Overdraagkracht

Hele tekst

(1)‘OVERDRAAGKRACHT’ “The single biggest problem in communication is the illusion that it has taken place.” George Bernard Shaw (1856-1950). Afstuderen Jelle Wollaars Martijn Zwiers 18 juni 2013.

(2) Illustratie Omslag: Asfaltwerkzaamheden op Tromsø Airport, Noorwegen Overgenomen van: http://www.hamm.eu/media/media/news/2011/tromso-airport-titel_Buehnenbild.jpg opgeroepen op 26-4-2013.

(3) Afstudeerbedrijf DPI Consultancy BV. Hoogstraat 4 2011 CS Haarlem T. 023- 53 63 494. Begeleider. ir. R. Boonekamp Managing Consultant r.boonekamp@dpic.nl. Afstudeerinstelling Hogeschool Rotterdam. Begeleider. Instituut voor de Gebouwde Omgeving - Civiele Techniek G.J. de Jonghweg 4 3015 GG Rotterdam T. 010- 794 4801. ir. R.H.B. Limburg Afstudeerbegeleider r.h.b.limburg@hr.nl. Hogeschool Rotterdam. Student. Afstudeerders Johann Knoopstraat 18a 3404AV IJsselstein. Hogeschool Rotterdam Van Schendelstraat 4 3319RN Dordrecht. Plaats Datum Status. Jelle Wollaars 0803720 jellewollaars@gmail.com. Student. Martijn Zwiers 0803720 martijn.zwiers@gmail.com. Haarlem 18 juni 2013 Definitief. ‘OVERDRAAGKRACHT’ Afstudeerverslag van het afstudeeronderzoek van Jelle Wollaars en Martijn Zwiers ter afsluiting van de opleiding Civiele Techniek aan de Hogeschool Rotterdam. Onderzoek naar het ontstaan van faalkosten tijdens de tenderfase en tijdens overdracht van informatie naar andere projectfasen. Tevens bevat het onderzoek een advies over de uitbreiding van de dienstverlening van DPI Consultancy BV, Haarlem. Uit dit onderzoek komt naar voren dat faalkosten voornamelijk ontstaan door een inefficiënte overdracht van specifieke projectkennis en onvoldoende draagkracht binnen een organisatie om de werkzaamheden zodanig uit te voeren zoals vooraf is bepaald. Vandaar de titel ‘Overdraagkracht’, een combinatie van de woorden ‘overdragen’ en ‘draagkracht’. Ondernemingen dienen deze twee componenten te verbeteren om faalkosten te kunnen verlagen..

(4)

(5) - Afstudeerverslag - ‘Overdraagkracht’ -. Voorwoord U bent zojuist begonnen met het lezen van het afstudeerverslag met als titel ‘Overdraagkracht’. Dit afstudeerverslag voltooit het afstuderen aan de Hogeschool Rotterdam en geldt als afsluiting voor de opleiding Civiele Techniek Bachelor. Het onderzoek is tot stand gekomen in samenwerking met DPI Consultancy te Haarlem. Er worden in de gehele bouwsector veel kosten gemaakt die vermijdbaar zouden kunnen zijn. De invoering van geïntegreerde contracten zou onder andere tot een vermindering van de faalkosten moeten leiden, maar dit is nog niet het geval. Dit gegeven heeft bij ons de interesse gewekt om te onderzoeken waar in het bouwproces deze kosten ontstaan en wat de oorzaken daarvan zijn. Mocht u na het lezen van dit afstudeerverslag de behoefte hebben aan meer informatie dan kunt u altijd contact opnemen met de auteurs. Hierbij willen wij DPI Consultancy bedanken voor de mogelijkheden die voor ons zijn gecreëerd om dit onderzoek uit te voeren. Gedurende de afstudeerperiode zijn wij volledig ondersteund door alle collega’s met raad en advies. In het bijzonder willen wij ir. Roeland Boonekamp en ir. Wesley Wagner bedanken voor de begeleiding en sturing van ons onderzoek. Verder willen wij alle personen bedanken die wij hebben mogen interviewen bij diverse aannemers. Door deze interviews hebben wij een goed beeld kunnen krijgen van de situaties die zich voordoen in de praktijk. Daarnaast willen wij prof.dr.ir. H.A.J. de Ridder van de TU Delft bedanken voor de inbreng van zijn deskundige visie op de materie. Ook bedanken wij de klant van DPI Consultancy die de gegevens van een aantal projecten ter beschikking heeft gesteld ten behoeve van de casestudie. Tevens willen wij ir. Rob Limburg en ing. Sven van Rosmalen bedanken voor de begeleiding in dit afstudeertraject die zij vanuit de Hogeschool Rotterdam hebben gegeven. Ten slotte willen wij onze familie, vrienden en andere betrokkenen bedanken voor alle steun tijdens deze afstudeerperiode. Haarlem, juni 2013 Jelle Wollaars Martijn Zwiers. 5.

(6) - Afstudeerverslag - ‘Overdraagkracht’ -. 6.

(7) - Afstudeerverslag - ‘Overdraagkracht’ -. Begrippenlijst Contractmanager. Verantwoordelijk voor klantrelaties, contracten met onderaannemers, toepassing weten regelgeving, risicoallocatie en naleving van het contract.. CROW. Oorspronkelijk een afkorting van Centrum voor Regelgeving en Onderzoek in de Grond-, Water- en Wegenbouw en de Verkeerstechniek. Sinds 2004 is CROW niet langer een afkorting, maar een eigen naam.. EMVI. ‘Economisch Meest Voordelige Inschrijving’. Dit is een beoordelingsmethode voor inschrijvingen die worden gedaan ten behoeve van aanbestedingen. Opgebouwd uit een aantal criteria.. Omgevingsmanager. De persoon die de relatie onderhoudt met de stakeholders en verder verantwoordelijk is voor de aanvraag van vergunningen en de afstemming van werkzaamheden.. Plan van Aanpak. Inschrijvingsdocument geschreven door de opdrachtnemer met daarin zijn aanpak van het werk. Dit document wordt beoordeeld en gewaardeerd a.d.h.v. EMVI-criteria.. Projectmanager. Eindverantwoordelijke voor de planning, financiën, communicatie en raakvlakken van een project. De vroegere Projectleider.. Projectteam. Het gehele team dat betrokken is vanaf de gunning tot oplevering van een project. Omvat onder andere het ontwerp, de werkvoorbereiding en de uitvoering.. Tenderfase. De periode vanaf de aankondiging van een project tot en met de gunning van het werk. Ook wel Aanbestedingsfase genoemd.. Tendermanager. Eindverantwoordelijke voor het tenderproces waarmee projecten worden binnengehaald voor een bouwonderneming.. Tenderteam. Het team dat de Tendermanager ondersteunt bij het schrijven van een Plan van Aanpak. Bevat onder andere EMVI-schrijvers, ontwerpers en calculators.. Vraagspecificatie. Een contractdocument uitgegeven door de aanbesteder met daarin opgesteld alle eisen die worden gesteld aan het project.. 7.


