In bepaalde mate profiteren leden van diensten die de brancheorganisaties leveren. Dit profiteren is bijvoorbeeld door gebruik te maken van een helpdesk waar leden met vragen terecht kunnen. Dienstverlening laat duidelijk aan de buitenwereld zien wat de meerwaarde is van een brancheorganisatie. Lobby heeft natuurlijk ook een meerwaarde, maar is veel minder zichtbaar Ook de ICT-dienstverlening valt onder de dienstverlening. Wederom is dit iets wat brancheorganisaties op landelijk niveau kunnen bewerkstelligen. Hier is een brancheorganisatie dus nog een landelijke speler die zaken regelt voor leden. Of een stelsel nou gedecentraliseerd is of niet. Dit niveau raakt weer de logic of membership. Het lidmaatschap van een brancheorganisatie krijgt hier concrete meerwaarde voor organisaties.
In de casus van Jeugdzorg Nederland is op het gebied van diensten wel wat anders terug te vinden dat is ingegeven door de decentralisatie. De pilot die is gestart met accounthouders is een extra dienst die geleverd wordt (R3). De organisaties die meewerken aan de pilot kunnen namelijk gebruik maken van de meerwaarde die de accounthouders leveren (R3). Hier worden lobby en diensten ook weer aan elkaar gekoppeld. De verschillende pijlers uit het strategisch functiemodel worden verbonden aan elkaar. Dit geeft de dynamiek van een brancheorganisatie goed weer.
6.5 Organisatie inrichting
De organisatie van Jeugdzorg Nederland is enorm in beweging. Onlangs is een statutenwijziging aangenomen door de Algemene Ledenvergadering. Deze statutenwijziging zorgt ervoor dat de tweekamerstructuur wordt opgeheven en er dus meer eenheid komt binnen de vereniging. Bovendien is het mogelijk geworden om commissies en platforms in te richten zodat leden zich ook nog specialistisch aan elkaar kunnen verbinden en een netwerk kunnen oprichten om te sparren. Dit model wordt ook gebruikt bij de PO-Raad. Het zorgt enerzijds voor eenheid en anderzijds zorgt het er ook voor dat het diepere samenwerkingsverbanden tussen leden
51 onderling kan stimuleren. Het draagt bij aan het commitment van leden aan de vereniging. Ook de pilot voor het accounthouderschap laat zien dat Jeugdzorg Nederland in beweging is. Dit is weer meer toe te schrijven aan de decentralisatie. Het accounthouderschap dient er namelijk voor om te onderzoeken in welke mate leden daardoor ondersteund worden in de verbinding tussen de landelijke en lokale lobby. De pilot dient ook om te onderzoeken in welke mate hier capaciteit voor vrij gemaakt moet worden en daarnaast of leden überhaupt hier meerwaarde van zien.
Ten slotte staat er in de infrastructuur van Jeugdzorg Nederland nog grote wijziging voor de deur. Doordat de diensten die worden geleverd in het kader van ICT zo groot zijn dat het een te groot financieel risico oplevert, is het door de nieuwe aangenomen statuten mogelijk om een coöperatie op te richten (R4). Deze coöperatie is een op zichzelf staande rechtspersoon die de diensten van Jeugdzorg Nederland op het gebied van ICT overneemt. De brancheorganisatie kan dus hier zelf ook lid van worden (R4; R7). Daarmee is het grote financiële risico niet meer zichtbaar binnen de begroting van de vereniging. Zo’n coöperatie krijgt een eigen bestuur en directie. Deze veranderingen in de infrastructuur van de vereniging raken de logic of efficient implementation binnen de brancheorganisatie. Om de nieuwe activiteiten in de uitvoering van taken vorm te geven die zijn ingegeven door de decentralisatie is de organisatie aan het onderzoeken hoe de organisatie het beste ingericht kan worden.
52
6.6 Schematisch overzicht
De analyse wordt in deze paragraaf afgesloten met een schematisch overzicht hoe de pijlers zijn ingericht met verschillende activiteiten. Voor Jeugdzorg Nederland is er een scheiding gemaakt in de activiteiten per pijler voor en na de decentralisatie. Voor de PO-Raad is dit niet gedaan omdat deze organisatie niet in een stelsel actief is dat is gedecentraliseerd.
