Centrale power, decentraal empowerment

Auteur: Michiel Kuiper (1798219)

Opleiding: Master Management Publieke Sector

Begeleider Dr. G.E. Breeman

Tweede lezer: prof. Dr. A. Timmermans

Datum: 10 januari 2018

Centrale power,

decentraal

empowerment

E

EN ONDERZOEK NAAR DE

GEVOLGEN VOOR DE

(

PUBLIC AFFAIRS

)

STRATEGIE VAN BRANCHEORGANISATIES NA

1

i.

Voorwoord

Voor u ligt mijn scriptie ‘Centrale power, decentraal empowerment.’ Het eindresultaat van een zes-en-een-half-jaar durende studententijd waarin ik mij zowel op persoonlijk als professioneel vlak heb mogen ontwikkelen tot de persoon die ik nu ben. Voor mijn master scriptie heb ik daarom een onderwerp gekozen waar ik een koppeling heb kunnen maken tussen enerzijds een ontstane interesse in het vakgebied public affairs en anderzijds het functioneren van brancheorganisaties, waarvoor ik vanuit mijn parttime werk interesse heb ontwikkeld de afgelopen twee jaar. Bestuurskundig zijn brancheorganisaties namelijk atypische organisaties die een belangrijke, verbindende rol spelen in de maatschappij en specifiek in het beleidsvormingsproces. Tel daarbij een stelselwijziging op in de vorm van een decentralisatie en zie daar een complexe opgave ontstaan die als beginnend public affairs professional uitdaging biedt om te onderzoeken. Die uitdaging ben ik de afgelopen vier maanden met veel plezier aangegaan.

Alleen was het mij niet gelukt om tot dit resultaat te komen. Daarom wil ik graag alle respondenten bedanken die bereid waren om vrijuit te spreken gedurende de interviews. De inzichten die dat heeft opgeleverd is voor een groot deel hierin terug te lezen. Veel dank ook aan mijn begeleider, Gerard Breeman, voor de constructieve feedback die ik afgelopen tijd heb ontvangen. Tot slot wil ik iedereen bedanken die op wat voor manier dan ook heeft bijgedragen aan dit onderzoek. Maar, het laatste woord gaat uit aan mijn ouders: pap en mam: onwijs bedankt dat jullie deze jaren mogelijk hebben gemaakt!

Veel leesplezier gewenst!

Michiel Kuiper

2

Inhoudsopgave

i. Voorwoord ... 1 1 Inleiding ... 5 1.1 Introductie onderwerp... 5 1.2 Relevantie ... 6 1.3 Probleem- en vraagstelling ... 7 1.4 Leeswijzer ... 7 2 Theoretisch kader ... 8 2.1 Inleiding ... 8 2.2 Decentralisatie... 8 2.3 Brancheorganisaties ... 9 2.3.1 Over brancheorganisaties ... 9 2.3.2 Logica’s ... 10 2.3.3 Strategisch functiemodel ... 13

2.3.4 Naar een strategie ... 16

2.4 Public affairs ... 17

2.4.1 Public affairs vs. lobby ... 17

2.4.2 Public affairs als management ... 18

2.4.3 Lobbyactiviteiten en -strategie ... 19 2.5 Theorie in modelvorm ... 21 2.6 Operationalisering ... 22 2.6.1 Lobby ... 23 2.6.2 Afspraken ... 23 2.6.3 Zingeving ... 24

3 2.6.4 Diensten ... 24 2.6.5 Ontwikkeling ... 24 3 Casuïstiek ... 25 3.1 Jeugdzorg Nederland ... 25 3.2 PO-Raad ... 25 4 Methodologische verantwoording ... 27 4.1 Inleiding ... 27 4.2 Research design ... 27 4.3 Dataverzameling ... 28 4.4 Data analyse ... 29 4.5 Kwaliteitscriteria ... 30 4.5.1 Inleiding ... 30 4.5.2 Betrouwbaarheid ... 30 4.5.3 Validiteit ... 31 5 Resultaten ... 32 5.1 Inleiding ... 32 5.2 Lobby ... 32 5.2.1 Inleiding ... 32 5.2.2 Jeugdzorg Nederland ... 32 5.2.3 PO-Raad ... 36 5.3 Afspraken ... 38 5.3.1 Inleiding ... 38 5.3.2 Jeugdzorg Nederland ... 38 5.3.3 PO-Raad ... 40 5.4 Zingeving ... 41

4 5.4.1 Inleiding ... 41 5.4.2 Jeugdzorg Nederland ... 42 5.4.3 PO-Raad ... 42 5.5 Diensten ... 43 5.5.1 Inleiding ... 43 5.5.2 Jeugdzorg Nederland ... 43 5.5.3 PO-Raad ... 45 5.6 Ontwikkeling ... 45 5.6.1 Inleiding ... 45 5.6.2 Jeugdzorg Nederland ... 45 5.6.3 PO-Raad ... 46 6 Analyse ... 47 6.1 Inleiding ... 47 6.2 Lobby ... 47

6.3 Ontwikkeling, zingeving en afspraken ... 49

6.4 Dienstverlening ... 50 6.5 Organisatie inrichting ... 50 6.6 Schematisch overzicht ... 52 7 Conclusie en discussie ... 54 7.1 Conclusie ... 54 7.2 Discussie ... 56 8 Literatuurlijst ... 58 9 Bijlagen ... 62

5

1

Inleiding

1.1 Introductie onderwerp

Het openbaar bestuur is altijd in beweging. Voornamelijk in de twintigste eeuw is het onderhevig geweest aan verschillende veranderingen. Tot aan de jaren 1980 was in Nederland de verzorgingsstaat de rol die de overheid innam. Onder andere door een opkomende economische crisis in de late jaren ’70 kwam het openbaar bestuur in beweging. Het new public management ontstond en bracht het gedachtegoed mee dat de overheid als een bedrijf gerund zou moeten worden, overheidstaken verzelfstandigd - en zelfs geprivatiseerd werden en dat burgers meer gezien moesten worden als ‘klanten’ van de overheid (van der Meer, van den Berg, & Dijkstra, 2012: 19). In het verzelfstandigen van overheidstaken zit eigenlijk ook een voorzet voor een concept in dit onderzoek. Deze vorm van functionele decentralisatie is namelijk belangrijk binnen de hervormingsslag in het openbaar bestuur. Er bestaat echter ook een tweede vorm: territoriale decentralisatie. Feitelijk houdt dit in dat de uitvoering van overheidstaken op een ander territoriaal niveau wordt belegd. Bijvoorbeeld van landelijk niveau naar provinciaal of gemeentelijk niveau (van der Meer, 2009: 185). Al deze hervormingen zorgen ervoor dat de actoren die betrokken zijn bij de uitvoering van beleidsterreinen in het openbaar bestuur continu veranderen. De overheid krijgt hierdoor steeds meer een multi level governance karakter. Hieronder verstaan van der Meer, van den Berg & Dijkstra (2012: 35) een: “bestuurssysteem waarin een groot aantal overheidsactoren, semipublieke organen en private partijen gezamenlijk betrokken zijn bij publieke dienstverlening op verschillende territoriale niveaus.” In de uitvoering van beleid ontstaat op die manier een samenspel van territoriale overheden, functionele overheden, burgers, publiek-private samenwerkingen en private organisaties (van der Meer, van den Berg & Dijkstra, 2012: 36). De actoren en daarmee het speelveld waardoor beleid wordt uitgevoerd verandert dus door middel van decentralisaties.

Vooral de rol van private organisaties en dan specifiek die van brancheorganisaties staat centraal in dit onderzoek. Brancheorganisaties vertegenwoordigen de belangen van een verzameling organisaties uit een sector (Van der Rijken, 2011: 16). Hiermee nemen brancheorganisaties een plaats in binnen het multi level governance. De vertegenwoordiging

6 van deze organisaties uit een sector betekent namelijk dat een brancheorganisatie invloed wil uitoefenen op beleidsuitvoering. Deze invloed oefent een brancheorganisatie uit door middel van public affairs activiteiten. Bestuurlijke hervormingen - en in dit geval decentralisaties - kunnen gevolgen hebben voor de vertegenwoordiging die brancheorganisaties uitvoeren. In welke mate een decentralisatie gevolgen heeft voor de vertegenwoordiging staat centraal in dit onderzoek.

1.2 Relevantie

Decentralisatie van overheidstaken is een veelvuldig onderzocht thema binnen de bestuurskunde. Deze onderzoeken specificeren zich echter voornamelijk op de gevolgen voor gemeenten nadat zij taken overgedragen krijgen vanuit het Rijk of provincies. Ook is er bijvoorbeeld onderzoek gedaan naar hoe decentrale overheden zelf hun belangen behartigen, ook op Europees niveau (Figee, 2017). Weinig tot geen onderzoek is verricht naar de gevolgen die een decentralisatie met zich meebrengt voor public affairs activiteiten van organisaties die deze decentrale overheden willen beïnvloeden. Het ontbreken van enig onderzoek naar deze gevolgen zorgt voor een wetenschappelijke relevantie voor dit onderzoek. Ook maatschappelijk gezien is dit thema relevant voor onderzoek. Decentralisaties zorgen ervoor dat brancheorganisaties op zoek zijn naar nieuwe vormen van werken omdat regionaal werken steeds belangrijker blijkt te worden. Bovendien zijn decentralisaties de laatste jaren populair gebleken: van de jeugdzorg tot aan natuurbeleid en van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning tot aan Participatiewet. Deze ‘decentralisatietrend’ zorgt voor een maatschappelijke relevantie. Het wordt voor steeds meer brancheorganisaties zaak om het werk meer regionaal op te pakken dan landelijk. Door decentralisatie speelt de beleidsvoorbereiding zich namelijk steeds meer af op decentraal niveau. Gemeenten en provincies krijgen beleidsvrijheid in de beleidsuitvoering en de landelijke overheid dient meer als systeemverantwoordelijke van het stelsel. Ten slotte draagt een onderzoek naar de gevolgen voor public affairs activiteiten van brancheorganisaties na een gedecentraliseerde taak bij aan de professionalisering van het vakgebied (Timmermans, 2014).