(9) - Afstudeerverslag - ‘Overdraagkracht’ -. Samenvatting De laatste decennia hebben diverse toonaangevende bouwprojecten het nieuws behaald omdat deze te maken hebben gehad met enorme overschrijding van de planning en omdat deze zijn uitgelopen op een financieel debacle. Deze berichten hebben het maatschappelijk draagvlak van de bouwsector niet vergroot en het imago niet verbeterd. Faalkosten in de GWW-sector zijn een grote kostenpost voor zowel bouwbedrijven als opdrachtgevers en er wordt al jaren geprobeerd om deze kosten te reduceren. Op ieder project blijven faalkosten problematisch mede omdat het begrip faalkosten en de oorzaken van faalkosten te weinig inzichtelijk zijn. DPI Consultancy BV is een adviesbureau en heeft zich o.a. gespecialiseerd in het ondersteunen van aannemers in de tenderfase en onderkent eerdergenoemd probleem en ziet hierin nieuwe kansen met betrekking tot haar dienstverlening. Door middel van dit onderzoek wordt getracht een oplossing te creëren waarmee zowel het gebrek aan inzicht, als de behoefte van DPI Consultancy om een uitgebreider advies te kunnen geven kan worden aangepakt. De oplossing kan tot stand komen door het beantwoorden van de onderzoeksvraag, hetgeen inzicht geeft in het begrip faalkosten. Deze beantwoording stelt vast welke factoren de meeste invloed hebben op het ontstaan van faalkosten. Daarbij wordt gekeken naar de tenderfase en de overdracht naar andere fasen. Dit onderzoek is opgebouwd uit drie verschillende onderdelen namelijk; het literatuuronderzoek, de open interviews en de casestudie. De aanbevelingen die aansluitend worden gedaan zouden eventueel kunnen leiden tot een uitbreiding van de dienstverlening van DPI Consultancy. Uit de literatuur en de verzamelde data is geconcludeerd dat faalkosten, ofwel vermijdbare kosten, voornamelijk ontstaan doordat op cruciale momenten project specifieke informatie verloren gaat. Met de toenemende toepassing van geïntegreerde contracten is het steeds belangrijker dat voor aanvang van een project cruciale keuzen en beslissingen vroegtijdig worden gemaakt. Deze beslissingen moeten vervolgens worden overgenomen door de gehele projectorganisatie. De keuzen en beslissingen hebben te maken hebben met bijvoorbeeld uitvoeringsmethoden of de beheersing van bepaalde risico’s. Uit de interviews komt naar voren dat deze afwegingen niet altijd leiden tot een efficiënt uitvoerbaar resultaat. Hierdoor zit de aannemer tijdens het project gebonden aan beloften aan de opdrachtgever die hij niet of gedeeltelijk kan nakomen. Dit heeft als gevolg dat vermijdbare kosten zich manifesteren tijdens de uitvoering van het project. Uit het onderzoek komt naar voren dat tijdens de totstandkoming van de keuzen en beslissingen te weinig afstemming plaatsvindt binnen een projectorganisatie. De interviews geven aan dat te weinig gebruik wordt gemaakt van uitvoeringservaring bij de totstandkoming van een Plan van Aanpak. Hierdoor kan het zijn dat de beloofde uitvoeringsmethoden voor het uitvoeringsteam niet efficiënt blijken te zijn. Tenderteams die werken aan de inschrijvingsdocumenten worden vaak van het project afgehaald zodra het werk is aangenomen. Hierdoor verdwijnt specifieke projectkennis met betrekking tot genomen keuzen en maatregelen. Gevolg hiervan is het feit dat het team dat uiteindelijk het project zal gaan realiseren niet begrijpt waarom bepaalde beslissingen zijn genomen. Hierdoor gaat de beoogde projectaanpak verloren.. 9.

(10) - Afstudeerverslag - ‘Overdraagkracht’ Met inachtneming van het voorgaande worden de volgende aanbevelingen gedaan aan DPI Consultancy ten behoeve van de samenwerking met klanten tijdens tenderprocedures. 1. Het toekomstige projectteam zou kunnen worden samengesteld tijdens de tenderfase zodat uitvoeringservaring van dat team in de tenderfase optimaal kan worden gebruikt bij het opstellen van het Plan van Aanpak.. Hierdoor verbetert de afstemming tussen interne disciplines bij de aannemende partij. Doordat uitvoeringservaring wordt gebruikt is data eerder beschikbaar en kunnen beslissingen eerder in het proces worden genomen. Daardoor is meer tijd beschikbaar voor de uitwerking van de consequenties van deze beslissingen. Risico’s kunnen beter worden ingeschat en de daarbij behorende maatregelen kunnen beter worden opgesteld waardoor deze effectiever worden. Ook vergaart het projectteam, dat na eventuele gunning het project gaat realiseren, specifieke EMVI, contracten projectkennis. Dit is tijdens de uitvoering van essentieel belang. 2. Zorg voor een zorgvuldige implementatie van het Plan van Aanpak in de projectorganisatie.. Door intensieve begeleiding te geven bij het implementeren van het Plan van Aanpak is de projectorganisatie beter op de hoogte van de consequenties die het beoordeelde EMVI document met zich meebrengt voor zowel de projectorganisatie, als de individuele functies. Ook wordt de filosofie achter bepaalde keuzen overgebracht op de projectorganisatie en zullen verantwoordelijkheden inzichtelijker worden. 3. Personen uit het tenderteam die in het bezit zijn van specifieke EMVI, contracten projectkennis zouden kunnen doorstromen naar een functie in de projectorganisatie.. Door het doorstromen van personen naar toekomstige functies ontstaat continuïteit. Taken en verantwoordelijkheden blijven duidelijk binnen een projectorganisatie en de EMVI-gedachte blijft beter gewaarborgd. Omdat de taken en verantwoordelijkheden duidelijk zijn wordt de barrière tussen de verschillende disciplines voorkomen/verminderd. Projectleden weten bij wie ze moeten zijn met de vragen waar zij mee zitten of voor dat wat ze nodig hebben. Ook zijn projectleden direct inzetbaar zodra het project is gegund en zijn zij bewust van het nut en de noodzaak van naleving van het Plan van Aanpak. Zij weten namelijk precies wat daarin is opgesteld en met welke reden dat is gedaan. De efficiëntie en doeltreffendheid van maatregelen wordt daardoor ook beter gewaarborgd. Het doel van de aanbevelingen is het verbeteren van inefficiënte bedrijfsprocessen en het bevorderen van de overdracht van specifieke projectinformatie tussen disciplines en fasen. Er wordt met het doen van de aanbevelingen getracht het faalkostenpercentage enigszins te verlagen en daarmee het resultaat van de klanten van DPI Consultancy te vergroten. De wijze waarop DPI Consultancy de aanbevelingen zou kunnen toepassen in de eigen organisatie is uitgewerkt in hoofdstuk tien Business Case.. 10.

