Duurzaam ondernemen en de
individuele prestaties van
medewerkers
De relatie tussen objectieve- en subjectieve duurzaamheid en
identificatie, commitment, geluk en bovenal de individuele
prestaties van medewerkers
Door:
J.E.M. van der Loo
9-11-2015
Masterthese Arbeids- en Organisatiepsychologie Universiteit van Amsterdam
Begeleider: mevr. dr. F. ten Velden 2e beoordelaar: dhr. drs. T. Theeboom Studentnummer: 10646124
Dankwoord
Een these schrijf je nooit helemaal alleen. Daarom wil ik me in dit dankwoord graag richten tot eenieder die mij heeft geholpen bij de totstandkoming van deze these. Omdat het
onmogelijk is om iedereen persoonlijk te bedanken, richt ik mij in dit dankwoord tot een aantal belangrijke personen die mij hebben ondersteund.
Allereerst wil ik mijn eerste begeleidster mevrouw dr. Femke ten Velden bedanken voor haar medewerking. Ik ben enorm dankbaar voor de snelle en gerichte feedback die ik heb
gekregen, waardoor ik iedere keer snel door kon met mijn onderzoek. Dit heeft ertoe geleid dat ik met veel enthousiasme aan het onderzoek heb gewerkt.
Daarnaast wil ik ook Rens ter Weijde en Jeroen Drijver van het bedrijf EnergyStrategy bedanken. Voorafgaand aan het onderzoek heb ik prettige gesprekken met hen gevoerd. Hierdoor ben ik enthousiast geworden over de thema’s duurzaam ondernemen en geluk. Het heeft mij enorm geholpen bij de vormgeving van dit onderzoek.
Tenslotte wil ik alle respondenten bedanken voor hun deelname. Ondanks het feit dat mijn onderzoek uiteindelijk over drie verschillende momenten werd afgenomen, hebben toch meer dan genoeg mensen deelgenomen. Ik ben erg blij voor hun participatie en snelle respons.
Amsterdam, 9 januari 2015 Joep van der Loo
Inhoudsopgave
Dankwoord ………. Pag. 2
Inhoudsopgave ………. Pag. 3
Abstract ………. Pag. 5
Inleiding ………. Pag. 6
Duurzaam ondernemen ………. Pag. 8
Het belang van duurzaam ondernemen voor organisaties ………. Pag. 10 Het belang van duurzaam ondernemen voor medewerkers ………. Pag. 12 Commitment en identificatie ..………... Pag. 15 Het belang van gelukkige medewerkers ………. Pag. 17 Onderzoeksvraag en hypothesen ………... Pag. 19
Methode ………. Pag. 22
Deelnemers ………. Pag. 22
Procedure ………. Pag. 23
Materialen ………. Pag. 23
Objectief duurzaamheid ondernemen ………. Pag. 23 Subjectieve ervaring van duurzaam ondernemen ………. Pag. 24 Identificatie en commitment ………. Pag. 25
Geluk ………. Pag. 26
De individuele prestatie van medewerkers ………. Pag. 28
Resultaten ………. Pag. 28
Beschrijvende statistiek ………. Pag. 28
Duurzaamheid en prestatie ……… Pag. 32 Duurzaamheid, identificatie en commitment ……… Pag. 38
Duurzaamheid en geluk ……… Pag. 43 Identificatie, commitment en geluk ...……… Pag. 44 Geluk en prestatie ……… Pag. 44 Duurzaamheid, identificatie, commitment, geluk en prestatie ……. Pag. 45
Discussie ……… Pag. 46
Theoretische en praktische implicaties ……… Pag. 48 Tekortkomingen en suggesties voor vervolgonderzoek ……… Pag. 52
Conclusie ……… Pag. 57
Referenties ……… Pag. 58
Appendices ……… Pag. 70
Abstract
Duurzaam ondernemen, het geheel aan activiteiten binnen een organisatie die plaatsvinden om de sociale, ecologische, en economische verantwoordelijkheden in samenhang inhoud te geven, is een begrip dat momenteel veel aandacht krijgt van organisaties. Er is echter weinig bekend over of en hoe duurzaam ondernemen de prestaties van medewerkers beïnvloedt. Dat zal in dit onderzoek worden onderzocht. Specifiek zal worden gekeken naar de
gecombineerde relatie van duurzaam ondernemen vastgesteld met objectieve maatstaven, en subjectieve duurzaamheid, de subjectieve ervaring van het duurzaamheidsbeleid door medewerkers. Daarbij wordt ook onderzocht wat de mogelijke invloed van identificatie met de organisatie, commitment en geluk is. Uit de resultaten blijkt dat met name subjectieve duurzaamheid van invloed is op de andere variabelen, waaronder de individuele prestaties van medewerkers, en niet objectief duurzaam ondernemen. Kortom, dit onderzoek benadrukt het belang van de subjectieve ervaring van duurzaamheid door werknemers: alleen wanneer werknemers ervaren dat een organisatie duurzaam onderneemt, is dit gerelateerd aan verhoogde commitment, identificatie, geluk en de individuele prestaties van medewerkers.
Duurzaam Ondernemen en de Individuele Prestaties van Medewerkers
Voor een organisatie functionerend in de hedendaagse maatschappij is het zaak om het hoofd boven water te houden. Hierin is elk bedrijf op zoek naar methoden die de prestaties ten goede kunnen komen. Daarbij vragen de stakeholders, zoals medewerkers, klanten en
aandeelhouders, tegenwoordig ook steeds meer van een organisatie en nemen zij geen genoegen meer met alleen een positieve balans aan het eind van het jaar (De Waal, 2013).
A good company delivers excellent products and services, and a great company does all that and strives to make the world a better place (William Ford Jr., Chairman, Ford Motor Co, 1998).
Zoals William Ford ruim anderhalf decennium geleden al aangaf, moet een organisatie meer doen dan alleen goede producten of services op de markt zetten. Organisaties moeten zich ook bezighouden met de mensen die betrokken zijn bij de organisatie, met de wereld waarin die organisatie zich manifesteert en met de continuïteit van het bedrijf. Dit wordt duurzaam ondernemen genoemd (Brundtland, 1987). Duurzaam ondernemen wordt
gedefinieerd als: ‘Het geheel aan activiteiten binnen een onderneming, die plaatsvinden om de verantwoordelijkheden in samenhang inhoud te geven. Een duurzame inbedding van de onderneming in de samenleving is daarvan het gevolg. Duurzaam ondernemen impliceert een visie op de drie typen verantwoordelijkheden, de samenhang ertussen en de wijze waarop afwegingen tussen de drie typen gemaakt kunnen worden’ (Wempe & Kaptein, 2000).
De drie typen verantwoordelijkheden waar Wempe en Kaptein (2000) in hun
onderzoek over spreken is de verplichting van een organisatie om te voldoen aan de sociale, ecologische en economische verantwoordelijkheden (Elkington, 1997). De sociale
verantwoordelijkheid van een organisatie gaat over de invloed die al haar activiteiten hebben op de mensen die betrokken zijn bij de organisatie. De ecologische verantwoordelijkheid
houdt in dat de organisatie rekening dient te houden met de planeet waarop wij leven. Om aan de economische verantwoordelijkheid te kunnen voldoen, moet een organisatie financiële winst genereren om het voortbestaan van de organisatie te garanderen. (Elkington, 1997). Deze drie typen verantwoordelijkheid zouden ertoe moeten leiden dat organisaties op een duurzame manier tot prestaties kunnen komen (Cooperrider & Fry, 2012). Daar waar in het verleden nog gedacht werd dat een organisatie goed presteerde als alleen de financiële prestaties beter zijn dan die van de concurrentie (Barney, 1986), wordt er tegenwoordig dus veel meer van een organisatie verlangd. Dit maakt wetenschappelijk onderzoek naar
duurzaam ondernemen interessant voor zowel organisaties, werknemers, als onze samenleving.
Eerder onderzoek lijkt te suggereren dat duurzaam ondernemen positief bijdraagt aan de financiële prestaties van een organisatie (Eccles, Loannou, & Serafeim, 2012;
Zyglidopoulos, 2003). In zijn onderzoek geeft Zyglidopoulos (2003) aan dat deze relatie verklaard kan worden door de verbeterde reputatie van de organisatie als gevolg van een duurzaam beleid. Een alternatieve verklaring voor het verbeteren van de bedrijfsresultaten zou echter kunnen zijn dat het werken aan duurzaamheid zorgt voor betere individuele prestaties van medewerkers of dat de bedrijfsresultaten worden verbeterd omdat een duurzame
organisatie betere medewerkers aantrekt.
Er is al veel onderzoek gedaan naar het gedrag van organisaties met betrekking tot duurzaam ondernemen om de wereld te verbeteren (De Bakker, Groenewegen & Den Hond, 2005), het zogenaamde “macro niveau”. Er is echter relatief weinig bekend over de effecten van duurzaam ondernemen op micro niveau, zoals bijvoorbeeld de relatie tussen duurzaam ondernemen en de individuele prestaties van medewerkers in een organisatie. Dit is jammer, omdat uit onderzoek blijkt dat de belangrijkste stakeholders van een organisatie de
wanneer de individuele prestaties van medewerkers toenemen, de bedrijfsresultaten ook groeien. Het huidige onderzoek richt zich dan ook op de vraag in welke mate, en waarom, duurzaam ondernemen bijdraagt aan de individuele prestaties van medewerkers.