7

1.3 Probleem- en vraagstelling

In het klassieke Nederlandse ‘poldermodel’ van beleidsvorming zijn brancheorganisaties belangrijke stakeholders. Sterker nog, brancheorganisaties behoren in de wereld van public affairs tot de ‘ijzeren ring’ (Van den Berg & Franke, 1998). Dit zijn organisaties die betrokken zijn bij de beleidsvorming. De invloed van brancheorganisaties is groot doordat zij opereren als “institutionele speler op het raakvlak van de private en publieke sector” (Van der Rijken & Wilts, 2013: 20). Wanneer er een decentralisatie plaatsvindt, kan dit echter de rol van brancheorganisaties doen veranderen. Doordat beleid op een ander territoriaal niveau wordt uitgevoerd verandert niet alleen de politieke arena, maar ook het niveau waarop de beleidsbeïnvloeding plaats moet vinden. Met andere woorden: de ontvangende partij van public affairs activiteiten verandert. Bovendien ontstaat er een leemte tussen een brancheorganisatie die landelijk opereert voor lidorganisaties die op hun beurt betrokken zijn bij lokale politieke besluitvorming. Het is op dit moment onduidelijk of deze vorm van bestuurlijke hervorming gevolgen heeft voor de public affairs activiteiten van brancheorganisaties. Omdat de public affairs van brancheorganisaties de functie is waar het meeste belang aan wordt gehecht, is dit een belangrijk deel van de strategie van deze organisaties (Rijkes, Schmidt, van der Rijken, & van den Toren, 2015: 77). De onderzoeksvraag in dit onderzoek luidt daarom:

In welke mate heeft decentralisatie invloed op de (public affairs) strategie van brancheorganisaties die betrokken zijn bij een gedecentraliseerde taak?

1.4 Leeswijzer

Dit onderzoek is erop gericht om antwoord te geven op bovenstaande onderzoeksvraag. Om dit te realiseren heb ik twee cases tegenover elkaar gezet om een vergelijking te maken. De casus van Jeugdzorg Nederland en die van de PO-Raad. In eerste instantie is in hoofdstuk 2 aandacht voor theorie. Wat is er allemaal bekend over brancheorganisaties, de (public affairs) strategie van de organisatie en wat is überhaupt het kenmerkende verschil tussen lobby en public affairs? In hoofdstuk 3 beschrijf ik kort de twee cases. Hoofdstuk 4 gaat vervolgens in op de methodologische verantwoording, waarna ik in hoofdstuk 5 in ga op de resultaten uit de

8 documentenanalyse en semigestructureerde interviews met respondenten. In hoofdstuk 6 maak ik in de analyse in een overview een verbinding tussen de resultaten en de gebruikte theorie. Afsluitend ga ik in hoofdstuk 7 in op het antwoord op de onderzoeksvraag en bediscussieer ik mijn eigen onderzoek en geef een aanbeveling voor vervolgonderzoek.

2

Theoretisch kader

2.1 Inleiding

In dit onderzoek staat de onderzoeksvraag ‘in welke mate heeft een decentralisatie invloed op de (public affairs) strategie van brancheorganisaties die betrokken zijn bij een gedecentraliseerde taak?’ centraal. Hieruit komen een aantal zaken naar voren die theoretische onderbouwing verdienen. Dit hoofdstuk voorziet hierin. Ten eerste is er aandacht besteed aan het begrip decentralisatie. Vervolgens wordt ingegaan op het begrip ‘brancheorganisaties.’ Vanuit een theoretisch model worden daarna de functies van zulke organisaties beschreven. Ook wordt er ruimschoots stilgestaan om het concept public affairs te verduidelijken. Dit theoretisch kader borduurt voort op bestaand onderzoek en bestaande literatuur.

2.2 Decentralisatie

Het Nederlandse staatsbestel wordt doorgaans gedefinieerd als een gedecentraliseerde eenheidstaat (Raijmakers, 2017: 9). Deze definitie is afgeleid van de verschillende territoriale bestuurslagen die Nederland kent: Rijk, provincies, gemeenten en waterschappen. Deze territoriale verdeling wordt met een metafoor ook wel aangeduid als ‘het Huis van Thorbecke’ (Raijmakers, 2017: 13). Iedere territoriale bestuurslaag kan in Nederland verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van een wettelijke taak. De verdeling van taken en bevoegdheden wordt vanuit het staatsrecht decentralisatie genoemd (Raijmakers, 2017: 18). In deze paragraaf wordt er nader ingegaan op het concept decentralisatie. Twee vormen van de taak- en bevoegdhedenverdeling worden besproken.

Wanneer er wordt gesproken over decentralisatie is het mogelijk dat het om twee verschillende typen decentralisatie gaat: functionele of territoriale decentralisatie. Onder functionele decentralisatie wordt een overdracht verstaan van “taken aan een orgaan dat verantwoordelijk

9 is voor een bepaalde overheidsfunctie” (Raijmakers, 2017: 18). Meest genoemde voorbeelden van functionele decentralisaties zijn de waterschappen. Daarnaast zijn zelfstandige bestuursorganen (zbo’s) ook voorbeelden van functionele decentralisatie. Er wordt gesproken van een territoriale decentralisatie als “taken, verantwoordelijkheden en financiële middelen van een centrale(re) overheid naar onafhankelijk van deze overheid opererende autonome organen die een territoriale begrenzing kennen” (Raijmakers, 2017: 18). Met andere woorden: wanneer de taken, verantwoordelijkheden en financiële middelen van Rijk naar provincie of gemeenten worden overgeheveld. Zo zijn steeds meer taken op sociaal gebied aan gemeenten gedecentraliseerd en zijn provincies nu verantwoordelijk voor de uitvoering van natuurbeleid (Raijmakers, 2017: 19).

2.3 Brancheorganisaties

2.3.1 Over brancheorganisaties

Brancheorganisaties zijn geen doorsnee private of publieke organisaties. Doorgaans vertegenwoordigen brancheorganisaties de belangen van organisaties in een bepaalde branche (Van der Rijken, 2011: 30). Belangenbehartiging behoort hierdoor in ieder geval tot de kerntaak van brancheorganisaties (Van der Rijken, 2011: 39). Het corporatische stelsel in Nederland maakt ook dat dit soort organisaties belangrijk zijn bij beleidsvoorbereiding. Alleen al de afspraken die het kabinet Rutte II sloot met de ‘sectoren’ om te komen tot een ‘energieakkoord’, ‘zorgakkoord’ en ‘sociaal akkoord’ zijn hier een duidelijk voorbeeld van. Belangenorganisaties hebben hier een belangrijke bijdrage aan geleverd (Herderscheê, 2014). De rol van brancheorganisaties als maatschappelijke speler is dus groot. Bovendien spelen de organisaties een belangrijke rol bij de uitoefening van maatschappelijke verantwoordelijkheid van marktpartijen (Rijkes, Schmidt, van der Rijken, & van den Toren, 2015: 9). Als startpunt van deze uiteenzetting van het begrip ‘brancheorganisatie’ wordt uitgegaan van de definitie die Wilts en van der Rijken (2013: 21) hanteren:

“Een brancheorganisatie is een organisatie die optreedt namens en voor vrijwillig aangesloten ondernemers en/of ondernemingen uit een beperkt aantal branches, die invloed kunnen uitoefenen op de koers van en organisatie.”

10 Brancheorganisaties voeren dus werk uit voor aangesloten organisaties. In de praktijk blijkt dat brancheorganisaties vaak ‘democratische ledenorganisaties’ zijn. Hieruit komt voort dat de organisaties vaak georganiseerd zijn als een vereniging (Rijkes, Schmidt, van der Rijken, & van den Toren, 2015: 12). In de literatuur is een synoniem voor een brancheorganisatie daarom een branchevereniging (Van der Rijken, 2011: 30). Dit betekent dat de besluitvorming van een brancheorganisatie doorgaans belegd is bij het hoogste orgaan als de organisatie ook een vereniging betreft: de algemene ledenvergadering (Huizenga & Tack, 2006: 33). Deze ALV heeft naast de besluitvorming ook te maken met het controleren van het bestuur (Huizenga & Tack, 2006: 44). Het bestuur van een vereniging is belast met het besturen van een vereniging binnen de gestelde kaders in de statuten. In algemene zin is het bestuur verantwoordelijk voor de de vorming en uitvoering van het verenigingsbeleid, voornamelijk op strategisch niveau (Huizenga & Tack, 2006: 43). Het vormen en de uitvoering van het verenigingsbeleid op strategisch niveau is te abstraheren naar vier logica’s waar brancheorganisaties mee te maken hebben. Deze vier logica’s komen in de volgende paragraaf aan bod.