(11) - Afstudeerverslag - ‘Overdraagkracht’ -. Summary In recent decades, several leading construction projects achieved the news because they have had huge excesses of their planning or turned into financial disasters. These news reports have not increased the public support of the construction sector and have not improved its image. Failure costs in the civil engineering sector are a major expense for both contractors and clients and reducing them has been tried for years. Failure costs remain problematic within each project partly because the concept of failure costs and their causes are known too little. DPI Consultancy BV is a consultant agency specialised in supporting such contractors in the tender phase and recognizes previously mentioned problem and sees herein new opportunities related to her own services. Through this study it is aimed to tackle both the lack of understanding, as the needs of DPI Consultancy to expand her services with a single solution. The solution can be achieved through answering the research question, which on itself gives insight in the concept of failure costs. This answer determines which factors have the most influence on the occurrence of failure costs. When answering the research question the field of study is limited to the tender phase and the transfer to other phases. This study consists of three parts namely, the literature research, the open interviews and a case study. The recommendations which are then made could possibly lead to an extension of the services of DPI Consultancy. Based on the literature and the collected data it has been concluded that failure costs, also avoidable costs, are mainly caused by loss of specific project knowledge on crucial moments. With the increasing application of the ‘Geïntegreerde Contracten’ it has become more important than ever that choices and decisions preliminary to the award of the contract are made early in the process. These decisions should then be adopted within the whole project organisation. The choices and decisions could concern methods of realisation or the control of certain risks. The interviews revealed that these considerations (when not taken in time and with the help of realisation experience) do not always lead to the most efficient result. This can result in a promise of which the contractor is bound to keep by the contract but which he (partly) can’t fulfil. Consequently avoidable costs will manifest themselves during the realisation of the project. The study shows that during the development of the choices and decisions, too little coordination takes place within a project organisation. The interviews indicate that too little realisation experience is used when developing a ‘Plan van Aanpak’. This too can result in a realisation method which does not prove to be efficient for the realisation team. Tender teams who create the procurement documents are often removed from the project as soon it has been awarded. Therefore specific knowledge on the formation of the choices and measures is lost. Consequently the team which will be designing and realising the project won’t understand why certain decisions were taken. This results in a loss of the envisaged project approach. With due consideration of the previous, the following recommendations are given to DPI Consultancy as a benefit to their cooperation with contractors during tender procedures. 1. The future design and realisation team could possibly be formed during the tender phase, allowing realisation experience of that team to be of optimal use during the development of the ‘Plan van Aanpak’. This improves the coordination between internal disciplines at the contractor. The use of realisation experience results in a premature availability of data and allows decisions to be taken earlier in the process. This gives more time to elaborate the consequences of these decisions. Risks can be. 11.

(12) - Afstudeerverslag - ‘Overdraagkracht’ assessed more precise and the associated measures can be determined more extensively which enables them to be more effective. In addition, the design and realisation team will be gaining specific knowledge of the contract and the project. This knowledge is of essential importance during the realisation. 2. Take care of a meticulous implementation of the ‘Plan van Aanpak’ into the project organisation.. Through intensive supervision during the implementation of the plan, the project organisation will be more aware of the consequences that the assessed document entails for both the project organisation, as the individual functions. In addition, the philosophy behind certain choices is transferred to the project organization and responsibilities will be more transparent. 3. Employees of the tender team in possession of specific EMVI, contract and project knowledge could possibly be transferred into a position within the project organisation.. Through the transfer of people into future functions continuity arises. Duties and responsibilities remain clearly within a project organisation and the EMVI-philosophy stays guaranteed. Because the roles and responsibilities are clear, the barrier between the different disciplines is prevented/reduced. Project members know who to reach when they have questions or are in a need of data. In addition, project members are immediately available once the contract has been awarded and are aware of the usefulness and necessity of complying with the ‘Plan van Aanpak’. They know exactly what is determined in this document en what was the reason to do so. The efficiency and effectiveness of measures is therefore better guaranteed. The purpose of these recommendations is to improve inefficient operational processes and promote the transfer of specific project information between disciplines and project phases. With stating these recommendations it is tried to somewhat reduce the percentage of failure costs in the sector and thereby improve the business result of the contractors who are cooperating with DPI Consultancy. The way DPI Consultancy could apply these recommendations in their own organization is detailed in chapter ten Business Case.. 12.

(13) - Afstudeerverslag - ‘Overdraagkracht’ -. Inhoud Voorwoord .............................................................................................................................................................. 5 Begrippenlijst .......................................................................................................................................................... 7 Samenvatting .......................................................................................................................................................... 9 Summary ............................................................................................................................................................... 11 1. 2. 3. 4. 5. Inleiding ........................................................................................................................................................ 15 1.1. Aanleiding ............................................................................................................................................ 15. 1.2. Organisatiebeschrijving ....................................................................................................................... 15. 1.3. Leeswijzer ............................................................................................................................................ 16. Onderzoek .................................................................................................................................................... 17 2.1. Probleemstelling .................................................................................................................................. 17. 2.2. Doelstelling .......................................................................................................................................... 17. 2.3. Onderzoeksvraag ................................................................................................................................. 17. 2.4. Deelvragen ........................................................................................................................................... 18. 2.5. Afbakening ........................................................................................................................................... 18. 2.6. Methode .............................................................................................................................................. 18. 2.7. Maatschappelijk Belang ....................................................................................................................... 19. Geïntegreerd Proces ..................................................................................................................................... 21 3.1. Voorbereidingsfase .............................................................................................................................. 21. 3.2. Aanbestedings- (Tender)fase ............................................................................................................... 22. 3.2.1. Selectie ........................................................................................................................................ 22. 3.2.2. Inschrijving .................................................................................................................................. 22. 3.2.3. Beoordeling ................................................................................................................................. 23. 3.2.4. Gunning....................................................................................................................................... 23. 3.3. Ontwerpfase ........................................................................................................................................ 24. 3.4. Uitvoeringsfase .................................................................................................................................... 24. 3.5. Beheer & Onderhoudsfase .................................................................................................................. 25. 3.6. Vormgeving van contracten ................................................................................................................ 25. Systems Engineering in de GWW-Sector ...................................................................................................... 27 4.1. Geschiedenis en Achtergrond.............................................................................................................. 27. 4.2. Doel...................................................................................................................................................... 27. 4.3. Essentie ................................................................................................................................................ 28. 4.4. Asset Management .............................................................................................................................. 30. 4.5. Risicomanagement .............................................................................................................................. 30. 4.6. Koppelpunten ...................................................................................................................................... 31. Contractbeheersing ...................................................................................................................................... 33 5.1. Introductie ........................................................................................................................................... 33. 5.2. Voorbereiding ...................................................................................................................................... 33. 13.