Specifiek wordt in het huidige onderzoek onderscheid gemaakt tussen objectief duurzaam ondernemen, waarbij wordt gekeken naar objectieve maatstaven van duurzaam ondernemen, en subjectief duurzaam ondernemen, waarbij wordt gekeken naar de subjectieve ervaring van medewerkers. Een organisatie kan immers stellen dat ze duurzaam onderneemt, maar het is daarbij relevant om te weten of de medewerkers dit ook zo ervaren. Met andere woorden, het is belangrijk om te onderzoeken wat de invloed is van de subjectieve ervaring van het duurzaamheidsbeleid door medewerkers. Wanneer medewerkers het objectief duurzaam ondernemen van de organisatie niet ervaren, heeft duurzaam ondernemen dan wel zin? Deze vraag zal dit onderzoek trachten te beantwoorden.
Duurzaam ondernemen
Duurzaamheid is een breed construct, waarvoor verschillende termen worden gebruikt, zoals Corporate Sustainability (Dylick & Hockerts, 2002; Van Marrewijk & Merre, 2003), Corporate Social Responsibility (CSR) (Cooperrider & Fry, 2012; Davis, 1973) en
maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO Nederland, 2014). De gemene deler van deze omschrijvingen is dat organisaties willen laten zien dat ze andere waarden, zoals mens en milieu, ook serieus nemen (Dylick & Hockerts, 2002; Cooperrider & Fry, 2012; MVO Nederland, 2014). Het begrip duurzaamheid vindt zijn oorsprong in het rapport van de Brundtland commissie (Brundtland, 1987). Deze commissie heeft het belang van
duurzaamheid onderzocht op verzoek van de Verenigde Naties. In het rapport, ‘Our Common Future’, wordt duurzaamheid omschreven als: ‘In wezen is duurzame ontwikkeling een proces
van verandering waarin de benutting van hulpbronnen, de richting van investeringen, de oriëntatie van technologische ontwikkeling en de institutionele verandering met elkaar in harmonie zijn en zowel de huidige als de toekomstige mogelijkheid vergroten om aan de menselijke behoeften tegemoet te komen’. Het heeft als doel om alle menselijke behoeften tevreden te stellen (Brundtland, 1987).
Op bedrijfsniveau wordt het werken aan duurzaamheid duurzaam ondernemen genoemd. Dit houdt in dat een organisatie moet voldoen aan de behoeften van haar huidige stakeholders, zoals medewerkers, klanten en aandeelhouders (De Waal, 2013), zonder daarbij de behoeften van toekomstige betrokkenen tekort te doen (Dylick & Hockerts, 2002). Meer specifiek impliceert duurzaam ondernemen een visie op de sociale, ecologische en
economische verantwoordelijkheden die een organisatie heeft (Wempe en Kaptein, 2000). Het onderscheid tussen sociale, ecologische en economische verantwoordelijkheid komt ook terug in andere beschrijvingen van het concept duurzaam ondernemen. Zo geven Dylick en
Hockerts (2002) in hun onderzoek naar duurzaam ondernemen aan dat een organisatie om duurzaam te ondernemen groei moet bewerkstelligen op drie dimensies, namelijk de sociale, ecologische en economische dimensie. Deze dimensies beïnvloeden elkaar over en weer en zijn daarbij ook van elkaar afhankelijk. Dit wordt ook wel het ‘tripple-bottom-line’ concept genoemd (Elkington, 1997). Het ‘tripple-bottom-line’ concept gaat uit van people, planet en profit (MVO Nederland, 2014). ‘People’ komt overeen met de sociale dimensie, dit is de invloed van de activiteiten in een organisatie op de mensen, zowel binnen als buiten de organisatie. De ecologische dimensie wordt in het concept van Elkington (1997) omschreven als ‘planet’. Dit houdt in dat er in een organisatie rekening moet worden gehouden met de effecten die activiteiten kunnen hebben op onze planeet, zoals groene energie en het scheiden van afval. ‘Profit’ correspondeert met de economische dimensie, dit is de omzet of winst die moet worden gegenereerd om het voortbestaan van de organisatie te waarborgen. Een
organisatie onderneemt duurzaam als alle activiteiten zijn gericht op het toevoegen van waarde aan zowel people, planet als profit, als er zorgvuldig rekening wordt gehouden met de balans tussen deze drie dimensies en als ze zich hierover op een actieve en transparante manier verantwoordt aan haar stakeholders (Dylick & Hockerts, 2002; voor een overzicht van de fasen die een organisatie doorloopt tijdens de overstap naar duurzaam ondernemen, zie Appendix A).
Het belang van duurzaam ondernemen voor organisaties
De vraag vanuit de samenleving naar sociaal verantwoorde bedrijfsvoering neemt toe (Van Tilburg et al., 2012). Op zoek naar antwoorden op de vraag hoe de financiële resultaten kunnen worden verbeterd, zien organisaties duurzaam ondernemen steeds meer als dé manier om tot goede prestaties te komen (Roberts & Dowling, 2002). Hier is de oprichting van het Ronald McDonald kinderfonds een bekend voorbeeld van. Dit kinderfonds is opgericht door fastfoodketen McDonald’s, wat de fastfoodmagnaat bij haar klanten in een veel beter daglicht heeft geplaatst. Andersom kan een niet sociaal verantwoorde bedrijfsvoering de organisatie ook enorm veel schade toebrengen. Denk hierbij aan het voornemen van Shell om een
olieplatform te doen zinken. Dit leverde enorm veel negatieve publiciteit op en daarmee grote reputatieschade.
De potentiele effecten van duurzaam ondernemen zijn in eerder onderzoek
onderzocht. Zo bleek er een positief verband te bestaan tussen duurzaam ondernemen en de reputatie van organisaties (Mohr & Webb, 2005). Zyglidopoulos (2003) geeft in zijn
onderzoek aan dat er tevens een positieve relatie bestaat tussen duurzaam ondernemen en de financiële prestaties van een organisatie. Duurzaam ondernemen beïnvloedt echter de financiële resultaten van een organisatie niet rechtstreeks, maar indirect via de reputatie van
de organisatie (Zyglidopoulos, 2003). Duurzaam ondernemen komt de reputatie van een organisatie dus ten goede, wat kan leiden tot betere financiële resultaten (Roberts & Dowling, 2002). Aansluitend bij deze bevindingen is in Amerika een marketing trend ontstaan, namelijk Cause Related Marketing (CRM; Van den Brink et al., 2006), wat inhoudt dat organisaties goede doelen steunen. Zij doen dit omdat zichtbare steun goed is voor de reputatie van de organisatie (Cone, Feldman & Da Silva, 2003). Uit marktonderzoek van Stratus blijkt dat van alle Nederlandse bedrijven tussen 2008 en 2011 59% geld heeft gegeven aan een goed doel (Hoevenagel, 2011).
Het achttien jaar durende onderzoek van Eccles, Loannis en Serafeim (2012) naar de invloed van duurzaamheid in de bedrijfscultuur op bedrijfsresultaten laat zien dat organisaties die duurzaam ondernemen een beter rendement behalen dan organisaties die dat niet doen. Organisaties die duurzaam ondernemen laten hun aandelen 4,8% beter renderen dan
organisaties die niet duurzaam ondernemen. Daarbij laat de ‘hoge duurzaamheidsgroep’ ook minder koersschommelingen zien en behaalden ze een beter rendement op hun vermogen dan de ‘lage duurzaamheidsgroep’ (Eccles et al., 2012). Het grootste verschil tussen beide
groepen zit in het feit dat duurzame organisaties duurzaamheid wel meenemen in hun strategie en aanpak (Eccles et al., 2012). In de hoge duurzaamheidsgroep zaten organisaties die al gedurende een paar jaar duurzaam ondernemen, in de lage duurzaamheidsgroep zaten organisaties die niet duurzaam ondernemen. Eccles et al. (2012) verklaren deze resultaten door te stellen dat organisaties uit de hoge duurzaamheidsgroep tot een beter rendement komen omdat zij meer gericht zijn op de lange termijn. Zij richten zich niet alleen op de verlangens van aandeelhouders, maar op alle stakeholders, waaronder de medewerkers en klanten van hun organisatie. Organisaties uit de hoge duurzaamheidsgroep voelen zich verantwoordelijk voor hun mensen en zorgen te allen tijde goed voor hen. Duurzaam
ondernemen zorgt dus voor een meer proactieve, transparante en verantwoordelijke houding van de organisatie (Eccles et al., 2012; Lavine, 2012).
Deze resultaten laten zien dat het duurzaam ondernemen niet ten koste gaat van de financiële prestaties, wat soms door organisaties wordt gevreesd (Van Tilburg et al., 2012), maar dat het de financiële prestaties van een organisaties verbetert (Zyglidopoulos 2003; Eccles et al., 2012).
Het belang van duurzaam ondernemen voor medewerkers
Het onderzoek dat tot nu toe is besproken is vooral gericht op de effecten van duurzaam ondernemen op macro niveau. Dit resulteert in onderzoek naar het gedrag van industrieën, sectoren en organisaties met betrekking tot duurzaam ondernemen (De Bakker et al., 2005). Er is relatief weinig bekend over de invloed van duurzaam ondernemen op micro niveau, dat wil zeggen de invloed op de perspectieven van de belangrijkste stakeholders van een organisatie, de medewerkers (Lavine, 2012). In het huidige onderzoek zal wel worden onderzocht wat de effecten van duurzaam ondernemen zijn voor medewerkers.
