengingsproces ...37
6.1. Klant-order-ontkoppelpunt ...37
6.2. Operationele beslissingen ...37
6.3. Conclusie ...45
Hoofdstuk 7 Herontwerp ...47
7.1. Inleiding ...47
7.2. Productiebeheersing ...48
7.3. Conclusie ...63
Hoofdstuk 8 Conclusies en aanbevelingen ...65
Literatuurlijst ...69
Bijlage A Congestieformule ... I
Bijlage B Oorzaak-gevolgschema... II
Bijlage C Beschrijving bandencategorieën... III
Bijlage D Berekening minimale doorlooptijd...IV
Bijlage E Capaciteits- en bottleneckbepaling ... V
Bijlage F Reserveringen van de capaciteit voor spoedorders... VII
Inleiding
Hoofdstuk 1 Inleiding
1.1. Aanleiding
In december 2001 hebben de heren Gaalman, Land en Henrich van de Rijksuniversiteit Groningen een drietal bedrijfsbezoeken gepleegd aan EA Broekema BV. Het doel van deze bezoeken was om de belangrijkste kenmerken van de huidige productiebeheersingssituatie in kaart te brengen alsmede het aangeven van mogelijke verbeteringen op dat gebied en het bepalen van de rol die concept van Werklastbeheersing (WLB) daarbij kan spelen. Uit dat onderzoek kwam naar voren dat het concept WLB een mogelijkheid is voor verbetering van de productiebeheersing, maar dat daarnaast nog duidelijke verbeteringen moesten plaatsvinden met betrekking tot procesbeheersing.
1.2. Het bedrijf
EA Broekema BV is aan het eind van de jaren 50 begonnen als pionier op het gebied van gewasspecifieke spijlenzeefbanden. Het bedrijf is in de loop der tijd uitgegroeid tot een internationale leverancier van het Broekema-concept: spijlenzeefbanden en hun bijbehorende aandrijfcomponenten en draagrollen. (zie figuur op de omslag)
In 1996 is EA Broekema BV overgenomen door Artemis Duitsland en maakt sindsdien deel uit van de “Arnold Jäger Holding”, gevestigd in Hannover. Dit bedrijf produceert componenten en systemen uit rubber en kunststof.
Sinds de overname is er veel geïnvesteerd in nieuwe productietechnieken om de concurrentiepositie te verstevigen.
Het afzetgebied beslaat ongeveer 30 landen, waarbij het exportaandeel 90% bedraagt. Ten behoeve van de afnemers in de VS en Canada heeft EA Broekema BV een dochteronderneming in de staat Minnesota in de Verenigde Staten.
De omzet in 2002 bedroeg 9,5 miljoen Euro en afhankelijk van het seizoen heeft EA Broekema BV gemiddeld zo’n 70 personeelsleden in dienst. EA Broekema BV is een ISO 9001 gecertificeerd bedrijf.
1.3. Onderzoeksopzet
Als basis voor het onderzoek bij EA Broekema BV wordt het DOV-model van de Leeuw gebruikt [10]. Middels het DOV-model wordt het onderzoek gestructureerd aangepakt. Het model staat voor Diagnose, Ontwerp en Veranderen.
Inleiding een diagnose op te stellen. De diagnose begint in hoofdstuk 2 met het operationaliseren van de performances kwaliteit, snelheid, betrouwbaarheid, flexibiliteit en kosten binnen EA Broekema BV. Vervolgens wordt er bepaald wat de gewenste situatie is met betrekking tot de performances en wordt bekeken wat de werkelijke situatie is. De verschillen tussen beide worden als de problemen van de organisatie beschouwd. Door middel van een prioriteitstelling wordt bepaald welke performances de hoogste prioriteit hebben om aangepakt te worden.
Het verbeteren van de performances met de hoogste prioriteit is het doel van dit onderzoek. Dit wordt uitgewerkt in een probleemstelling in hoofdstuk 3. Daarnaast gaat dit hoofdstuk dieper in op factoren die de performances beïnvloeden. Hieruit volgt een set van vragen die beantwoord moeten worden om een goede diagnose te kunnen stellen.
In hoofdstuk 4, 5 en 6 volgt de beschrijving, beoordeling en analyse van de organisatie in de volgorde van product, proces en productiebeheersing. Dit is een logische volgorde op basis waarvan problemen in organisaties kunnen worden aangepakt. Zo zal men voordat men de aansturing van het proces wil herstructureren eerst het voortbrengingsproces zelf op orde willen en moeten hebben. Gaat men eerst de aansturing van het proces aanpassen en komt men er daarna pas achter dat het voortbrengingsproces gereorganiseerd moet worden dan is het mogelijk dat na de reorganisatie het aansturingsproces weer gewijzigd moet worden.
Hoofdstuk 7 start met een opsomming van alle problemen met betrekking tot de te verbeteren performances.
Door middel van probleemkluwen worden oorzaak- en gevolgrelaties gelegd. Hieruit worden hoofdoorzaken gedefinieerd en voor het herontwerptraject de belangrijkste onderwerpen gekozen. Dit is het begin van het herontwerp, waarin oplossingen uitgewerkt worden die de belangrijkste hoofdoorzaken aanpakken. Het onderzoek wordt afgesloten met de conclusie en aanbevelingen (hoofdstuk 8) die uit het onderzoek naar voren zijn gekomen.
De beschreven informatie wordt verzameld middels een eerste introductieronde door het gehele bedrijf, extra interviews met werknemers en logische beredeneringen. De verzamelde data worden gehaald uit reeds bestaande managementinformatie en productiehistorie uit Exact, Access, Excel en productierapporten.
Performance
Hoofdstuk 2 Performance
In dit hoofdstuk zal de huidige performance van EA Broekema BV worden bekeken. Slack beschrijft in Operations Management [14] vijf performancefactoren. Deze zijn:
• kwaliteit
• snelheid
• betrouwbaarheid
• flexibiliteit
• kosten
Voor dat deze performancefactoren gemeten kunnen worden, moeten ze eerst worden geoperationaliseerd.
Daarnaast zal bepaald worden of de performancefactor qualifying of orderwinning is.
De gedachte hierachter is dat klanten voor de qualifying dimensies vooral kijken of er aan een bepaald minimum niveau wordt voldaan. Voor de uiteindelijke keuze wordt echter vooral gekeken naar de orderwinning dimensies.
2.1. Operationaliseren
Kwaliteit:
(1) De mate waarin voldaan wordt aan de afgesproken specificaties en duurzaamheid met betrekking tot het geleverde product.
(2) Het verlenen van service aan de klanten in alle vormen van klantcontact.
(1) EA Broekema BV is ISO-gecertificeerd. Doordat voldaan is aan de ISO-eisen wordt het productieproces beheerst en de kwaliteit van de producten gewaarborgd. De productkwaliteit wordt ondervangen doordat gedurende het productieproces meetcontroles worden verricht. Er vindt geen eindcontrole plaats, omdat de opgerolde spijlenzeefbanden zeer slecht te controleren zijn. Voor de klant is kwaliteit van groot belang aangezien productiestoringen tijdens het oogsten kapitalen kosten. De status die daarom aan deze performance dimensie kan worden gegeven is orderwinning (een leverancier van een kwalitatief beter product dan een andere leverancier maakt een veel grotere kans om de order te krijgen). De kwaliteit van het product wordt gemeten aan de hand van het aantal klachten van de afnemers over het product.
