Appendices
The Management Process of Training
Development and Delivery
“A case study of Non profit versus For profit Training
organisations”
Groningen, January 2010
University of Groningen
Msc in Business Administration Strategy and Innovation
Name: Alon Gilat Number: 1341812
Appendix 1 Governmental instruments ...3
Appendix 2 Industry instruments ...4
Appendix 3 Kirkpatrick model...5
Appendix 4 Data collection strategies for evaluation levels...6
Appendix 5 Research strategies ...6
Appendix 6 Breedte training institute...6
Appendix 7 Organisation charts Diepte training...10
Appendix 8 Services provided by Mastertraininggroep ...11
Appendix 9 Organisation charts BAN...12
Appendix 10 Vision and mission BAN call...13
Appendix 11 Training development diagrams...14
Appendix 12 interview scheme ...15
Interviews...18
Example of orientating interview within the Breedte training...18
Interview with Breedte training Institute ...20
Interview with PAOG Diepte training...28
Interview with Mastertraininggroep ...35
Appendices
Appendix 4 Data collection strategies for evaluation levels
Appendix 5 Research strategies
Appendix 6 Breedte training
The University Medical Centre of Groningen (UMCG) is one of the largest and oldest medical science centres in the Netherlands. The medical faculty was founded in 1614 and in 1797 the hospital was founded, since this year both organisations worked closely together. The UMCG is not only one of the largest hospitals of the Netherlands, but also one of the largest employers of the North of the Netherlands. Daily about 1000 patients are being hospitalized and almost 10.000 employees work in or around the UMCG in areas as healthcare, education, research and training. About 3000 students are studying at the UMCGs health faculty.
The BT supply and accommodates professional education, continuing education such as extra and refresher training for medical specialists, health care professionals and nurses of the UMCG or from the region. Besides education, the BT also counsels and provides guidance in innovation and education programmes or other learning or development paths. The BT delivers full services from idea to execution and all the needed facilities and services needed. The institute has all kind of facilities which can be used for educational purposes such as the ultra modern Skills Centre1. The BT has at the moment approximately 180 employees for a total of 149 FTE.
Within the BT there are the following departments:2
The Post Graduate School of Medicine (PGSoM). This department provides the post academic education for the medical specialists, general practitioners, dentists and other professional academic health providers. Post academic education is provided in extra and refresher training courses which are the subject of this thesis.
The School of Nursing and Health provides education, extra and refresher courses and extra training programmes specifically designed for all care functions and nursery functions. It is also active in the area of care research and supporting traineeships of nursery students.
The Unit Communication, Leadership, assessment and cooperation focuses on education in all Can Meds3 competences with the exception of the medical and nursery competences. The focus of the research within this department lies on communication, cooperation, leadership, assessment and coaching which are primarily focused on the professional and not on the patient.
The faculty of Education and Training is part of the BT which provides facilities to the whole UMCG or external clients of the BT. These facilities are: The UMCG educational centre, multimedia facilities and the skill centre.
1
http://www.wenckebachinstituut.nl/documenten/algemeen/Wenckebach%20Skills%20Center/Wenckebach_Skill sCenter.htm(entered on 17-08-2009)
This research will be only on the Post Graduate School of Medicine since this is the department organizing training courses which can be compared with training courses provided by FPO as one or multiple day training course.
Mission and vision of the Breedte training Institute.
In the policy plan 2009 of the PGSoM no clear vision or mission are stated and therefore I will use statements from the booklet of the (Breedte training 2009). In the booklet the BT stated that it focused on the development and training of all professionals in healthcare. In the policy plan of 2005(Breedte training 2005) the BT aimed at offering of versatile products and services of excellent quality:
Focused on knowledge and development of skills and functional behaviour. Innovative content, modern and skilled.
The offer will be customized and is demand-driven.
It is efficient and effective; the offer must contribute to a better practice of the profession for better patient care for the lowest possible costs.
listen, practice, debate, discuss and reflect. An individual learning attitude implicate that people are responsible for their own learning process. Whereby the match their goals to daily practices. Since daily practices are changing constantly, is learning a dynamic and continuing process. To manage the learning process adequately, feedback is needed and reflection possibilities must be created.” The BT wants to mirror this vision on learning on itself when it considers the further development of the institute; the BT wants to be a learning organization.
Goals of the Breedte training Institute
- The BT has the following goals (Breedte training 2007)
- Developing, executing, facilitating and evaluating the training courses. - Supporting and consulting.
- Create a cohesive package of education and training programmes for specific groups of health care professionals.
- To help develop and support the region function of the UMCG.
- To take care of all the facilities, inputs and support which are needed to accomplish the statements above.
- Activities are customer oriented and connect to the question from the organization and strategic development of the UMCG. Communication lines are short, clear and accessible for the customer; projects are developed from a customer friendly organization.
- The generation of financial means on behalf of extra investments in innovation and cohesion, as well as doing research and development of projects.
Appendix 7 Organisation charts Diepte training
Raad van bestuur
Appendix 8 Services provided by Mastertraininggroep
Services
Mastertraining Training: Mastertraining Training is occupied with the learning and
development of professionals, management and employees working on strategic, tactical and operational level. The key areas are: Management, communication and personal effectiveness. Training is provided in small groups with one or two trainers with sufficient space for feedback and tips. The customers’ real life situations are a central point and training is given according to the principals of experienced learning. During training customers get the opportunity to practice what is learned right away and to experiment with what is learned (Mastertraining 2009).
Mastertraining Coaching: Individual learning and developing. Over 25 coaches help to find
answers on questions such as: Hoe do I manage change in my organisation? Coaching is focused on individuals within the organisation. The goal of coaching is to create a more effective way of handling, having fun and inspiring during the daily work activities and also personal growth. The student has to monitor hereby his own process of development5.
Mastertraining Consulting: Offering of products and services in the area of strategy and
organisations development, HRM, conduct of business, management development, working conditions, knowledge management and interim-management. Organisations deal daily with difficult questions and developments which are not clear. Change demands reshaping and pinning down of processes and structures which have influence on the employees. Mastertraining Consulting helps to manage and answer such changes6.
Mastertraining Assessment: This is used to individually measure which intelligence, skills
and motivation are present at employees. Through the use of assessments, organisations can determine if they have the right resources in-house to reach their own goals. Assessments are the starting point to specifically work on the development of talent of employees within the client’s organisation. After the assessment continuation steps can be taken to implement to advice from the assessment. Sufficient possibilities are available within the Mastertraininggroep7
Mastertraining Actor Company: a team of 15 training actors which are expert on the area of
creative learning interventions and theatre work formats. The actors develop along with trainers, consultants, coaches and assessors surprising learning interventions with great impact. Inspiration is gathered from theatre knowledge, modern didactic visions and the clients own world8
5http://www.mastertraininggroep.nl/nederlands/coaching/visie/?page=coaching%5Fbij%5Fmastertraininggroep visited on 5-10-2009
Appendix 9 Organisation charts BAN
Management and Staff CCC
Formule and information
management Change & Service
CCC Arnhem CCC Amsterdam CCC Leeuwarden CCC Groningen C&CO Electronic Banking Training and development
Appendix 10 Vision and mission BAN call
Onze missie
De nieuwe standaard zetten in bankieren. Het dus echt anders doen. De bank waar iedereen wil bankieren. Uitblinken in service en kwaliteit.
Onze belofte aan de klant
Bankier op uw manier. Als u het zelf wilt doen
is dat prima: dat kan bij ons. Wilt u persoonlijk advies dan is dat ook mogelijk. Op zo’n manier dat het bij de klant past en niet voelt als een keurslijf. Dat is wat we onze klanten beloven.
En dat is ook wat we waar gaan maken!
Call
Onze missieIn Klantcontact zijn we de beste en daarom gunt de klant ons zijn financiële zaken. Wij blinken uit in service en kwaliteit. Daarmee zetten wij de nieuwe standaard in klantcontact.
Onze belofte aan de klant
Wij helpen écht verder. Contact met ons is makkelijk, no-nonsense en scherp. Van mens tot mens en herkenbaar met eigen
verantwoordelijkheid. Onze focus, de rode draad van alles wat we doen, is het continue verbeteren van ons klantcontact.
Superieure klantervaring, maximale klantwaarde en hoge efficiency
Reta
il
Missie en visie Retail en Call
Appendix 11 Training development diagrams
First a principal must have a demand, or the training organisation must notice an interesting subject. 80% of the training will be initiated from a principal and 20 will be own initiatives.
Then a decision is made to give a go or no go. This is based on a calculated budget. No limitations apply here. Budget is not based on real costs but on expected costs by the principal.
Then the teaching methods are looked at. Methods are not based on scientific proof since development of the training is done by the principal 80% of the time. No difference is made between didactic methods.
Initatives from principals Target group comission Own initiatives
Go!