JN voor decentralisatie
JN na
decentralisatie
PO-Raad
Lobby Bestuurlijk overleg IPO
Ambtelijk overleg IPO Politiek overleg TK-leden Bestuurlijk overleg VWS Bestuurlijk overleg V&J
Ambtelijk overleg VWS Ambtelijk overleg V&J Solo lobby JN
Inside, outside ondersteund
Bestuurlijk overleg VNG Ambtelijk overleg VNG Politiek overleg TK-leden Bestuurlijk overleg VWS Bestuurlijk overleg J&V
Ambtelijk overleg VWS Ambtelijk overleg J&V Solo lobby JN & samenwerking BGZJ Inside, outside ondersteund Faciliteren lokale lobby:
(leden – gemeenten)
Politiek overleg TK-leden Bestuurlijk overleg OCW
Ambtelijk overleg OCW
Solo lobby PO-Raad & samenwerking Stichting van het Onderwijs
Outside
Stimuleren lokale lobby:
(schoolbesturen – gemeenten) Afspraken Cao Kwaliteitsafspraken (zorg) Cao Gedragscode Cao
Code goed bestuur Bestuursakkoord met OCW
53
Ontwikkeling
Kwaliteitsontwikkeling
PJ&J Code goed bestuur
Aanjagen professionalisering
Curriculumontwikkeling
Zingeving Bijeenkomst & congressen Tweekamerstructuur
Bijeenkomsten & congressen Tweekamerstructuur opgeheven (niet door decentralisatie)
Platforms & commissies (door nieuwe statuten)
Bijeenkomsten & congressen
Netwerken
Diensten Juridische helpdesk Juridische helpdesk
ICT-dienstverlening
Weinig individuele (juridische) dienstverlening
54
7
Conclusie en discussie
7.1 Conclusie
In dit onderzoek ben ik ingegaan op de relatie tussen de rol die brancheorganisaties vervullen, met name op het gebied van public affairs, en wat de invloed van decentralisatie (mogelijk) is op het vervullen van deze rol. De transities in het sociaal domein hebben voor de strategie van brancheorganisaties, die bij deze decentralisaties betrokken zijn, mogelijk gevolgen. Eén van deze organisaties is Jeugdzorg Nederland. Deze brancheorganisatie vertegenwoordigt organisaties die betrokken zijn bij de uitvoering van de taken in de jeugdzorg, afkomstig uit de Jeugdwet. Om de (public affairs) strategie te onderzoeken is een vergelijkende organisatie gezocht die ook te maken heeft met de vertegenwoordiging van leden die een relatie hebben met gemeenten: de PO-Raad als brancheorganisatie voor schoolbesturen uit het primair onderwijs. Er is gezocht naar een antwoord op de volgende vraag:
In welke mate heeft decentralisatie invloed op de (public affairs) strategie van brancheorganisaties die betrokken zijn bij een gedecentraliseerde taak?
Public affairs bestaat uit een aantal elementen. Een belangrijk onderdeel daarvan is lobby. Onder lobbyen worden in dit onderzoek de acties verstaan die bijdragen aan het beïnvloeden van politiek en/of ambtelijk besluitvorming (BVPA, 2017). Het zijn niet zo zeer de acties die veranderen door de decentralisatie, maar meer de actoren die beïnvloed moeten worden. Een decentralisatie houdt in dat de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van beleid bij gemeenten komt te liggen. De eerste partij waar gelobbyd moet worden is in dit geval een gemeentelijke actor zoals een gemeenteraad, wethouder of gemeentelijke beleidsambtenaar. Dat betekent alleen niet dat dat dé manier van lobbyen is. Uit de interviews met betrokkenen blijkt immers dat er twee verschillende lobbylijnen ontstaan. Dit is weer het gevolg van het landelijke (vertegenwoordigende) karakter van een brancheorganisatie. Het is onmogelijk voor één brancheorganisatie om de lobbyactiviteiten uit te breiden naar iedere gemeente. Dit wordt bij een decentralisatie de taak van de leden van de brancheorganisatie. Er ontstaat naast de ‘ouderwetse’ landelijke actieve lobby van een brancheorganisatie op landelijk niveau ook een faciliterende rol in de lokale lobby. Deze lokale lobby wordt idealiter uitgevoerd door de leden
55 zelf, versterkt door een landelijk geluid. Van deze faciliterende rol zijn brancheorganisaties zich bewust. Dit komt onder meer tot uiting in het maken van zichtbaardere lobbyproducten. Public affairs en lobby zijn voor leden vaak ingewikkelde materies. Brancheorganisaties spelen daarop in en maken bijvoorbeeld lobbyhandreikingen. Dit draagt volgens het strategisch functiemodel bij aan meer dienstverlening en een ruimere invulling van de pijler lobby. Ook de pilot met accounthouders van Jeugdzorg Nederland is hier een duidelijk voorbeeld van. De brancheorganisatie stelt daarmee capaciteit beschikbaar om leden te faciliteren in alle zaken die ook maar van toepassing kunnen zijn in vormgeving van lokale lobby. Het multi level governance karakter in de lobby komt dus heel erg naar voren door de decentralisatie. Het speelveld en het aantal partijen die betrokken moeten worden verruimen. Dit maakt het voeren van een effectieve lobby complexer.