(2) Uit een concurrentenanalyse is gebleken dat lokaal opererende concurrenten een betere reputatie dan EA Broekema BV hebben op het gebied van service en levertijd. Voor wat betreft de service probeert EA Broekema BV haar reputatie te verbeteren door meer klantgericht te worden. De kwaliteit van deze service wordt gezien als een orderwinning dimensie. Momenteel wordt deze performance niet gemeten, maar in de toekomst is het de bedoeling dat de verkoopbinnendienst van hun klanten klanttevredenheidsrapportages moeten opstellen om hier meer inzicht in te krijgen.
Snelheid: De snelheid heeft betrekking op de totale doorlooptijd van de ordercyclus. Deze ordercyclus strekt zich uit van orderacceptatie tot en met de daadwerkelijke levering van het product.
Performance het oogstseizoen erg belangrijk dat de producten snel worden geleverd, omdat het voor deze klanten een productiestop kan betekenen. De performance snelheid kan voor de vervangingsmarkt in het hoogseizoen als essentieel worden bestempeld, dus orderwinning. In het laagseizoen is voor de afnemers van de machinefabrikanten de performance snelheid qualifying, al wordt voor machinefabrikanten de snelheid ook steeds belangrijker.
De snelheid bij EA Broekema BV wordt gemeten door de datum van productie-orderinvoer af te trekken van de
“order gereed datum”. Hier zit een onnauwkeurigheid in, omdat de berekening van de leversnelheid in principe moet starten na het akkoord van proeforderbevestiging. Deze datum wordt niet geregistreerd. Deze periode duurt gemiddeld één dag en kan dus voor de volledigheid bij de berekening opgeteld worden.
Betrouwbaarheid: Voldoen aan overeengekomen leveringscondities
Momenteel geeft EA Broekema BV een kalenderweek af als tijdvenster van levering. Dit is voor de machinefabrikanten aanvaardbaar, hoewel zij wel grote waarde aan de betrouwbaarheid hechten. Het niet nakomen van leveringscondities betekent een grote kans op overlopen van de klant naar een andere leverancier.
Omdat de afnemers in de vervangingsmarkt de leversnelheid erg belangrijk vinden is de leverafspraak op basis van een kalenderweek te groot. Het gebeurt dan ook regelmatig dat klanten de verkoopbinnendienst bellen met de vraag op welke dag hun order gereed komt. Over het algemeen kan de performance betrouwbaarheid als qualifying worden gezien.
De betrouwbaarheid wordt gemeten door de datum van order gereed melding te vergelijken met de leverweek.
Flexibiliteit:
(1) Het vermogen om schommelingen in de totaalvraag op te vangen (volumeflexibiliteit) en
(2) het vermogen om bepaalde orders, bijvoorbeeld spoedorders, sneller te kunnen leveren dan andere (leverflexibiliteit) en
(3) het vermogen om snel nieuwe producten te produceren (product/serviceflexibiliteit) en
(4) het vermogen om binnen een bepaalde periode een grote variatie aan producten kunnen produceren (mixflexibiliteit).
Het operationiseren van de dimensie flexibiliteit is zeer lastig. In de uitleg van de Productie en Servicemanagement-scan door de Rijksuniversiteit Groningen wordt aangegeven dat het misschien wel zo is dat flexibiliteit niet zoals de andere dimensies echt ontstaat, maar veel eerder in bepaalde mate aanwezig is. Naast de beschikbaarheid van flexibiliteit is altijd de vraag of en hoe makkelijk flexibiliteit aanwendbaar is.
(1) Volumeflexibiliteit: Bij EA Broekema BV is er duidelijk sprake van een seizoenspatroon in de vraag. Men is hierdoor dan ook genoodzaakt flexibel te zijn. Momenteel gebeurt dit door tijdens de vraagpiek het productiepersoneel 8,5 uur te laten werken. Deze overuren worden in de periode waarin de vraag minder is opgevangen met een vierdaagse werkweek. Daarnaast wordt er indien noodzakelijk gebruik gemaakt van de optie om over te werken. En in het uiterste geval wordt er overgegaan naar werken in twee ploegen. De volumeflexibiliteit is een interne aangelegenheid. Als de volumeflexibiliteit niet goed geregeld is, zal dit
Performance invloed hebben op de snelheid en betrouwbaarheid. Deze performance is daardoor indirect van invloed op de klant. Hierdoor is een toekenning van orderwinning of qualifying niet van toepassing.
(2) Leverflexibiliteit: Het vermogen om spoedorders van klanten uit te leveren, is voor Broekema een lastige kwestie aangezien ze het productieproces niet dermate in de hand hebben dat ze precies kunnen bepalen in hoeverre de productiecapaciteiten worden benut. Deze vorm van performance komt sterk overeen met de wens van de klant om snel aangeleverd te worden en is daarom ook orderwinning. Naast spoedorders is ook bekend dat orders uit de vervangingsmarkt vaak een hogere urgentie hebben dan orders afkomstig van de machinefabrikanten. EA Broekema BV wil graag flexibel met deze marktvraag omspringen en de markten zo goed mogelijk naar levertijdwens bedienen. Deze performance kan gemeten worden aan de hand van het aantal wel en niet gehonoreerde korte levertijdafspraken per week. Wat een reëel streven is, is echter nog niet bekend.
(3) Product/serviceflexibiliteit: Aangezien er bij EA Broekema BV sprake is van klantspecifieke producten, zijn in feite alle orders nieuwe producten. Samen met de klant wordt indien nodig de gewenste spijlenzeefbanden uitgetekend in AutoCad. Deze handeling maakt al snel duidelijk in hoeverre de wensen van de klant voor Broekema te verwezenlijken zijn. Hier wordt, indien het product complex is, sowieso voor de productie een tekening van gemaakt. Deze performance is daarom nagenoeg gelijk aan de leversnelheid. De leversnelheid wordt alleen gemeten vanaf het moment dat de order is geaccepteerd. Bij deze performance is het van belang dat de afhandeling vlot verloopt vanaf het moment dat de klant een offerte aanvraagt. De vlotte afhandeling van een offerteaanvraag tot werkelijke order is echter slecht te meten aangezien ook de reactiesnelheid van de klant zelf hier een rol speelt.
(4) Mixflexibiliteit: Het vermogen om binnen een bepaalde periode een grote variatie aan producten te kunnen produceren, is voor EA Broekema BV nog een heikel punt, omdat een groot gedeelte van haar machinepark volgordeafhankelijke omsteltijden heeft. Dit houdt in dat de omsteltijden van de machines afhankelijk zijn van de ordervolgorde. Ook de mixflexibiliteit is een interne aangelegenheid. Deze performance is daardoor indirect van invloed op de klant. Hierdoor is een toekenning van orderwinning of qualifying niet van toepassing.
Kosten: Materiaalkosten, directe personeelskosten.