2.3.2 Logica’s

Brancheorganisaties zijn dus vaak georganiseerd als vereniging. Om een vereniging voort te laten bestaan is er behoefte om leden aan te trekken, zodat de achterban groeit en daarmee de omvang van de vereniging. Daar tegenover staat echter dat brancheorganisaties ook bij politieke besluitvorming betrokken willen zijn en invloed willen uitoefenen voor de branche (Van der Rijken, 2011: 39). Eigenlijk zijn ze dus werkzaam tussen enerzijds het dienen van de achterban en zijn ze anderzijds, tegelijkertijd, de omgeving aan het beïnvloeden (Rijkes, Schmidt, van der Rijken, & van den Toren, 2015: 12). Dit wordt in de literatuur gezien als de logic of membership die tegenover de logic of influence staat. Dit betekent dat ze activiteiten uitvoeren om enerzijds de achterban te binden en te bedienen en tegelijkertijd bezig zijn om te beïnvloeden en te positioneren. Maar, tegelijkertijd betekent het hebben van meer leden ook dat de strategie van de brancheorganisatie homogener wordt. Het voordeel van het lidmaatschap wordt daardoor minder en andere organisaties kunnen mogelijk op een eenvoudige manier meeliften (Van der Rijken, 2011: 40).

11 Naast deze twee logica’s hebben brancheorganisaties nog met twee andere logica’s te maken. Dit zijn de efficiëntielogica en doelformatielogica. De logic of efficient implementation heeft voornamelijk invloed op de structuur van de organisatie omdat het gaat over de wijze waarop taken worden uitgevoerd. De manier waarop taken worden uitgevoerd heeft namelijk indirect ook gevolgen voor de bevoegdhedenverdeling tussen het bestuur en de bureaus van brancheorganisaties en ten slotte de manier waarop processen zijn ingericht. Dit raakt dus ook de wijze van besluitvorming in de organisatie (Van der Rijken, 2011: 40). De logic of goal formation gaat juist over de wijze waarop rekening wordt gehouden met de belangen van alle leden en is van invloed op de (bestuurlijke) structuur. Bovengenoemde vier logica’s zijn vervolgens te herleiden naar vier kernactiviteiten die brancheorganisaties uitvoeren (Van der Rijken & Wilts, 2013: 22).

1. Leden laten participeren door het organiseren van netwerkbijeenkomsten, congressen en projecten waarin leden gezamenlijk opereren. De logic of membership staat centraal bij deze activiteiten. Het geeft meerwaarde aan het lidmaatschap van een brancheorganisatie.

2. Vertegenwoordiging van leden door te lobbyen en/of cao-onderhandelingen uit te voeren. Hier komt heel duidelijk de logic of influence naar boven. Brancheorganisaties hebben als doel om de omgeving - waarin haar leden actief zijn - te beïnvloeden. De brancheorganisatie handelt namens de leden. Om één geluid te laten horen in het vertegenwoordigen van de belangen is de logic of goal formation ook een belangrijke logica die naar voren komt in deze activiteit.

3. Dienstverlening voor leden door het hebben van een helpdesk of jurdisch advies te leveren. Dienstverlening valt onder de logic of efficient implementation. Het hebben van een helpdesk of leveren van juridisch advies is een activiteit die brancheorganisaties uitvoeren. Ook levert dienstverlening een meerwaarde op als een organisatie lid is van een branchevereniging. Daarom raakt dienstverlening ook de logic of membership. 4. Controle over de leden door een gedragscode na te leven, keurmerken te verstrekken

of criteria te stellen aan het lidmaatschap van de brancheorganisatie. De logic of efficient implementation staat hier centraal. Maar ook de logic of influence komt hier naar voren. Doordat brancheorganisaties keurmerken afsluiten, behartigen zij ook de

12 belangen van leden omdat er daardoor een kwaliteitskeurmerk voor de branche wordt ontwikkeld. Dit sluit freerider gedrag uit.

In modelvorm zijn de kernactiviteiten en logica’s als volgt weer te geven:

Figuur 1: logica’s versus kernactiviteiten (Van der Rijken, 2011: 40).

Dit model is echter nog relatief abstract en daarom lastig te gebruiken in het vervolg van dit onderzoek. In de volgende paragraaf wordt daarom het strategisch functiemodel uiteengezet. Dit model gaat uit van vijf kernfuncties van een brancheorganisatie. Deze functies zijn de input voor het vormen van een strategie en daarom belangrijk om te gebruiken in dit onderzoek. Vanuit het strategisch functiemodel is geoperationaliseerd om de variabelen meetbaar te maken zodat de onderzoeksvraag beantwoord kon worden.

13 2.3.3 Strategisch functiemodel

Typerend voor brancheorganisaties is dat zij zich dienen te blijven ontwikkelen door trends en ontgrenzing. Hierdoor ontwikkelen brancheorganisaties om de drie tot vijf jaar ook een nieuwe strategie (Rijkes, Schmidt, van der Rijken, & van den Toren, 2015: 11). Het strategisch functiemodel biedt houvast om een verdiepende analyse te maken voor de strategie die brancheorganisaties ontwikkelen, vanuit de functies die zij hebben. Het betreft de functies lobby, afspraken, zingeving, diensten en ontwikkeling. Onder figuur 1 zijn de functies toegelicht.

Lobby

Ontwikkeling Afspraken

Diensten Zingeving

Figuur 2: strategisch functiemodel

De eerste en direct ook belangrijkste functie die uit het model naar voren komt is lobby. De centrale gedachte van brancheorganisaties is dat zij meer kunnen bereiken voor een sector door zich te verenigen in plaats van dat iedere organisatie dat afzonderlijk zou uitvoeren (Rijkes, Schmidt, van der Rijken, & van den Toren, 2015: 66). De logic of membership komt hierin terug want het lidmaatschap zorgt er dus voor dat belangen vertegenwoordigd worden doordat een organisatie zich aansluit bij een brancheorganisatie. Ook de logic of influence is hier zichtbaar. De functie ‘lobby’ legt nadruk op het beïnvloeden van stakeholders. De laatste jaren is de lobby (of eigenlijk public affairs, waarover later meer in dit hoofdstuk) steeds geavanceerder geworden. Met andere woorden: de activiteiten die uitgevoerd worden door

14 brancheorganisaties om invloed uit te oefenen worden steeds complexer. In hoofdstuk 2.4 wordt uitgebreid stilgestaan bij public affairs en lobby.

Onder afspraken worden zowel intern als extern bindende afspraken voor en tussen leden bedoeld (Rijkes, Schmidt, van der Rijken & van der Toren, 2015: 66). De belangrijkste afspraken die in dit kader bedoeld worden zijn toch wel de cao’s die brancheorganisaties afsluiten voor de sector en haar leden (externe afspraken). Daarnaast maken zij ook interne afspraken zoals gedragscodes, zodat in de sector een zelfde werkwijze wordt gebruikt, dezelfde omgangsvormen gelden en waardoor leden ‘voorspelbaar’ gedrag naar elkaar vertonen. De afspraken die brancheorganisaties maken voor en met leden gelden voornamelijk om de sector te versterken. Afspraken kunnen bovendien van invloed zijn op het kwaliteitsniveau en imago van de sector (Rijkes, Schmidt, van der Rijken, & van den Toren, 2015: 101). Er wordt immers één lijn getrokken in de omgangsvormen, wat het imago ten goede komt. Daarnaast zorgen keurmerken of kwaliteitsafspraken voor een minimaal kwaliteitsniveau. Het nut van afspraken neemt daarnaast ook steeds meer toe in een tijd dat de overheid zich steeds meer terugtrekt en daarmee tegelijkertijd ruimte geeft aan sectoren voor zelfregulering. Een andere motivatie om collectieve afspraken te maken is zorgen voor vertrouwen bij stakeholders omdat het laat zien dat de sector staat voor een unaniem kwaliteitsniveau (Rijkes, Schmidt, van der Rijken & van den Toren, 2015: 89). Al met al zit in deze afspraken weer meerwaarde in het lidmaatschap bij een branchevereniging: de logic of membership.

Van oudsher is de ontwikkeling van een beroepsgroep of sector voornamelijk iets dat ligt bij beroepsorganisaties. De laatste jaren zoeken brancheorganisaties ook steeds meer de verbinding met wetenschappers en stakeholders uit andere branches om te leren en zo de sector ontwikkeling te bieden. Een concreet voorbeeld van deze ontwikkeling is bijvoorbeeld innovatie (Rijkes, Schmidt, van der Rijken, & van den Toren, 2015: 66). Brancheorganisaties kunnen aanjagers zijn van innovatie en ontwikkeling. De motieven om deze aanjagersrol in te vullen komen enerzijds voort uit de vraag vanuit leden, anderzijds uit het innovatiebeleid van de overheid en ten derde doordat de aandacht voor duurzaamheid is toegenomen (Rijkes, Schmidt, van der Rijken & van den Toren, 2015: 103). De pijler ‘ontwikkeling’ in het strategisch functiemodel raakt het primaire proces van de leden. Zo kunnen in de zorgsector nieuwe

15 behandelmethoden ontwikkeld worden, kan voor onderwijs het systeem of studiemethode geïnnoveerd worden of producten ontwikkeld worden in de private sector.