(14) - Afstudeerverslag - ‘Overdraagkracht’ 5.3. Na gunning........................................................................................................................................... 34. 5.3.1. Toetsingsstrategie ....................................................................................................................... 34. 5.3.2. Afwijking en Tekortkoming ......................................................................................................... 35. 5.3.3. Prestatieverklaring ...................................................................................................................... 35. 5.4 6. 7. 8. 9. Opleveren ............................................................................................................................................ 35. Faalkosten .................................................................................................................................................... 37 6.1. Definitie ............................................................................................................................................... 37. 6.2. Omvang................................................................................................................................................ 37. 6.3. Kosten .................................................................................................................................................. 38. 6.4. Verhouding tot kwaliteitskosten ......................................................................................................... 40. 6.5. Ontstaan .............................................................................................................................................. 41. 6.6. Oorzaken.............................................................................................................................................. 41. Faalkosten in de praktijk .............................................................................................................................. 43 7.1. Doel...................................................................................................................................................... 43. 7.2. Aanpak ................................................................................................................................................. 43. 7.3. Bevindingen ......................................................................................................................................... 44. 7.3.1. Tenderfase .................................................................................................................................. 44. 7.3.2. Overdracht naar projectteam ..................................................................................................... 45. 7.3.3. Asset Management ..................................................................................................................... 45. 7.3.4. Oplossingen ................................................................................................................................ 46. Casestudie .................................................................................................................................................... 47 8.1. Aanpak ................................................................................................................................................. 47. 8.2. Project ................................................................................................................................................. 47. 8.3. Faalkostenanalyse ............................................................................................................................... 47. 8.4. Conclusie.............................................................................................................................................. 49. Conclusies & Aanbevelingen ........................................................................................................................ 51 9.1. Conclusies ............................................................................................................................................ 51. 9.2. Aanbevelingen ..................................................................................................................................... 52. 10. Business Case ........................................................................................................................................... 55 10.1. Why...................................................................................................................................................... 55. 10.2. How...................................................................................................................................................... 55. 10.3. What .................................................................................................................................................... 58. Nawoord ............................................................................................................................................................... 59 Bibliografie ............................................................................................................................................................ 61 Figurenlijst ............................................................................................................................................................. 63. 14.

(15) - Afstudeerverslag - ‘Overdraagkracht’ -. 1. Inleiding. 1.1. Aanleiding. Uit eerder onderzoek van USP Marketing Consultancy uit 2011 is gebleken dat 10,5% van de totale omzet van Nederlandse GWW- aannemers uit faalkosten bestaat. Dit percentage betekent dat jaarlijks op een omzet van € 6,5 miljard ruim € 680 miljoen verspild wordt. Dit onderzoek geeft aan dat de belangrijkste oorzaak van de ontstane faalkosten de miscommunicatie is die tijdens verschillende projectfasen voorkomt. Sinds de invoering van de geïntegreerde contracten zijn de verantwoordelijkheden binnen een project verplaatst. Waar de opdrachtgever bij een traditioneel RAW-contract grotendeels verantwoordelijk was voor het ontwerp, worden deze verantwoordelijkheden tegenwoordig neergelegd bij de marktpartij die het werk aanneemt. De opdrachtnemer zal door de geïntegreerde contracten ontwerpverantwoording krijgen, waarbij de ontwerpafdeling afstemming zal moeten vinden met de uitvoering, om zodoende tot een uitvoerbaar ontwerp te komen. Door deze verandering is de opdrachtnemer gedwongen om bepaalde (bedrijfs)processen te herstructureren. Ook zal de opdrachtnemer tijdens het project en na oplevering moeten kunnen aantonen dat het werk voldoet aan de door de opdrachtgever gestelde eisen. Dit vergt van de aannemer een gedegen kwaliteitssysteem waarin toetsplannen en keuringsresultaten worden bijgehouden zodat prestaties kunnen worden aangetoond. Dit onderzoek wordt uitgevoerd in opdracht van DPI Consultancy gevestigd te Haarlem. DPI Consultancy is voornamelijk actief in de tenderfase van een project en het is voor hen dan ook zeer interessant om te weten waar in deze fase de faalkosten ontstaan. Zodoende wil DPI Consultancy haar klanten beter adviseren en daarmee het faalkostenpercentage reduceren.. 1.2. Organisatiebeschrijving. DPI Consultancy is actief in de sectoren infra, energie, industrie, gas en olie en werkt op basis van een bewezen succesvolle methode 2AIM™, welke door DPI Consultancy zelf ontwikkeld is. Bij 69% van de aanbestedingen waarbij DPI Consultancy de aannemers heeft ondersteund is een hoge, zo niet de hoogste, EMVI-score behaald zoals te zien is in onderstaande grafiek afkomstig uit de bedrijfsgegevens van 2012. Na de oprichting in 2010 is DPI Consultancy uitgegroeid tot een vertrouwde naam binnen de Nederlandse aannemerij. DPI Consultancy richt zich hoofdzakelijk op het ondersteunen en adviseren van aannemers in het tenderproces en het ondersteunen van projectorganisaties met onder andere contracten omgevingsmanagers. Figuur 1-1 2AIM™ EMVI-Scores, (Bedrijfsgegevens DPI Consultancy, 2012). Tegenwoordig heeft DPI Consultancy 30 adviseurs in dienst die werkzaam zijn bij verschillende GWW-aannemers uit het midden- en topsegment van de Nederlandse aannemerij, zoals Boskalis, BAM en MNO Vervat. Door keer op keer ervoor te zorgen dat aan projecten een toegevoegde waarde kan worden geleverd, werkt DPI Consultancy continu mee aan de grootste infra-projecten. Enkele voorbeelden hiervan zijn SAA-ONE, A20 / N456 Moordrecht en Maasbrug Roermond.. 15.