Op het gebied van coalitievorming zijn er ook ontwikkelingen gaande sinds de decentralisatie. Beide brancheorganisaties hebben zich verbonden aan een coalitie met meerdere partijen en vormen daarmee een gezamenlijke lobby partij. Deze coalitievorming laat echter ook zien dat de lobby verzwakt kan worden omdat er wordt gesproken volgens een compromis. Deze coalitie wordt echter ook altijd overvleugeld door nog een individuele lobby om de eigen belangen in uit het geheel nogmaals te benadrukken. De decentralisatie beïnvloedt in die zin de public affairs strategie omdat er ook hier dus een verruiming van de lobby plaatsvindt. Het is alleen niet hard te maken dat dit volledig komt door de invoering van de Jeugdwet.
Eén van de belangrijkste taken die brancheorganisaties voor zichzelf zien naast het uitvoeren van public affairs is het afsluiten van een cao. Dit doet een brancheorganisatie voor alle leden en in beginsel wordt zo’n cao algemeen verbindend verklaard. Om dit te bewerkstelligen zorgen brancheorganisaties dus dat hier ruimte voor is in de strategie. Het is alleen niet zo dat dit voor de decentralisatie niet het geval was. Feitelijk is dus hier niks aan veranderd. Andere afspraken worden door de brancheorganisatie wel weer gekoppeld aan de public affairs. Het gaat alleen in die zin niet zo zeer om het beïnvloeden van de politieke en ambtelijke besluitvorming, maar in dit geval zorgt het maken van afspraken voor een betere reputatie voor de sector. Een grootschalig onderzoek naar geweld in de jeugdzorg was voor
56 Jeugdzorg Nederland aanleiding om kwaliteitsafspraken te maken en die op te laten nemen in de cao. Dat is een duidelijk voorbeeld dat afspraken ondersteunend zijn aan de public affairs activiteiten. De decentralisatie is alleen geen bepalende factor geweest. Deze ontwikkeling heeft al voor de decentralisatie plaatsgevonden.
De pijler ontwikkeling is iets wat in de strategie van een brancheorganisatie niet mag ontbreken. Het zorgt er namelijk voor dat er een bepaalde moderniteit in de sector aanwezig blijft die een brancheorganisatie altijd zou moeten nastreven. Bovendien is er in de Jeugdwet opgenomen dat een deel van de leden (de gecertificeerde instellingen die jeugdbescherming leveren) van Jeugdzorg Nederland moet voldoen aan bepaalde kwaliteitseisen. Dit kan input leveren voor een lobbytraject, kan problemen opleveren met een reputatievraagstuk en moet daarom goed verankerd zijn binnen de branche.
Op het gebied van diensten lopen de onderzochte brancheorganisaties sterk uit elkaar. Dit komt doordat de ICT-diensten van Jeugdzorg Nederland veel te groot zijn geworden. Zo groot dat deze diensten nu zelfs afgestoten moeten gaan worden en in een coöperatie weggezet gaan worden naar alle waarschijnlijkheid omdat het een te groot financieel risico met zich meebrengt. Maar ook hier is dit geen gevolg van de decentralisatie. Daar tegenover staat dat de dienstverlening van de PO-Raad beperkt is. De juridische helpdesk blijkt weinig gebruikt te worden.