Materiaalkosten en directe personeelskosten zijn veruit de grootste kostenposten voor de produceren van de producten. De afschrijvingen van machines zijn verwaarloosbaar aangezien het machinepark redelijk verouderd is. En de energiekosten zijn ook in vergelijking tot de eerste twee genoemde kosten zeer klein. Gemiddelde verdeling van kosten is 55% materiaalkosten, 35% directe personeelskosten en 10% andere kosten. Het spreekt voor zich dat ook EA Broekema BV haar kosten probeert te reduceren. Er worden nu maandelijkse rapportages opgesteld die de gemaakte kosten weergeven. Qua efficiency zal de meeste winst te behalen vallen op het gebied van personeelskosten, aangezien materiaalverspilling beperkt is. Voor de klant is de prijs van de spijlenzeefband niet het allerbelangrijkste criterium. Deze performance is daarom qualifying.
Performance
2.2. Gewenste prestaties
Om de gewenste prestaties in kaart te brengen zijn er gesprekken met de directeur geweest. De directeur streeft voor EA Broekema BV naar de volgende prestaties:
Kwaliteit
(1) Product: De gewenste prestatie die nu geldt voor de productkwaliteit is dat de kwaliteit van die aard moet zijn dat de klant daarmee tevreden is. Dit is erg subjectief, maar voor nu voldoende omdat de kwaliteit van het product in het verleden altijd meer dan goed was.
(2) Klantenservice: een directe intensieve binding met de klant. Dit komt naar voren in de volgende handelingen: snelle afhandeling offertes, goede telefoonafhandeling, technische telefonisch ondersteuning, ondersteuning R&D, doorgeven levertijdafwijking, aangeven wat wanneer geleverd wordt, correcte klachtenafhandeling. Kortom alle manieren van klantcontact naar tevredenheid afhandelen.
Snelheid
In een onderzoek van studenten van de UvA, kwam naar voren dat de producten grote verschillen hebben in bewerkingstijd. Een grove splitsing van het productieassortiment in 6 categorieën liet zien dat een eenvoudige spijlenzeefband een minimale bewerkingstijd van 8 uur kan hebben en een ingewikkelde spijlenzeefband al snel op kan lopen tot 40 uur. EA Broekema BV streeft erna om haar productieassortiment te categoriseren en aan elke categorie een levertijd te verbinden.
De eerste opzet is realisatie van de volgende levertijden:
– spoedorders van “normale” spijlenzeefbanden 1 week
– “normale” spijlenzeefbanden 2 weken
– “ingewikkelde” spijlenzeefbanden 3 weken – spijlenzeefbanden met vulcanisaties 4 weken
– onderdelen enkele dagen
Wat exact onder deze categorieën valt, wordt in bijlage C beschreven.
Betrouwbaarheid
Het werken met kleinere levertijdafgifteperiodes dan één week is een actie waar EA Broekema BV binnen afzienbare tijd naar toe wil. Daarnaast streeft zij naar een servicegraad van 95%, dit betekent 95% van de orders kan geleverd worden voor of op de afgesproken leverweek. Dit percentage is niet specifiek onderbouwd, maar op basis van praktijkervaring opgesteld.
Flexibiliteit
Omdat de flexibiliteit niet goed te operationaliseren is, kunnen er ook weinig uitspraken gedaan worden over het gewenste resultaat. Wel kunnen er doelen gesteld worden.
(1) Volumeflexibiliteit: Het doel is dermate flexibel zijn dat in de drukkere periodes de levertijden behouden kunnen worden.
Performance (2) Leverflexibiliteit: Spoedorders van normale banden binnen een week kunnen afleveren.
(3) Product/Serviceflexibiliteit: Tijdens het offertestadium alle vragen van de klant zo vlot mogelijk afhandelen.
(4) Mix-flexibiliteit: Deze performance kan teruggekoppeld worden aan de performance snelheid. Wanneer altijd alle orders binnen de gewenste levertijd geproduceerd kunnen worden wordt aan de mix-flexibiliteit voldaan.
Kosten
Het produceren tegen minimale kosten wil men bereiken door efficiënt te produceren. Dit betekent onder andere dat men omsteltijden wil reduceren en de bewerkingen aan de producten efficiënter wil maken. De focus ligt dus vooral op het reduceren van de manuren op een product.
2.3. Werkelijke prestaties
Kwaliteit
De kwaliteit van het product kan beschouwd worden als goed. Dit kan afgeleid worden uit de feedback die de verkoop buitendienst krijgt van zijn klanten. Naast deze informatie worden alle klachten bij de kwaliteitsdienst gerapporteerd en halfjaarlijks verslag van uitgebracht.
De kwaliteit van de service laat nog wel eens te wensen over. Ook dit kan weer worden afgeleid uit de feedback die de verkoop buitendienst en directie van hun klanten te horen krijgen. Schematisch wordt in tabel 1 de kwaliteit van de service met betrekking tot de aangegeven handelingen besproken, die allen betrekking hebben op klantcontact. Het blijkt dat de meeste handelingen matig scoren. Toch wordt de prestatie als redelijk beoordeeld, omdat de klant momenteel zelf niet bewust is van de matige kwaliteit van de service.
Tabel 1: de kwaliteit van de service
Handeling Kwaliteit Opmerking
Afhandeling offertes - Te traag
Telefoonafhandeling + De klanten kunnen in meerdere talen te woord
worden gestaan
Technische telefonische ondersteuning - Product is technisch complex
Ondersteuning R&D +/-
Doorgeven levertijdafwijking +/- Gebeurt niet standaard Aangeven wat wanneer wordt geleverd +/- Gebeurt niet standaard
Correcte klachtenafhandeling - Traag
Snelheid
De gegevens die worden gebruikt om de leversnelheid te bepalen, worden gehaald uit de Access-spreadsheet die bij het bedrijfsbureau wordt gebruikt voor het invoeren van de productieorders. In dit productiejaar werd er nog
Performance vroeg van te voren bekend waren (wat niet ongebruikelijk is voor de machinefabrikantenmarkt) hebben daardoor een hele hoge doorlooptijd. Deze gegevens moeten daarom met een korrel zout genomen worden.
Hierbij moet wel opgemerkt dat de orders voordat ze bij het bedrijfsbureau als productieorder worden ingevoerd al een traject hebben doorlopen. Het gaat om het traject: (1) verwerking van proeforderbevestiging tot definitieve order bij de verkoopbinnendienst, (2) eventueel nog opstellen van een tekening bij de werkvoorbereiding en (3) verwerken van verkooporder tot productieorder bij bedrijfsbureau.
De verwerkte gegevens zijn de, in totaal 6680, binnengekomen orders van januari 2002 tot en met december 2002. Gemiddeld duurde het 21 dagen voordat een order gereed was. In 2001 was de doorlooptijd 15,2 dagen1. Specifiek richtend op de spijlenzeefbandenorders was de doorlooptijd in 2002 26,8 dagen. Ook wordt duidelijk als het seizoenspatroon wordt bekeken dat de doorlooptijd in het hoogseizoen een week hoger is dan in het laagseizoen (respectievelijk 30 en 22 dagen). De verdeling van de doorlooptijden zijn weergegeven in figuren 1 en 2.