(16) - Afstudeerverslag - ‘Overdraagkracht’ -. 1.3. Leeswijzer. In hoofdstuk twee wordt beschreven hoe dit onderzoek is opgebouwd. Hierin worden o.a. probleemstelling, onderzoeksvraag en afbakening beschreven. Hoofdstuk drie geeft een uitleg over de manier waarop infrastructurele projecten tot stand komen en de contracten die hierop van toepassing zijn. In hoofdstuk vier wordt een uitleg gegeven van de Systems Engineering methode, die ten grondslag ligt aan de introductie van geïntegreerde contracten. Hoofdstuk vijf beschrijft een manier van contractbeheersing door opdrachtgevers, een essentieel onderdeel van geïntegreerde contractvormen. Hoofdstuk zes geeft inzicht in het begrip faalkosten en de wijze waarop deze ontstaan vanuit een theoretische invalshoek. In hoofdstuk zeven is op basis van een praktijkanalyse onderzoek gedaan naar de manier waarop faalkosten ontstaan en zich manifesteren in de praktijk. Hoofdstuk acht bevat de casestudie waarbij op basis van een project een analyse is gemaakt van de opgetreden faalkosten en waar deze zijn ontstaan. In hoofdstuk negen worden de conclusies opgesteld en worden vervolgens de daarbij behorende aanbevelingen gedaan. Hoofdstuk tien bestaat uit een “Business Case” waarin kort en volgens de 2AIM™ methode, de toepassing van de aanbevelingen wordt beschreven. Aansluitend volgen het nawoord, de bibliografie, de figurenlijst en de verificatietabel. Door middel van deze verificatietabel is dit afstudeerverslag op volledigheid gecontroleerd. Alle figuren, schema’s, illustraties, tabellen en voorbeelden in dit rapport zijn door de auteurs ontworpen, tenzij anders vermeld in de bronvermelding onder het voorwerp en in de figurenlijst op pagina 63.. Figuur 1-2 Onderzoeksmodel inclusief Hoofdstuknummering. 16.

(17) - Afstudeerverslag - ‘Overdraagkracht’ -. 2. Onderzoek. Dit hoofdstuk geeft aan hoe het onderzoek tot stand is gekomen. Allereerst wordt vanuit de aanleiding een probleemstelling geformuleerd met vervolgens een daarbij behorende doelstelling. Om de doelstelling te kunnen behalen is een onderzoeksvraag benodigd met de daarbij behorende deelvragen. De antwoorden op deze deelvragen onderbouwen het antwoord op de onderzoeksvraag. Vervolgens wordt de afbakening bepaald waar binnen de onderzoeksvraag en de deelvragen zullen worden beantwoordt. Verder worden de methoden toegelicht waarvan gebruik wordt gemaakt tijdens het onderzoek. Ten slotte wordt het maatschappelijk belang van het onderzoek weergegeven.. 2.1. Probleemstelling. DPI Consultancy merkt dat de markt zoekt naar een manier om de resultaten van geïntegreerde contracten te verbeteren. Hierdoor is bij DPI Consultancy de behoefte ontstaan om de dienstverlening uit te breiden en om een breder en gerichter advies te gaan geven over faalkostenreductie. Ter voorbereiding op dit onderzoek zijn een aantal interviews gehouden 1. Uit deze interviews is naar voren gekomen dat faalkosten een grote kostenpost zijn waarvan de oorzaken niet voldoende inzichtelijk zijn. DPI Consultancy wil meer inzicht verkrijgen in de mogelijke oorzaken van faalkosten en focust zich daarbij voornamelijk op de tenderfase. DPI Consultancy zoekt naar een oplossing waarmee zowel het gebrek aan inzicht, als de behoefte om een uitgebreider advies te willen geven kan worden aangepakt.. 2.2. Doelstelling. Om richting te geven aan het onderzoek zijn een tweetal doelen vastgesteld: 1. Inzicht verschaffen in het begrip faalkosten en het ontstaan van faalkosten vanuit een theoretische en een praktische invalshoek. 2. Aan DPI Consultancy advies geven betreffende de uitbreiding van haar dienstverlening. Bijkomend resultaat is dat dit rapport kan worden gebruikt als een leidraad voor nieuwe werknemers van DPI Consultancy zonder civiel- of bouwtechnische achtergrond.. 2.3. Onderzoeksvraag. Om de eerder genoemde oplossing te kunnen leveren dient eerst een onderzoeksvraag te worden geformuleerd waarmee inzicht kan worden gegeven in het ontstaan van faalkosten. Het antwoord op deze onderzoeksvraag zal aangeven waar de oorzaken van faalkosten liggen en de aanbevelingen die aan de hand van dit antwoord worden gegeven, geven aan hoe de dienstverlening kan worden uitgebreid. De onderzoeksvraag luidt als volgt: Welke factoren hebben de meeste invloed op het ontstaan van faalkosten tijdens de tenderfase en de overdracht naar andere fasen?. 1. Deze interviews zijn gehouden met P. Rimmelzwaan (DPI Consultancy, Contractmanager), R. Boonekamp (DPI Consultancy, Tendermanager) en A. Handgraaf (MNO Vervat, Bedrijfsleider). 17.