Het onderzoek dat de effecten van duurzaam ondernemen op medewerkers heeft onderzocht, laat overwegend positieve resultaten zien. Zo lijkt duurzaam ondernemen de potentie te hebben om de betrokkenheid van medewerkers te laten toenemen, om het welzijn van medewerkers te laten stijgen en om de identificatie van medewerkers met hun organisatie te vergroten (Backhaus, Stoner & Heiner, 2002; Glavas, 2012; Greening & Turban, 2000; Turban & Greening, 1996). Tevens committeren medewerkers zich meer aan de organisatie (Peterson, 2004; Brammer, Millington & Rayton, 2007) en hebben zij een meer positieve zelfidentiteit (Turban & Greening 1996; Grant, Dutton & Rosso, 2008) wanneer organisaties
duurzaam ondernemen. Tenslotte laat recent onderzoek zien dat het meewerken aan een duurzame wereld er ook voor zorgt dat mensen tot persoonlijke bloei komen (Cooperrider & Fry, 2012). Persoonlijke bloei kan worden gezien als het resultaat van een positief, betrokken en betekenisvol leven (Hupperts & So, 2007). Medewerkers die tot persoonlijke bloei komen kunnen een organisatie veel opleveren. Zij kijken verder en durven ook buiten het geijkte pad te treden. Dit gaat verder dan het vergroten van de betrokkenheid of productiviteit (Laszlo et al., 2012). Het zorgt voor een persoonlijke staat die het optimale haalt uit de menselijke geest. In hun onderzoek geven Cooperrider en Fry (2012) aan dat duurzaam ondernemen daarom bijdraagt aan het bereiken van persoonlijke excellentie, innovatie en het verhoogt het welzijn op de werkvloer. Daarmee wordt duurzaam ondernemen gezien als de belangrijkste
ontwikkelingsmogelijkheid voor mensen in deze eeuw (Cooperrider & Fry, 2012).
Samenvattend is er empirische ondersteuning voor de verwachting dat duurzaam ondernemen een positieve invloed kan hebben op de medewerkers van een organisatie. Opmerkelijk is echter dat in alle tot nu toe besproken onderzoeken duurzaam ondernemen is geoperationaliseerd als een objectieve maatstaf. Dit is verrassend, want wanneer
duurzaamheid wel een officieel onderdeel is van het beleid van de organisatie, maar dit door medewerkers niet wordt ervaren, kan verwacht worden dat de medewerkers geen effecten ondervinden van het duurzame beleid. Zo maakt het onderzoek van Becker, Huselid en Ulrich (2001) inderdaad duidelijk dat het implementeren van een bedrijfsstrategie afhankelijk is van de attitude en het gedrag van de individuen die er mee moeten werken. Als de medewerkers de te voeren strategie niet uitdragen, is het effect van deze strategie ook nihil (Becker et al., 2001). In het huidige onderzoek wordt daarom niet alleen gekeken of duurzaam ondernemen, objectief vastgesteld aan de hand van de transparantiebenchmark van het ministerie van economische zaken (Kamp, 2014) en aan de hand van het feit of een organisatie is aangesloten bij MVO Nederland (MVO Nederland, 2014), een positief effect heeft op
medewerkers, maar ook of dat alleen het geval is wanneer medewerkers duurzaamheid subjectief ervaren.1
Specifiek zal in het huidige onderzoek worden onderzocht of medewerkers beter presteren wanneer de organisatie duurzaam onderneemt, maar verwacht wordt dat dit alleen het geval is wanneer medewerkers het duurzaamheidsbeleid ook subjectief ervaren. De prestatiematen die in dit onderzoek worden gehanteerd zijn individuele prestaties van medewerkers beoordeeld aan de hand van een self-report en Organizational Citizenship Behavior (OCB). OCB is gedrag van medewerkers dat is te omschrijven als de extra taken die medewerkers op zich nemen en die niet zijn opgenomen in hun taakomschrijving. Denk hierbij aan het inwerken van een collega die enige tijd afwezig is geweest of het bevorderen van de sfeer binnen de eigen afdeling (Organ, Smith & Near, 1983). Dit gedrag is niet direct van invloed, maar draagt wel bij aan de effectiviteit van het bedrijf. Ook al behoort het tonen van dergelijk gedrag niet tot de taken van een medewerker, uit onderzoek blijkt dat het tonen van dit gedrag wel van cruciaal belang is voor het succes van de organisatie (Bolino & Turnley, 2003; Koys, 2001; Podsakoff & MacKenzie, 1997; Walz & Niehoff, 2000). Samen met de self-report van individuele prestaties vormt OCB dus de prestatiemaat van
medewerkers die in dit onderzoek wordt onderzocht.
Daarnaast zal gekeken worden naar enkele mogelijke mediatorvariabelen. Ten eerste zal worden onderzocht of de interactie tussen objectieve duurzaamheid en subjectieve duurzaamheid zorgt voor meer identificatie en commitment met de organisatie van de
1 Zoals eerder omschreven is duurzaam ondernemen gericht op drie verantwoordelijkheden, of dimensies: people, planet, en profit. In het huidige onderzoek wordt verondersteld dat vooral de people component van belang is voor medewerkers, omdat deze factor direct van invloed is op de medewerker. In het vervolg van de introductie van deze these wordt, wanneer gesproken wordt over subjectieve ervaring van het duurzaamheidsbeleid, gerefereerd aan de people component. Exploratief zal echter ook gekeken worden naar de subjectieve ervaring van de planet en profit component.
medewerkers. Daarnaast zal worden gekeken naar de invloed van duurzaam ondernemen op het geluk van medewerkers. In het onderstaande zal verder worden ingegaan op de inhoud van deze variabelen en wordt gekeken naar de relevantie voor dit onderzoek.
Commitment en Identificatie
Commitment, de betrokkenheid en toewijding van medewerkers richting de
organisatie waar zij voor werken, is een breed begrip en bestaat uit verschillende onderdelen (Allen & Meyer, 1991; O’Reilly & Chatman, 1986). Dit komt omdat medewerkers zich op meerdere manieren kunnen committeren aan de organisatie waarvoor zij werkzaam zijn (Meyer & Herscovitch, 2001; Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky, 2002). Commitment bestaat uit een drietal componenten, namelijk ‘affectieve commitment’,
‘continuïteitscommitment’ en ‘normatieve commitment’. Bij affectieve commitment gaat het over de emotionele binding van de medewerker met de organisatie (Ellemers, 2000; Meyer & Herscovitch, 2001), continuïteitscommitment zegt iets over de wil van medewerkers om bij een organisatie te blijven werken (Meyer & Allen, 1984) en de laatste component, normatieve commitment, wordt gevoed door de norm of morele verplichting die is gesteld aan een
medewerker. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de norm om bij een organisatie te blijven werken, omdat de familie van de medewerker hier ook werkzaam is (Allen & Meyer, 1990). In dit onderzoek wordt een definitie van commitment gebruikt die alle drie de componenten omvat, namelijk ‘a force that binds an individual to a course of action of relevance to one or more targets (Meyer & Herscovitch, 2001)’.
Commitment is van invloed op een aantal belangrijke werk gerelateerde factoren. Wanneer een medewerker sterk is gecommitteerd aan een organisatie, kan dit er voor zorgen dat medewerkers een organisatie minder snel verlaten, dat de motivatie van deze personen
toeneemt en dat ze zich eerder conformeren aan de doelen van hun werkgever (Angle & Perry, 1981; Meyer & Herscovitch, 2001; Mowday, Porter & Steers, 1982; Porter, Steers & Mowday, 1974). Ook hangt commitment samen met de mate waarin een medewerker OCB vertoont (Liu & Cohen, 2010; McFarlane Shore & Wayne, 1993; Van Yperen, Van den Berg & Willering, 1999). Dit kan er voor zorgen dat de resultaten van zowel de medewerker als de organisatie verbeteren (Mowday et al., 1982; Meyer et al., 2002).
Eerder onderzoek (Peterson 2004; Brammer et al., 2007) liet zien dat het werken bij een organisatie die duurzaam onderneemt een positieve invloed heeft op de betrokkenheid van medewerkers. In navolging van dit onderzoek wordt in het huidige onderzoek verwacht dat het niveau van commitment hoger is bij medewerkers van organisaties die duurzaam ondernemen in vergelijking met organisaties die niet duurzaam ondernemen, maar alleen wanneer medewerkers duurzaamheid subjectief ervaren.
Daarnaast zal worden onderzocht wat de invloed is van duurzaam ondernemen op de identificatie van medewerkers met de organisatie. Identificatie met de organisatie wordt in dit onderzoek meegenomen, omdat de literatuur aantoont dat het positieve effecten kan hebben op de organisatie en haar medewerkers. Zo kan het de betrokkenheid, tevredenheid en
loyaliteit van medewerkers verhogen (Lipponen, Helkama, Olkkonen & Juslin, 2005; Wegge, Van Dick, Fisher, Wecking & Moltzen, 2006; Smidts, Pruyn & Van Riel, 2001). Wanneer medewerkers zich identificeren met een organisatie, voelen zij zich meer verbonden met de organisatie. Dit komt naar voren doordat de doelen van de medewerkers en die van de organisatie steeds meer overlap gaan vertonen, waardoor de medewerkers en de organisatie steeds meer met elkaar verbonden raken. Dit kan er toe leiden dat medewerkers zich de normen en waarde van de organisatie eigen maken, wat hen trots op en verbonden met de organisatie maakt (Ashforth & Mael, 1989; Hall, Schneider & Nygren, 1970; Lipponen et al., 2005). Identificatie met de organisatie wordt gezien als een specifieke vorm van sociale
identificatie (Ashforth & Mael, 1989), wat Tajfel en Turner (1985) in kaart brachten door middel van de Sociale Identiteitstheorie. Deze theorie stelt dat mensen naast een eigen identiteit ook een sociale identiteit hebben. De sociale identiteit van een individu zorgt voor identificatie, categorisatie en groepsvergelijking (Tajfel & Turner, 1985).