7.2 Discussie
Een comparative design zoals is toegepast in dit onderzoek gaat over het onderzoeken en vergelijken van twee of meer cases (Bryman, 2012: 76). Deze twee cases kunnen worden gezien als een case study die los van elkaar gedaan worden, maar omdat de situaties nagenoeg hetzelfde zijn, kunnen er conclusies getrokken worden op basis van de vergelijking. Nu is het alleen zo in dit onderzoek dat beide brancheorganisaties leden hebben, maar wel een iets andere relatie met gemeenten. Tussen de jeugdzorgorganisaties is een inkooprelatie en de relatie tussen gemeenten en schoolbestuurders is niet op basis van inkoop. Dit geeft een andere dynamiek. Bovendien is de PO-Raad een veel grotere brancheorganisatie dan Jeugdzorg
57 Nederland gezien het aantal leden. Dit kan sowieso al zorgen voor een meer homogene strategie bij de PO-Raad dan bij Jeugdzorg Nederland.
Op het gebied van externe validiteit is er nog een beperking in dit onderzoek. Beide brancheorganisaties richten zich op een (relatief) sociaal domein: de jeugdzorg en onderwijs. Als de vergelijking was gedaan met bijvoorbeeld de brancheorganisatie voor het ophalen van grofvuil – dat is ook een gemeentelijke taak – dan hadden uitkomsten anders kunnen zijn.
De gebruikte theorie is achteraf wel nuttig gebleken. Ondanks het jonge wetenschappelijke karakter van public affairs is er een relatie kunnen leggen tussen de strategie van brancheorganisaties met een decentralisatie. Wel heb ik een aanbeveling voor vervolgonderzoek om de theorie voor public affairs te verrijken. Een onderzoek naar het opzetten van een public affairs strategie voor leden die lid zijn van een brancheorganisatie in de zin van dit onderzoek is namelijk een goede methode om een beter beeld te krijgen van de nieuwe taak die brancheorganisaties krijgen in het faciliteren van de lokale lobby voor leden. Een dergelijk onderzoek geeft richtlijnen en voorwaarden waar die facilitering aan moet voldoen zodat de verbinding tussen de landelijke lobby van de brancheorganisatie en lokale lobby van de leden op elkaar afgestemd zijn. Een stap verder zou zijn om de effectiviteit van deze twee lobbylijnen te onderzoeken.
58
8
Literatuurlijst
Beyers, J., & Braun, C. (2014). Ties that count: explaining interest group access to policymakers. Journal of Public Policy, 93-121.
BGZJ (2014). Knelpunten transitie jeugdhulp vragen om gerichte actie.
Binderkratz, A. S., & Kroyer, S. (2012). Customizing strategy: Policy goals and interest group strategies. Interest Groups & Advocacy, 115-138.
Branches Gespecialiseerde Zorg voor Jeugd (2014). Continuïteit van zorg voor jeugd 2015-2017. Branches Gespecialiseerde Zorg voor Jeugd.
Bryman, A. (2012). Social research methods (4e ed.). Oxford: Oxford University Press.
BVPA. (2017). Visie op het vak. Opgehaald van BVPA: https://bvpa.nl/over-bvpa/visie-op-het- vak
Commissie-Samson (2012). Omringd door zorg, toch niet veilig. Amsterdam: Boom .
De Volkskrant. (2013), Werkgevers en werknemers bereiken sociaal akkoord, de Volkskrant, 11 april.
Figee, E. (2017). Listen to us! Enschede: Universiteit Twente.
GGZ Nederland. (2017). Over GGZ Nederland. Opgehaald van GGZ Nederland: http://www.ggznederland.nl/pagina/over-ggz-nederland
GGZ Nederland (z.d.). Statuten. Amersfoort: GGZ Nederland.
Herderscheê, G. (2014), Rutte II krijgt er plots de ene wet na de andere doorheen. de Volkskrant, 21 februari.