(18) - Afstudeerverslag - ‘Overdraagkracht’ -. 2.4. Deelvragen. Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden zijn een aantal deelvragen opgesteld die sturing geven aan het onderzoek. De antwoorden van de deelvragen vormen de onderbouwing voor het antwoord op de onderzoeksvraag. 1) 2) 3) 4). Wat zijn de huidige werkwijzen met betrekking tot geïntegreerde contracten? Wat zijn faalkosten en waardoor ontstaan ze? In welke fase van het project is de kans op faalkosten het grootst? Wat is nodig om de kans op het ontstaan van faalkosten te verkleinen?. De eerste deelvraag wordt beantwoord in hoofdstuk drie Geïntegreerd Proces, hoofdstuk vier Systems Engineering en in hoofdstuk vijf Contractbeheersing. De tweede en de derde deelvraag worden beantwoord in hoofdstuk zes Faalkosten en hoofdstuk zeven Faalkosten in de Praktijk. De vierde deelvraag wordt beantwoord door middel van hoofdstuk negen Conclusies & Aanbevelingen en hoofdstuk tien Business Case.. 2.5. Afbakening. De informatie in dit afstudeerverslag heeft alleen betrekking op de GWW-sector en de manier waarop, anno 2013, geïntegreerde contracten zijn geïmplementeerd in de sector. De nadruk ligt op de tenderfase en voorbereidingsfase, dit is het werkveld waar DPI Consultancy voornamelijk actief is. Er wordt alleen gekeken naar de GWW-sector omdat de ervaring van DPI Consultancy en de studenten voornamelijk betrekking heeft op de Civiele Techniek. In hoofdstuk 5 Contractbeheersing wordt gesproken over Systeemgerichte Contractbeheersing (SCB). SCB is niet de enige methode voor opdrachtgevers om contracten en projecten te beheersen, maar in de markt waarin DPI Consultancy actief is, is het wel de meest toegepaste methode. Het is om deze reden dat enkel SCB als uitgangspunt wordt gebruikt voor het vaststellen van de problemen voor opdrachtnemers wat betreft contractbeheersing en aantoonbaar werken. Overige methoden zijn te vinden in de bijlage van dit rapport. Met dit onderzoek wordt advies gegeven aan DPI Consultancy op het gebied van faalkostenbeheersing bij opdrachtnemers. In deze aanbevelingen wordt aangegeven hoe DPI Consultancy haar dienstverlening kan uitbreiden en wat de cruciale aandachtspunten daarbij zijn. De procesmatige implementatie van de aanbevelingen zal worden uitgewerkt in een ‘business case’. Deze uitwerking omvat geen financiële componenten. Ten behoeve van dit onderzoek wordt enkel vanuit het oogpunt van de opdrachtnemer gewerkt en de rol die DPI Consultancy bij aannemers speelt. DPI Consultancy werkt voornamelijk voor opdrachtnemers en heeft er dan ook het meeste baat bij wanneer vanuit het perspectief van de opdrachtnemer gewerkt wordt.. 2.6. Methode. Het onderzoek bestaat uit vier delen. Allereerst heeft er een literatuuronderzoek plaatsgevonden en is alle relevante informatie naar eigen inzicht verzameld. Deze informatie zal samengevat, en waar relevant, terugkomen in dit afstudeerverslag. Deze informatie schetst een beeld van het proces van geïntegreerde contractvorming, verschaft inzicht in het begrip faalkosten, de omvang van het probleem en beschrijft de huidige methoden van projectbeheersing. De informatie is hoofdzakelijk. 18.

(19) - Afstudeerverslag - ‘Overdraagkracht’ afkomstig uit rapporten van vooruitstrevende organisaties als Rijkswaterstaat, ProRail, het Economisch Instituut voor de Bouw, Pianoo en het CROW. Het tweede deel van het onderzoek is gebaseerd op de gegevens verkregen uit open interviews. Dit zijn gesprekken met ervaringsdeskundigen van DPI Consultancy, MNO Vervat en andere hoofdaannemers. De geïnterviewde personen schetsen een beeld van de praktijk en de omvang van het probleem, hun interpretatie van faalkosten en ze geven aan waar volgens hen de mogelijke oorzaken liggen. Uit deze gesprekken zijn probleemstellingen vastgesteld en conclusies getrokken. De uitgewerkte interviews zijn te vinden in de bijlage. Het derde deel bestaat uit een casestudie. Naar gelang het onderzoek vorderde is het belang van een eventuele casestudie gegroeid en is alsnog besloten deze toe te voegen aan het onderzoek om zodoende de conclusies te versterken. Van een reeds afgerond project is de begroting met de nacalculatie vergeleken om op die manier exacte cijfers te kunnen bepalen. Deze cijfers geven aan wat de omvang was van de faalkosten op betreffend project. Vervolgens wordt getracht de oorzaak van deze kosten te achterhalen. Ook wordt het moment van ontstaan onderzocht. Het onderzoek wordt afgerond door allereerst conclusies te trekken over het literatuuronderzoek en de praktijk en vervolgens over de belangrijkste punten aanbevelingen te doen. Deze aanbevelingen vormen het beroepsproduct dat de doelstelling moet bewerkstelligen.. Figuur 2-1 Onderzoeksmodel. 2.7. Maatschappelijk Belang. De bouwsector in Nederland lijdt al geruime tijd onder de negatieve berichtgeving over verschillende bouwprojecten. Een aantal toonaangevende bouwprojecten uit het laatste decennia hebben door de negatieve berichten over kostenoverschrijdingen en vertragingen het maatschappelijk draagvlak in de samenleving niet verbeterd. Enkele grote infraprojecten die in dit rijtje staan zijn: Project Noord-Zuidlijn Amsterdam 2 Betuwelijn 3 Museumpark Parkeergarage Rotterdam 4. Begroot € 1460 miljoen € 1100 miljoen € 50 miljoen. Overschrijding 112% 327% 116%. Kosten € 3100 miljoen € 4700 miljoen € 108 miljoen. 2. http://www.at5.nl/artikelen/79008/noord-zuidlijn-blijkt-goedkoper, opgeroepen op 3-6-2013 http://www.elsevier.nl/Nederland/nieuws/2004/12/CPB-aanleg-Betuwelijn-was-niet-nodig-geweest-ELSEVIER005353W/, opgeroepen op 3-6-2013 4 http://www.rijnmond.nl/nieuws/27-11-2010/officiele-opening-parkeergarage-museumpark, opgeroepen op 3-6-2013 3. 19.

(20) - Afstudeerverslag - ‘Overdraagkracht’ Dit zijn enkele projecten die in de afgelopen jaren het imago van de bouw niet bevorderd hebben. Het imago van de sector was al niet goed en is verder versterkt door dat deze bouwprojecten te lang duren en te veel kosten. Het gaat hier natuurlijk om het altijd gevoelige belastinggeld en verder geeft de media nooit de volledige verklaring van de kostenoverschrijdingen, waardoor het voor de burger vaak moeilijk is de oorzaak te begrijpen. In een artikel in de CoBouw van 28-02-2012 geschreven door Piet Oskam, de Directeur Centrum voor Innovatie van de Bouwkolom, geeft hij aan dat de bouwsector zijn imago moet verbeteren. Op dit moment is volgens hem ieder jaar een stortvloed aan negatieve berichtgeving rondom de bouw 5. Jasper Kuipers heeft zijn mastertitel behaald met onderzoek naar open innovatie in de bouwsector. In een interview uit 2007 met BouwIQ zegt hij het volgende (Bruysters, 2007): “Over het algemeen is de sector wat conservatief en is men een beetje sceptisch over wat er aan innovatie moet gebeuren.” Jasper Kuipers, 2007 “De bouw is een traditionele sector met veel ingesleten gewoontes en een lage mate van industrialisatie.” Jasper Kuipers, 2007 De introductie van geïntegreerde contracten is mede door het conservatieve karakter nog altijd niet helemaal afgerond. Er blijven problemen en faalkosten ontstaan waarvan men verwachtte dat zij met de introductie van de geïntegreerde contracten verminderd zouden worden. Dit onderzoek zou kunnen worden beschouwd als een bijdrage aan een eventuele vermindering van de kostenoverschrijdingen in de bouwwereld en hopelijk kunnen binnen enkele jaren ook positieve berichten over de bouw te lezen zijn.. 5. http://www.cobouw.nl/nieuws/algemeen/2012/02/28/sector-moet-goed-imago-opbouwen, opgeroepen op 4-6-2013. 20.