Eerder onderzoek heeft aangetoond dat duurzaam ondernemen de identificatie van de medewerkers met de organisatie vergroot (Backhaus et al., 2002; Greening & Turban, 2000; Turban & Greening, 1996). In navolging hiervan wordt in het huidige onderzoek dan ook verwacht dat duurzaam ondernemen de identificatie verhoogt. Echter, verwacht wordt dat duurzaam ondernemen alleen een positieve invloed heeft wanneer duurzaamheid ook subjectief wordt ervaren.
Het belang van gelukkige medewerkers
Eerder werd in dit onderzoek al kort gesteld dat duurzaam ondernemen kan leiden tot persoonlijke bloei. Persoonlijke bloei kan worden gezien als een ultieme staat van persoonlijk geluk (Cooperrider & Fry, 2012; Frederickson & Losada, 2005; Seligman, 2012) en zorgt voor een persoonlijke staat die het optimale uit de menselijke geest haalt. Gelukkig zijn is een ideaal dat door veel mensen wordt nagestreefd. Uit onderzoek blijkt dat geluk van invloed is op verschillende factoren in ons leven, zoals mentale en fysieke gezondheid (Lyubomirsky, King & Diener, 2005). Het beïnvloedt ook de prestaties in het werkende en sociale leven en daarmee dus eigenlijk in het leven in het algemeen. Enkele voorbeelden hiervan zijn dat mensen die gelukkig zijn over het algemeen langer leven (Danner, Snowdon, & Friesen, 2001), meer energie hebben (Lyubomirsky et al., 2005), een kleinere kans hebben op een depressie (Diener & Seligman, 2002), meer zelfverzekerd zijn (Price-Jones, 2010) en een beter huwelijk hebben (Mastekaasa, 1994) dan minder gelukkige mensen. Verder behalen
gelukkige mensen betere resultaten op school en presteren ze gemiddeld beter tijdens het sporten (Pryce-Jones, 2010). Tenslotte verdienen gelukkige mensen meer dan mensen die minder gelukkig zijn (Diener & Biswas-Diener, 2002). Deze resultaten maken geluk interessant en belangrijk voor de samenleving, organisaties en individuen.
Onderzoek naar geluk wijst uit dat het hebben van sociale relaties met anderen de belangrijkste voorspeller is van geluk (Argyle, 1987). Maar wat is geluk nu eigenlijk? Kan het worden gezien als een vorm van subjectief welzijn (Diener, 1984; Diener, Suh, Lucas & Smith, 1999)? Is het te vergelijken met hedonisme (Veenhoven, 2003), of de mate waarin iemand het leven als positief beoordeeld (Veenhoven, 1996)? Geluk is een breed construct en kent verschillende omschrijvingen (David, Boniwell & Conley-Ayers, 2013), waardoor het een lastig definieerbaar construct is (Argyle, 1987; Diener & Suh, 1997; Veenhoven, 1996). Volgens Argyle (1987) hoeft het feit dat geluk geen eenduidige definitie kent niet te
betekenen dat er geen wetenschappelijk onderzoek naar deze variabele mogelijk is. Veenhoven (1996; 2003) geeft aan dat geluk te omschrijven is als de mate waarin de aangeboren behoeftes worden bevredigd. Diener en Suh (1997) zeggen dat geluk te maken heeft met de som van de positieve en negatieve effecten van een individu en met totale tevredenheid over het leven. Deze beide beschrijvingen van geluk hebben veel raakvlakken met ‘Subjective well-being’ (subjectief welzijn; Diener & Suh, 1997; Veenhoven, 1996). Gezien het feit dat beide begrippen veel overeenkomsten vertonen, zal in dit onderzoek de definitie van subjectief welzijn worden gebruikt om geluk te omschrijven. Subjectief welzijn wordt gedefinieerd als: ‘Subjective well-being (SWB) refers to how people evaluate their lives, and includes variables such as life satisfaction and marital satisfaction, lack of depression and anxiety, and positive moods and emotions (Diener, 1984)’.
Geluk, geoperationaliseerd als subjectief welzijn, is van invloed op verschillende factoren in het leven (Danner et al., 2001; Diener & Seligman, 2002; Lyubomirskyet al.,
2005; Mastekaasa, 1994; Price-Jones, 2010). Uit onderzoek blijkt ook dat een toename van geluk van invloed is op veel werk gerelateerde factoren. Zo worden gelukkige medewerkers beter beoordeeld door hun leidinggevende (Cropanzano & Wright, 1999; Judge, Thoresen, Pucik & Welbourne, 1999; Staw, Sutton & Pelled, 1994; Wright & Staw, 1999). Ook stellen gelukkige medewerkers hogere doelen voor zichzelf (Baron, 1990; Hom & Arbuckle, 1988), zijn deze medewerkers tot zevenenveertig procent meer productief dan hun minder gelukkige collega’s (Pryce-Jones, 2010) en ontvangen zij meer sociale steun van hun collega’s en leidinggevende (Iverson, Olekalns & Erwin, 1998).
Samenvattend lijken meerdere onderzoeken te suggereren dat gelukkige medewerkers hun minder gelukkige equivalenten op verschillende gebieden overtreffen. Het is echter belangrijk om te weten dat de mate waarin iemand gelukkig is op het werk niet vast staat. Lyubomirsky (2009) geeft in haar boek aan dat men geluk voor een groot deel zelf in de hand heeft. Het wordt bepaald en kan worden beïnvloed door een drietal factoren, namelijk DNA, omgevingsfactoren en bewust gedrag. Maar liefst veertig procent van de variantie van geluk wordt verklaard door bewust gedrag. Dat maakt de mate van geluk van een persoon dus zeer kneedbaar (Lyubomirsky, 2009), en onderzoek naar de factoren die het geluk van
medewerkers kunnen vergroten belangrijk. In het huidige onderzoek wordt verwacht dat een toename in commitment en identificatie met de organisatie als gevolg van objectief en subjectief duurzaam ondernemen gerelateerd is aan geluk, en dat geluk gerelateerd is aan individuele prestaties.
Onderzoeksvraag en Hypothesen
Er is empirische ondersteuning voor het idee dat duurzaam ondernemen leidt tot betere financiële prestaties, door een verbeterde reputatie van de organisatie (Zyglidopoulos 2003;
Eccles et al., 2012). Een alternatieve verklaring zou echter kunnen zijn dat de medewerkers individueel beter gaan presteren wanneer zij aan duurzaamheid mogen werken. Dit sluit aan bij onderzoek dat laat zien dat medewerkers van organisaties die duurzaam ondernemen zich meer identificeren met de organisatie (Turban & Greening, 1996; Greening & Turban, 2000; Backhaus et al., 2002) en dat zij zich ook meer committeren aan de organisatie (Peterson 2004; Brammer et al., 2007). In dit onderzoek wordt echter niet alleen gekeken of duurzaam ondernemen, objectief vastgesteld, de individuele prestaties van medewerkers laat toenemen, maar ook of dat alleen het geval is wanneer medewerkers subjectief ervaren dat er duurzaam wordt ondernomen. De centrale onderzoeksvraag luidt dan ook:
Wat is de invloed van objectieve en subjectieve duurzaamheid, via identificatie met de organisatie, commitment, en geluk, op de individuele prestaties van medewerkers in organisaties?
Verwacht wordt dat het objectief duurzaam ondernemen zal leiden tot betere individuele prestaties van medewerkers, maar alleen als de medewerkers het werken aan duurzaamheid van de organisatie ook ervaren (Hypothese 1). De individuele prestatie van medewerkers wordt op twee verschillende manieren bepaald. Er wordt in dit onderzoek gekeken naar de individuele prestaties van medewerkers via een self-report en via de mate waarin medewerkers OCB gedrag vertonen. Daarnaast wordt verwacht dat objectief duurzaam ondernemen positief gerelateerd is aan identificatie met de organisatie (Hypothese 2a) en aan commitment (Hypothese 2b), maar alleen als de medewerker het werken aan duurzaamheid van de organisatie ook ervaart. Ook wordt verwacht dat een toename van identificatie met de organisatie en commitment gerelateerd is aan het geluk van medewerkers (Hypothese 3a en Hypothese 3b, respectievelijk).
Gelukkige medewerkers scoren op veel werk gerelateerde factoren beter dan hun minder gelukkige equivalenten (Baron, 1990; Cropanzano & Wright, 1999; Hom & Arbuckle, 1988; Iverson et al., 1998; Judge et al., 1999; Pryce-Jones, 2010; Staw et al., 1994; Wright & Staw, 1999). Om die reden wordt verwacht dat geluk positief gerelateerd is aan de individuele self-report prestatie (Hypothese 4a) en OCB (Hypothese 4b). Tenslotte wordt verwacht dat er een mogelijk mediatie effect is: het werken aan duurzaamheid, onderverdeeld in objectief duurzaam ondernemen en de subjectieve ervaring van het duurzaamheidsbeleid, is positief gerelateerd aan commitment en identificatie met de organisatie. Deze variabelen zijn op hun beurt gerelateerd aan het geluk van medewerkers, en geluk is positief gerelateerd aan de individuele prestaties van medewerkers (Hypothese 5).
Alle voorspelde interacties worden getoetst door de ‘people’ component van subjectieve duurzaamheid te meten. Exploratief zal echter ook gekeken worden naar de ‘planet’ en ‘profit’ component van duurzaam ondernemen. In Figuur 1 staat het volledige procesmodel van het onderzoek weergegeven.
Figuur 1. Procesmodel van het onderzoek. Objectief
Duurzaam Ondernemen
Subjectieve ervaring van het duurzaamheidsbeleid (SD) -SD (people)
-SD (profit & Planet)
Individuele Prestatie -Prestatie (Self-report) -OCB -Identificatie met de organisatie -Commitment Geluk
Methode
Deelnemers
Voorafgaand aan het onderzoek is er aan de hand van het programma G-power een poweranalyse uitgevoerd. Met dit programma is te bepalen hoe groot het aantal respondenten zou moeten zijn om voldoende power te hebben. De poweranalyse gaf aan dat voor een lineaire multiple regressie analyse met een effectsize van f² = .15, een alpha van α = .05 en een power van 95%, minimaal 107 deelnemers nodig zijn.