Betrouwbaarheid
Ook de gegevens voor het bepalen van de leverbetrouwbaarheid worden uit de Access-spreadsheet van het Bedrijfsbureau gehaald. De leverbetrouwbaarheid in 2002 bedroeg 93,1%. De leverbetrouwbaarheid in 2001 bedroeg 97%2. Orders kwamen gemiddeld 5 dagen voor de toegezegde leverdatum (hierbij is de laatste dag van de leverweek genomen) gereed. De toegezegde levertijd was gemiddeld 26 dagen. In 2001 waren deze kengetallen respectievelijk 7,4 dagen en 22,5 dagen.
1Bron: Rapportage RUG: EA Broekema BV
2 Bron: Managementinformatie EA Broekema BV Figuur 2: doorlooptijden hoogseizoen
0 50 100 150 200 250
0 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42 45 48 doorlooptijd in dage n
Aantal orders
Figuur 3: doorlooptijden laagseizoen
0 50 100 150 200 250
0 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42 45 48 Doorlooptijd in dagen
Aantal orders
Performance
Orde rs te laat in 2002
0,00 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00 12,00
I N %
t e laat in % 0,00 1,59 5,00 4,44 8,78 5,83 7,18 10,50 10,17 7,17 10,42 9,09 2,82
periode1 per iode2 periode3 per iode4 periode5 per iode6 periode7 per iode8 periode9 per iode10 per iode11 per iode12 per iode13
periodes van 4 weken
Figuur 4: Percentages orders te laat in 2002 Flexibiliteit
Omdat de flexibiliteit zeer lastig te meten is kunnen geen objectieve uitspraken gedaan worden over de mate waarop de flexibiliteit voldoende is. Hooguit kunnen er enkele subjectieve uitspraken gedaan worden. Er kan wel iets gezegd worden over de beschikbaarheid en de aanwendbaarheid van de flexibiliteit.
De volumeflexibiliteit wordt zoals beschreven momenteel in de hand gehouden door het werken met 8,5-urige werkdagen in het hoogseizoen, door overwerken en het werken in twee ploegen.
Momenteel heeft het planningssysteem problemen met het in kaart brengen van de capaciteitsbenutting, waardoor het onbekend is wat de gevolgen zijn van het toelaten van spoedorders. Men heeft als doel gesteld om 10 procent van de capaciteit vrij te houden voor spoedorders. In praktijk gebeurt dit nauwelijks. De wens met betrekking tot leverflexibiliteit is dat spoedorders met “normale” spijlenzeefbanden binnen één week geproduceerd kunnen worden. Of dit mogelijk is en hoeveel spoedorders er in een week geproduceerd kunnen worden moet nader worden onderzocht.
Het vermogen om offerteaanvragen snel te verwerken tot werkelijke orders hangt af van de complexiteit van de order. Er wordt niet gemeten of de verwerking hiervan voldoende is. De verkoopbuitendienst die de contacten met de klanten onderhoudt geeft aan dat deze performance redelijk is.
De omsteltijden van het machinepark hebben bij EA Broekema BV grote invloed op de mixflexibiliteit. Hoewel nu nog niet inzichtelijk is in welke mate de productie-efficiency afneemt naar mate ordervolgorde minder batchgestuurd wordt.
Kosten
Performance Binnen EA Broekema BV beslaan de omsteltijden een groot deel van de productietijd. Voor de klinkerij gemiddeld 15% en voor de pletbewerking maarliefst 25%. Daarnaast is een aantal machines dat gebruikt wordt en een aantal bewerkingen dat plaats vindt inefficiënt te noemen. Zo worden bijvoorbeeld de rubber slangen met de hand op de spijlen aangebracht. Bij EA Broekema BV wordt continu gezocht naar verbeteringen op dit gebied, zo is men nu bezig met een machine te bouwen die de bewerking “rubber slangen aanbrengen”
mechaniseert. Er valt echter nog veel meer te verbeteren. De veranderingen kosten veel tijd en geld, waarbij het investeringsbudget beperkt is.
Als de omzet per werknemer vergeleken wordt met andere bedrijven met dezelfde omvang in de staalindustrie blijkt dat EA Broekema BV niet het best te scoren maar ook zeker niet het slechtst.
2.4. Conclusie
Nu de prestaties in kaart zijn gebracht, kan gekeken worden waar EA Broekema BV nu staat en waar ze naar toe wil. Er kan hierbij een onderscheid worden gemaakt in prioriteit. Indien het verschil tussen werkelijk en gewenste prestatie groot is en de performance dimensie orderwinning is kan gesteld worden dat het heel belangrijk is dat EA Broekema BV zo snel mogelijk hier acties op onderneemt (prioriteit 1).
Tabel 2: prioriteiten van performanceverbeteringen
Vervolgens zal serieus gekeken moeten worden naar de prestaties die matig zijn en een performance dimensie qualifying hebben (prioriteit 2). Zo kan er een prioriteitverdeling gemaakt worden tot en met 5.
Bij de prioriteitverdeling komt duidelijk naar boven dat de belangrijkste verbeterpunten nu op het gebied liggen van de leversnelheid en de leverflexibiliteit.
In het volgende hoofdstuk zal nu worden beschreven waar dit onderzoek zich verder op zal gaan richten.
Performance Prestatie Prioriteit
Kwaliteit
Product Orderwinning Goed 5
Service Orderwinning Redelijk 3
Snelheid Orderwinning Matig 1
Betrouwbaarheid Qualifying Redelijk 3
Flexibiliteit
Volume Redelijk 4
Lever Orderwinning Matig 1
Product/service Orderwinning Redelijk 3
Mix Redelijk 4
Kosten Qualifying Matig/ Redelijk 2
Probleembeschrijving
Hoofdstuk 3 Probleembeschrijving
Het doel van dit onderzoek is de prestaties van EA Broekema BV te verbeteren zodat EA Broekema BV haar concurrentiepositie versterkt. Dit is uiteraard een heel ruim omschreven doelstelling. Nu er in het vorige hoofdstuk een analyse is gedaan met betrekking tot de prestaties van EA Broekema BV kan de doelstelling nader worden gespecificeerd.
Kort samengevat zal het onderzoek zich gaan richten op het beter kunnen beheersen en besturen van het voortbrengingsproces van de spijlenzeefbanden van EA Broekema BV, zodat de performances leversnelheid, leverflexibiliteit en betrouwbaarheid beter worden.
Er zijn een viertal afbakeningen voor dit onderzoek:
1. Het onderzoek zal zich richten op het interne voortbrengingsproces en de aansturing ervan.
Aanpassingen van het product worden niet onderzocht.
2. Er is gebleken dat de performance van de leversnelheid en de leverflexibiliteit de hoogste prioriteit hebben wat betreft verbetering. De performances betrouwbaarheid is sterk met deze twee performances verbonden en wordt daarom ook meegenomen in het onderzoek (deze performance heeft een prioriteitscijfer van 3). Deze drie performances zullen daarom de te verbeteren performances van dit onderzoek zijn. De verbeteringen zullen ook leiden tot lagere personeelskosten per product, waardoor ook de performance kosten wordt aangepakt. Het onderzoek zal omwille van tijd op dit gebied niet dieper ingaan.