Teaching method based on learning goals. Ammount of participated trainees Provision of content. Principal 99% Own 1% Delivery of training Pagina 1
Training development by NPO 2
- Departments come to the training organisation with ideas for new training courses. These ideas can be generated by internal signals in the departments, but also if they want to share specific knowledge. But everybody with a good and interesting idea that can be linked to the hospital is welcome. Own initiatives are mostly based on
continuation of training courses given previously.
- Training methods are based on goals, learning something about anatomy requires most often a workshop with corpses. Together with the principal we calculate how much a course is allowed to costs for the trainees and what must be deleted from the program to stay within budget. No classification of training courses by effectiveness and other cost calculation are made.
- Principals do not only provide ideas for training courses, but also for 99% the content. The training organisation is busier with the practical matters of organising the course. Such as calculating how many corpses are needed for 50 students and in what space the course must be organised.
- Delivery of training is done on a trial and error base.
Appendix 12 interview scheme
Hoofdvraag van het interview:
- Welke factoren zijn van invloed als jullie een training maken? En zijn alle factoren even belangrijk?
Deel onderwerpen
Inhoudelijk (methods of training)
- Welke soort methodes worden er gebruikt en waarom deze? (kosten, effectiviteit, beschikbare kennis)
Overig
- Beschermen jullie de waarde van de training (gebruik van extra fysieke producten
zoals boeken, merknaam, hoge switching kosten)
-Directe factoren die invloed hebben op creëren van training
- Structuur en organisatieproces van het maken van trainingen
Hoe ziet het proces van het maken van trainingen eruit?(is er een
bepaalde planning voor het maken van een training?)
Op welke manier staan taken vastgelegd op papier?
Wat is de rol van de consultant en andere medewerkers bij het maken van een training?
hoe worden medewerkers ingedeeld bij het maken van trainingen? – elke keer zelfde taak?, verschillende achtergronden samen?
Worden mensen beloond voor hun inzet?
- Hoe wordt kapitaal toegekend bij het maken van trainingen (geld, mensen,
technologie) Welke keuzes worden er gemaakt?
- Financiële zaken rondom het maken van trainingen en de inkomsten die eruit
voortvloeien.
Hoeveel procent van de omzet wordt opnieuw geïnvesteerd in vernieuwing van trainingen?
Wie verdient aan een succesvolle training? Wat gebeurt er met de inkomsten van trainingen?
- Wie initieert een ontwikkeling van een nieuwe training?
Wat zijn de voornaamste redenen om een training te maken? Hoe komen jullie aan onderwerpen en inhoud voor een nieuwe
training? (in percentage van het geheel) Hoe testen jullie de relevantie?
Werken jullie vaak samen met andere partijen?
- hoe zorgen jullie ervoor dat klanten gebruik blijven maken van jullie diensten?
(vertrouwen en kwaliteit)
o transparantie, Accreditatie bureaus, Cedeo etc. Wat vinden klanten van jullie organisatie? (reputatie)
Wat is het belang van het meten van effecten van trainingen voor jullie organisatie?
Hoe meten jullie de effecten van trainingen die jullie gegeven hebben? Op basis van wat kiezen klanten voor jullie?
-- Op welke manieren worden medewerkers gestimuleerd om meer invloed te hebben het
- Zijn er medewerkers verantwoordelijk voor het totale ontwikkel traject van trainingen? (champions, etc.)
Mensen met welke achtergrond (onderwijskundige, marketeers etc.) hebben te maken bij het maken de trainingen?
Indirect
Welk invloed heeft de bedrijfscultuur en leiderschap op het maken van trainingen
- Welke rol heeft het management bij het maken van trainingen? (ondersteuning ook als het slecht gaat, veel support bij ontwikkeling, )
- Hoeveel druk wordt er ervaren binnen de ontwikkelafdeling?
- Hoe is het werkklimaat van de onderneming? (cultuur, delen van informatie tussen staf, vrijheid tot zelfontplooiing)
-- Wat is de invloed van de strategie vd onderneming op het maken van trainingen
o Hoe ziet de visie van de onderneming eruit en de missie?
o Welke rol speelt de missie en visie op het maken van trainingen?
o Zijn er vooropgelegde voorwaarden op nieuw te ontwikkelen trainingen?
Extern
- Wat zijn de invloeden van externe partijen op het maken en evalueren van
trainingen?(overheid, grote opdrachtgever met P&O trajecten etc.)
o Wat verwacht de markt van jullie diensten? En wat doen jullie met die verwachtingen?
o Wat zijn de sterke punten van de organisatie?
o hoe wordt er gelet op kosten bij het maken van trainingen?
o hoe positioneren jullie je trainingen op de markt ( goedkoop, of juist gedifferentieerd?
o Wat is de invloed van nieuwe methodes en technieken op de keuzes voor het maken van een bepaalde training?
o Op wat voor soort markten zijn jullie actief? (aantrekkelijke markt, high demand pull etc.)
- Hoe maken jullie gebruik van externe kennis bij het maken van trainingen
(universiteiten, vakbonden, onderzoeksinstituten, etc.)
Expert selectie (accreditatie en hoe te beïnvloeden) Hoe is de samenwerking met de overheid?(fiscaal voordeel voor
cursisten, subsidies)
o Syntens organisatie o Overheid als klant o Andere methodes
Belangrijk!
Interviews
Example of orientating interview within BT
- Wat zijn de redenen om cursussen te annuleren?
- te weinig aanmeldingen (daardoor eventueel financieel verliesgevend).
- Wat is de rol van het KNMG bij de ontwikkeling van een cursus?
- in eerste opzet geen rol.
- In een artikel staat dat pas vanaf 2005 voor alle specialisten herregistratie is ingevoerd op basis van nascholing. Hoe werden cursussen daarvoor ontwikkeld en beoordeeld?
- vóór 2005 werd voor een cursus eveneens accreditatie bij een wetenschappelijke vereniging aangevraagd en werden punten toegekend. De deelnemer kreeg (en krijgt veelal nog steeds) na afloop van de cursus een certificaat, met vermelding van de toegekende punten door de betreffende vereniging(en). Het certificaat kon de cursist op verzoek van de vereniging overleggen. De meeste verenigingen die een cursus hebben geaccrediteerd, ontvingen van de organiserende instantie (i.c. Breedte training) na afloop de reader van de cursus, het evaluatierapport, een duplicaat van de presentielijst en een duplicaat van het certificaat.
- Hoek komt het dat een cursus met een maximum van bijv. slechts 18 deelnemers al geen vervolg kan vinden? (te hoog geschat aantal oid?)
- is besproken.
- Wie draait op voor de kosten van geannuleerde cursussen? (ontwikkelingskosten, gemiste kans om ruimte voor andere gelegenheden te gebruiken)
- veelal komen deze voor rekening van het BT.
- Wie is er verantwoordelijk voor de thema’s van een cursus
- de afdeling (opdrachtgever) i.s.m. het BT.
- Wie creëert de inhoud van een cursus? (wetenschappelijke vereniging? Breedte training? Etc.) en de frequentie waarin een cursus gegeven wordt?
- de afdeling (opdrachtgever) i.s.m. het BT.
- Betaalt een arts of aios een cursus uit eigen zak?
- artsen en aios ontvangen in het UMCG een bedrag voor het volgen van bij- en nascholingen. Soms betaalt de afdeling (‘potje’). Zelfstandige artsen en/of werkzaam in perifere ziekenhuizen zullen dit veelal uit eigen zak (maatschap?) betalen.
N.B.: als ze uit eigen zak betalen, kan men dat aftrekken van de belastingen.
- Is er een verschil in de opzet van een cursus als de cursus alleen bedoeld is voor aios of dat een reguliere cursus.?
- in eerste instantie niet (cave: opleidingseisen).
- Ik zie bij sommige cursussen dat ze voldoen aan de opleidingseisen van NOV (Nederlandse Orthopedische Vereniging). Wat betekent dit voor een cursus opzet?
- ik heb in deze niet zozeer ervaring met de NOV.
- En zijn er andere verenigingen met bepaalde opleidingseisen? Want dat staat niet duidelijk vermeld bij de cursussen. Behalve voor de tandartsopleidingen met het Q-merk.
- zelf heb ik ervaring met de VRA (vereniging voor revalidatieartsen). De opzet van de cursus (onder auspiciën van de VRA) verschilt in wezen niet van de opzet en eisen die aan andere cursussen worden gesteld. Veelal wordt een bepaalde cursus al jarenlang gegeven en “verkrijgt” de status van opleidingscursus en wordt bijv. Verplicht gesteld voor aios. In de programmacie behoort in ieder geval een specialist te zitten die lid is van de
- Er wordt bij collega’s vaak gerefereerd naar Leiden en Nijmegen, maar als ik bijv. kijk op de website van het NOV dan zie ik daar heel wat meer aanbieders van bijscholing. Hoe kijkt u er tegen aan?