Dit onderzoek richtte zich op twee typen bedrijven. Namelijk bedrijven die zich hebben aangemeld bij MVO Nederland en hoog op de transparantiebenchmark staan en bedrijven die zich niet hebben aangemeld bij MVO Nederland en laag of niet op de transparantiebenchmark staan. Er werd in dit onderzoek gebruik gemaakt van twee
meetmomenten. De predictoren, objectief duurzaam ondernemen en de subjectieve ervaring van het duurzaamheidsbeleid (MVO Nederland, 2014; Kamp, 2014), werden gemeten op meetmoment 1. Een week later, op meetmoment 2, werden de afhankelijke variabelen gemeten. Dit zijn identificatie met de organisatie (Mael & Tetrick, 1992), commitment (Mowday, Steers & Porter, 1979), geluk (Lyubomirsky & Lepper, 1999; Lyubomirsky & Ross, 1997; Lyubomirsky & Ross, 1999; Lyubomirsky & Tucker, 1998; Lyubomirsky, 2001; Fordyce, 1988; Diener, Emmons, Larson & Griffon, 1985; Pavot & Diener, 1993; Pavot, Diener, Colvin & Sandvik, 1991), de individuele prestatie van medewerkers (Goodman & Svyantek, 1999), en OCB (Smith, Organ & Near, 1983). Er werd op twee tijdstippen gemeten om de common method bias tegen te gaan (Podsakoff, MacKenzie, Lee & Podsakoff, 2003). De common method bias is de neiging van mensen om consistent te antwoorden, waardoor de correlatie tussen de onafhankelijke- en afhankelijke variabelen zou kunnen stijgen.
In totaal hebben 149 deelnemers aan het onderzoek meegedaan. Van de 149
deelnemers hebben 26 deelnemers niet alle vragenlijsten ingevuld. Alle analyses zijn daarom uitgevoerd met de resterende 123 deelnemers (42 vrouwen, M = 39.06 jaar, SD = 11.25). Deelnemers waren gemiddeld 8.58 jaar werkzaam in hun organisatie.
Procedure
Alle deelnemers zijn per mail uitgenodigd voor dit onderzoek. Deelnemers kregen op twee tijdstippen een vragenlijst voorgelegd. Nadat deelnemers algemene informatie over het onderzoek hadden gelezen waarin werd benadrukt dat alle gegevens anoniem zouden worden behandeld volgens de regels van de Ethics Review Board van de Universiteit van Amsterdam, gaven zij, door op de ‘Submit’ knop te drukken, informed consent. Na voltooiing van de eerste vragenlijst hebben alle deelnemers exact een week later een email ontvangen, met daarin de link naar de tweede vragenlijst.2
Materialen
Objectief Duurzaam Ondernemen. Objectief duurzaam ondernemen is op twee
manieren geoperationaliseerd. Deelnemers werd gevraagd aan te geven bij welke organisatie zij werkzaam zijn. Aan de hand van het antwoord is onderscheid gemaakt tussen
medewerkers die werkzaam zijn bij een organisatie die hoog scoort op duurzaamheid en medewerkers die werkzaam zijn bij een organisatie die laag scoort op duurzaamheid. Deze score werd bepaald aan de hand van twee pijlers. Allereerst werd bepaald of een organisatie
2
Door een programmeerfout ontbrak de OCB vragenlijst in de tweede meting. Om die reden hebben deelnemers direct na de tweede meting een herinnering via email ontvangen, met daarin een link naar de OCB vragenlijst.
verbonden was aan MVO Nederland (MVO Nederland, 2014). Daarnaast werd gekeken wat de score van de organisatie was op de transparantiebenchmark (Kamp, 2014). De
transparantiebenchmark is een jaarlijks onderzoek van het ministerie van economische zaken dat een overzicht geeft van de kwaliteit en inhoud van de maatschappelijke verslaglegging van Nederlandse organisaties (Transparantiebenchmark, 2014).3 Deze benchmark is opgericht omdat van organisaties wordt verwacht dat zij transparant zijn over de prestaties richting hun stakeholders. Bedrijven kunnen op deze lijst een score verkrijgen van nul tot tweehonderd punten. In dit onderzoek betekent een hoge score op deze lijst een score van ten minste honderd punten.4 Beide scores werden gestandaardiseerd, en de gemiddelde score werd als maat voor objectief duurzaam ondernemen gehanteerd.
Subjectieve ervaring van Duurzaam Ondernemen. Deelnemers werd gevraagd naar
de subjectieve ervaring van het duurzaamheidsbeleid binnen de organisatie waarin de deelnemer werkt. Om duurzaam te ondernemen moet een organisatie rekening houden met drie verantwoordelijkheden, waarbij één verantwoordelijkheid gericht is op de eigen medewerkers (people), en twee verantwoordelijkheden op externe stakeholders (planet en profit). In het huidige onderzoek worden dit onderscheid gehandhaafd, en is de subjectieve duurzaamheid variabele opgesplitst in subjectieve duurzaamheid (people) en subjectieve duurzaamheid (profit & planet). Hiermee worden alle factoren van het ‘tripple-bottom-line’ concept van Elkington (1997) gemeten.
De variabele subjectieve duurzaamheid (people) werd onderzocht aan de hand van een voor deze studie aangepaste vragenlijst. Deze vragenlijst naar de subjectieve ervaring van het
3 Op advies van MVO Nederland is deze schaal toegevoegd als objectieve duurzaamheid indicator.
4 Op advies van MVO Nederland is deze grens op honderd punten gesteld.
duurzaamheidsbeleid is gebaseerd op de Trustworthiness scale (Mayer & Davis, 1999). De oorspronkelijke vragenlijst van Mayer en Davis (1999) was gericht op collega’s. De
vragenlijst in dit onderzoek is zodanig aangepast dat deze ging over de organisatie waarin de deelnemer werkzaam is. Met 11 items werden de welwillendheid en integriteit van de
organisatie, ervaren door medewerkers, gemeten. Deelnemers konden op een vijfpuntschaal aangeven in welke mate de stellingen aansluiten bij de eigen bevindingen. De antwoordopties lopen daarbij van 1 = ‘Mee oneens’ tot 5 ‘Mee eens’. Een voorbeelditem is: ‘Mijn wensen en behoeftes zijn belangrijk voor deze organisatie’ en ‘Ik kan me vinden in de waarden van deze collega’. De betrouwbaarheid van deze schaal was Cronbach’s Alpha = .80.
De variabele subjectieve duurzaamheid (profit & planet) werd onderzocht aan de hand van een voor deze studie ontwikkelde vragenlijst. De vragenlijst bestaat uit zes items,
afkomstig van de richtlijnen van MVO Nederland omtrent duurzaam ondernemen. In deze vragenlijst worden de factoren ‘profit’ en ‘planet’ onderzocht. Een voorbeelditem van deze vragenlijst is: ‘Mijn organisatie zoekt voortdurend naar nieuwe kansen op het gebied van duurzame producten en diensten’ en ‘Mijn organisatie streeft naar een zo klein mogelijke ecologische voetafdruk. Dit doen wij door o.a. de milieubelasting, het energiegebruik en de CO2-uitstoot zo veel als kan te reduceren, en waar mogelijk volledig schoon te produceren.’ Alle items van deze schaal zijn gescoord op een vijfpuntschaal, waarbij de antwoordopties lopen van 1 = ‘Mee oneens’ tot 5 = ‘Mee eens’. De betrouwbaarheid van deze schaal was Cronbach’s Alpha = .77.
Identificatie en Commitment. De mate waarin de deelnemer zich identificeert met de
organisatie waar deze persoon werkt, is geoperationaliseerd aan de hand van de Identification with a Psychological Group or Organization Scale (IDPG; Mael & Tetrick, 1992). Deze
schaal telt tien items, waarbij zes items vragen naar de gedeelde ervaringen van de medewerker met de organisatie (IDPG-SE) en vier items vragen naar de gedeelde
karakteristieken tussen de medewerker en de organisatie (IDPG-SC). De combinatie van deze schalen vormt de Identificatie schaal. Voorbeelditems zijn: ‘Als ik praat over deze
organisatie, heb ik het over ‘wij’ in plaats van ‘zij’’ en ‘Als een verhaal in de media mijn organisatie bekritiseert, dan schaam ik me’. De antwoordopties in de IDPG schaal lopen van 1 = ‘Helemaal mee oneens’ tot 7 = ‘Helemaal mee eens’. De betrouwbaarheid van de
identificatieschaal was Cronbach’s Alpha = .83.
De mate waarin een medewerker is gecommitteerd aan de organisatie is gemeten aan de hand van de Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) (Mowday et al, 1979). Dit bestaat uit vijftien items, met antwoordopties van 1 = ‘Helemaal mee oneens’ tot 7 =
‘Helemaal mee eens’. Een voorbeelditem uit deze vragenlijst is: ‘Ik vertel mijn vrienden dat deze organisatie een geweldige organisatie is om voor te werken’. De betrouwbaarheid van deze schaal was Cronbach’s Alpha = .86.
Geluk. Het geluk van medewerkers is geoperationaliseerd aan de hand van drie
bestaande vragenlijsten. Dit zijn de Subjective Happiness Scale (SHS) (Lyubomirsky & Lepper, 1999; Lyubomirsky & Ross, 1997; Lyubomirsky & Ross, 1999; Lyubomirsky & Tucker, 1998; Lyubomirsky, 2001), de Happiness Scale (Fordyce, 1988) en de Satisfaction With Life Scale (SWLS) (Diener et al., 1985; Pavot & Diener, 1993; Pavot et al., 1991). Er is gekozen voor deze combinatie van vragenlijsten omdat deze vragenlijsten heden ten dage het meest worden gebruikt om geluk te meten (Ter Weijde & Drijver, 2014).