Huisman, E. (2016), #pgbalarm: de doorbraak van de twitterlobby, de Volkskrant, 19 januari. Huizenga, F., & Tack, P. (2006). Architectuur van verenigingen. Beekbergen: VM uitgevers. Jeugdzorg Nederland (2013). Kwaliteitskader voorkomen seksueel misbruik in de jeugdzorg.
59 Jeugdzorg Nederland (2017). Arbeidszaken. Opgehaald van Jeugdzorg Nederland:
https://www.jeugdzorgnederland.nl/voor-leden/arbeidszaken/ Jeugdzorg Nederland (2017). Jaarplan. Utrecht: Jeugdzorg Nederland.
Jeugdzorg Nederland (2017). Jeugdzorg op de kaart. Utrecht: Jeugdzorg Nederland.
Jeugdzorg Nederland. (2017). Onze leden. Opgehaald van Jeugdzorg Nederland: https://www.jeugdzorgnederland.nl/onze-leden/
Jeugdzorg Nederland. (2017). Over ons. Opgehaald van Jeugdzorg Nederland: https://www.jeugdzorgnederland.nl/over-ons/jeugdzorg-nederland/
Jeugdzorg Nederland. (2017). Professionalisering. Opgehaald van Jeugdzorg Nederland: https://www.jeugdzorgnederland.nl/voor-leden/professionalisering/
Jeugdzorg Nederland (z.d.). Statuten. Utrecht: Jeugdzorg Nederland.
Jeugdzorg Nederland, FNV, CNV, FBZ (2017). Cao Jeugdzorg. Utrecht: Jeugdzorg Nederland. Korteweg, A., & Huisman, E. (2016). Lobbyland. Amsterdam: De Geus.
NEN. (2017). Nieuwe versie NEN 7510 'Informatiebeveiliging in de zorg' gepubliceerd voor commentaar. Opgehaald van NEN: https://www.nen.nl/NEN-Shop/Nieuwsberichten- Zorg-Welzijn/Nieuwe-versie-NEN-7510-Informatiebeveiliging-in-de-zorg-gepubliceerd- voor-commentaar.htm
Pauw, B. (1998). Interne organisatie. In M. Van Schendelen, & B. Pauw, Lobbyen in Nederland (pp. 113-136). Den Haag: Sdu Uitgevers.
Pijnenburg, A. (1998). Public affairs management. In M. Van Schendelen, & B. Pauw, Lobbyen in Nederland (pp. 53-71). Den Haag: Sdu Uitgevers.
PJ&J. (2017). Over het programma. Opgehaald van PJ&J: https://professionaliseringjeugdhulp.nl/over-het-programma/
PO-Raad (2014). Beleidsagenda 2014-2018. Utrecht: PO-Raad.
60 PO-Raad (2014). Q voor besturen. Utrecht: PO-Raad.
PO-Raad (2016). Actiepunten. Utrecht: PO-Raad.
PO-Raad (2016). Collectieve Arbeidsovereenkomst 2016-2017 voor het Primar Onderwijs. Utrecht: PO-Raad.
PO-Raad. (2017). Bestuurlijke visitatie. Opgehaald van PO-Raad: https://www.poraad.nl/themas/goed-bestuur/professionalisering-
schoolbesturen/bestuurlijke-visitatie
PO-Raad (2017). Code Goed Bestuur in het primair onderwijs. Utrecht: PO-Raad.
PO-Raad. (2017). Helpdesk. Opgehaald van PO-Raad:
https://www.poraad.nl/ledenondersteuning/helpdesk%20 PO-Raad (2017). Jaarverslag 2016. Utrecht: PO-Raad.
PO-Raad. (2017). Over de PO-Raad. Opgehaald van poraad: https://www.poraad.nl/over-de- po-raad/over-de-po-raad
Raijmakers, L. M. (2017). Leidende motieven bij decentralisatie. Discours, doelstelling en daad in het Huis van Thorbecke. Leiden: Universiteit Leiden.
Remie, M. (2017), Grootste lerarenstaking ooit - maar de buit was al deels binnen, Nrc, 5 oktober.
Rijkes, H., Schmidt, D., van der Rijken, T., & van den Toren, J. P. (2015). Grensverleggende brancheorganisaties. Assen: Koninklijke Van Gorcum.