- is besproken.
- Waarom worden populaire (vaak verplichte) cursussen soms maar 1 a 2 keer per jaar aangeboden (ik zie regelmatig dat cursussen pas een jaar later opnieuw aan bod komen). Terwijl er regelmatig cursussen uitvallen.
- is besproken.
Wie financiert de voor aios kosteloze cursussen die soms in het skill center worden gegeven? Het UMCG? Wordt er ook nagedacht over promotie voor het skill center bij zo’n beslissing?
- financiering is divers: kan UMCG zijn of de afdeling (of incidenteel door sponsoring). Promotie van het Skill Center speelt ongetwijfeld mee.
- Hoe worden de kosten voor een cursus per cursist bepaald?
- is besproken (opzet van een begroting wordt door de consulent gemaakt).
- Worden er leerdoelen opgesteld vanuit de wetenschappelijke vereniging ( om zo te komen tot een hoge accreditatie) of vanuit het Breedte training en de organisator van de cursus.
- de accreditatie door de wetenschappelijke verenigingen wordt o.a. toegekend op inhoud van de cursus. Tevens wordt gekeken of de cursus voor de betreffende doelgroep (lees: specialisme) geschikt is. Het aantal punten dat toegekend wordt, heeft te maken met het aantal daadwerkelijke scholingsuren (exclusief pauzes e.d) en is dus onafhankelijk van de leerdoelen.
- Hoe wordt de lengte van een cursus bepaald en de snelheid waarmee iets geleerd wordt. Soms lijkt het alsof er heel veel stof in een eendaagse cursus wordt gestopt.
- Afstemming tussen opdrachtgever en het BT.
- Wat is het verschil tussen cursussen van noodzakelijke aard voor de cursist (verplicht voor accreditatie van arts) vaak met toetsing en geen verplichting vanuit de
wetenschappelijke vereniging en dus zonder toetsing. Vergelijking ook met niet noodzakelijk management training in het bedrijfsleven.
- is deels besproken: opleidingseisen vanuit de verenigingen voor assistenten (aios) zijn van belang bij cursussen van ‘noodzakelijke aard’.
- Specialisten bepalen (binnen grenzen) hun eigen bijscholing. Het BT zorgt ervoor dat alle scholingen die zij organiseert zijn geaccrediteerd.
Interview with Breedte Training Breedte training Maria Tuin. Functie:
Senior consulent Post academisch onderwijs, ik houd me bezig met organisatie van bij en nascholing en ontwikkeling van bij en na scholing. Dat is de functie senior. Ik houd me meer bezig met strategisch beleid en welke richtlijn er gevolgd moet worden.
Welke factoren zijn van invloed bij het maken van een training?
Wij kijken of er vraag is natuurlijk, dat kan vraag zijn vanuit de doelgroep, maar ook vraag vanuit de omgeving van het ziekenhuis of het ziekenhuis zelf. Dus eigenlijk in en externe ontwikkeling en accent kan verschillen.
Intern: ontwikkelingen intern zoals bijv. de afdeling plastisch chirurgie, die zijn bezig met een hand pols centrum. En die willen de verwijzers laten zien wat ze allemaal kunnen in het centrum en waarom verwijzers patiënten daar naar toe kunnen verwijzen. Dit kan gezien worden als het aanbod van bij en na scholing, de vraagkant zal dan zitten in de verwijzers die het congres op zoeken.
Andersom kan je zien dat huisartsen die vaak de behoefte hebben om zich een beetje te specialiseren. Daarvoor hebben we een training bedacht vanuit het gebied van oogheelkunde. Waar ze zich in kunnen verdiepen. Daarnaast hebben we gezorgd dat de huisartsen die de training gevolgd hebben zich ook kunnen registreren om zo aan te tonen dat ze de
bekwaamheid hebben op het gebied van oogheelkunde. Dat is iets dat je wel een beetje van uit de andere kant wil zien.
Hoe evalueren jullie de resultaten?
Altijd schriftelijk onder de deelnemers een evaluatie formulier voor input van deelnemers. Daarnaast zijn we zelf altijd aanwezig en we evalueren aan de hand van een formulier de inhoud, vorm en sprekers, en dat doen we dan op een structurele manier door te kijken naar wat er allemaal gebeurt. Als laatste bij het afronden van het traject een gesprek met de opdrachtgever. Dan gaan we na hoe was de inhoud, voorbereiding, samenwerking. De input van dat gesprek zijn de deelnemers evaluaties, onze eigen evaluatie en de evaluatie van de opdrachtgevers zelf. Dit gaat om inhoud, vorm en organisatieproces.
Wat voor soort leermethodes worden gebruikt?
Hangt van de doelstelling af. Je gaat eerst een doelstelling formuleren. En aan de hand van een onderwijskundig model. Kennis doelstelling, vaardigheidsdoelstelling en
inzichtdoelstellingen. Hier zijn verschillende methodes/vormen aan te koppelen.
Worden ook kosten meegenomen?
Jaa, die worden ook meegenomen, we maken voor iedere nascholing een begroting en kijken of het uit kan, en als je dat weet kan je een ‘go’geven.
De begroting is uiteindelijk richtinggevend, kijken of het haalbaar is. Het kost zo veel en hoe gaan we het tekort dekken, kan er iets geschrapt worden. Budget staat min of meer vast per bij en nascholing en dan kijken we of wat we willen binnen budget past en als het niet past dan moeten we krimpen of annuleren. Als het financieel niet haalbaar is dan moet je ergens concessies doen.
Je had het over 3 doelstellingen. Welke soort methodes gebruiken jullie per doelstelling?
geneest en waar je op moet letten, puur feiten zeg maar. Vervolgens ga je dan als cursist samen werken aan een casus waarbij je het moet uitzoeken, bijv. diagnose maken. Of een praktische casus voor vaardigheden waarbij je moet snijden en dat je dan eerst een stukje theorie krijgt over hoe je het moet doen, maar daarvoor eerst wat theorie krijgt van hoe je het moet doen. Dus eigenlijk nooit een vorm, maar een combinatie van vormen.
Hoe wordt de werkvorm bepaald?
Aan de hand van de doelstellingen die je gemaakt hebt met de opdrachtgever.
Hoe bescherm je de waarde van de training?
Volgens mij wordt een training amper beschermd, er zit altijd een copyright recht op materiaal, maar verder wordt er geen gebruik gemaakt van eigendomsrechten. Het komt volgens mij ook niet voor dat bij en na scholing wordt overgenomen. We hebben geen IPR op onze producten. Bescherming van training wordt gedaan door het gebruik van specifieke sprekers.
Maar die hebben geen contract dus in principe kan iedereen dezelfde spreker vragen om zijn praatje ergens anders te houden.
Hoe ziet het proces van het maken van een training eruit
Dat plan je natuurlijk alles, maar hangt ook af van een bepaalde deadline af. Als die mist dan kunnen we gewoon beginnen en dan zien we wel wanneer het afkomt, maar dat soort dingen doen we heel weinig. We maken zelf heel weinig zelf trainingen. Wij ontwikkelen heel weinig zelf. Het proces staat wel vastgelegd natuurlijk, maar planning is natuurlijk een richtlijn met enkele dagen spelen. We moeten wel proberen aan de planning te houden omdat je vaak al wel een datum hebt vastgesteld, daar moet je enkele weken van te voren het programma naar de deelnemers versturen. Daar proberen we ons wel aan te houden.
Hoever van te voren begin je dan?
Dat kan 2 jaar van te voren zijn, maar ook een half jaar van te voren.
2 jaar heeft te maken met bijv. het internationale symposium die over 2 jaar komt. Daarvoor moet je hotels reserveren, eerste programma bedacht zaal reserveren. Voor trainingen is een jaar vaak heel gebruikelijk, voor herhaal training geldt natuurlijk dat je die zo uit de kast kan trekken en daar hoef je niet het hele traject van programma ontwikkeling niet weer te
doorlopen. Daardoor is de lengte van het traject voor herhaal trainingen soms wel 2 tot 3 maanden. Daar zit het moment van beslissen voor het geven tot het daadwerkelijk geven van training.
Als ik vraag hoe het vastgelegd is op papier
Ja dat is dan dmv onze checklist. Je kunt zo zien waar iemand gebleven is en dat dan weer door middel van de checklist weer overnemen.
Wat is dan je rol als consulent bij het maken van een training?
Dat is per persoon bij ons heel wisselend. Ik bemoei me vaak ook met de inhoud. Maar we krijgen ook vaak kant en klare programma’s geleverd die we alleen moeten organiseren
Van wie krijg je deze programma’s?