3. Het onderzoek zal zich niet richten op de producten aandrijfcomponenten en draagrollen. De productie en aansturing van deze producten gaat apart van de rest van de productie en wordt in vergelijking tot de andere producten goed beheerst. De aandacht zal daarom gevestigd zijn op de spijlenzeefbanden en losse onderdelen van de spijlenzeefband.
4. Omdat dit een afstudeeronderzoek betreft waarbij het onderzoek in ongeveer een half jaar dient afgerond te worden, zal de doelstelling binnen deze termijn uitgevoerd moeten kunnen worden.
De doelstelling kan als volgt worden omschreven:
Inzicht krijgen in de manier waarop de leversnelheid, leverflexibiliteit en betrouwbaarheid te beïnvloeden zijn en onderzoeken op welke manier de gewenste niveaus van deze performances behaald kunnen worden en hoe dit geïmplementeerd kan worden. Met als achterliggend doel het versterken van de concurrentiepositie
De hoofdvraag hierbij is:
Hoe kan EA Broekema BV de leversnelheid en leverflexibiliteit verbeteren tot het gewenste niveau?
Het gewenste niveau in dit geval is het leveren van:
• “normale” spijlenzeefbanden als spoedorders in één week
• “normale” spijlenzeefbanden in twee weken
Probleembeschrijving De randvoorwaarden hierbij zijn dat bij de oplossing van de hoofdvraag:
• de huidige leverbetrouwbaarheid gehandhaafd moet worden,
• de kosten niet exceptioneel mogen stijging,
• de totale productieoutput niet mag dalen.
Geen exceptionele stijging van de kosten wil zeggen dat de oplossing rendabel moeten zijn. Kosten die worden gemaakt om bijvoorbeeld flexibeler te leveren, moeten zichzelf terug kunnen verdienen, doordat zo’n verbetering meer orders moet genereren.
De factoren die van invloed zijn op de leversnelheid, leverbetrouwbaarheid en leverflexibiliteit worden hieronder besproken.
Leversnelheid
Bij EA Broekema BV zijn de productieafdelingen functioneel ingericht (zie Hoofdstuk 5). In een functioneel ingerichte productieafdeling wordt de orderdoorlooptijd voornamelijk bepaald door het wachten op het beschikbaar komen van capaciteit bij de verschillende werkplekken. Door de variërende orderroutings en bezettingstijden varieert het aantal orders dat per tijdseenheid bij een werkplek aankomt sterk. Deze variatie in orderaankomst per werkplek zorgt er samen met de variërende procestijden voor dat, bij een starre capaciteit en een hoge gemiddelde bezettingsgraad, in het algemeen een lange gemiddelde doorlooptijd in verhouding tot de gemiddelde procestijd optreedt. Dit zijn de structurele factoren die de gemiddelde doorlooptijd bepalen [2]. De effecten van de factoren variatie in procestijd, gemiddelde procestijd en bezettingsgraad op de gemiddelde doorlooptijd per werkplek is in figuur 4 geïllustreerd. De verhouding doorlooptijd procestijd is op de y-as uitgezet. Wat betreft de variatie in orderaankomst is er voor bovenstaande figuur gerekend met een
Figuur 5: factoren die de doorlooptijd beïnvloeden Relatie tussen gemiddelde doorlooptijd en bezettingsgraad
0 1 2 3 4 5
0% 20% 40% 60% 80% 100%
bezettingsgraad gemiddelde
doorlooptijd gemiddelde
procestijd negatief-
exponentieel verdeelde bewerkingstijd
constante bewerkingstijd
Probleembeschrijving variatiecoëfficiënt van 1 (Poisson-verdeeld). Een variatiecoëfficiënt van 0 zou betekenen dat alle orderaankomst
perfect op elkaar aansluiten, waardoor de gemiddelde doorlooptijd gelijk is aan de gemiddelde procestijd ongeacht de bezettingsgraad (in het geval de bezettingsgraad niet hoger is dan 100%).
De leversnelheid kan in eerste instantie worden verhoogd door het KOOP stroomopwaarts te plaatsen. Dit betekent dat wanneer de order binnenkomt het product voor een deel al is gefabriceerd. Als het KOOP goed is geplaatst kan in tweede instantie de leversnelheid worden verhoogd door:
• Reductie van de gemiddelde procestijd (per congestie)
De gemiddelde handelingstijd kan worden verlaagd door middel van het verhogen van de productiesnelheid, verlagen van de omsteltijd, verlagen van de storingen en verlagen van de leegloop. Deze productiegegevens worden voor de klinkmachine sinds september 2002 bijgehouden en voor de bottleneckmachines op de pletterij sinds januari 2003.
• Reductie van de onregelmaat in procestijd
• Reductie van het aantal congesties waarin een order achtereenvolgens terecht kan komen
Deze mogelijke reductie zal niet verder in het onderzoek worden besproken, omdat alle bewerkingen los van elkaar staan en het opstellen van een lijnproductie niet als mogelijkheid wordt beschouwd.
• Reductie van de bezettingsgraad (per congestie)
Reductie van de bezettingsgraad kan door middel van het verhogen van de capaciteiten, het verlagen van de hoeveelheid werk per tijdseenheid of het reduceren van de gemiddelde procestijd. Het verlagen van de hoeveelheid werk per tijdseenheid is vaak niet gewenst. Het reduceren van de gemiddelde procestijd is ook al bij punt één aan de orde geweest en werkt dus dubbel op.
• Reductie van de onregelmaat van de orderaankomsten
Een congestie (loketwachttijd) is een wachttijd die ontstaat omdat allerhande werk zich verdringt voor een loket met beperkte capaciteit.
In het figuur 5 worden de stadia die een order vanaf acceptatie tot complete afhandeling doorloopt weergegeven.
Orderverwerking bij Verkoop(OV), Werkvoorbereiding(WV) en Planning(PL), wachttijden (WT), omsteltijden(OT), bewerkingstijden(BT), transporttijden / opslagtijden(TT). Voor alle handelingen zal dus bekeken moeten worden of hun gemiddelde tijd kan worden gereduceerd en of de onregelmaat van de handelingstijd kan worden verlaagd.
Figuur 6: De stadia die een order doorloopt WT
OT
BT WT
Ordervrijgave
Tijdslijn orderafhandeling
Doorlooptijdreductie
OT BT
TT Order afgehandeld Order acceptatie
OV WV
& PL
kantoor productie
Probleembeschrijving Er zijn meerdere soorten wachttijden; naast congesties zijn er ook stapelwachttijden, perronwachttijden en
assemblagewachttijden. De orderroute met de langste doorlooptijd van een order, wordt ook wel het kritieke pad genoemd. Bij het verhogen van de leversnelheid is het zaak om de doorlooptijd van het kritieke pad te reduceren.
Het kritieke pad kan echter per order verschillen. De meeste voorkomende kritieke paden zullen daarom aangepakt moeten worden.
Een verlaging van de gemiddelde totale doorlooptijd werkt niet alleen positief op de leversnelheid, maar verbetert ook de leverbetrouwbaarheid. Bij eenzelfde levertijdafgifte zullen er namelijk meer orders op tijd worden afgeleverd.