De eerste vragenlijst is de Subjective Happiness Scale (SHS) (Lyubomirsky & Lepper, 1999; Lyubomirsky & Ross, 1997; Lyubomirsky & Ross, 1999; Lyubomirsky & Tucker,
1998; Lyubomirsky, 2001). Deze schaal meet de subjectieve gelukstoestand van een persoon. De vragenlijst bestaat uit vier items waarbij de deelnemer op een zevenpuntschaal (Likert-schaal) moet aangeven hoe (on)eens deze persoon het is met de stelling. Een
voorbeelditem uit de SHS is: ‘Over het algemeen beschouw ik mezelf als: … ’. Hierbij lopen de antwoordopties van ‘Niet zo’n gelukkig persoon’ tot ‘Een heel gelukkig persoon’.
De tweede geluk vragenlijst is de Happiness Scale (HS) van Fordyce (1988) bestaat uit slechts twee vragen. De eerste vraag luidt: ‘Hoe gelukkig of ongelukkig voel jij je over het algemeen? Omcirkel het getal van de schaal dat het beste bij jouw gemiddelde geluk past’. Op dit item kan de deelnemer antwoorden op een elf-puntschaal, waarbij de antwoordopties lopen van 1 = ‘Extreem ongelukkig’ tot 11 = ‘Extreem gelukkig’. De tweede vraag uit deze schaal is: ‘Denk nog eens wat langer na over je emoties. Welk percentage van de tijd voel jij je gemiddeld gelukkig? Welk percentage van de tijd voel jij je gemiddeld ongelukkig en welk percentage van de tijd voel jij je neutraal (noch gelukkig, noch ongelukkig)?’ Hierbij moet de deelnemer er voor zorgen dat de percentages die deze persoon invult bij ‘Vrolijk, ‘Niet
vrolijk’ en ‘Neutraal’, bij elkaar opgeteld honderd procent vormen.
De laatste vragenlijst uit dit deel van het onderzoek meet de levenssatisfactie van de deelnemer en wordt de Satisfaction With Life Scale (SWLS) genoemd (Diener et al., 1985; Pavot & Diener, 1993; Pavot et al., 1991). Dit onderdeel bevat vijf items, waarbij de deelnemer op een zevenpuntschaal (Likert-schaal) moet aangeven hoe (on)eens deze persoon het is met de stelling. Een voorbeeldvraag van de SWLS is: ‘In de meeste
opzichten komt mijn leven overeen met mijn ideale leven.’. De antwoordopties lopen van 1 = ‘Sterk mee oneens tot 7 = ‘Sterk mee eens’. Dit instrument meet de cognitieve
component van levenssatisfactie. Alle items van de drie geluk vragenlijsten zijn
gestandaardiseerd (z-scores). De betrouwbaarheid van alle items samen was Cronbach’s Alpha = .89. Om geluk te berekenen, is het gemiddelde over alle items berekend.
De individuele prestatie van de medewerker. De laatste variabele, de individuele
prestatie van medewerkers, is geoperationaliseerd door middel van twee factoren. De
medewerker is via zelf rapportage gevraagd de eigen prestaties te beoordelen. Deze variabele wordt gemeten aan de hand van de task-based job performance scale (Goodman & Svyantek, 1999). Deze schaal bestaat uit negen items die zowel de in-rol prestatie als de extra-rol prestatie van de medewerker meet. Een voorbeeld van een in-rol prestatie item is: ‘U behaalt de doelen binnen uw functie’. Een voorbeeld van een extra-rol prestatie item is: ‘U helpt collega’s die kampen met een hoge werkdruk of die anderen problemen hebben’. De
antwoordmogelijkheden in dit deel van de vragenlijst lopen van 1 = ‘Helemaal mee oneens’ tot 7 = ‘Helemaal mee eens’. De betrouwbaarheid van deze schaal was Cronbach’s Alpha = .87.
Daarnaast is de mate waarin de medewerker Organizational Citizenship Behavior (OCB) vertoont gemeten. Dit is gedaan aan de hand van zestien items (Smith et al., 1983). De deelnemer werd gevraagd zich in te denken hoe karakteristiek de stelling is voor het eigen gedrag. Een voorbeelditem uit deze vragenlijst is: ‘Ik help anderen die nog veel werk te doen hebben’. De antwoordopties van deze vragenlijst lopen van 1 = ‘Helemaal niet karakteristiek’ tot 5 = ‘Heel karakteristiek’. De betrouwbaarheid van deze schaal was Cronbach’s Alpha = .66.
Resultaten
Beschrijvende Statistiek en Correlaties
De gemiddelde score, standaardafwijking en correlaties tussen de variabelen die in dit onderzoek zijn gemeten, zijn af te lezen in Tabel 1. Objectieve duurzaamheid is op twee manieren opgenomen in de correlatietabel. ‘Objectieve Duurzaamheid (OD) MVO’ geeft aan
of de deelnemers van dit onderzoek werkzaam zijn bij een organisatie die wel (1) of niet (0) is aangesloten bij MVO Nederland. ‘Objectieve duurzaamheid (OD) Transparantie benchmark’ is de operationalisatie van objectieve duurzaamheid aan de hand van de transparantie
Tabel 1
Beschrijvende Statistieken en Correlatiematrix.
Noot. N = 123. **p < .01, *p < .05, +p < .10. Sekse 1= man, 2 = vrouw. OD MVO 1 = op de lijst, 0 = niet op de lijst.
M SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1. Leeftijd 39.06 11.25
2. Sekse 1.34 0.48 -.07
3. Aantal jaar werkzaam 8.58 8.12 .77** .07 4. Objectieve Duurzaamheid (OD) MVO 0.32 0.47 -.14 -.02 .04 5. OD Transparantie benchmark 45.97 74.09 -.12 .00 .05 .93** 6. Subjectieve Duurzaamheid (profit & planet)
3.63 0.84 -.12 .07 .05 .34** .32** 7. Subjectieve Duurzaamheid (people) 3.87 0.59 -.06 .00 .02 -.12 -.18+ .46** 8. Identificatie met de organisatie 4.88 0.81 .10 -.06 -.04 -.16 + -.15+ .10 .33** 9. Commitment 5.22 0.69 .05 .00 .17 -.13 -.15 .26** .49** .54** 10. Geluk (Z-score) 0.00 0.69 .06 -.05 -.06 -.04 -.01 .08 .12 .26** .29** 11. Individuele Prestatie (self-report) 5.78 0.68 -.15 -.02 -.03 .06 .06 -.11 -.08 .15 .03 .26* 12. OCB 3.86 0.37 .11 .12 .06 -.02 .02 .11 .17+ .29** .26** .30** .27**
Zoals uit de tabel kan worden opgemaakt, correleren beide objectieve
duurzaamheidsvariabelen positief met subjectieve duurzaamheid, en met elkaar. Het is opmerkelijk dat beide objectieve duurzaamheidsvariabelen kleine negatieve correlaties vertonen met de variabelen identificatie met de organisatie en commitment. Dit impliceert dat in een duurzame organisatie medewerkers zich minder sterk identificeren met de organisatie en minder gecommitteerd zijn aan de organisatie dan in niet duurzame organisaties. Voordat hier verder op in wordt gegaan, zal er eerst naar de andere variabelen worden gekeken.
De variabele subjectieve duurzaamheid (profit & planet) correleert positief met de andere subjectieve duurzaamheid variabele (people) en met commitment. Dit wil zeggen dat wanneer medewerkers duurzaam beleid in hun organisatie ervaren, zij zich ook meer
committeren aan die organisatie. De tweede variabele die subjectieve duurzaamheid meet, subjectieve duurzaamheid (people), correleert positief met subjectieve duurzaamheid (profit & planet), identificatie met de organisatie en commitment. Hiermee wordt zichtbaar dat de subjectieve ervaring van een duurzaam beleid samenhangt met een sterkere identificatie en commitment van medewerkers. Dit lijkt in tegenstelling tot de eerder benoemde negatieve significante relatie tussen de objectieve duurzaamheid variabelen en identificatie met de organisatie en commitment. De variabele subjectieve duurzaamheid (people) correleert tevens met OCB (marginaal). Een subjectieve duurzaamheid ervaring van de medewerker hangt dus samen met de mate waarin zij OCB vertonen.
Identificatie met de organisatie, dus de mate waarin deelnemers zich identificeren met de organisatie waarvoor zij werken, correleert positief met subjectieve duurzaamheid
(people), commitment, geluk en OCB. Dus wanneer een medewerker zich sterker
identificeert met de organisatie, zal deze persoon ook meer welwillend en integer zijn, zich meer committeren aan de organisatie, gelukkiger zijn en meer OCB vertonen.
Tabel 1 laat verder zien dat commitment positief correleert met alle andere variabelen, met uitzondering van de self-report individuele prestaties. Daarbij correleert geluk met de mate waarin medewerkers zich identificeren met de organisatie, commitment, prestatie (self-report) en OCB. De relaties tussen deze variabelen en geluk zijn significant en positief.
De variabele individuele prestatie (self-report) correleert positief met de variabelen geluk en OCB. OCB correleert positief met subjectieve duurzaamheid (people) (marginaal), identificatie met de organisatie, commitment, geluk en de individuele prestatie van
medewerkers. Dit betekent dat medewerkers die meer OCB vertonen, ook meer welwillend en integer zijn, zich sterker identificeren met de organisatie en committeren aan de
organisatie, gelukkiger zijn en zichzelf beter vinden presteren dan hun equivalenten die aangeven minder OCB te vertonen.