De vierde functie van brancheorganisaties die naar voren komt uit het model zijn ‘diensten’. Dit is naast lobby een van de belangrijkste functies van een brancheorganisatie. Er moet hier gedacht worden aan juridisch advies. Ook het (algemeen) adviseren en informeren van leden is een belangrijke activiteit. Het specifieke kenmerk voor diensten die brancheorganisaties leveren is dat leden de keuze hebben om er gebruik van te maken (Rijkes, Schmidt, van der Rijken, & van den Toren, 2015: 115). De redenen waarom brancheorganisaties diensten verlenen zijn drieledig. Aan de ene kant worden diensten namelijk simpelweg gezien als een manier om geld te verdienen. Daarnaast bieden diensten de brancheorganisatie de mogelijkheid om de verbindende rol in te vullen. Als een brancheorganisatie informatie verstrekt aan de leden dan verbindt zij de leden en daarmee de branche. Het derde argument om diensten te leveren zit in het versterken van de branche en het verhogen van kwaliteit. Een belangrijke kwestie waar veel lidorganisaties van brancheorganisatie mee zitten is de vraag: ‘what’s in it for me?’ (Rijkes, Schmidt, van der Rijken, & van den Toren, 2015: 119). Zeker in een tijd van laagconjunctuur zullen leden zich afvragen waar de contributie aan een brancheorganisatie ieder jaar goed voor is. Het is daarom zaak om ervoor te zorgen dat in principe alle leden gebruik kunnen maken van diensten. Dit roept wel weer de vraag op of brancheorganisaties nu beter een algemene contributie kunnen vragen voor de financiering van de bedrijfsvoering of dat leden gebruik kunnen maken van een cafetariamodel, onder de noemer: de gebruiker betaalt (Rijkes, Schmidt, van der Rijken, & van den Toren, 2015: 119).

Van oudsher is de rol van een brancheorganisatie die van een verbinder. Het biedt de sector platforms om zich te doen laten gelden in gezamenlijke discussies en zorgt er zo voor dat er een netwerk ontstaat (Rijkes, Schmidt, van der Rijken, & van den Toren, 2015: 67). Dit is niet alleen goed voor het imago van de sector, maar ook dat de verbondenheid en eenheid binnen de leden van een brancheorganisatie op peil blijven. Deze sociale aspecten die bij een brancheorganisatie horen vallen onder de functie ‘zingeving’. Deze functie gaat over het groepsgevoel en iets daaraan willen toevoegen. Het geeft aan de buitenwereld aan hoe de branche onderling vormgegeven is (Rijkes, Schmidt, van der Rijken, & van den Toren, 2015:

16 125). Intern in de vereniging is het belangrijk om steeds de vraag te blijven stellen in welke mate de vereniging homogeen of heterogeen is. Met andere woorden: hebben de leden nog zaken met elkaar gemeen als ze in dezelfde branche werken of beginnen de lidorganisaties zodanig van elkaar te verschillen in bijvoorbeeld omvang door fusies en verschuivingen in de keten en neemt de verbinding met het collectief dus af (Rijkes, Schmidt, van der Rijken, & van den Toren, 2015: 127). Als een dergelijke heterogeniteit optreedt binnen een vereniging is het conform Rijkes et al. (2015) zinvol om de vereniging meer in te delen in groepen. Op die manier kan het zo zijn dat leden die zich eerst niet meer verbonden voelden met de branchevereniging, zich nu wel weer verbonden voelen doordat zij een inbreng hebben in de ´formele ledendemocratie’ en hun stem weer waarde heeft (Rijkes, Schmidt, van der Rijken, & van den Toren, 2015: 127).

2.3.4 Naar een strategie

De vijf afzonderlijke functies van het model staan niet op zichzelf. Het zijn bouwstenen die met elkaar in verbinding staan om een strategie mee te ontwikkelen. Idealiter versterken de functies elkaar. Bindende afspraken tussen leden over kwaliteitsnormen of maatschappelijke kwesties kunnen een brancheorganisatie een sterker fundament geven voor een gerichte lobby (Rijkes, Schmidt, van der Rijken & van den Toren, 2015: 67). Een andere mogelijkheid om de functies te verbinden zijn bijvoorbeeld bindende afspraken over ontwikkeling van medewerkers in de sector in de cao. Brancheorganisaties kunnen op deze manier via de functies een strategie ontwikkelen naar de doelstellingen die zij voor zichzelf hebben. Desondanks levert dit het probleem van freeriders op: organisaties die niet-lid zijn van de brancheorganisatie, maar wel meeliften op de collectieve diensten zoals lobby en imagoverbetering. De brancheorganisatie heeft met de functie diensten dan weer een mogelijkheid achter de hand om freeriders uit te sluiten. Belangrijke marktinformatie over de lobby kan bijvoorbeeld alleen in gesloten kringen worden gedeeld (Rijkes, Schimdt, van der Rijken & van den Toren, 2015: 67). Het strategisch functiemodel biedt een duidelijke richting en biedt een overzicht in hoeverre iedere functie uit het model wordt ingevuld in de strategie (die een brancheorganisatie kán gebruiken) recht wordt gedaan.

17 Het strategieproces kent twee aandachtspunten, waar niet zomaar aan voorbij gegaan kan worden. Ten eerste is het namelijk belangrijk om een afweging te maken tussen een korte- of langetermijn strategie. Hier moet dan één lijn in getrokken worden. Wanneer de brancheorganisatie met alle leden een visionaire strategie ontwikkeld heeft en het bestuur van de organisatie gaat vervolgens opportunistisch handelen naar kansen, dan werkt dit averechts (Rijkes, Schimdt, van der Rijken & van den Toren, 2015: 71). Er kan uiteraard ook gekozen worden voor een opportunistische strategie zodat er snel ingespeeld kan worden op kansen en behoeften, maar een nadeel is dat dit een gebrek aan efficiëntie oplevert op de lange termijn. Het tweede aandachtspunt is het multilevel en multistakeholder karakter van een brancheorganisatie. Door veranderingen in het governance karakter van de overheid en daarmee het speelveld waarin brancheorganiasties opereren is het zinvol om partnerships aan te gaan met andere organisatie (Rijkes, Schimdt, van der Rijken & van den Toren, 2015: 72). Dit geldt ook zeker wanneer er dus sprake is van een decentralisatie. Dit levert namelijk een multilevel en multistakeholder karakter op. Brancheorganisaties moeten mee in de nieuwe realiteit en ook op die manier de dienstverlening vormgeven. Zo kunnen zij een rol spelen in het hosten van platforms, waarin haar leden kunnen excelleren, of kunnen gelegenheidsallianties ervoor zorgen dat de branche sterker staat in de lobby (Rijkes, Schimdt, van der Rijken & van den Toren, 2015: 72).

2.4 Public affairs

2.4.1 Public affairs vs. lobby

De termen public affairs en lobby worden door elkaar gebruikt. Ten onrechte, want lobby is eigenlijk een onderdeel van de public affairs. Het is goed om hier een onderscheid in te maken, zodat in dit onderzoek ook duidelijk is dat beide termen op de juiste manier worden gebruikt. Vanuit de beroepsvereniging public affairs (BVPA) is een onderscheid op te maken. De beroepsbeoefenaren spreken van ‘public affairs’ wanneer zij het volgende bespreken:

“Het strategische proces van inspelen op politieke besluitvorming en op veranderingen in de maatschappij en publieke opinie die van invloed zijn op het functioneren van de eigen organisatie” (BVPA, 2017).

18 Deze definitie laat direct zien dat het uitvoeren van public affairs op een strategische positie in de organisatie belegd dient te worden. Ten eerste wordt ‘stakeholdermanagement’ verwacht van een public affairs professional. Hij of zij dient ervan op de hoogte te zijn welke organisaties in de ‘omgeving’ van de eigen organisatie betrokken zijn bij de politieke besluitvorming. Ten tweede moeten problemen uit de politiek (issues) vertaald worden naar standpunten per organisatie. Ten slotte wordt ook van deze professional verwacht dat hij of zij op de hoogte is van de voorbereiding van wetgeving en veranderingen in de maatschappij die van toepassing zijn op de organisatie (BVPA, 2017). Binnen de definitie van public affairs - het inspelen op politieke besluitvorming - zit de definitie van lobby verstopt. De beroepsbeoefenaren verstaan onder lobbyen:

“Het geheel van rechtmatige acties dat wordt ondernomen om de (politieke en ambtelijke) besluitvorming te beïnvloeden” (BVPA, 2017).

2.4.2 Public affairs als management

Public affairs wordt gezien als een vorm van management. Bedrijven en organisaties moeten immers in staat zijn om op een systematische manier om te gaan met zowel “kansen als bedreigingen binnen de politiek-bestuurlijke en maatschappelijke omgeving” (Pijnenburg, 1998: 54). De onderdelen die nodig zijn om een gedegen public affairs management uit te voeren zijn hierboven genoemd: 1) strategisch issuemanagement, 2) stakeholder- en arena analyse, 3) lobbyactiviteiten en- strategie. Deze drie onderdelen zijn hieronder uiteengezet.