(21) - Afstudeerverslag - ‘Overdraagkracht’ -. 3. Geïntegreerd Proces. In dit hoofdstuk wordt het proces besproken dat de totstandkoming van infrastructurele projecten mogelijk maakt 6. Dit proces begint bij de opdrachtgever die in een ongewenste situatie verkeert en deze wil omzetten naar een gewenste situatie. Deze ongewenste situatie komt voort uit een maatschappelijk probleem. De opdrachtgever heeft over de oplossing een idee en zoekt een partij om deze oplossing samen uit te werken en te realiseren. Dit proces vervolgt zich met het moment waarop deze twee partijen elkaar vinden en een geïntegreerd contract met elkaar afsluiten. Aansluitend worden de ontwerp-, realisatie-, en onderhoudsfase kort en aan de hand van voorbeelden behandeld. Ten slotte worden verschillende contractvormen besproken.. 3.1. Voorbereidingsfase. Ongewenste situatie De opdrachtgever verkeert in een ongewenste situatie of behartigt belangen van personen en instanties die in deze ongewenste situatie verkeren en zal in de voorbereidingsfase initiatief nemen tot het realiseren van een oplossing. De opdrachtgever legt dan eerst de scope 7 en de doelstellingen van het project vast. Er wordt door de opdrachtgever onderzoek gedaan naar het meest gunstige moment in het totale proces voor marktbenadering. (Rijkswaterstaat, 2009b) Hieruit volgt de keuze voor het soort contract waarmee het project zal worden aanbesteed. Een paar van de factoren die meespelen bij het kiezen van het moment van marktbenadering zijn: • In hoeverre de opdrachtgever de risico’s van het project wil dragen. • In hoeverre hij gebruik wil/moet maken van de expertise van de markt. • Welke kennis en kunde hij zelf in huis heeft. Vervolgens worden de Basis Overeenkomst (met als bijlage de Vraagspecificatie), de Selectieleidraad en de Inschrijvingsleidraad geschreven. (Rijkswaterstaat, 2009b) De Inschrijvingsleidraad is een omschrijving van het project en vermeld ook of de gunning plaatsvindt op basis van ‘laagste prijs’ of ‘Economische Meest Voordelige Inschrijving (EMVI)’. De Selectieleidraad omvat de criteria waaraan de inschrijvers moeten voldoen om een inschrijving te mogen doen. De Vraagspecificatie bestaat uit eisen en randvoorwaarden waaraan de oplossing moet voldoen. De Vraagspecificatie bestaat over het algemeen uit drie delen; te weten Algemeen, Proces en Eisen. Bij de Vraagspecificatie horen ook bijlagen, de zogenoemde Annexen. Deze Annexen dient de opdrachtnemer op te volgen en in te vullen. Denk hierbij aan planning, vergunningen, acceptatieplan en bankgarantie. De opdrachtgever doet, na voltooiing van deze producten, een aankondiging van de aanbesteding via www.aanbestedingskalender.nl of www.tenderned.nl.. Figuur 3-1 Vraagspecificaties (Prestatiecontract IJsselmeergebied Vraagspecificatie Algemeen, Rijkswaterstaat, 2011, p5). 6. De werkwijze van Rijkswaterstaat (RWS) in de rol van opdrachtgever is voor deze analyse gebruikt als uitgangspunt. RWS is met een opdrachtenwaarde van € 4100 miljoen per jaar (Rijkswaterstaat, 2011a) veruit de grootste aanbesteder van de GWW-sector. 7 Scope: geeft aan hoe ver de invloed van iets zich uitstrekt.. 21.

(22) - Afstudeerverslag - ‘Overdraagkracht’ -. 3.2. Aanbestedings- (Tender)fase. 3.2.1 Selectie De selectiefase is optioneel in het proces en zal al dan niet plaatsvinden afhankelijk van de keuze of de opdrachtgever ‘openbaar’ of ‘niet-openbaar’ wil aanbesteden. Een openbare aanbesteding houdt in dat iedere partij een inschrijving mag indienen, mits zij voldoen aan de minimumeisen en uitsluitingsgronden. In het geval van een niet-openbare aanbesteding vindt er een selectie plaats op de geschiktheid van een opdrachtnemer op basis van de criteria die in de Selectieleidraad zijn opgesteld. Denk hierbij aan criteria zoals technische bekwaamheid en financiële draagkracht. Alleen partijen die door de selectiefase zijn gekomen zijn gemachtigd om een inschrijving in te dienen. In de selectieleidraad mag een opdrachtgever een maximaal aantal gegadigden stellen die door de selectiefase komen. Hiermee kunnen transactiekosten worden verminderd, omdat geen geld verloren gaat aan het schrijven van een groter aantal inschrijvingen.. Figuur 3-2 Voorbereidings- en Aanbestedingsfase gebaseerd op ARW 2005. 3.2.2 Inschrijving Gedurende deze fase schrijven de gegadigden hun inschrijving. Tijdens de inschrijvingsfase is het, door middel van een Nota van Inlichtingen, mogelijk om verduidelijking te verkrijgen over de Inschrijvingsleidraad en de Vraagspecificatie. Inlichtingen zijn collectief en de vragen en antwoorden zijn beschikbaar voor alle gegadigden. Een andere mogelijkheid is het aangaan van dialoog, waarbij ook vragen gesteld kunnen worden. Een dialoog is echter individueel (d.w.z. gericht aan één partij). Bij het beantwoorden van deze vragen kan de opdrachtgever geen zaken prijsgeven die desbetreffende partij voordeel kan opleveren in vergelijking met de andere partijen. Als een antwoord van belang is voor alle partijen wordt deze ook medegedeeld aan alle partijen. Plan van Aanpak Wanneer de opdrachtgever EMVI toepast bij de beoordeling zal door de inschrijver een Plan van Aanpak geschreven moeten worden. De opdrachtgever verwacht in het Plan van Aanpak een omschrijving van hoe de inschrijver zal voldoen aan de in de Vraagspecificatie gestelde eisen. Hierin schrijft de inschrijver met welke procedures en werkwijzen hij de verschillende onderdelen van het project gaat ontwerpen en realiseren. Wanneer een onderhoudsperiode aan het project is verbonden dient hij te specificeren hoe en wanneer dit onderhoud zal worden uitgevoerd. Het tenderproces is een continue afstemming tussen de schrijvers van het plan en andere disciplines zoals calculatie, engineering, ontwerp en uitvoering. De tendermanager van de opdrachtnemer is verantwoordelijk voor het plaatsvinden en faciliteren van deze afstemming.. 22.