Toetsing Hypothesen
Duurzaamheid en prestatie. Verwacht werd dat objectieve duurzaamheid zal leiden
tot betere individuele prestaties van medewerkers, maar alleen als de medewerkers het werken aan duurzaamheid van de organisatie ook ervaren (Hypothese 1). Objectieve
duurzaamheid (OD) is in dit onderzoek geoperationaliseerd als objectieve duurzaamheid aan de hand van MVO lidmaatschap, en objectieve duurzaamheid aan de hand van de score op de transparantiebenchmark. Deze variabelen correleren echter substantieel (r = .93, p < .001), waardoor er voor is gekozen om in de verdere analyses deze twee variabelen samen te nemen, onder de noemer objectieve duurzaamheid. Hiervoor zijn de scores op beide variabelen gestandaardiseerd en is hier het gemiddelde over berekend. Subjectieve duurzaamheid (SD) kan onderverdeeld worden in people, planet, en profit, en is door middel van twee variabelen gemeten, namelijk subjectieve duurzaamheid (people) en subjectieve duurzaamheid (profit &
planet). Dit geldt ook voor de variabelen die de individuele prestatie meten door middel van self-report en OCB. Beide zeggen iets over de individuele werk gerelateerde prestaties van de deelnemers, maar zullen apart worden meegenomen in het vervolg van dit onderzoek.
OD, SD (people) en self-report prestatie. De eerste relatie die wordt bekeken is de relatie tussen objectieve duurzaamheid, subjectieve duurzaamheid (people) en individuele prestatie (self-report). Deze relatie werd getoetst met behulp van een hiërarchische
regressieanalyse, met objectieve duurzaamheid en subjectieve duurzaamheid als predictoren in Stap 1, de interactie tussen de twee variabelen in Stap 2, en individuele prestatie als afhankelijke variabele. Uit de resultaten bleek dat zowel objectieve duurzaamheid als subjectieve duurzaamheid (people) niet gerelateerd zijn aan individuele prestatie, β = .10, t(119) = 1.03, p = .305, en β = -.03, t(119) = -0.35, p = .727, respectievelijk.
Dezelfde regressieanalyse liet echter wel de voorspelde interactie tussen objectieve duurzaamheid en subjectieve duurzaamheid (people) op individuele prestatie zien, β = .18, t(119) = 2.00, p = .048. De interactie staat weergegeven in Figuur 2. Uit simple slopes analyse (+/- 1SD) blijkt dat de simple slope voor laag subjectieve duurzaamheid niet
significant is, β = -.08, t(119) = -0.91, p = .363. Zoals verwacht, is de simple slope voor hoog subjectieve duurzaamheid wel (marginaal) significant, β = .22, t(119) = 1.94, p = .055. Dit betekent dat medewerkers van duurzame organisaties significant beter presteren (gemeten door middel van self-report prestatie) dan medewerkers van minder duurzame organisaties, maar alleen als zij het duurzaamheidsbeleid van de organisatie ook daadwerkelijk ervaren.
Figuur 2. Interactie-effect tussen objectieve duurzaamheid en subjectieve duurzaamheid (people) op de individuele prestatie (self-report) van medewerkers. +/- 1SD.
OD, SD (people) en OCB. De tweede relatie die wordt onderzocht om Hypothese 1 te toetsen is de relatie tussen objectieve duurzaamheid, subjectieve duurzaamheid (people) en prestatie (OCB). Uit de hiërarchische regressieanalyse blijkt dat medewerkers van een duurzame organisatie niet meer OCB vertonen dan medewerkers van een niet duurzame organisatie, β = .08, t(119) = 0.88, p = .380. Er is dus geen sprake van een hoofdeffect van objectieve duurzaamheid op OCB. Subjectieve duurzaamheid (people) is wel gerelateerd aan OCB, β = .22, t(119) = 2.41, p = .017, zo blijkt uit de regressieanalyse. Dit laat zien dat medewerkers die het duurzaamheidsbeleid van de organisatie ook daadwerkelijk ervaren meer OCB vertonen, in vergelijking met medewerkers die het duurzaamheidsbeleid minder ervaren.
De regressieanalyse liet ook de voorspelde interactie tussen objectieve duurzaamheid en subjectieve duurzaamheid (people) op individuele prestatie (OCB) zien, β = .22, t(119) =
5,2 5,4 5,6 5,8 6 6,2 6,4 Laag Hoog P res ta ti e ( sel f-rep o rt ) Objectieve Duurzaamheid Laag Subjectieve Duurzaamheid (people) Hoog Subjectieve Duurzaamheid (people)
2.34, p = .021. De interactie staat weergegeven in figuur 3. Uit simple slopes analyse (+/- 1SD) blijkt dat de simple slope voor laag subjectieve duurzaamheid niet significant is, β = -.06, t(119) = -1.33, p = .188. Zoals verwacht, is de simple slope voor hoog subjectieve duurzaamheid wel significant, β = .13, (119) = 2.08, p = .04. Dit betekent dat medewerkers van duurzame organisaties significant beter presteren (gemeten door middel van OCB) dan medewerkers van minder duurzame organisaties, maar alleen als zij het duurzaamheidsbeleid van de organisatie ook daadwerkelijk ervaren (people). De ervaring van een duurzaam beleid in duurzame organisaties zorgt er dus voor dat medewerkers meer OCB gaan vertonen.
Figuur 3. Interactie-effect tussen objectieve duurzaamheid en subjectieve duurzaamheid (people) op OCB.
De resultaten van de eerste twee relaties die zijn getoetst om Hypothese 1 te beoordelen, zijn schematisch weergegeven in tabel 2.1.
Tabel 2.1
Hiërarchische Regressie Analyse van de interactie tussen Objectieve Duurzaamheid en 3,4 3,6 3,8 4 4,2 4,4 Laag Hoog O CB Objectieve Duurzaamheid Laag Subjectieve Duurzaamheid (people) Hoog Subjectieve Duurzaamheid (people)
Subjectieve Duurzaamheid (People) op Prestatie. Variabele Prestatie (self-report) Prestatie (OCB) ß 𝑅𝑅2 ß 𝑅𝑅2 Stap 1 Objectieve Duurzaamheid .05 .03 Subjectieve Duurzaamheid -.07 .01 .17 .03 Stap 2 Objectieve Duurzaamheid .10 .08 Subjectieve Duurzaamheid -.03 .22* Objectieve Duurzaamheid* Subjectieve Duurzaamheid .18* .04 .22* .07* Noot. N=123; *p < .05. **p < 0.01.
OD, SD (profit & planet) en self-report prestatie. Exploratief is gekeken naar de relatie tussen objectieve duurzaamheid, subjectieve duurzaamheid (profit & planet) en prestatie (self-report). Deze relatie werd getoetst met behulp van een hiërarchische
regressieanalyse, met objectieve duurzaamheid en subjectieve duurzaamheid als predictoren in Stap 1, de interactie tussen de twee variabelen in Stap 2, en individuele prestatie als afhankelijke variabele. Uit de resultaten bleek dat zowel objectieve duurzaamheid als
subjectieve duurzaamheid (profit & planet) niet gerelateerd zijn aan individuele prestatie, β = .08, t(119) = 0.87, p = .386, en β = -.12, t(119) = -1.34, p = .184, respectievelijk. Er is ook geen sprake van een interactie-effect tussen objectieve duurzaamheid en subjectieve
duurzaamheid (profit & planet) op de individuele prestaties van medewerkers β =.09, t(119) = 0.35, p = .726. Er kan dus niet worden gesteld dat objectieve duurzaamheid leidt tot betere individuele prestaties onder de voorwaarde dat de subjectieve ervaring van het
OD, SD (profit & planet) en OCB. Exploratief is gekeken naar de relatie tussen objectieve duurzaamheid, subjectieve duurzaamheid (profit & planet) en prestatie (OCB). Deze relatie werd getoetst met behulp van een hiërarchische regressieanalyse, met objectieve duurzaamheid en subjectieve duurzaamheid als predictoren in Stap 1, de interactie tussen de twee variabelen in Stap 2, en OCB als afhankelijke variabele. Uit de resultaten bleek dat zowel objectieve duurzaamheid als subjectieve duurzaamheid (profit & planet) niet
gerelateerd zijn aan individuele prestatie, β = -.08, t(119) = -0.62, p = .538, en β = .14, t(119) = 1.40, p = .163, respectievelijk. Er is ook geen sprake van een interactie-effect tussen objectieve duurzaamheid en subjectieve duurzaamheid (profit & planet) op de individuele prestaties van medewerkers β =.10, t(119) = 0.51, p = .611. Er kan dus niet worden gesteld dat objectieve duurzaamheid leidt tot meer OCB, onder de voorwaarde dat de medewerkers het duurzame beleid ook ervaren (gemeten door middel van subjectieve duurzaamheid (people)). De resultaten van deze analyses zijn opgenomen in tabel 2.2.
Tabel 2.2
Hiërarchische Regressie Analyse van de interactie tussen Objectieve Duurzaamheid en Subjectieve duurzaamheid (profit & planet) op Prestatie.
Variabele Prestatie (self-report) Prestatie (OCB) ß 𝑅𝑅2 ß 𝑅𝑅2 Stap 1 Objectieve Duurzaamheid .11 -.04 Subjectieve Duurzaamheid -.15 .02 .11 .01 Stap 2 Objectieve Duurzaamheid .08 -.08 Subjectieve Duurzaamheid -.12 .14 Objectieve Duurzaamheid* Subjectieve Duurzaamheid .09 .03 .10 .02 Noot. N=123; *p < .05. **p < 0.01.