Issues raken de kern van public affairs: het zijn de onderwerpen die spelen in de politiek-bestuurlijke omgeving en het zijn dus de onderwerpen waarop organisaties moeten reageren (of juist niet) om zonodig te kunnen beïnvloeden (Timmermans, 2014: 14). Steeds vaker zijn deze issues geen geplande, netjes gestructureerde zaken, maar zogenaamde ‘wicked problems’ waarmee belangenbehartigers te maken krijgen. Bovendien verschuift de aandacht in de politieke arena vaak van het ene naar het andere issue (Timmermans, 2014: 14). Issues die een organisatie in een negatief daglicht stellen, zonder dat hiervoor een lobby gevoerd wordt, moeten ook gemanaged worden. Dit kan immers de reputatie van de organisatie verminderen (Timmermans, 2014: 14). De andere kant van het verhaal is dus ook dat organisaties zelf enige

19 invloed kunnen uitoefenen op de politieke agenda. Strategisch issuemanagement richt zich daarom ook op het beïnvloeden van deze agenda, maar moet absoluut niet worden overschat (Timmermans, 2014: 15). Vuistregel in dit ‘spel’ is dat organisaties die iets te verliezen hebben risico’s mijden. Organisaties die juist wat te winnen hebben verplaatsen dan een discussie naar een arena met veel aandacht om op die manier tegenstanders voor te zijn (Timmermans, 2014: 15). Naast de strijd om de aandacht in de politieke arena is coalitievorming een belangrijk onderdeel van strategisch issuemanagement. Het hebben van bondgenoten in een issue kan leiden tot een betere toegang tot informatie (Timmermans, 2014: 17). Dit zorgt ook voor een verdeeld speelveld. Waar voor het ene issue stakeholders nauw samenwerken, kunnen zij voor het volgende issue weer lijnrecht tegenover elkaar staan (Timmermans, 2014: 17). De vluchtigheid rondom coalitievorming en issues is een trend die gaande is.

In de vorige paragraaf is het woord al aan bod gekomen: stakeholders. Onder stakeholders worden alle betrokken partijen in de omgeving van de organisatie bedoeld, die betrokken zijn bij een issue (Pijnenburg, 1998: 59). Hieronder valt ook de ontvangende partij van de lobby. Doorgaans is dit de overheid op rijks, provinciaal of gemeentelijk niveau. Stakeholders worden gedefnieerd als organisaties die in staat zijn om invloed uit te oefenen op de doelen van de organisatie (Pijnenburg, 1998: 59). Binnen public affairs management is het daarom belangrijk om te analyseren (liefst per issue) hoe de organisatie is gepositioneerd ten opzichte van de andere betrokken stakeholders. Door een dergelijke analyse is de organisatie in staat om snel te kunnen schakelen binnen het uit te voeren public affairs management wanneer het public affairs ‘spel’ gespeeld wordt. In de volgende paragraaf is aandacht voor de derde pijler binnen public affairs management: de lobbyactiviteiten en lobbystrategie.

2.4.3 Lobbyactiviteiten en -strategie

Er bestaan verschillende manieren voor organisaties om lobbyactiviteiten uit te voeren. Om al deze verschillende activiteiten te typeren is een tweedeling nuttig. Belangenorganisaties (waar brancheorganisaties onder vallen) hebben namelijk twee verschillende manieren om invloed uit te oefenen op beleid. Ten eerste doen zij dit rechtstreeks bij beleidsmakers: de inside strategie. Een tweede strategie die belangenorganisaties kiezen is via de media: de outside strategie (Binderkratz & Kroyer, 2012: 134). Ook is er nog een verdeling te maken in de logica

20 van activiteiten die belangenorganisaties uitvoeren. Zo zullen organisaties met meer middelen ook actiever zijn in het uitvoeren van lobbyactiviteiten, maar zullen organisaties met gecompliceerde doelen vaker kiezen voor de inside lobby naar beleidsmakers. Daaruit volgt dat belangenorganisaties die meer algemene doelen nastreven juist meer via de media (outside) lobbyactiviteiten uitvoeren (Binderkratz & Kroyer, 2012: 134).

Een inside of outside strategie biedt houvast voor het typeren van lobbyactiviteiten. Typische activiteiten in de lobby zijn “adviezen, onderzoeken, tienpuntenplannen, statements, wensenlijstjes, position papers” (Korteweg & Huisman, 2016: 9). Daarnaast hebben public affairs professionals vaak directe lijnen met beleidsmakers. Het komt daarom ook voor dat zij kant-en-klare amendementen schrijven voor Kamerleden (Korteweg & Huisman, 2016: 15). Een andere methode om invloed uit te oefenen is via een brief aan Tweede Kamerleden voor een vergadering. In zo’n brief kunnen aandachtspunten extra benadrukt worden. Sterker wordt het als de brancheorganisatie zelf dan weer met oplossingen komt. Ondanks deze activiteiten is er één vuistregel in de wereld van public affairs waar de professionals het over eens zijn: “een lobby begint bij het verkiezingsprogramma” (Korteweg & Huisman, 2016: 51). Bovengenoemde activiteiten zijn voornamelijk te typeren als inside public affairs activiteiten. Daarnaast bieden de opkomst van social media en traditionele mediakanalen ook een mogelijkheid om public affairs activiteiten te ondernemen. Twitter is bijvoorbeeld een geschikt medium om problemen laagdrempelig onder de aandacht te brengen. Het is niet ondenkbaar dat ‘trending topics’ opgepakt worden door traditionele mediakanalen. Dit is bijvoorbeeld gebeurd met het pgb budget en de problemen met de uitbetaling hiervan (Korteweg & Huisman, 2016: 177). Een vrouw met een kind dat een pgb ontvangt, ervoer al maanden problemen met uitbetaling. Haar tweet om het probleem kenbaar te maken op sociale media met ‘#pgbalarm’ bereikte binnen no-time een parlementariër. Een aantal dagen later werd er over gedebatteerd in de Tweede Kamer (Huisman, 2016). Zo snel kan het dus gaan tegenwoordig. Ook een opiniestuk in een regionale of landelijke krant kan een public affairs activiteit zijn die doeltreffend is om aandacht te genereren voor een onderwerp. De kanttekening die moet worden gemaakt is dat burgerlobby (grassroots) vaak op sympathie van het publiek en journalisten kan rekenen wanneer er via de media aandacht wordt gegenereerd voor een onderwerp. Bedrijven

21 gebruiken daarentegen vaker de media als lobbykanaal wanneer de organisatie in het lobbytraject aan de verliezende hand is (Korteweg & Huisman, 2016: 181).

Al met al zijn er drie activiteiten in een lobbyproces die hun waarde hebben bewezen. Ten eerste is dit een persoonlijk lobbygesprek met een beleidsmaker c.q. beslisser. Ten tweede is een brief aan dezelfde beleidsmaker een waardevolle lobbytechniek. Dit wordt ook vaak gezien als de position paper, zoals in de vorige alinea besproken is. Ten slotte is een werkbezoek met de beleidsmaker bij de eigen organisatie een lobbytechniek bij uitstek. Problemen kunnen hiermee namelijk in de praktijk uitgelegd worden en het zorgt tegelijkertijd voor beeldvorming bij beleidspalers hoe het er in de praktijk aan toe gaat (Van Venetië & Luikenaar, 2006: 46). Als aanvulling op deze drie lobbytechnieken worden nog genoemd: een onderzoek, opinieartikel in een krant, een receptie bezoeken, symposium organiseren, petitie of een demonstratie (Van Venetië & Luikenaar, 2006: 47). Maar, deze laatste technieken dienen enkel als aanvulling. Ten slotte leveren de auteurs ook nog een bijdrage aan de inside – outside lobbystrategie: “het persoonlijke lobbygesprek is verreweg de meest effectieve techniek, omdat het je de kans geeft een relatie op te bouwen” (Van Venetië & Luikenaar, 2006: 49).

2.5 Theorie in modelvorm

In dit onderzoek is een verklarende factor aanwezig, namelijk: in welke mate heeft een decentralisatie invloed op de public affairs strategie van een brancheorganisaties. Met andere woorden: zorgt een decentralisatie ervoor dat een brancheorganiastie de public affairs activiteiten op een andere manier gaat organiseren? En als de invloed van een decentralisatie zichtbaar is op de activiteiten die gemoeid zijn met de public affairs stratgie; op welke wijze is dat dan terug te zien. Decentralisatie is hiermee de onafhankelijke variabele (X). De public affairs activiteiten en daarmee de strategie geldt als de afhankelijke (Y) variabele. Schematisch ziet dit er als volgt uit:

22

Figuur 3: schematische weergave concepten

2.6 Operationalisering

De (public affairs) strategie van een brancheorganisatie is het onderdeel dat geoperationaliseerd is. Dit is gedaan op basis van een combinatie van (onderdelen) van modellen. De functies van brancheorganisaties uit het strategisch functiemodel (lobby, afspraken, zingeving, diensten en ontwikkeling) worden ingevuld met verschillende activiteiten die brancheorganisaties uitvoeren. Deze activiteiten variëren van het organiseren van netwerkbijeenkomsten tot aan juridische hulpverlening en van cao-onderhandelingen tot aan zorgen voor de juiste bondgenoten in de lobby (Van der Rijken & Wilts, 2013). Omdat de public affairs strategie een belangrijk concept is binnen dit onderzoek, wordt de lobbyfunctie uit het strategisch functiemodel nog verder uitgediept. Van Venetië & Luikenaar (2006) hebben in hun lobbyboek een bijdrage geleverd aan de activiteiten die organisaties moeten uitvoeren om een strategie te ontwikkelen voor de lobby. Om een goede public affairs strategie op te zetten is ook de afstemming met de interne organisatie erg belangrijk. Voordat de politieke arena betreden kan worden moet er namelijk in de eigen organisatie draagvlak zijn voor de het public affairs beleid (Pauw, 1998: 123). Er is daarom een onderscheid gemaakt voor deze functie tussen activiteiten die extern en intern worden worden uitgevoerd. Deze scheiding is handmatig aan het model toegevoegd. Overigens geldt deze scheiding alleen in het onderdeel ‘lobby’. Om de theorie meetbaar te maken is dus een theoretisch model opgesteld vanuit verschillende elementen. Dit ziet er als volgt uit:

Functie Activiteiten intern Activiteiten extern

Lobby Lobbydoel past binnen strategie Lobbydoel past binnen strategie

Juiste bondgenoten ingeschakeld Juiste bondgenoten ingeschakeld Interne overlegstructuur op orde Externe overlegstructuur op orde

Adequate oplossingen & alternatieven

Decentralisatie (X) Uitvoering (public affairs)

23

Lobbyboodschap relevant voor beslisser Mix tussen inside/outside lobby

Afspraken Cao-onderhandelingen

Keurmerk

Gedragscode opstellen Criteria aan lidmaatschap

Zingeving Netwerkbijeenkomsten

Congressen

Diensten Helpdesk

(Juridisch) advies ICT-dienstverlening Ontwikkeling Innovatie activiteiten

Professionalisering Tabel 1: operationaliseringstabel

De activiteiten per functie zijn nog niet allemaal meetbaar. Per functie is uiteengezet hoe de activiteiten duiding kunnen krijgen en zo gemeten worden.

2.6.1 Lobby

Vooral voor de lobby is het ingewikkeld om de activiteiten te operationaliseren in meetbare items. Of een lobbydoel binnen de strategie past, is iets wat niet hard te maken is. Vaak kan dit bovendien pas achteraf beargumenteerd worden op basis van gemaakte keuzes en de mate waarin het lobbydoel is gehaald. Voor wat betreft de juiste bondgenoten inzetten geldt eigenlijk hetzelfde. Het multilevel aan stakeholders bij een decentralisatie geeft aan dat de “geavanceerdheid van het lobbyproces met de jaren is toegenomen” (Rijkes, Schmidt, van der Rijken, & van den Toren, 2015: 66).

2.6.2 Afspraken

Brancheorganisaties maken afspraken die de leden onderling en de branche tussen leden binden (Rijkes, Schmidt, van der Rijken & van den Toren, 2015: 66). Eén van de belangrijkste afspraken die worden gemaakt zijn collectieve arbeidsovereenkomsten, zodat dit voor de leden

24 uit dezelfde branche gelijk is. Het meten hiervan gebeurt door enkel te bekijken of er in de laatste jaren een cao is gesloten. Ditzelfde geldt voor de overige afspraken die worden gemaakt, zoals keurmerken, criteria aan lidmaatschap en een gedragscode.

2.6.3 Zingeving

Zingeving draagt bij aan “vertrouwen en verbondenheid en dat het de lijm is om met elkaar de andere functies te vervullen” (Rijkes, Schmidt, van der Rijken & van den Toren, 2015: 67). Die verbondenheid wordt onder andere gecreëerd door het organiseren van congressen en bijeenkomsten. Maar, het meten hiervan is lastiger. Het geven van een netwerkbijeenkomst betekent niet direct dat er ook zingeving is gecreëerd. Dit gaat om de ervaringen van individuele personen van een lid organisatie. Om zingeving te meten, kan er wel in interviews gevraagd worden naar de ervaringen die worden teruggekoppeld naar aanleiding van enkele congressen en bijeenkomsten.

2.6.4 Diensten

Het leveren van diensten aan leden is belangrijk voor brancheorganisaties (Rijkes, Schmidt, van der Rijken & van den Toren, 2015: 66). Het geeft meerwaarde aan het lidmaatschap dat een organisatie advies kan ontvangen van de overkoepelende branche. Per brancheorganisatie gaat bekeken worden welke diensten er überhaupt worden geleverd.

2.6.5 Ontwikkeling

Brancheorganisaties hebben als doel om de sector in ontwikkeling te houden, mede ook voor haar leden. Een belangrijk onderdeel van deze ontwikkeling is innovatie (Rijkes, Schmidt, van der Rijken & van den Toren, 2015: 103). Het is de kunst voor een brancheorganisatie om als aanjager te worden gezien van innovatie in plaats van een belemmering. De manier waarop dit wordt georganiseerd is bijvoorbeeld door activiteiten die te maken hebben met professionalisering.

25 In het volgende hoofdstuk worden de twee cases besproken die in dit onderzoek met elkaar worden vergeleken op basis van operationaliseringstabel uit bovenstaande paragraaf 2.6 tot en met 2.6.5.

3

Casuïstiek

3.1 Jeugdzorg Nederland

Sinds januari 2015 is de uitvoering van jeugdzorg van provincies naar gemeenten (territoriaal) gedecentraliseerd. De brancheorganisatie voor jeugdzorg, Jeugdzorg Nederland, vertegenwoordigt de belangen van ondernemers in de zorg voor jeugd (Jeugdzorg Nederland, z.d.). Dit komt tot uiting in de doelstelling van de organisatie zoals vermeld in artikel 2.1 van de statuten: “het doel van de vereniging is het behartigen van de gemeenschappelijke belangen van haar leden in de branche Jeugdzorg alsmede collectieve en individuele dienstverlening ten behoeve van haar leden, waaronder het ondersteunen van de leden bij het vervullen van de werkgeversfunctie en voorts al hetgeen met een en ander rechtstreeks of zijdelings verband houdt of daartoe bevorderlijk kan zijn, alles in de ruimste zin des woords” (Jeugdzorg Nederland, z.d.).

Uit het jaarplan van de brancheorganisatie blijkt dat er met een nieuwe manier van werken wordt geëxperimenteerd in 2017. Door de decentralisatie dient er meer ‘tweerichtingsverkeer’ te ontstaan in de belangenbehartiging tussen waar regionaal behoefte aan is en wat er landelijk (systeem)niveau besproken wordt (Jeugdzorg Nederland, 2017). Deze beweging in het verbinden van de lokale en landelijke lobby is ook meegenomen in dit onderzoek. Het lijkt er namelijk op dat deze beweging in het verlengde ligt van de decentralisatie in de jeugdzorg. Aan alle drie de concepten wordt voldaan: er is sprake van een brancheorganisatie, er is een (territoriale) decentralisatie geweest van de taken en bevoegdheden en ten slotte heeft de decentralisatie mogelijk gevolgen voor de (public affairs) strategie van Jeugdzorg Nederland.

3.2 PO-Raad

De PO-Raad is de sectororganisatie voor schoolbesturen in het primair onderwijs (PO-Raad, 2017). Hieronder vallen het basis-, speciaal basis en (voortgezet) speciaal onderwijs. De drie thema’s waar de PO-Raad zich voor inzet zijn 1) bekostiging, 2) werkgeverschap en 3)

26 hoofdlijnen van het onderwijsbeleid. Ook de PO-Raad kan worden gezien als een

branchevereniging: de leden worden betrokken bij de strategische koers van de organisatie via een algemene ledenvergadering (PO-Raad, 2017). Een belangrijke pijler binnen de

vereniging is ‘luisteren, onderhandelen en meerwaarde creëren’. De PO-Raad streeft er naar om een vertegenwoordigende rol te spelen voor haar leden door met hen in gesprek te gaan, ongeacht bijvoorbeeld de grootte van het schoolinstelling of de regio waar de school is gevestigd (PO-Raad, 2017). De leden van de PO-Raad zijn schoolbesturen. Deze besturen in het primair onderwijs hebben een directe relatie met maken met de gemeente omdat de huisvesting van het primair onderwijs onder het beleidsterrein van gemeenten valt. Dit geldt ook voor leerlingenvervoer.

De PO-Raad gebruikt in de strategievorming het propellermodel van Tack en Kiers (2016). Dit is een ander model dan het strategisch functiemodel dat in dit onderzoek wordt gebruikt om te analyseren. Dit ziet er als volgt uit:

27

4

Methodologische verantwoording

4.1 Inleiding

Public affairs is binnen de wetenschap een relatief nieuw begrip. Dit uit zich onder meer in het feit dat er nog nauwelijks sprake is van een samenhangende theorie (Timmermans, 2014: 12). En dit blijkt ook uit de relevantie van dit onderzoek: er is weinig onderzoek verricht naar de gevolgen voor de (public affairs) strategie van een brancheorganisatie na een decentralisatie. Los van elkaar is wel wetenschappelijke literatuur beschikbaar voor zowel de strategie van brancheorganisaties als het begrip decentralisatie. Op deze literatuur is voortgebouwd en de concepten zijn in relatie gebracht. Dit zorgt ervoor dat het onderzoek deductief van aard is (Bryman, 2012: 24). In dit hoofdstuk wordt uitgelegd en verantwoord op welke wijze en volgens welke methodologische principes de onderzoeksvraag is beantwoord. Eerst is aandacht voor het onderzoeksdesign, vervolgens wordt de dataverzameling en data analyse besproken. Ten slotte leg ik uit hoe dit onderzoek voldoet aan betrouwbaarheid en validiteit.