Leverbetrouwbaarheid
Om leverbetrouwbaarheid aan te scherpen moet de levertijdbepaling en de interne afdelingsbeheersing worden onderzocht. Bij de interne afdelingsbeheersing moet worden gekeken welke handelingen binnen de ordercyclus onvoorspelbaar zijn. Een ander onderdeel van de interne afdelingsbeheersing met betrekking tot leverbetrouwbaarheid is de wijze van besturing: (1) de verwerkingsvolgorde van orders bij de machine (2) de inzet van flexibele capaciteit (3) de vrijgave van nieuwe orders in de afdeling.
Voor de levertijdbepaling moet bekeken worden welke levertijdbepalingsregels het beste bij de situatie van EA Broekema BV past.
Leverflexibiliteit
Net als bij de performance leverbetrouwbaarheid zijn de levertijdbepaling en de wijze van besturing de factoren die bepalen hoe er met spoedorders om wordt gegaan. Het gaat er om om een manier te vinden waarbij spoedorders sneller dan reguliere orders worden geleverd, zonder dat de totale productievoortgang wordt verstoord.
In tabel 3 worden de relaties tussen de performance en de aspecten die de performance beïnvloeden aangegeven.
Ook zijn de relaties aangegeven tussen de aspecten en het gebied waar de oplossing voor het verbeteren van het P erform anc e In vloe den produ ctieo rg anis atie pro duc tieb ehe ers ing
K O O P x
w ac httijd en x x
gem idde lde pro ces tijd x
variatie proce stijde n x
bez ettin gsg ra ad x x
variatie aa nko m sten x
le vertijdb epa ling x
va ria tie p roc estijd en x x
o rde rvrijgav e x
in zet flexib ele cap aciteit x
ve rw erking svolg orde x
le vertijdb epa ling x
ve rw erking svolg orde x
lev ersn elh eid
leve r- b etro uw ba arheid
lev erflex ib ilite it
Probleembeschrijving aspect moet plaats vinden. Zo is bijvoorbeeld het verkorten van omsteltijden een zaak die aangepakt kan worden
als er veranderingen in de productieorganisatie plaats vinden.
Deze tabel geeft een aanzet tot onderverdeling van onderwerpen die in de komende hoofdstukken beschreven moeten worden. Om vervolgens in de analyse antwoord te kunnen geven op vragen als: welke invloeden zijn nu het grootst, welke aspecten het best te beïnvloeden zijn om de performances te verbeteren en wat ten grondslag ligt aan de opbouw van de aspecten.
Om de structuur van de diagnose nu verder vorm te geven zullen er een aantal deelvragen opgesteld worden. Het beantwoorden van deze deelvragen zal er toe leiden dat de problemen waar dit onderzoek zich op richt inzichtelijk zijn en klaar voor herontwerp.
Productieorganisatie
1. Wat zijn de meest voorkomende kritieke paden in het productieproces?
2. Wat voor soort wachttijden bevinden zich voor de processen die zich bevinden op deze kritieke paden?
3. Hoe kunnen deze procestijden en wachttijden worden gereduceerd door middel van veranderingen in de productieorganisatie?
Productiebeheersing
4. Waar ligt het KOOP, is dat punt een verstandige keuze of kan deze mogelijk verder stroomopwaarts geplaatst worden?
5. Welke operationele beslissingen worden er gemaakt bij de huidige productiebeheersing?
6. Hoe kunnen de wachttijden worden gereduceerd door middel van veranderingen in de productiebeheersing?
7. Moet de levertijdbepaling worden veranderd in het geval van verbetering van de leversnelheid?
8. Moet de orderaansturing worden veranderd in het geval van verbetering van de leversnelheid?
Eerst zal nu het product worden beschreven en vervolgens zullen de deelvragen in de daarop volgende hoofdstukken aan bod komen.
De producten
Hoofdstuk 4 De producten
In dit hoofdstuk staan de verschillende producten en hun kenmerken weergegeven.
4.1. Soorten producten en hun toepassing
EA Broekema BV produceert spijlenzeefbanden in allerlei soorten en maten en bijbehorende aandrijfcomponenten en draagrollen. De banden worden onder andere gebruikt in transporteurs en was- en sorteerinstallaties in de voedselverwerkende industrie (zoals visserij, conserven-, frites-, en chipsindustrie). Maar de belangrijkste toepassingen van de spijlenzeefbanden zijn de rooi-, zeef- en afvoerbanden, zoals die worden gemonteerd op rooi- en oogstmachines voor:
• aardappelen
• suikerbieten en bietenloof
• bieten, radijsjes, rapen
• zilveruitjes en gewone uien
• wortelen, prei, schorseneren, witlofpennen
• ginseng, cassave, maïs
• tomaten pompoenen, meloenen
• alle soorten noten
• alle soorten bloembollen
• boomvruchten: appels etc.
• schelpdieren
• stenen
4.2. Karakteristieken Product
Het bepalen van de karakteristieken van het product is gewenst om te onderzoeken welke aspecten van het product de complexiteit, onzekerheid en flexibiliteit bepalen. De grootte van de complexiteit, onzekerheid en flexibiliteit heeft weer invloed op het productieproces en de productiebeheersing.
De volgende karakteristieken zullen worden besproken:
1. Productvariëteit
2. Samengesteldheid eindproduct 3. Commonality
4. Aard van het product
De opbouw van een spijlenzeefband is in figuur 5 getekend. Het product bestaat uit een combinatie van banden, spijlen en mogelijke extra of speciale onderdelen. De band is een riem waar klinkplaatjes en klinken zijn ingestopt en waarbij de uiteinden van de riem op een bepaalde manier met elkaar zijn verbonden. Er zijn uiteenlopende mogelijkheden van de band afhankelijk van het soort riem, klinken, klinkplaatjes en verbinding.
De producten
Dit geldt ook voor de eindproducten van de spijlen; er zijn 21 spijlsoorten, die zijn opgebouwd uit een combinatie van verschillende soorten bewerkingen. Per bewerking zijn er een aantal verschillende variabelen, te weten; lengte spijl, diameter spijl, hart-op-hart-maat, diameter pons en gebogen of ongebogen. Deze variabelen bepalen de instellingen van de machine. Uit de productiecijfers van 2001 blijkt dat 3 spijlsoorten 82% van het aantal te verwerken spijlen vormen en 67% van het aantal te verwerken orders. Het gaat hier om de spijlsoorten:
2-plet, ongehard en onbekleed (58% van het totaal aantal spijlen), 2-plet bekleed (16%) en 3-plet gestuikt en gehard (9%). Hiernaast valt op dat het spijlsoort “verbindingsspijl” (is alleen bewerking afkorten) 1% van de totaal te verwerken aantal spijlen vormt en 13% van het aantal te verwerken orders.
Naast de band en de spijl, die de basis van de spijlenzeefband vormen, zijn er nog een aantal extra of speciale mogelijkheden. De grootste groep mogelijkheden kunnen opgesplitst worden in vijf categorieën, te weten:
• Rubberen meenemers; rubberen flappen die op de spijlen zijn gemonteerd, deze zorgen er voor dat het gewas op de band mee wordt getransporteerd. (voorbeeld op titelblad, de spijlenzeefband linksachter)
• IJzeren meenemers; ijzeren beugels op een spijl gemonteerd
• Valspijlen; spijlen die als een valklep werken.