Van de afdelingen van het ziekenhuis. Bijv. wij hebben een internationaal symposium, zo ziet hij eruit en wij moeten het organiseren, dat geldt ook voor cursussen. Wij zorgen dan voor de organisatie, dus dat hotels gereserveerd zijn, mensen zich kunnen inschrijven, flyers
verstuurd. Het is iedere keer weer maatwerk. En dat is een hele brede range. Soms moeten we alleen de inschrijving regelen en het inschrijfgeld innen. Voor de rest niet.
Nee, als we buiten het programma staan dan doen we dat soort dingen ook niet, wij kunnen alleen onze eigen dingen accrediteren. Als anderen het programma maken moeten ze er ook zelf voor zorgen dat ze accreditatie krijgen.
Hoe worden werknemers ingedeeld bij het maken van trainingen? Taakverdeling
We proberen wel een beetje verdeling te maken. Maar verschilt natuurlijk per opdracht. Bijv. Symposium is toch anders dan een refereeravond. We proberen op soort nascholing en op doelgroep in te delen. We proberen dat elke consultant zijn eigen doelgroep heeft. Bijv. een collega heeft veel contact met revalidatie geneeskunde dus als daar een opdracht van komt zal deze collega het afhandelen. Maar we proberen wel een beetje in te delen. Het is natuurlijk ook niet prettig dat een afdeling steeds andere contactpersonen te krijgen, maar we proberen wel constant te houden.
Hoe worden jullie beloond?
We krijgen gewoon salaris van het UMCG en soms een bloemetje of fles wijn, maar verder niet.
Hoe wordt je gemotiveerd?
Nou ik heb de motivatie zelf niet heel nodig, ik vind het gewoon leuk om te doen. Soms moet je wel wat dingen doen die je minder leuk vindt om te doen, maar dat hoort het gewoon bij.
Hoe wordt kapitaal toegekend? En welke keuzes daarin gemaakt?
Ja, zoals ik al zei wordt er een begroting gemaakt en die bespreek je dan intern of het haalbaar is.
Jij bent ook bezig met ontwikkeling zei je, hoe wordt daar kapitaal aan toegekend?
Bij ontwikkeling is dat bij ons heel lastig, mijn inzet die daarin zit is heel moeilijk terug te verdienen. Want anders worden de cursussen onbetaalbaar. We proberen onze uren wel in een begroting mee te nemen. We registreren onze uren wel en begroten dan wel dat voor een dergelijk soort bij en nascholing hebben we zoveel uren in zitten dat zijn dus de kosten voor de inzet van het Breedte training. Maar als we zelf iets ontwikkelen dan is het heel lastig terug te vertalen naar kostprijs. Want als mensen dat zouden moeten betalen zou dat onbetaalbaar zijn. Maar we ontwikkelen wel wat en dat wordt gedragen door het WI zelf.
Als er keuzes gemaakt moeten worden dan wordt dat doorbesproken worden met de leidinggevende (Charles brugman) bij het maken van keuzes. Als het 1 op 1 berekend kan worden is het prima maar als dat niet lukt dan wordt het budget bepaald door de
leidinggevende.
Wat is het budget hierin?
We hebben wel een budget, we hebben wel een opzetje, maar er is niet expliciet vastgesteld hoeveel tijd we mogen besteden aan ontwikkeling. Maar dat is heel lastig uit te drukken, want je doet zo vaak dingen die buiten je normale werkzaamheden behoren, bijv. als een collega ziek is.
Hoeveel % van de omzet wordt opnieuw geïnvesteerd in ontwikkeling?
Dat weet ik niet. Het zijn altijd losse nascholing trajecten. Geen idee.
Wie verdient aan training?
Wij als opdrachtgever en anders de opdrachtgever als hij dat regelt. Wij verdienen dan het doorberekende urentarief dat vast staat. We overleggen dat. Als er wat over blijft is dat meestal voor de afdeling.
Maar als we 100 uur berekend hebben en zijn er 80 uur mee bezig betaalt hij 100 uur. En als het 120 uur kost maar 100 berekend, dan proberen we wel wat in overleg te doen.
En hoe zit het met herhalingstrainingen?
Wordt daar vaak naar gekeken of een training herhaald kan worden?
Er worden wel regelmatig trainingen herhaald. Dat kan zowel als opdracht van uit de opdrachtgever komen als vanuit onszelf.
Wat gebeurt er met de inkomsten?
Onze eigen inkomsten gaan gewoon weer mee met het budget voor volgend jaar. Het wordt niet gealloceerd per nascholing, maar gaat gewoon in de grote pot. Goede activiteiten compenseren verliesgevende activiteiten.
Wie initieert nieuwe bij en nascholing?
Dat kunnen wij zijn of een afdeling zijn.
Ik denk dat 80% vanuit de afdeling komt die zelf een idee hebben die het WI moet
organiseren en 20% vanuit ons en vanuit het veld. Dus dat is dan een combinatie van eigen ideeën die we opdoen vanuit bijv. het lezen van vakbladen en ook van wat we horen van bijv. de huisartsen.
29.50 Hoe kom je dan aan ideeën?
Door overleg met mensen uit de beroepsgroepen, die gebruik je dan als klankbordgroep want zijn hebben natuurlijk de kennis in huis. , dit geldt dat voor de 20% interne ontwikkeling. Voor de 80% die van de afdeling komt geldt dat zijn natuurlijk al de kennis in huis hebben. We overleggen wel een beetje,
En hoe test je relevantie dan?
Ja, dat is soms heel moeilijk, vooral omdat je er inhoudelijk niet helemaal in zit, vooral de specialistische afdelingen is dat soms heel moeilijk in te schatten.
In dat geval worden trainingen gewoon gegeven omdat we vinden dat het kan en niet getest op relevantie.
Dan kan het zijn dat het mislukt, hoe vaak komt dat voor?
Ja, het kan zijn dat het mislukt en dan gaat het niet door omdat er te weinig animo in. Ik heb geen idee hoe vaak het door gaat maar dat het tegenvalt, denk 10% of zo maar dat kan je beter aan de leidinggevende vragen.
Hoe is de samenwerking met externe partijen zoals andere afdelingen?
We werken niet samen met andere partijen. Wel overleg, maar niet samenwerken. We werken samen met de opdrachtgever en zo.
Hoe zorgen jullie ervoor dat klanten gebruik blijven maken van jullie diensten?
Door steeds goed te blijven luisteren naar wat het veld wil aan bij en nascholing.
Hoe bedoel je dat?
Nou we laten altijd standaard het evaluatie formulier invullen na cursussen daar is ook de vraag wat ze nog meer aan bij en nascholing zouden willen volgen, en daar komt dan vaak ook input uit waar je wat mee kan doen. Dus als je daar goed naar luistert.
Maken jullie ook gebruik van transparantie?
Ja, ze kunnen in feite bij ons alles inkijken wat ze zouden willen. Verder geen andere voorbeelden.
Hoe denk je dat klanten van jullie kwaliteit vinden?
Andere opties voor klanten kunnen ook kiezen voor farmaceutische bedrijven kiezen, maar daar hebben we niet veel concurrentie van. Mensen kiezen voor ons omdat we gelinked zijn aan het UMCG.
Wij zijn verder ook onafhankelijk, en het bedrijfsleven is dat natuurlijk niet, en daarvoor kiezen opdrachtgevers ook voor ons. Wij zijn volledig onafhankelijk in het programma aanbod.
Wat is het belang van meten van effecten?
Ja voor voortdurende kwaliteitsverbetering, zowel organisatorisch als in inhoud.
Hoe meten jullie dan de inhoud?
Ja, door ook het evaluatieformulier dat we uitdelen. Verder geen andere methodes die ik kan bedenken. Ja, met de opdrachtgever kijken we samen of de inhoud klopte en of het binnen de doelgroep paste.
Op basis van wat kiezen klanten voor jullie?
Ja onafhankelijkheid. Verder euhm ik denk dat we inhoudelijk ook goede nascholing hebben en een goede organisatie. We hebben een goede reputatie.
Hoe wordt het personeel gemotiveerd om meer betrokken te zijn bij het ontwikkelen van bij en nascholing?
Ja, daar zijn we mee bezig. Niet iedereen is geschikt om echt diep in te gaan op bij en nascholing, maar we zijn bezig met het verbeteren hiervan. Dat medewerkers leren welke kritische vragen je zou kunnen stellen aan opdrachtgevers of aan iemand die met kant-en-klaar programma’s aan komt zetten, dat we daar zelf wat meer invloed op kunnen uitoefenen. Dit is niet per se om ervoor te zorgen dat je krijgt wat wij willen, maar meer om er voor te zorgen dat je er voor zorgt dat je zo goed mogelijk kan aanpassen aan de doelgroep. Deze mist nog door gebrek aan ervaring, wat gebrek aan niveau en wat gebrek aan motivatie. Wij herkennen duidelijk dat het niveau van medewerkers niet altijd voldoende is om voldoende kritisch met de opdrachtgever aan iets te werken.