4.2 Research design

In dit onderzoek zijn twee casussen tegenover elkaar gezet. Door deze twee cases met elkaar te vergelijken is het gelukt om uitspraken te doen over de invloed van een decentralisatie voor de strategie van een brancheorganisatie. Jeugdzorg Nederland heeft als brancheorganisatie te maken gehad met een decentralisatie in het stelsel. Voor de PO-Raad is deze decentralisatie niet aan de orde, maar schoolbesturen hebben ook een relatie met gemeenten. Dit bood perspectief om in dit onderzoek gebruik te maken van het ‘comparative design’ (Bryman, 2012: 72). Er is sprake van twee tegengestelde casussen. Waar de decentralisatie wel een rol speelt in de casus van Jeugdzorg Nederland is dit niet zo bij de casus van de PO-Raad. Dit zorgt ervoor dat de logica van vergelijking hier van toepassing is (Bryman, 2012: 72). Door een vergelijking te maken tussen twee vergelijkbare sociale fenomenen konden conclusies worden getrokken in dit onderzoek. De omstandigheden in de cases zijn namelijk verder gelijk. Beide organisaties zijn een brancheorganisatie volgens de definitie die Wilts en van der Rijken (2013: 21) gebruiken en die in paragraaf 2.3.1 van dit onderzoek is toegelicht. Ook hebben beide brancheorganisaties te maken met a) vertegenwoordiging van leden en b) staan die leden ook allemaal afzonderlijk van elkaar in relatie tot de decentrale overheid: gemeenten.

28

4.3 Dataverzameling

Het research design van het onderzoek is zoals gezegd een comparative design. De data voor dit onderzoek kan daarom zowel kwalitatief als kwantitatief verzameld worden (Bryman, 2012: 76). In dit onderzoek is er echter voor gekozen om alleen gebruik te maken van een kwalitatieve dataverzameling. In de dataverzameling is gebruik gemaakt van verschillende technieken van dataverzameling. Naast een documentenanalyse van verschillende documenten van Jeugdzorg Nederland en de PO-Raad zijn zeven respondenten geïnterviewd.

De eerste stap was het zoeken naar relevante documenten van beide brancheorganisaties. Hierbij moet gedacht worden aan onder meer de jaarplannen, jaarverslagen, statuten, strategische beleidsagenda en lokale lobbybrochures. Uit deze documenten probeerde ik te ontleden hoe de strategie van de afzonderlijke brancheorganisaties ingevuld werd en zo basiskennis op te doen van het functioneren van de brancheorganisaties. De documentenanalyse gold ook als basis voor het opstellen van de vragenlijsten voor de semigestructureerde interviews. De analyse voor beide organisaties is niet helemaal gelijk. Dit komt doordat de PO-Raad meer ‘algemene’ documenten tot de beschikking heeft. Hierdoor is casus van de PO-Raad goed kunnen onderzoeken vanuit documenten. Voor Jeugdzorg Nederland zijn meer interviews nodig geweest. In dit geval is te stellen dat – ondanks dat er geen sprake is van een experiment – de PO-Raad meer als ‘controle casus’ gold om de casus van Jeugdzorg Nederland tegen af te zetten.

Ten tweede is er gebruik gemaakt van semigestructureerde interviews. Om tot een antwoord te komen op de onderzoeksvraag zijn in eerste instantie 5 respondenten van Jeugdzorg Nederland geïnterviewd en 1 respondent van de PO-Raad. Naar mate het onderzoek vorderde, is besloten om nog een extra respondent te interviewen vanuit Jeugdzorg Nederland. Dit korte interview borduurde voort op verzamelde informatie uit een interview met een andere respondent van de brancheorganisatie voor jeugdzorg. Het kunnen doorvragen bij de interviews heeft ervoor gezorgd dat ik zeer veel kwalitatieve data heb kunnen verzamelen. Doordat de respondenten allemaal op centrale posities in de organisatie werken (variërend van beleidsadviseur tot public affairs professional en van directeur tot bestuurder) zijn de interpretaties waardevol gebleken. De opbouw van de interviews heb ik bij alle respondenten

29 zoveel mogelijk hetzelfde ingevuld. In het begin van ieder interview liet ik de respondenten voornamelijk vertellen wat hun positie is binnen de organisatie en wat de werkzaamheden precies inhouden. Daarna heb ik een opbouw aangehouden die uiteindelijk bij iedere respondent leidde tot de vraag in hoeverre zij de strategie van de betreffende brancheorganisatie konden toelichten aan de hand van het strategisch functiemodel. Mijn vraag aan de respondenten was iedere keer waar in hun ogen het zwaartepunt van de strategie lag. Dit leverde verschillende waardevolle inzichten op door de verschillende contexten waarin de respondenten werkzaam zijn.

4.4 Data analyse

Het verzamelen van data is stap één, maar uiteindelijk gaat het in kwalitatief onderzoek om het gestructureerd systematiseren en analyseren van deze data om tot een betrouwbaar en valide onderzoek te komen (Van Thiel, 2010: 156). Om dit te realiseren zijn een aantal analyse technieken gebruikt die hieronder worden uitgelegd.

Allereerst zijn de gespreksverslagen met de respondenten uitgewerkt in transcripties. Door de gesprekken met de respondenten te transcriberen blijft alle waardevolle informatie bestaan. Door hen het letterlijke verslag voor te leggen in precieze bewoording hebben de respondenten notie genomen van hun eigen woorden. Zij hebben in de controle de kans gehad om zaken die anders bedoeld zijn of bijvoorbeeld voor dubbele interpretatie vatbaar te (laten) herstellen. Hierdoor zijn de gespsreksverslagen met alle respondenten betrouwbaar.

De interviewvragen zijn voor een groot gedeelte gekoppeld aan de geoperationaliseerde termen (in eerder gespresenteerde tabel 1). Dit zorgde ervoor dat ook het coderen van de transcripties eenvoudig kon. Om de zwaartepunten van de strategie – conform de input van de respondenten aan te duiden is er gewerkt met thematische codes (Van Thiel, 2010: 164). De thematische codes waren gebaseerd op het strategisch functiemodel: lobby, afspraken, zingeving, diensten en ontwikkeling. Ook zijn sommige tekstfragmenten waar mogelijk nog verder uitgediept en is er naast de pijler uit het model ook nog een code toegevoegd voor een specifieke operationele term uit een van de vijf pijlers. Op

30 deze manier kon ik ook weer per pijler op een systematische manier met citaten van verschillende respondenten de resultaten weergaven.

4.5 Kwaliteitscriteria 4.5.1 Inleiding

Een wetenschappelijk onderzoek houdt zich aan bepaalde kwaliteitscriteria. Eén criterium hiervan is de betrouwbaarheid van het onderzoek. Deze betrouwbaarheid gaat onder andere over de mate waarin het onderzoek herhaalbaar is voor andere onderzoekers (Bryman, 2012: 390). Ten tweede is een wetenschappelijk onderzoek gespitst op validiteit. De validiteit laat zien in welke mate de onderzoeker daadwerkelijk gemeten heeft wat er beoogd werd om te meten (Bryman, 2012: 390). Binnen de validiteit zijn een aantal vormen beschikbaar. In twee afzonderlijke paragrafen wordt uitgelegd waarom dit onderzoek voldoet aan de criteria voor wetenschappelijke onderzoek.

4.5.2 Betrouwbaarheid

Eén van de belangrijkste dingen om betrouwbaar wetenschappelijk onderzoek te verrichten is dat het onderzoeksproces transparant is, zodat het voor andere onderzoekers herhaalbaar is en daarom de uitkomsten niet zijn gebaseerd op toevalstreffers (Bryman, 2012: 390). De stappen die ik heb gezet moeten navolgbaar zijn voor andere onderzoekers omdat het doen van kwalitatief onderzoek voor een groot deel is gericht op het trekken van conclusies op basis van meningen van respondenten die zijn geïnterviewd (Van Thiel, 2010: 167).

De eerste stap die ik heb gezet voor een betrouwbaar onderzoek is daarom in de operationaliseringsfase. Een nauwkeurige operationalisering is belangrijk omdat de concepten van zichzelf moeilijk meetbaar waren (Van Thiel, 2010: 57). Doordat de operationalisering een eigen model is geworden heb ik geprobeerd om zo goed en navolgbaar uit te leggen in paragraaf 2.6 hoe ik deze operationalisering vanuit de theorie heb bewerkstelligd. De strategie van een brancheorganisatie is namelijk geoperationaliseerd in vijf pijlers, die afkomstig waren uit de gebruikte theorie. Door deze operationalisering in ieder semigestructureerde interview te gebruiken als input en voor te leggen aan de verschillende respondenten is een zekere mate

31 van replicatie gerealiseerd (Van Thiel, 2010: 58). Deze replicatie is ook een belangrijke voorwaarde voor wetenschappelijk onderzoek en draagt bij aan de betrouwbaarheid.