Stichting van het Onderwijs. (2017). Opgehaald van Over de stichting: https://www.stichtingvanhetonderwijs.nl/over-de-stichting/
Tack, P., & Kiers, C. (2016). Een vereniging is een complex bedrijf. VM, 14-17.
Timmermans, A. (2014). On speaking terms: public affairs en de dialoog tussen wetenschap en praktijk. Universiteit Leiden.
61 Tweede Kamer. (2017). Vaste commissie Volksgezondheid, Welzijn en Sport. Opgehaald van
www.tweedekamer.nl:
https://www.tweedekamer.nl/kamerleden_en_commissies/commissies/vws
Van den Berg, J., & Franke, M. (1998). Van 'IJzeren ring' tot 'Poldermodel'. In M. Van Schendelen, & B. Pauw, Lobbyen in Nederland (pp. 33-51). Den Haag: Sdu Uitgevers. van der Meer, F. (2009). Public sector reform in Western Europe and the rise of the enabling
state: An approach to analysis. Glimpses of Civil Service reform, 171-195.
van der Meer, F., van den Berg, C., & Dijkstra, G. (2012). De ambtenaar in het openbaar bestuur. Leiden: Leiden University Press.
Van der Rijken, T. (2011). Samen sterk of verdeel en heers? Een verkennend onderzoek naar strategieën van brancheorganisaties. Amsterdam: Vrije Universiteit Amsterdam. Van der Rijken, T., & Wilts, A. (2013). Organisatie, strategie en invloed van brancheorganisaties.
M&O, 19-32.
Van Thiel, S. (2010). Bestuurskundig onderzoek. Bussum: Uitgeverij Coutinho.
Van Venetië, E. (1998). De lobbyist langs de meetlat: efficiëntie en effectiviteit. In M. Van Schendelen, & B. Pauw, Lobbyen in Nederland (pp. 137-152). Den Haag: Sdu Uitgevers. Van Venetië, E., & Luikenaar, J. (2006). Het grote Lobbyboek. Amsterdam: Business Contact.
62
9
Bijlagen
Als bijlagen zijn de gespreksverslagen met de respondenten opgenomen. Respondent 1
Wat is de rol van de public affairs adviseurs van Jeugdzorg Nederland?
De lobby bij Jeugdzorg Nederland is tweeledig. Ik ben verantwoordelijk voor de public affairs activiteiten in Tweede Kamer, daar ligt het accent. Dat is een continu proces en heeft eigenlijk ook gewoon te maken met ‘een relatie onderhouden.’ Dat is soms heel intensief, zeker als er een Kamerdebat aan komt. Iedereen is uiteindelijk inhoudelijk belangenbehartiger bij Jeugdzorg Nederland, met de voornaamste rol voor de algemeen directeur en adjunct directeur. Zij hebben bijvoorbeeld contact met de staatssecretaris en anderen op het ministerie. Het zwaartepunt van mijn functie ligt bij de Tweede Kamer. Dat zou je kunnen beschouwen als de politieke lobby. Het contact met de ministeries en dus ook de staatssecretaris is de ambtelijke lobby.
Hoe verloopt het contact met Kamerleden?
In de aanloop naar een debat (Algemeen Overleg bijvoorbeeld) probeer ik alle Kamerleden te spreken en stuur ik hen zeker een mail met de speerpunten van Jeugdzorg Nederland. Op dit moment zijn er veel nieuwe portefeuillehouders in de Tweede Kamer, dus er zijn bijvoorbeeld veel werkbezoeken die geregeld kunnen worden met hen. Uiteindelijk is de benadering naar Kamerleden ook heel gericht omdat ik ze ken. Het doel is ook zeker om de nieuwe Kamerleden ook weer goed te gaan kennen. De communicatie met hen verloopt daarom bijvoorbeeld ook via WhatsApp of via e-mail. De lijnen zijn kort.
Op social media ben je heel actief voor Jeugdzorg Nederland, welke zaken wil je daarmee bereiken?
Het is niet heel bewust uitgeschreven met doelen. Maar, we willen graag een relevante gesprekspartner zijn voor Kamerleden en die vinden het bereik belangrijk. Wij hebben dat