• Twinspijlen; twee spijlen met elkaar verbonden. Deze worden gemaakt voor situatie waarbij de doorval voor het zeven van het gewas heel klein moet zijn.
• Egelspijlen; spijlen met rubberen stekels (voorbeeld op titelblad de spijlenband rechtsboven)
Er is in grote mate sprake van gemeenschappelijke onderdelen. Wat betreft het rondstaal, die als grondstof dienen voor de spijlen, zijn er alleen variaties in de diameter en het soort staal. In totaal zijn er negen variaties die op basis van de productiecijfers uit 2002 90% van de input voor hun rekening namen. De riemen hebben een iets grotere diversiteit, maar ook hier geldt dat er veel meer verschillende eindproducten zijn dan riemen.
Er is dus sprake van een relatief kleine groep grondstoffen, maar vanwege de diverse bewerkingen en de diverse mogelijkheden per bewerking is er een grote range eindproducten mogelijk. Het is daarom een klantspecifiek product. De klant bepaald zoals hij de band wil hebben. Deze diversiteit van het product maakt het product redelijk complex. Bijna geen product is hetzelfde, dit vergt veel tijd en aandacht bij de werkvoorbereiding voor
Spijlenzeefband
(Beklede) spijlen
Extra en speciale onderdelen Banden
Figuur 7: Samengesteldheid van eindproduct
De producten
4.3. Vraag karakteristieken
Het in kaart brengen van de vraagkarakteristieken is van belang om te bekijken met wat voor soort klanten EA Broekema BV te maken heeft, wat zij verwachten van EA Broekema BV en welk vraagpatroon zij hebben.
Indien dit in kaart gebracht is kan bekeken worden hoe het productieproces hierop aansluit.
De volgende karakteristieken worden besproken:
1. Soort klanten
2. Voorspelbaarheid van de vraag
De vraag naar de producten van EA Broekema BV is onderhevig aan een seizoenspatroon. Het seizoenspatroon loopt gelijk met het oogstseizoen. In het hoogseizoen kan het aantal te produceren spijlenzeefbanden en bandenorders 50 % hoger dan de gemiddelde vraag.
Orders per afgesproken levermaand 2001-2002
0 200 400 600 800 1000 1200
aug sept okt nov dec jan feb maart april mei jun jul
aantal orders aantal banden aantal bandenorders
Figuur 8: Verkopen 2001-2002
De afnemers van EA Broekema BV kunnen in de volgende categorieën worden opgedeeld:
• Machinefabrikanten
• Mechanisatiebedrijven
• Loonbedrijven
• Eindverbruikers
De machinefabrikanten zijn voor EA Broekema BV de grootste groep afnemers, ongeveer 75 % van de totale orderafname. Voor de andere afnemers geldt een percentage van achtereenvolgens 10, 10 en 5%.
Machinefabrikanten
De machinefabrikanten ontwerpen en bouwen de nieuwe machines. De fabrikant geeft specificaties van de spijlenzeefband, maar laat voor een deel EA Broekema meedenken in het ontwerp. Deze technische
De producten ondersteuning is voor deze groep afnemers een belangrijk criterium. Er wordt getracht vanuit Broekema de
fabrikanten enigszins standaard maten te laten werken, om de diversiteit te beperken.
Naast de technische ondersteuning vinden de machinefabrikanten zaken als pro-actief werken op het gebied van productieverbetering en leverbetrouwbaarheid erg belangrijk. De leversnelheid wordt voor deze afnemers steeds belangrijker al kunnen deze bedrijven vaak redelijk goed plannen wanneer ze bepaalde spijlenzeefbanden nodig hebben en zijn de gevraagde levertijden redelijk goed haalbaar. De orders zijn in vergelijking met de andere groepen afnemers groot, vaak meerdere banden per order.
Mechanisatiebedrijven, loonbedrijven en de eindverbruikers
Deze groepen afnemers zijn allen voor wat EA Broekema BV betreft operatief op de vervangingsmarkt. De mechanisatiebedrijven zijn servicebedrijven die machines met de spijlenzeefbanden onderhouden. Onder deze categorie vallen ook de dealers van de machinefabrikanten. De loonbedrijven zijn bedrijven die zelf over machines met spijlenzeefbanden beschikken en die op aanvraag bij klanten deze machines inzet. Een voorbeeld hiervan is een loonbedrijf die voor boeren de rooiwerkzaamheden uitvoert. Ten slotte zijn de directe afnemers de personen die zelf machines met de spijlenzeefbanden hebben voor eigen gebruik. Technische ondersteuning is voor deze groep bijna niet nodig, omdat hun behoefte uitgaat naar het vervangen van hun spijlenzeefbanden.
Hiervoor hoeven geen nieuwe ontwerpen gemaakt te worden. De leversnelheid is voor deze groep erg belangrijk, omdat de behoefte voor nieuwe banden pas aanwezig is als de band vervangen moet worden en deze afnemers weinig of niet spijlenzeefbanden op voorraad houden. De vervangingsmarkt genereert vaak kleine orders, één band per order.
In het verleden had EA Broekema heel veel machinefabrikanten als klant en weinig klanten in de vervangingsmarkt. De laatste tijd richt zij zich ook steeds meer op deze markt, omdat dit een veel stabielere markt is. De machinefabrikanten zijn redelijk conjunctuurgevoelig; als de boer een aantal mindere jaren heeft gedraaid is hij snel geneigd een investering in een oogstmachine uit te stellen. Wat dan uiteraard ook weer op EA Broekema BV van invloed is. De vervangingsmarkt is wat dat betreft veel stabieler, de banden zijn gemiddeld binnen 1 à 2 jaar versleten (uiteraard afhankelijk van gebruiksdoel) en dienen dan dus vervangen te worden.
4.4. Conclusie
De spijlenzeefband is door zijn grote diversiteit redelijk complex. Dit vereist veel informatieverwerking en veel coördinatie. Bij de productie van klantspecifieke professionele producten kan onzekerheid nooit opgevangen worden door een voorraad eindproducten [2]. Onzekerheid zal opgevangen moeten worden via flexibiliteit in productie. Voorraden kunnen wel een zekere rol spelen op componentniveau en sub-assemblageniveau.
Onderhandelingen met de klanten over individuele orders zullen afgestemd moeten worden met het plannen van de uitvoering ervan. De redelijk grote commonality van de grondstoffen, maakt dat de grondstoffen breed inzetbaar en zijn dus wat dat betreft flexibel.
Het voortbrengingsproces
Hoofdstuk 5 Het voortbrengingsproces
In dit hoofdstuk zal geprobeerd worden antwoord te geven op de vragen:
• Wat zijn de meest voorkomende kritieke paden in het productieproces?
• Wat voor soort wachttijden bevinden zich voor de processen die zich bevinden op deze kritieke paden?
• Hoe kunnen deze procestijden en wachttijden worden gereduceerd door middel van veranderingen in de productieorganisatie?