Aan de hand van deze hiërarchische regressieanalyses kan worden gesteld dat Hypothese 1 kan worden bevestigd. Er kan voorzichtig worden gesteld dat objectieve
duurzaamheid samenhangt met betere individuele prestaties van medewerkers en meer OCB, maar alleen als de medewerkers het werken aan duurzaamheid van de organisatie ook
ervaren. De subjectieve ervaring van het duurzaamheidsbeleid door de medewerkers is gericht op de ‘people’ factor van het ‘tripple-bottom-line’ concept (Elkington, 1997). Dit betekent dat medewerkers van duurzame organisaties beter presteren en meer OCB vertonen, wanneer de medewerkers ervaren dat de organisatie aandacht besteed aan de mensen die verbonden zijn aan de organisatie. Over de factoren ‘planet’ en ‘profit’ kan deze conclusie, naar aanleiding van de analyses, niet worden getrokken.
Duurzaamheid, identificatie en commitment. Verwacht werd dat objectieve
duurzaamheid de mate van identificatie (Hypothese 2a) en commitment (Hypothese 2b) van de medewerker met de organisatie laat toenemen, maar alleen als de medewerker het werken aan duurzaamheid van de organisatie ook ervaart.
OD, SD (people) en identificatie met de organisatie. Om Hypothese 2a te toetsten werd een hiërarchische regressieanalyse uitgevoerd, met objectieve duurzaamheid en subjectieve duurzaamheid (people) als predictoren in Stap 1, de interactie tussen de twee variabelen in Stap 2, en identificatie met de organisatie als afhankelijke variabele. Uit de resultaten blijkt dat objectieve duurzaamheid niet is gerelateerd aan de mate waarin een medewerker zich identificeert met de organisatie, β = -.12, t(119) = -1.32, p = .188.
Subjectieve duurzaamheid (people) is wel gerelateerd aan de mate waarin medewerkers zich identificeren met de organisatie, β = .31, t(119) = 3.40, p = .001. Er kan dus worden gesteld
dat medewerkers die ervaren dat de organisatie investeert in de mensen die betrokken zijn bij de organisatie (de ‘people’ factor), zich meer identificeren met de organisatie.
Er is echter geen sprake van een interactie-effect tussen objectieve duurzaamheid en subjectieve duurzaamheid (people) op de mate waarin medewerkers zich identificeren met de organisatie, β = -.03, t(119) = -0.32, p = .751. Hypothese 2a werd dus niet bevestigd. Wel werd gevonden dat de ervaring van een duurzaamheidsbeleid gerelateerd is aan identificatie met de organisatie van de medewerkers. Objectieve duurzaamheid, subjectieve duurzaamheid (people) en de interactie tussen deze variabelen verklaren ook een significant deel van de variantie van identificatie met de organisatie, R2 = .12, F (2, 120) = 5.90, p = .001.
OD, SD (people) en commitment. Om Hypothese 2b te toetsen werd een hiërarchische regressieanalyse uitgevoerd, met objectieve duurzaamheid en subjectieve duurzaamheid (people) als predictoren in Stap 1, de interactie tussen de twee variabelen in Stap 2, en commitment als afhankelijke variabele. Uit de resultaten bleek dat objectieve duurzaamheid niet gerelateerd is aan commitment, β = -.06, t(119) = -0.71, p = .478. Uit de resultaten bleek wel dat subjectieve duurzaamheid (people) gerelateerd is aan commitment, β = .48, t(119) = 5.81, p < .001. Medewerkers die het subjectieve duurzaamheidsbeleid sterker ervaren zijn ook meer gecommitteerd aan de organisatie.
De regressieanalyse liet niet de in Hypothese 2b voorspelde interactie tussen
objectieve duurzaamheid en subjectieve duurzaamheid (people) zien, β = .03, t(119) = 0.35, p = .724. De variabelen objectieve duurzaamheid, subjectieve duurzaamheid (people) en de interactie tussen beide verklaarden wel een significant deel van de variantie van commitment, R2 = .24, F (2, 120) = 12.90, p < .001. De resultaten van de eerste twee relaties die zijn getoetst om Hypothese 2a en 2b te beoordelen, zijn schematisch weergegeven in tabel 3.1.
Hiërarchische Regressie Analyse van de interactie tussen Objectieve Duurzaamheid en Subjectieve Duurzaamheid (People) op Identificatie met de Organisatie en Commitment.
Variabele Identificatie Commitment
ß 𝑅𝑅2 ß 𝑅𝑅2 Stap 1 Objectieve Duurzaamheid -.11 -.07 Subjectieve Duurzaamheid .31** .12** .48** .24** Stap 2 Objectieve Duurzaamheid -.12 -.06 Subjectieve Duurzaamheid .30** .48** Objectieve Duurzaamheid* Subjectieve Duurzaamheid -.03 .12** .03 .24** Noot. N=123; *p < .05. **p < 0.01.
OD, SD (profit & planet) en identificatie met de organisatie. Exploratief werd gekeken naar de relatie tussen objectieve duurzaamheid, subjectieve duurzaamheid (profit & planet) en identificatie met de organisatie. Uit de hiërarchische regressieanalyse blijkt dat zowel objectieve duurzaamheid als subjectieve duurzaamheid gerelateerd zijn aan de mate waarop een medewerker zich identificeert met de organisatie, β = -.24, t(119) = -2.02, p = .046, en β = .19, t(119) = 1.69, p = .093, respectievelijk. Het is echter wel opvallend dat de relatie tussen objectieve duurzaamheid en identificatie met de organisatie negatief is, wat betekent dat medewerkers van een duurzame organisatie zich minder identificeren met de organisatie dan medewerkers van een niet duurzame organisaties. Uit de analyse blijkt een marginaal positief significante relatie tussen subjectieve duurzaamheid (profit & planet) en de identificatie met de organisatie. Dit laat zien dat de mate waarin medewerkers het
duurzaamheidsbeleid ervaren, gerelateerd is aan de mate waarin zij zich identificeren met de organisatie.
De hiërarchische regressie analyse liet echter niet de voorspelde interactie tussen objectieve duurzaamheid en subjectieve duurzaamheid (profit & planet) en de mate waarin
een medewerker zich identificeert met de organisatie zien, β = .04, t(119) = -0.10, p = .923. Dit betekent dat een objectief duurzaamheidsbeleid niet leidt tot meer identificatie met de organisatie van de medewerkers, onder de voorwaarde dat deze medewerkers het
duurzaamheidsbeleid ook ervaren. De variabelen objectieve duurzaamheid en subjectieve duurzaamheid (profit en planet) verklaren samen met de interactie tussen beide een significant deel van de variantie in identificatie met de organisatie, R2 = .05, F (2, 120) = 3.25, p = .042.
OD, SD (profit & planet) en commitment. Exploratief werd gekeken naar de relatie tussen objectieve duurzaamheid, subjectieve duurzaamheid (profit & planet) en de mate waarin een medewerker zich committeert aan de organisatie. Uit de hiërarchische regressieanalyse blijkt dat zowel objectieve duurzaamheid als subjectieve duurzaamheid (profit & planet) zijn gerelateerd aan de mate waarop een medewerker zich committeert aan de organisatie, β = -.30, t(119) = -2.58, p = .011, en β = .40, t(119) = 3.61, p < .001,
respectievelijk. Het is opvallend dat de relatie tussen objectieve duurzaamheid en
commitment negatief is, wat betekent dat medewerkers van een duurzame organisatie zich minder committeren aan de organisatie dan medewerkers van een niet duurzame organisaties. Hier zal in de discussie verder op worden ingegaan. De relatie tussen subjectieve
duurzaamheid (profit & planet) en commitment is significant en positief.
Uit de regressieanalyse bleek dat er geen sprake is van een interactie-effect tussen objectieve duurzaamheid en subjectieve duurzaamheid (profit & planet) op commitment, β = .03, t(119) = 0.18, p = .859. De variabelen objectieve duurzaamheid, subjectieve
duurzaamheid (profit & planet) en de interactie tussen beiden verklaren een significant deel van de variantie in commitment, R2 = .15, F (2, 120) = 8.36, p < .001. De resultaten van deze analyses zijn opgenomen in tabel 3.2.
Tabel 3.2
Hiërarchische Regressie Analyse van de interactie tussen Objectieve Duurzaamheid en Subjectieve duurzaamheid (Profit & Planet) op Identificatie met de Organisatie en Commitment.
Variabele Identificatie Commitment
ß 𝑅𝑅2 ß 𝑅𝑅2 Stap 1 Objectieve Duurzaamheid -.22* -.28** Subjectieve Duurzaamheid .18 .05* .39** .15** Stap 2 Objectieve Duurzaamheid -.24* -.30** Subjectieve Duurzaamheid .19 .40** Objectieve Duurzaamheid* Subjectieve Duurzaamheid .04 .05 .03 .15** Noot. N=123; *p < .05. ** p < 0.01.
Samenvattend kan gesteld worden dat met name de subjectieve ervaring van het duurzaamheidsbeleid door de medewerkers van groot belang blijkt. Organisaties kunnen stellen een duurzaam beleid te voeren, maar dit lijkt niet gerelateerd te zijn aan identificatie en commitment. Daarentegen lijkt de subjectieve ervaring van zowel de ‘people’ factor als de factoren ‘profit’ en ‘planet’ van belang. Organisaties moeten dus investeren in de mensen die betrokken zijn bij de organisatie, rekening houden met de wereld waar de organisatie deel van uitmaakt en oog houden voor de winst die gegenereerd moet worden voor de continuïteit van de organisatie. Wanneer de medewerkers dit ervaren, zullen zij zich meer identificeren met de organisatie en zijn zij meer gecommitteerd aan de organisatie.