Wordt er gebruik gemaakt van champions en projectleiders?
Ja Charles en ik. Maar in principe iedereen die volledig verantwoordelijk is voor zijn eigen project en Charles en ik voor alles geheel.
Achtergrond?
De achtergrond hier is vooral medisch, maar onderwijskundig niet zo, maar dat kan je
natuurlijk altijd leren. De meeste onderwijskundigen zitten bij teach the teacher. Bij ons zitten ook wat meer marketeers.
Het samenwerken wordt wat lastig, omdat het lastig is om een samenwerking te maken die goed is tussen ontwikkelaars en organisatoren. Sommige mensen kunnen juist goed ontwikkelen en andere juist goed organiseren. Het samenwerken hierin is niet altijd even gemakkelijk.
In het samenstellen van teams wordt wel geprobeerd steeds meer te kijken naar wie wat kan en hoe de samenwerking onderling zal verlopen. Door ervaring wijs geworden dat het nodig is om op elkaar af te stemmen.
Welk invloed heeft de bedrijfscultuur op het maken en proces van het geven van trainingen?
Je doet wel dingen alleen, maar je hebt natuurlijk altijd back-up vanuit het management bij het maken van beslissingen. We kunnen gewoon dingen aan elkaar over dragen in geval dat het te druk wordt. We kunnen wel elkaar ondersteunen.
En hoe ervaar je werkdruk?
Ja, dat gaat met pieken en dalen. In het voorjaar en najaar dan is het heel druk, dus echte piekmomenten. We hebben wel echt meer mensen nodig. Omdat we nu te weinig mensen hebben. We willen eigenlijk mensen die alles kunnen combineren, zowel onderwijskundig als marketeers, maar dat is moeilijk te vinden. We zijn nu op zoek naar een type die tussen consulent en secretaresse zit, die begeleidt wordt door ons. Die zal dan dingen uitvoeren die al vaker gedaan zijn en dus herhaald dienen te worden. Waarbij alleen de datum en tijd moeten worden aangepast. Dat ze dus niet met ontwikkeling bezig zijn maar meer met de simpelere vormen. Waarbij wij dus niet iedere avond hoeven op te draven bij bij- en nascholing activiteiten, maar dat de nieuwe werknemer dat kan doen.
43.18 Hoe kijk je naar het werkklimaat? Dus dele van informatie vrijheid tot zelfontplooiing
Ik ervaar het als heel goed, ik heb veel vrijheid en kan de dingen doen die ik wil, je hebt natuurlijk wel de organisatorische kant maar voor de rest ben je redelijk vrij. Volgens mij hebben we ook redelijk open informatie cultuur. We vragen vaak feedback aan elkaar, maar of ze alle informatie delen dat weet ik niet.
En de strategie heeft die invloed op jullie?
Je probeert natuurlijk wel je eigen strategie te ontwikkelen, maar als je te maken hebt met kant en klare opdrachten is dat natuurlijk moeilijk om je eigen strategie daarin mee te nemen, het blijft natuurlijk maatwerk. En bij de 20% zelf ontwikkeling heeft de strategie op dit moment niet echt invloed. Dat komt omdat de visie en missie natuurlijk idealistisch is, maar in de praktijk is dat natuurlijk anders. We hebben nog niet echt een visie en missie
geformuleerd. Die als leidraad gebruikt wordt. Maar dat heeft geen invloed op wat we doen. Er zijn geen vooropgelegde voorwaarden vanuit de strategie waar trainingen aan moeten voldoen, ik denk ook niet eerlijk gezegd dat je zover kunt gaan.
Wat zijn de invloeden van externe partijen bij het maken en geven van trainingen?
De wetenschappelijke vereniging hebben invloed door de eisen die ze stellen voor de accreditatie van de trainingen die voldoen moeten worden. De Canmeds, competentiegericht opleiden kan mogelijk van invloed zijn. Maar dat is volgens mij meer een hype. Verder hebben behalve de opdrachtgevers geen invloed op het maken en geven van trainingen
Wat verwacht de markt van de diensten?
Ja, ik denk dat ze ons zien als een soort nascholingsboer, dat ze bij ons kunnen komen voor het bijeensprokkelen van punten waar wij nascholing aanbieden die afgestemd is aan hun wensen en eisen van hun vereniging. De opdrachtgever verwacht ook natuurlijk en in eerste instantie dat we het organiseren als een dienst. Verder soms ook dat we wel eens meedenken in het opzetten en regelen van inhoud.
Sterke punten van de organisatie?
Dat onze dienstverlening goed is. Dus globaal alles wat we doen. Ze weten dat als ze bij ons komen dat het goed georganiseerd is en dat ze er weinig naar omkijken hebben. Gemak
Als je kijkt naar echte bij en nascholing dan is het bijstaan in de ontwikkeling echt minimaal we missen ervaring om dat goed te kunnen doen.
Zwakke punten?
Dus het missen van ervaring, maar de vraag is of de klant wel wenst dat we meedenken. Verder zie ik geen zwakke punten.
Wordt er verder gelet op kosten?
Ja, we kijken altijd naar de kosten en de baten en kijken of het uit kan en of we het er voor over hebben.
Hoe positioneren jullie dan op basis van prijs?
Volgens mij zijn we goedkoop, als je kijkt naar de prijzen in het land dan zijn we goedkoper dan vergelijkbaren instellingen.
We zien ze niet als concurrentie want iedereen is gefocust op zijn ziekenhuis. Dus het is heel erg gericht op het ziekenhuis waar hij zijn opleiding genoten heeft. Of gelinieerd aan is.
Hoe zijn jullie gedifferentieerd?
Wij zijn breed georiënteerd, we richten op alle soorten en maten van bij en nascholing
Wat is de invloed van nieuwe methodes op bij en nascholing?
Ja, daar moet je wel in mee dus daar moet je wel op letten, volgens mij wordt daar wel in e-learning wel gekeken naar wat er plaats vindt. Het vindt geleidelijk plaats ook nieuwe les methodes. We zijn geen voorloper in dat opzicht.
In wat voor soort markt zijn jullie actief?Makkelijk, of juist veeleisend?
De markt is heel makkelijk, ze kijken gewoon naar wat voor onderwerp ze interessant vinden en hoeveel punten ze daarvoor krijgen en volgen het dan. Ze stellen weinig eisen in dat opzicht. Wel heel vaak de medische kennis waar ze op af komen.
Hoe maak je gebruik van externe kennis van partijen zoals de wetenschappelijke vereniging?
Ja, we betrekken ze vaak in de examencommissie. Bijv. als je een juridisch iemand nodig dan zet je zo’n iemand in de examencommissie, of een huisarts dan zet je een huisarts in de commissie. En we komen aan zulke personen vanuit het veld, ja via via zeg maar. We maken geen gebruik van de juridische faculteit in dat opzicht. We maken dus gebruik van externe kennis als het nodig is, niet vanuit onszelf.
Overheid
Geen samenwerking. Of gebruik van subsidies bij mij wetens.
Accreditatiecommissie?
Ook niet echt. Is niet nodig.
Expert selectie en jullie invloed hierop?
Ja, daar hebben we ook niet zoveel moeite mee, we doen daar verder niets mee. Accreditatie is niet heilig en ook als het niet geaccrediteerd is komen mensen erop af.
Voornamelijk het financiële aspect, wij bereken belachelijk lage uurprijs, wij zijn geen winstmakers.
Bij soort training weet ik het niet. Als FPO denk ik dat ze altijd het belang hebben bij het geven van training en dat ze dus belang hebben bij welke boodschap ze willen overdragen. Bij ons maakt het niet zoveel uit wat die boodschap is.
Wij moeten onszelf terug verdienen, maar het bedrag dat we in rekening brengen is redelijk laag. Dat komt nooit uit, maar als we ons niet terug verdienen is er nog geen man overboord dat is het rare van een ziekenhuis organisatie. Het wordt wel ergens door iemand betaald. Soms heb je cursussen waar weet ik veel hoeveel uren in zit dat nooit terug verdiend wordt, maar wie daar voor opdraait weet ik niet.
Interview with PAOG Diepte training
WI is breder dan wij, wij richten puur op PAOG en wat uitstapjes naar paramedische
cursussen. Wij doen cursussen congressen en parallel onderwijs. Maar we hebben een nieuwe structuur waardoor we meer geïntegreerd worden in het instituut maatschappelijk onderwijs.
Welke factoren zijn van invloed op het maken van training
Wij kijken heel erg naar de vraag naar een training.