In de opbouw van dit hoofdstuk is er voor gekozen om eerste de wachttijden te analyseren en vervolgens pas de productieafdelingen te beschrijven en te beoordelen. Bij het beschrijven en beoordelen kan op deze manier vooral aandacht worden besteed aan de processen die wachttijden veroorzaken en zullen de minder belangrijke processen summier worden beschreven. Ook zullen er in een aantal gevallen mogelijke oplossingen voor herontwerp aangegeven worden. Deze worden al in dit hoofdstuk aangegeven omdat het werkelijke hoofdstuk herontwerp enkel ingaat op het herontwerp van de productiebeheersing. Elke paragraaf eindigt met een opsomming van de problemen die als oorzaken kunnen worden beschouwd voor het niet halen van de gewenste prestaties.
De hoofdstromen in de productie worden in de onderstaande tekening weergegeven. Het gearceerde gedeelte betreft de productie van spijlenzeefbanden; het gedeelte waar dit onderzoek zich specifiek op richt.
klant voortraject spijlen- fabricage
riemen- fabricage
klinkerij draaierij
verpakking / verzenden
Figuur 9: Hoofdstromen van de productie
Afbakening
Zoals eerder beschreven is het onderzoek er onder andere op gericht om de klantenorder levertijd zo veel mogelijk te reduceren. Dit betreft het traject tussen de orderacceptatie en de orderaflevering. Voor dit onderzoek is het traject tussen de ordergereedmelding en de orderaflevering buiten beschouwing gelaten, omdat dit traject door het management wordt beschouwd als een proces waar de minste winst valt te behalen.
In het voortraject, zie tekening, vindt de orderacceptatie, orderverwerking en orderinplanning plaats. Dit geheel duurt één tot drie dagen. Mogelijk is hier met behulp van informatisering en duidelijke afspraken winst te boeken. Maar omdat de orderdoorlooptijd op de productievloer, de draaierij erbuiten gelaten, gemiddeld in 2002 21 dagen (120 werkuren) was en de minimale gemiddelde doorlooptijd 13,1 uur bedraagt (uitleg in Bijlage D), zal het onderzoek ook het voortraject buiten beschouwing laten en zich focussen op het gebied waar de meeste
Het voortbrengingsproces winst te behalen valt. Een gemiddelde order ligt op de productievloer meer dan 100 uur in een wachtrij te wachten. De wachttijd in het voortraject zal nog geen 10 uur bedragen.
5.1. Inrichting productie
De inrichting van de productie wordt beschreven, omdat er op basis van de karakteristieken van een inrichting uitspraken gedaan kunnen worden over de benodigde informatie en beheersingssystemen.
De productieafdelingen van EA Broekema BV zijn functioneel ingericht. De machines die gelijksoortige bewerkingen kunnen uitvoeren zijn gegroepeerd in werkplekken. Er is geen vaste volgorde waarin de orders langs de werkplekken gaan, maar er is wel sprake van een richting die de meeste orders volgen (zie figuur 9).
Het figuur is een verdere uitwerking van de hoofdstromen van de productie (figuur 8)
De middelste stroom met de processen afkorten tot en met het bekleden betreft de spijlenfabricage gevolgd door de klinkerij (montage scharnieren tot en met dompelen). Ook het proces “extra onderdelen” is een onderdeel van de spijlenfabricage. Dit proces is een aparte productieafdeling; de bankwerkerij. De rechterstroom betreft de riemenfabricage, waarbij aangegeven moet worden dat het proces montage scharnieren in ongeveer 30 procent van de gevallen ook tot de riemenfabricage behoort.
Dit soort productieafdelingen wordt in het onderzoek van Oosterman et al [12] aangeduid als “general flowshop”. Een general flowshop wordt gekenmerkt door een sterk wisselende vraag naar capaciteit per bewerkingssoort of werkplek. Het gevolg is dat er wisselende knelpunten zijn in de productie.
5.2. Wachttijden
De eerste stap om de leversnelheid te verhogen is het in kaart brengen van de wachttijden. In deze paragraaf zullen de verschillende soorten wachttijden die bij de productie van EA Broekema BV aanwezig zijn besproken worden.
Er worden verschillende soorten wachttijden onderscheiden:
Congestie: allerhande werk zich verdringt voor een proces met beperkte capaciteit.
Stapelwachttijd: om efficiency redenen kan het nodig zijn verschillende soorten werkorders te combineren, waardoor ze op elkaar liggen te wachten.
Klinkerij
Bankwerkerij
Pletterij Montage scharnieren
Extra onderdelen
Harden
Klinkinstoppen
Pletten Klinken Dompelen
Stuiken
Snijden
Ponsen
Afkorten Bekleden
Slangen snijden
Riemenafdeling
Figuur 10: stroomschema belangrijkste bewerkingen
Het voortbrengingsproces Assemblage wachttijd: een specifieke set van componenten moet bij elkaar gebracht worden vóór er geassembleerd kan worden. De ene component wacht op de ander.
Congesties
Een congestie ontstaat omdat allerhande werk zich verdringt voor een proces met beperkte capaciteit.
Deze processen bepalen het ritme van de productie en dus de gemiddelde leversnelheid. Zoals eerder besproken zijn er drie factoren die de congesties beïnvloeden: (1) de gemiddelde procestijd (procestijd is de bewerkingstijd van een order inclusief omsteltijd en storingstijd), (2) de onregelmaat in de procestijd, (3) de bezettingsgraad en (4) de regelmaat waarmee werkorders aankomen. Daarnaast kan de totale wachttijd worden gereduceerd door het aantal orders waarin een order achtereenvolgens terecht kan komen worden verlaagd. De meest voorkomende processen zijn in het productiestroomschema van figuur 6 weergegeven.
Omdat er sprake is van een seizoenspatroon is het belangrijk om voor zowel het hoogseizoen als het laagseizoen de grootste congesties te bepalen. In het laagseizoen bestaat het grootste deel van de productie uit het produceren van “los-weg” artikelen (enkel een band of spijl). In dit seizoen bevinden de grootste congesties zich voor de processen afkorten, pletten en klinkinstoppen. Al deze processen gebeuren zowel automatisch als handmatig.
Omdat de automatische processen veruit het grootste deel van de capaciteit bepalen, zal het onderzoek zich vooral richten op deze processen.
In het hoogseizoen bestaat het grootste deel van de productie uit het produceren van complete spijlenzeefbanden en is de totale productievolume groter. Door de beperkte capaciteit bij het klinken en de variatie in procestijden van dit proces vormt er zich in deze periode voor het klinken een grote congestie.
De bepaling van de congesties is gebaseerd op de ervaring van de voormannen en de planners op het bedrijfsbureau. De berekeningen van de netto productiecapaciteiten ondersteunen deze beweringen.
(zie bijlage E)
Stapelwachttijden
In figuur 10 is aangegeven voor welke handelingen er stapelwachttijden ontstaan.
Bij handelingen waar er sprake is van volgordeafhankelijke omsteltijden, ontstaan stapelwachttijden. Het reduceren van de
Montage scharnieren
Extra onderdelen
Harden
Klink- instoppen
Pletten Klinken Dompelen
Stuiken
Snijden
Ponsen
Afkorten Bekleden
Slangen snijden
Figuur 11: stapel- en assemblagewachttijden