Ook het uitwerken en analyseren van de interviews is op een systematische en navolgbare manier gebeurd. Ten eerste zijn alle interviews namelijk getranscribeerd. Ik heb gekozen voor het transcriberen van de interviews omdat daarmee de letterlijke tekst van de respondenten weer voorgelegd wordt aan de respondenten en hun oorspronkelijke teksten gebruikt kunnen worden voor de interpretatie van de data. Voordat ik de data gebruikte, heb ik de respondenten een akkoord laten geven op het transcript. Dit akkoord laat zien dat respondenten achter hun woorden staan, na controle. Dit heeft betrouwbare data opgeleverd. Bovendien zijn de transcripten opgenomen als bijlage van dit onderzoek. Ook hier is nadrukkelijk toestemming voor gevraagd. Respondenten die dit niet wilden zijn gerespecteerd. Maar, de meeste interviews zijn dus opnieuw te analyseren door andere onderzoekers. Dit draagt ook weer bij aan een betrouwbaar wetenschappelijk onderzoek.

4.5.3 Validiteit

De validiteit gaat over de vraag of de onderzoeker meet wat er beoogd wordt te meten met het onderzoek (Bryman, 2012: 390). Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen de interne validiteit en externe validiteit. Onder interne validiteit wordt verstaan of de onderzoeker gemeten heeft wat die daadwerkelijk wilde meten De externe validiteit daarentegen heeft te maken met de mate waarin de resultaten en conclusies generaliseerbaar zijn naar bijvoorbeeld andere brancheorganisaties (Van Thiel, 2010: 200-201).

Om de interne validiteit van het onderzoek te stimuleren heb ik meerdere dataverzameling technieken gehanteerd. Door zowel documentenanalyse als semigestructureerde interviews toe te passen kon ik een goed beeld krijgen van hoe de strategie van brancheorganisaties er op papier uitziet, maar belangrijker nog: ik kon de ervaringen van respondenten die nauw betrokken zijn bij de strategievorming van de branches koppelen aan de werkelijkheid op papier. In de semigestructureerde intervies met de respondenten heb ik geprobeerd om de interviewvragen op elkaar af te stemmen en gelijk te

32 houden, zodat iedere respondent in kon gaan op de strategievorming in relatie tot een decentralisatie.

De externe validiteit is in dit onderzoek lastiger om te bewerkstelligen. Omdat het gaat om twee specifieke casussen die met elkaar vergeleken worden krijgt het comparative design ook het karakter van een tweeledige casestudy. De externe validiteit van een casestudy is überhaupt laag omdat het in gaat op de situatie van één casus (Bryman, 2012: 47).

5

Resultaten

5.1 Inleiding

In dit hoofdstuk worden de resultaten besproken die naar voren zijn gekomen uit de documentenanalyse en semigestructureerde interviews. De indeling van dit hoofdstuk is opgezet door iedere pijler uit het strategisch functiemodel (lobby, afspraken, zingeving, diensten en ontwikkeling) in aparte paragrafen te analyseren. Binnen iedere paragraaf zijn de resultaten voor Jeugdzorg Nederland en PO-Raad apart vermeld.

5.2 Lobby

5.2.1 Inleiding

Het strategisch functiemodel heeft als pijler lobby. Eerder is uiteengezet dat lobby een onderdeel is van public affairs. Ondanks de voorkeur van de onderzoeker om in het geheel te spreken over public affairs is ervoor gekozen om vast te houden aan het theoretische model. Feitelijk worden de begrippen dus (ook door mij) door elkaar heen gebruikt.

5.2.2 Jeugdzorg Nederland

Binnen Jeugdzorg Nederland is er een verschil in de politieke, ambtelijke en bestuurlijke lobby. Het hoofd strategie & communicatie heeft als zwaartepunt in de functie de politieke lobby met Kamerleden. De ambtelijke lobby is de verantwoordelijkheid voor iedere medewerker in de organisatie en bestuursleden en de directeur hebben contact met de top van ministeries: de bestuurlijke lobby (R1). Die contacten met de ministeries zijn de afgelopen tijd weer geïntensiveerd. Na de decentralisatie wilde het ministerie van Justitie en Veiligheid het overleg

33 niet meer voortzetten. Maar, “Nu is er weer mondjesmaat overleg tussen het ministerie en de branches” (R4). Hetzelfde geldt voor het periodiek overleg dat voor de brancheorganisatie gold met het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn & Sport. Zij beargumenteerden dat Jeugdzorg Nederland contact moest zoeken met de Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG) omdat die als vertegenwoordiger van gemeenten een logische gesprekspartner zouden zijn. Voor de decentralisatie was er namelijk periodiek zowel een ambtelijk als bestuurlijk overleg met het Interprovinciaal Overleg [IPO] (R4). De noodzaak van een overleg met de systeemverantwoordelijke Rijksoverheid werd na ongeveer een jaar weer gezien als een meerwaarde. Deze bondgenoten zijn allemaal op landelijk en/of brancheniveau. De externe overlegstructuur heeft daarmee een overkoepelend karakter. Met andere woorden: de brancheorganisatie staat in nauw contact met koepelorganisaties. Dit wordt ook gezien als een meerwaarde van een brancheorganisatie, ondanks een decentralisatie: “De meerwaarde blijft denk ik als landelijke brancheorganisatie dat je je in eerste instantie verhoudt tot andere landelijke stakeholders” (R3). De politieke lobby kent ook een landelijk karakter. Er is nauw contact tussen de betrokkenen zoals de Tweede Kamerleden uit de vaste Kamercommissie voor Volksgezondheid, Welzijn en Sport (Tweede Kamer, 2017). Voor ieder Algemeen Overleg, Wetgevingsoverleg of een ander debat wordt er een e-mail verstuurd naar de woordvoerders van de Kamercommissie VWS. Deze e-mail bevat speerpunten en mogelijke oplossingen voor de woordvoerders (R1). Hiermee laat de brancheorganisatie zien dat het beschikt over adequate oplossingen voor problemen die spelen in de sector en stelt het zich daarmee op als relevante gesprekspartner.

De lobbystrategie kan op ieder niveau worden beschouwd als een ‘inside’ lobby, met ‘outside’ ondersteuning. Het gebruik van Twitter komt namelijk expliciet naar voren in de strategie. Dit komt naar voren uit de wens dat Jeugdzorg Nederland graag een relevante gesprekspartner wilt zijn voor Kamerleden, ambtenaren en bestuurders. Een belangrijk aspect hiervan is dat je als brancheorganisatie een bepaald bereik hebt richting achterban, ketenpartners en overige geïnteresseerden. Tijdens debatten wordt er daarom ook uitgebreid verslag gedaan van het debat over jeugdzorg: “Kamerleden vinden het interessant als wij twitteren over wat zij zeggen tijdens een debat of waar ze vragen over stellen. Dat zorgt voor een groot bereik voor hen” (R1). In hetzelfde gesprek komt echter ook duidelijk naar voren dat

34 de outside lobby nooit overstijgend kan zijn aan de inside lobbystrategie. Volgens de respondent moet het directe contact altijd blijven en kan dat nooit in zijn geheel worden vervangen door contact via bijvoorbeeld sociale media (R1). En dat directe contact is binnen Jeugdzorg Nederland weer op twee manieren ingericht. Een belangrijke pijler binnen de lobbystrategie is de samenwerking met branches die ook gespecialiseerde zorg (voor jeugd) leveren: GGZ Nederland, Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland (VGN) en Vereniging Orthopedagogische Behandelcentra (VOBC). Dit samenwerkingsverband heet Branches (Gespecialiseerde) Zorg voor Jeugd, ook wel afgekort als BGZJ (BGZJ, 2015). Al deze branches hebben belangen bij een goede uitvoering van de Jeugdwet en schrijven daarom voor ieder Kamerdebat gezamenlijk een lobbybrief aan de Kamerleden. Ook heeft de BGZJ samenwerking een duidelijk functie in de lobby naar de VNG en ministeries: die partijen willen graag om tafel zitten met ‘de branches’ (R1). Via de BGZJ heeft ook de voorzitter een rol in de lobby via een periodiek bestuurlijk overleg met de voorzitters van de branches en de bewindspersoon (R5). De samenwerking tussen de branches wordt gezien als een manier om een gezamenlijke agenda richting beleidsbepalers op te stellen (R5). Tegelijkertijd gaan er ook geluiden op dat Jeugdzorg Nederland wat meer “Onder het BGZJ juk uit mag” (R2). Uiteindelijk zijn de brancheorganisaties nog wel aparte organisaties en vertegenwoordigen ze ook aparte leden. Daar is bewust voor gekozen, maar dat heeft dan ook als gevolg dat een organisatie ook als individu een lobbytraject kan opzetten, los van BZGJ (R2).

De lobbyboodschap van Jeugdzorg Nederland luidt ‘goede zorg, fair tarief’. Deze slogan wordt stelselmatig en gestructureerd ingezet in de lobby. Ook is de boodschap er één die op landelijk en regionaal niveau kan worden gebruikt. Het is een boodschap die samen met de leden is ontwikkeld en dat leidt ertoe dat leden zich ook herkennen in de slogan (R1). Door deze boodschap is de lobby ook tweeledig: de brancheorganisatie kan de boodschap op landelijk niveau gebruiken en leden op hun beurt op regionaal/lokaal niveau. Desondanks is ook de lobbyboodschap een instrument dat kritisch bekeken kan en moet worden. De lading van de slogan moet namelijk ook wel passen bij de lobby en die lobby moet aansluiten bij wat ervaren wordt door leden. Door een respondent werd dit treffend verwoord: “Het is net als met fruit. Als de pit rot is, smaakt het toch een stuk minder lekker. Zo is het ook met de boodschap. Als de achterban het niet draagt, dan heb je een probleem met de lobby” (R5). Daar zit ook nog een