Het proces ziet er als volgt uit, verschillende manieren, we hebben intensief contact met artsen op de afdeling. Die signaleren iets op hun afdeling, een nieuwigheid, een gebrek aan kennis, een nieuwe groep mensen met gebrek aan kennis, die komen dan naar ons en wij kijken welke kennis ze missen en of er een cursus, workshop of congres nodig is om deze kennis aan te vullen. Dat is dus kijken naar behoefte in het ziekenhuis.
Daarnaast hebben we ook doelgroep commissie, een club van diverse mensen die op het werkveld zitten. En zij kijken naar wat er nu speelt. We kijken minder naar de vraag, maar als voorbeeld. “het komende jaar willen we 3 symposia doen waar zullen we het over doen. Wat speelt er?” we willen dan continuïteit kunnen bieden, door de doelgroep zeker 3 keer per jaar iets te bieden. Wat speelt er wat mist er en kijken wat andere PAOGs en wat doen
commerciële aanbieders wij proberen dan niet hetzelfde te bieden doen we dus juist niet. We proberen voor de doelgroep wat extra’s aan te bieden.
En de vorm van de training welke keuzes?
Het begint toch wel bij het onderwerp, wat moeten ze leren? Als bijv iets met anatomie geleerd moet worden kom je toch bij een workshop terecht. Dus we kijken wat moet er geleerd worden, en geld speelt natuurlijk ook een rol. Bijv zo’n kadaver kost ook geld. Verder kijk je naar de grootte van de groep. Kwaliteit is belangrijk maar kwantiteit is natuurlijk ook belangrijk om wat geld binnen te halen, of er sponsoring en wat de opdrachtgever wil. We hebben de trainingen niet specifiek ingedeeld op type training, dus wat een specifieke training voor sterke punten heeft en wat het kan bijdragen. We zitten met een
arts/opdrachtgever aan tafel en die zegt hoe de training er ongeveer uit komt te zien, we zijn niet zo strikt over de opbouw van de training, de opdrachtgever heeft heel veel invloed over de vorm van de training wij sturen het dan beetje onderwijskundig bij. De mening van de opdrachtgever is het belangrijkst. Wij sturen het financieel wat bij. Bijv. dat niet iedereen een eigen kadaver kan hebben, maar ook niet er 30 man met een kadaver werken. Dus meer de kosten baten berekening. Dat doen we in overleg. Wij zijn meer van het praktische. De arts bepaalt wat hij wil en wij kijken praktisch.
Wij zijn geen van allen arts en kunnen daardoor niet inhoudelijk ondersteuning bieden voor de inhoud.
Hoe evalueer je resultaten?
Verschillende wijze. Bij de meerderheid van de cursussen delen we papieren
evaluatieformulieren uit om de response zo groot mogelijk te krijgen. We vragen dmv een standaard sjabloon, per voordracht vraag je hoe was de presentatie en hoe was de inhoud. Algemene vragen over of de leerdoelen behaald zijn. En dat soort dingen over de organisatie. De arts stelt de doelen op en wij scherpen ze wat bij. Wij weten niet exact de inhoud.
Daarnaast zitten we vaak met de opdrachtgevers aan tafel achteraf in de
Voor accreditatie is het van belang dat er meerdere specialisten bij het overleg aanwezig zijn om zo voor meerdere doelgroepen punten te krijgen. En niet alleen de opdrachtgever. Want accreditatie gebeurt via een landelijk systeem de chaya. De specialisten van die specifieke doelgroep zegt waar de training nog meer op moet richten. De commissie van de chaya ziet dan oh de inhoud is goed want er zit een specialist over bijv ouderengeneeskunde in de commissie. Dit is ook belangrijk voor het sturen van de inhoud van zo’n cursus.
Vanuit chaya is er vertrouwen dat als er een specialist betrokken is bij het ontwikkelen van de inhoud de inhoud zal voldoen aan de accreditatiecriteria.
Vaak na cursus komen we als Diepte training consulent bij elkaar en dan gaan we kijken wat ging er goed en wat ging er minder goed en soms wordt dat ook nog besproken met de doelgroepcommissie, maar niet altijd,
Wat verklaar je als goed? Voor herhaling vatbaar
1. Aantal deelnemers vinden wij erg belangrijk, kwantiteit, reactie van de deelnemers dm het evaluatie formulier en het belang voor de doelgroep van de cursus en wat levert het op in financieel opzicht. Wordt niet echt gekken naar de kosten maar meer naar de opbrengsten, wat levert het op?
Hoe bescherm je de waarde van de training?
We verkopen onze trainingen niet echt. We doen heel veel intern met goodwill en vertrouwen, we sluiten nauwelijks contracten met de opdrachtgever af. Het blijft meer een
samenwerkingverband. We hebben wel samenwerking met andere paogs, maar inhoud houdt heel erg sterk samenhangt met een persoon, dat die ene arts komt vertellen over zijn
specialiteit of zijn persoon, dan gebeurt het niet dat we de inhoud verkopen. Er was wel een plan om een soort rondreizend circus te doen. Dat leiden Groningen en Nijmegen een eigen plan maakt en dat later samenvoegt, maar dat lukte niet omdat iedere paog vond dat specifiek bij dat verhaal een bepaald persoon hoorde. Dat is afgeketst en nu heeft iedereen zijn eigen training gemaakt waar we elkaar voor uit nodigen. We beschermen de inhoud niet echt. Het gebeurt wel dat artsen het zonder ons doet. Omdat hij hulp niet nodig heeft. Maar dan is accreditatie halen wel wat moeilijker.
Structuur en proces
We hebben een eigen draaiboek waar we mee bezig zijn om het meer aan te scherpen, wat te structureren, we hebben een intakelijst voor een nieuwe cursus, als iemand komt met een nieuw onderwerp, dan kunnen we punt voor punt wat dingen bespreken zoals wie betaalt de cursus. Als ik ziek ben kan iemand mij overnemen omdat we dus via het draaiboek en checklist hebben. Onze structuur is dat we 1 hoofd PAOG hebben daaronder zitten de stafleden waar ik ook een van ben en daaronder zitten de cursus assistenten. De stafleden vormen samen met het hoofd de staf in totaal zijn we met 6 man dat zijn 5 staf +hoofd. Wij zetten het beleid uit nemen af en toe strategische keuzes, welke cursussen stoten we af
We hebben functieprofiel wie welke taak doet, verder een digitaal draaiboek. Een cursisten registratiesysteem met draaiboek systeem. Met 64 taken erin zoals zaalreservering, av-middelen. We hebben wat intakelijsten die we aan het digitaliseren zijn ivm een kwaliteitssysteem vanuit het ziekenhuis.
Verdere taken van consultants zijn netwerken zodat je er wel voor zorgt dat opdrachtgevers naar ons toe komen, afdelingen zijn niet verplicht om met ons te werken. Wij kosten hen ook gewoon geld. Ze kunnen het natuurlijk ook via hun secretaresse regelen, voorkomt. Wij zorgen ook voor PR en de registratie van cursisten, alle betalingen, bevestig ontvangst etc. we moeten ons dus verkoop dmv netwerken en cursussen binnenhalen en steeds meer verdiepen in onderwijsontwikkelingen.
Beloning?
Dmv salaris onder ziekenhuis cao geen extra inkomsten voor extra taken
Toekenning van kapitaal? Keuzes?
We hebben voor onszelf een standaard cursus prijs van 305 per cursist voor de gewone cursussen, dus geen extrinsieke materialen als kadavers of Amerikaanse spreker. Op basis daarvan gaan we terugrekenen. We maken een schatting van aantal cursisten die zullen komen op basis van ervaring en overleg met de opdrachtgever. Verschilt tussen de 10 en 250 man. We kijken wat het belang van de arts is van de cursus bijv als hij zegt dat de cursus is om de afdeling te promoten en hij vraagt of wij het risico kunnen dragen dan zeggen we is goed, maar dan krijgt hij geen docent honorering. We puzzelen zo tot het uitkomt. We bepalen het als staflid zelf. Soms met overleg. Als iemand komt met een idee waar ik niet in zie waarom ik het niet zou doen, en uit ervaring zie dat er vraag naar is dan doen we dat. Is er markt voor dan is het prima, we doen ook dingen die niet winstgevend zijn, maar doen dat puur vanuit intern relatiebeheer.
Het toekennen van kapitaal hangt van de opdrachtgever af of hij belangrijk is of niet, wat voor ideeën heeft en of het pr waarde heeft. Wij noemen onszelf het visitekaartje van het UMC en we doen ook veel in opdracht waar de opdrachtgever wel voor betaald.
Hoeveel procent van de omzet wordt geïnvesteerd in nieuwe trainingen?
Als je de kosten ervan af haalt maar de winst dan… we gaan niet voor winst dus eigenlijk gewoon 100% alles wordt opnieuw gebruikt niemand verdiend aan winst van trainingen. Diepte training krijgt het overschot we gaan voor de nul begroting.
Wie initieert nieuwe trainingen?
Wij en de doelgroepcommissies, de opdrachtgever, iedereen die met een goed idee aankomt, is welkom bij ons Maakt niet uit wie dat is.
Hoe controleer je relevantie en juistheid van trainingsoort
Nou poeh als iemand met een goed idee bij ons komt dan. Over het algemeen doen we een trial en error, gewoon proberen. Als we eerst een heel marktonderzoek doen dan zegt iedereen wel dat hij meedoet, maar als het puntje bij paaltje is dan zeggen ze vaak “: nou op woensdag kan ik niet en oh kost het zoveel geld het” dus gewoon uitvogelen.
Hoe evalueren jullie de resultaten van trainingen?
effect nooit meten en dat geld hebben we niet en het levert ons natuurlijk ook niets op. En opdrachtgevers vragen er niet naar.
Wie initieert nog meer trainingen?
Iedereen die iets medisch doet in het ziekenhuis hier, laboranten, paramedici etc. iedereen in het ziekenhuis. We hebben ook intern een verpleegkundig, zelf hebben we niet zo vaak ideeën. Paog is toch heel specifiek en dat gaat onze pet te boven. 1 collega is wel goed in het zelf genereren van onderwerpen, maar zelf doen we bijna niets, 99% is extern. We hebben het te druk dus hoeven we zelf geen onderwerpen te verzinnen. We hebben het druk genoeg vooral met de terugkomende verplichte cursussen
Hoe zorgen jullie dat klanten gebruik blijven maken van jullie diensten
Afwisselend aanbod, oog voor de kwaliteit houden. En daar bedoel ik mee dat het
organisatorisch goed geregeld wordt dat is een sterkte van ons, dat de inschrijven goed en soepel verloopt. Weinig annuleringen en door veel promotie en pr. , en dat we er voor zorgen dat we doen wat de opdrachtgever wil.
Wat vinden klanten van jullie?
Degelijk, we zitten zo dicht gelinked aan het ziekenhuis dat is een grote pre, we hebben altijd hotshots als sprekers, en geen winstoogmerk.
Belang van meten van effecten van trainingen?
Kijken of je het wilt herhalen of er vervolg aan zit en vooral leren, wat ging goed wat ging niet goed en wat moet volgende keer anders
Op basis van wat kiezen klanten van jullie
Reisafstand, link met UMC, afwisseling in het aanbod, continuïteit in het aanbod.
Niet kiezen omdat
Nabijheid van het UMC, niet altijd populair bij bepaalde doelgroepen, en de prijs, ze vinden ons wat duur. Komt door verplichte dingen zoals de verplichte catering vanuit het UMC en de verplichting om binnen het UMC ruimte te huren, opdrachtgevers vinden soms ook dat we te veel uren besteden aan de opdracht.
Hoe worden jullie gestimuleerd?
Enthousiasme van de opdrachtgevers, en het enthousiasme van de deelnemers. De kick dat de mensen blij zijn over wat je gedaan hebt. Er is geen financiële stimulans, en op dit moment hebben we ook niet voldoende zicht op de resultaten, daar werken we wel aan.
Taakomschrijving zijn er champions?
Ja en nee, als ik een opdrachtgever spreek dan pak ik dat zelf op, iedereen heeft per jaar ongeveer 30 cursussen die hij organiseert per jaar. Maar dat loopt door elkaar heen. Cursussen komen via netwerk en goede PR. En als je een keer voor iemand een cursus georganiseerd hebt dan is de kans heel groot dat de volgende keer dat die opdrachtgever komt hij weer met jou samenwerkt omdat het de vorige keer ook goed verliep.
We bepalen samen de inzet. De planner kijkt naar werkdruk en die plant mensen dan in.
En hoe stel je dan teams samen?
Nieuwe aanwas?
Het liefst natuurlijk mensen met verschillende achtergronden en liefst ook wat meer mensen met ICT achtergrond. Wij zijn meest A mensen die niet zo’n affiniteit hebben met ICT. We missen ondersteuning omdat we het druk genoeg hebben. Terwijl e-learning natuurlijk wel een enorme slag heeft gemaakt. Maar voor ons op dit moment zit het er nog niet in.
Invloed bedrijfscultuur?
Vanuit het UMC vragen we ons af hoe zij ons zien. Zien ze ons als melkkoe dat geld moet opleveren of als pr middel waar geld in gestopt moet worden? Dat loopt nu. Ik denk dat ze ons winstgevend willen maken maar dat ze wel bereid zin om wat geld in ons te investeren. De invloed zal zijn dat de jeu eraf gaat, minder borrels, lekker eten en zo. Het wordt verzakelijkt letten op kosten. We doen nu veel op goed vertrouwen, bijv een arts zegt”hé, kunnen jullie dit even voor mij organiseren,” en dat doen we dan zonder problemen, en er komen maar 20 deelnemers, nou ja pech, dat zullen we nu dan helemaal met hem moeten afstemmen, begroting, beramen, contracten afsluiten. Dat lijkt ons niet zo leuk om zo te werken.
De werkdruk op dit moment is hoog. En in de toekomst moeten we dan meer keuzes maken, maar dat kan ook weer voor druk zorgen doordat je salaris daarvan afhangt waardoor de werkdruk ook hoog is.
Werkdruk is niet bezorgd vanuit het UMC, maar meer omdat we alles aangrijpen en alles leuk vinden. We hebben wat meer personeel nodig. Maar eerst moet het UMC bepalen wat ze van ons verwachten.
De werkdruk is dus hoog, maar iedereen voelt zich erg verantwoordelijk voor al zijn werk, en dat vind ik prettig en ga met plezier naar mijn werk.
Delen van informatie
We hebben bepaalde overleggen, om de week stafoverleg, geen vaste regelmaat in bureau overleg, maar proberen wel elke maand. Op cursus niveau heeft elke staflid overleg met een assistent als ze samen een cursus samen doen, meestal met 4 assistenten.
Vrijheid tot ontplooiing van assistenten?
Heel veel moet via het boekje gaan want wij vinden dat iedereen gewoon een bemestingsbrief moet krijgen en zo dus gewoon protocol, maar als je een goed idee hebt dan is het prima, we proberen de assistenten wel te betrekken, maar niet iedereen heeft daar evenveel behoefte aan. Zelf mogen we naar congressen en zo. We hebben een budget per persoon voor
zelfontplooiing. En omdat we vrij autonoom waren keurde de baas het meeste wel goed wat je wilde doen voor zelfontplooiing. Je werd behoorlijk vrij gelaten
Invloed van de strategie en wat is de strategie
Zoveel mogelijk doelgroepen weten te bedienen, aansluiten bij het UMC
Voor nu hebben een korte termijn missie, de missie is we willen wat meer voor de huisartsen (opdracht UMC) doen, meer profileren als visitekaartje voor het UMC en meer aandacht voor alumni relatiebeheer, dus dat mensen meer terug komen voor cursussen.
Effect is dat we ons meer focussen op cursussen voor huisartsen en als iemand een idee die voor de doelgroep huisarts is dat dat sneller wordt opgepakt.
Het is pas het afgelopen half jaar gaan spelen. Bijv, met het schrijven van het bedrijfsplan, wat willen we nou? We zijn nog aan het uitzoeken hoe we het gaan doen met de huisartsen want wie betaalt dat het is nog niet echt winstgevend en er komen voorlopig nog niet heel veel cursussen. We zijn hiermee nog aan het kijken
Veel op rij zetten wat we al doen en de hiaten bereiken, dus de mensen bereiken die nog niet zoveel doen. Dat de baas langs die afdelingen gaat en het bureau promoot en uitlegt wat we voor ze kunnen betekenen. En waarom ze nog geen gebruik van ons hebben gemaakt. Er zijn geen vooropgelegde voorwaarde vanuit de missie visie of strategie. Het moet wel medisch zijn dat wel. Of iets richting medici.
We wijzen niet zoveel af. We doen eigenlijk alles, we hebben alleen een congres afgewezen op basis van de bezetting hier, het was te groot voor ons,was 800 man dit jaar doen we het wel. Het was toch te belangrijk en een grote uitstraling. De PR was toch wel erg groot. Maar dit jaar toch maar wel gedaan omdat het linken van onze naam toch goed was voor de PR.
Invloed van externe partijen op het maken en creëren van trainingen?
Nou we hebben cursussen over wetswijziging die gelden voor medici. We worden ingehuurd door externe partijen. De accreditatiebureaus stellen natuurlijk eisen. Er moeten iemand uit de doelgroep in de voorbereidingscommissie zitten, sommigen stellen als eisen dat je je
leerdoelen opgesteld moest hebben, dat je verplicht studiemateriaal uitdeelt en dat ze daarvan op de hoogte zijn.
Wetten van de overheid?
Heeft geen invloed, maar we vermelden wel eens dat het fiscaal aftrekbaar is.
We geven wel eens een cursus stralingshygiëne en die moet wel aan een aantal eisen voldoen. Dan krijgen ze ook een certificaat dat wordt ondertekend door ministerie van het VROM. Met een officieel erkenbaar diploma. Er zijn wel wat verplichte cursussen die verplicht zijn vanuit het UMC die wij geven. Het ziekenhuis heeft dus invloed, de accreditatiebureaus en de wetenschappelijke vereniging, en wat sponsoren, die hebben nooit invloed op het programma, maar wel dat we materialen van hun kunnen gebruiken. Dat ze vragen of we een snijcursus willen maken waarbij Johnson en Johnson snaaitechnieken gebruikt worden.
Wat verwacht de markt van jullie diensten?
Kwaliteit, academisch niveau, vernieuwing. Maar dat regelt de arts. Wij wijzen de arts er wel op aan dat hij wel wat nieuws maakt en dat hij wat recents doet ipv oude koeien. Wij coachen de opdrachtgever hierbij. Door te helpen. Dat hij wat nieuws doet, en dat het bij de juiste doelgroep past.
Hoe letten we op de kosten
Maken van begroting, schatten deelnemersaantal en gedurende de rit kijken we steeds, kan het of kan het niet, hoe staat het met de aanmeldingen en maken een beslismoment die onder het breakeven point. Maar meer gebaseerd op verschil tussen het wel doorlaten gaan en niet doorlaten gaan obv al gemaakte kosten. Bijv als we nu annuleren dan kost het ons 10.000 euro. Folder is al gedrukt Maar als we doorgaan 11.000 kunnen dan net zo goed doorgaan.
Hoeveel cursussen worden dan alsnog gegeven met een te laag animo
Hooguit 5% geannuleerd, en nog een 5 % die wel gegeven worden, maar met te laag animo, en hangt van de opdrachtgever af of we zelf voor de kosten opdraven of de opdrachtgever. Waar wij risicodragend zijn, dan kunnen we wat spelen met de personele kosten.
Positionering op de markt
We positioneren ons als de grootte met het meest aantal cursussen, we profileren ons als kleinschalig onderwijst het nijmegens model. Kleine groepjes met intensieve begeleiding
Invloed nieuwe technieken
We zijn er wel mee bezig, maar we hebben eigenlijk te weinig tijd om echt uit te zoeken wat de nieuwe methodes zijn en we missen daar ook specialisme voor. De grote vraag is altijd, wat levert het op, ga ik echt het uitzoeken welke nieuwe methodes er zijn. Ga ik echt uit lopen vissen hoe het zit met de nieuwe e-learning of doe ik het gewoon op de oude manier wat bij ons bekend is.
We passen het wel wat toe, maar echt mondjesmaat, absoluut geen voorloper. Hopen op meer kennis dmv samenwerking binnen het E-bo is intern van het UMC maar extern voor Diepte training.
Externe kennis
Kennis van het UMC, maar ook met communicatieservice bureau daar zit de catering en zaalreservering van het UMC, maken gebruik van het onderwijsinstituut van het UMC. En zitten daar in werkoverleg. Gebruiken wel externe sprekers, van andere ziekenhuizen en bijv. Minister of andere zorginstellingen. Voor bepaalde lezingen.
Zelf invloed op externe partijen zoals de accreditatiebureaus.
We hebben wel contacten met mensen die bij die bureaus zitten, dat zijn vaak artsen die ook in het veld zitten, alle paogs hebben samen ook contact bijv. over fouten in het doorvoeren van de punten in het systeem. Maar dat is meer over het systeem. De eisen zijn niet zo zwaar dat we er veel werk aan hebben. Het kost ons niet zoveel moeite om de punten te regelen. Maar het is wel belangrijk.
Wat zijn volgens mij de verschillen tussen NPO en FPO
Met maken van trainingen denk ik dat we wat meer met goodwill doen, wat minder uurtje factuurtje, dus als een arts komt “het weet je wat leuk is dat we van te voren een keer een evaluatie te doen onder de deelnemers voor en na”nou dan doen we dat zonder kosten te berekenen. Overuren draaien we toch wel dus extra werk valt dan weer mee.
De inhoud is dat wij dmv de goodwill veel meer contact hebben met de kennis en dat degene die de kennis heeft het veel makkelijker aan ons beschikbaar wilt hebben. En veel minder contracten met de kennisbronnen het is wat losser.
Resultaat het gaat niet om de winst het gaat om het vergroten van de kennis bij de doelgroep ipv financiële resultaat
Evaluatie, omdat we minder over geld praat dan zullen opdracht gevers minder kritisch zijn, Effectiviteit wordt bij ons niet gemeten, maar soms denk je ook, als je een cursus in een grote zaal geeft weet je dat het niet de volgende dag op de werkvloer gebruikt wordt, dan is een kleine cursus met 15 man beter, maar ja het wordt niet gemeten en niemand draait ons de duimschroeven aan.
Ik denk dat wij het ons kunnen permitteren om het wat vaker voor een kleine groep kunnen doen dan FPO. Maar zeg niet dat de kwaliteit beter is.
ROI wordt niet gemeten, tenminste niet op de werkplek van de cursist. Bij ons maken we een nacalculatie, we schatten de uren in. Nu is het meer dat we schatten het zo’n samsam uit en volgend jaar moeten we wel wat meer eruit halen.
Interview with Mastertraininggroep
Functie gewerkt als onderwijskundig adviseur, adviseur leren en ontwikkelen. Rol is 50% target op externe adviesklussen, betekent dat je voor organisaties als nma curriculum ontwerp deed en maatwerk programma’s ontwikkelde. 50% intern. Dus voor Mastertraining producten mee ontwikkelde en ontwierp en daarnaast had ik een soort van kwaliteit functie en het kwaliteitssysteem managede. Producten bedoel ik zowel trainingen als allerlei HR diensten als consulting. Voornamelijk ontwikkelkant van HR. Maar ook coaching en acteur academy. Welke factoren zijn van invloed op trainingen voor bij en nascholing korte cursussen?
- het is goed een verschil te maken tussen WI en boert. Hij denkt WI is instituut voor en door het UMCG zowel inhoudelijk en op toepassend vlak. .
Je kunt je afvragen of WI en Mastertraining te vergelijken zijn en op basis hiervan een lijn te trekken.
Alon ziet training als service en daarom is een vergelijking mogelijk.
Factoren voor Mastertraining zijn van invloed. 2 belangrijkste factoren zijn: wensen en resultaten die de opdrachtgever verlangt vertaalt zich in doelstellingen en afgesproken resultaten en deelnemer zelf. De individuele leerbehoeften van de deelnemer om stappen te zetten in zijn leerproces.
Opdrachtgever is meestal niet de deelnemer maar zijn leidinggevende of afdeling of directe, waar lijn wordt gestippeld of koers waar verandertraject geïmplementeerd worden dmv trainingen. Mastertraining kan zich goed inleven in welke aspecten veranderd moet worden. Dus goed inleven in context van organisatie en deze elementen concreet vertalen in leerdoelen op gebied van gedrag. Als het te beschrijven is in gedrag weet je hoe je mensen moet
aanspreken en welke leerstappen ze moeten zetten, dat konden we goed, bij Mastertraining ging het niet per se over kennisgerelateerde gebieden, maar over verandering van
teamsamenwerking, communicatieaspecten, adviesrollen. Trainen van vaardigheden.
Meer factoren? Wij gebruiken vaak 3 bollen model. Hiermee proberen we optimaal product
en leerklimaat te creëren. 1 is de organisatie en haar doelstelling en eventueel te behalen resultaten (opdrachtgeverperspectief) en alle voor hem daarbij behorende factoren die van belang zijn zoals KPi prestatiematen, specifieke targets die ze afspraken nav opleiding traject, tijd middelen. Etc. allemaal in bol 1.
Bol 2. Leerklimaat. Leerklimaat en werkomgeving wordt vaak gefaciliteerd door zowel management als HR afdeling. Binnen dit leer/werk klimaat spreek je af met je leidinggevende af wat het kader en scoop van je vak is wat je wel en niet mag, zit feedback in allemaal elementen van cultuur en structuur in die maakt dat je al dan niet succesvol kan opereren binnen de gegeven context. Dus werkklimaat van de klant. Zodat Mastertraining goed in staat is om te bepalen wat het werkklimaat en gangbare mores bij de klant is. Zodat je passend product kan aanbieden. Een maatproduct aan te bieden. Rekening houden met het feit dat training moment opname is terwijl leerproces een langere periode is die zowel vooraf als achteraf moment van succes en falen kent. Als je dat meer in de beïnvloedingssfeer kan brengen van de interventie kan je hogere succes van training krijgen.