(23) - Afstudeerverslag - ‘Overdraagkracht’ Dit Plan van Aanpak wordt later onderdeel van het contract en is dan bindend voor de opdrachtnemer. Het zijn dan eisen geworden en de opdrachtgever zal de opdrachtnemer beboeten of belonen naar gelang de prestaties. De opdrachtgever heeft de mogelijkheid om in de Inschrijvingsleidraad de hoofdstukken van het plan vast te stellen. Voorbeelden hiervan zijn; aanpak van het werk, beperken van hinder, duurzaamheid, risicobeheersing en een projectmanagementplan(PMP). Naast het Plan van Aanpak dient altijd een inschrijvingssom te worden vastgesteld door de inschrijver en deze gelijktijdig, met behulp van een inschrijvingsbiljet, te deponeren bij de opdrachtgever. 3.2.3 Beoordeling Nadat de inschrijving is gedaan wordt deze beoordeeld door de opdrachtgever. Dit gebeurt aan de hand van de criteria die zijn gesteld in de Inschrijvingsleidraad. Wanneer het ‘laagste-prijs’ principe wordt toegepast worden alle inschrijvingssommen tijdens een bijeenkomst bekend gemaakt. Hierbij is het meteen duidelijk welke inschrijver het voornemen tot gunning ontvangt 8. EMVI Een opdrachtgever heeft de mogelijkheid te kiezen uit verschillende beoordelingsmodellen die samenhangen met de EMVI-criteria. Door middel van systematisch de inschrijvingen te beoordelen behoudt de opdrachtgever objectiviteit. Het meest gebruikte systeem in Nederland, is het systeem waarbij aan elk criterium een bepaald aantal punten wordt toegekend en elk criterium een bepaald gewicht heeft (Pianoo, 2012). Bij Europese aanbestedingen is het verplicht gebruik te maken van EMVI. Voorbeeld De prijs telt voor 60% mee, de kwaliteit voor 30% en het Plan van Aanpak voor 10%.. Rijkswaterstaat maakt echter het meest gebruik van het ‘gunnen op waarde’ principe (Rijkswaterstaat, 2009b). Dit is een beoordelingsmethodiek waarbij alle kwaliteitsaspecten in euro’s worden gewaardeerd. Dit wordt de fictieve korting genoemd. De inschrijvingssom wordt dan vervolgens verminderd met de fictieve korting. Hiervan is in tabel 3-1 een voorbeeld gegeven. De opdrachtgever mag zelf bepalen op welke wijze hij het Plan van Aanpak waardeert en in hoeverre hij de onderdelen laat meewegen ten opzichte van elkaar en ten opzichte van de inschrijfsom. Tabel 3-1 Fictief Voorbeeld Tabel Gunnen op Waarde Inschrijver 1 2. Inschrijvingssom € 4.900.000 € 5.100.000. Waardering PvA 6 9. Fictieve Korting € 600.000 € 900.000. Fictieve Inschrijvingssom € 4.300.000 € 4.200.000. Op basis van deze beoordeling ontvangt inschrijver 2 het Voornemen tot Gunning terwijl deze een hogere inschrijfsom heeft ingediend.. Na deze beoordeling spreekt de opdrachtgever een zogenaamd ‘Voornemen tot Gunning’ uit. Hierin maakt de opdrachtgever bekend welke gegadigde voor de opdracht in aanmerking komt. 3.2.4 Gunning Tijdens deze fase vindt de uiteindelijke afstemming plaats tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer over het definitieve contract. Tegelijkertijd loopt er een beroepstermijn van 15 kalenderdagen waarin de overige gegadigden bezwaar kunnen maken tegen de keuze van de opdrachtgever. Deze fase wordt afgesloten met de ondertekening van de contractstukken.. 8. Mits voldaan is aan alle technische eisen en een haalbaar ontwerp is gemaakt. 23.

(24) - Afstudeerverslag - ‘Overdraagkracht’ -. 3.3. Ontwerpfase. Na gunning begint de opdrachtnemer met het ontwerpen van de oplossing volgens de eisen in het contract. Deze eisen zijn gebaseerd op de Inschrijvingsleidraad, Vraagspecificaties, Nota van Inlichtingen, dialoog en de afstemming. Ook dient de opdrachtnemer te werken volgens zijn Plan van Aanpak, want dit is onderdeel geworden van het contract. Voorbeeld Project Viaduct over Snelweg Er dient een viaduct te worden aangelegd over een snelweg en bij de aanbesteding wordt het volgende als belangrijk criteria gehanteerd: De hinder voor de weggebruiker dient geminimaliseerd te worden. De aannemer heeft in zijn Plan van Aanpak gesteld het viaduct met één overspanning te realiseren en de liggers ook in één keer te gaan inhijsen. Daarom heeft de aannemer de belofte gedaan één algehele nachtelijke afsluiting van 5 uur in te plannen voor deze bewerking. Op basis van deze belofte heeft hij op dat gebied punten gescoord en mede hierdoor uiteindelijk ook de gunning verkregen. Met deze belofte dient in het ontwerp rekening gehouden te worden door ervoor te zorgen dat het viaduct wordt ontworpen met de beloofde enkele overspanning. 9. 3.4. Uitvoeringsfase. Nadat de ontwerpfase door de opdrachtnemer is afgerond, wordt begonnen met bouw van het object. Het werk moet worden uitgevoerd volgens de eisen die zijn gesteld in de uitvraag en het Plan van Aanpak. Doordat de aannemer voor het toepassen van een bepaalde methode een waardering van de opdrachtgever heeft ontvangen, is de aannemer verplicht zich aan deze ‘beloftes’ te houden. Mocht tijdens uitvoering blijken dat de werkzaamheden uitvoeringstechnisch toch efficiënter/goedkoper zijn of de opdrachtgever wil de uitvraag veranderen, dan dient dit via een contractwijziging en in overleg afgehandeld te worden (Rijkswaterstaat, 2009b). Voorbeeld Project Viaduct over Snelweg Beloofd tijdens inschrijving is dat de langsliggers prefab worden gemaakt. Vervolgens zullen de liggers in zijn geheel op de landhoofden worden geplaatst waardoor de hinder voor de weggebruiker beperkt wordt tot vijf uur. Bij het plaatsen van de langsliggers blijken nog enkele aanpassingen te moeten worden gedaan aan de opleggingen van de landhoofden waardoor de gehele plaatsing vertraging oploopt. De weggebruikers hebben in totaal 12 uur gebruik moeten maken van een alternatieve route. Gevolg hiervan is naast de file die ontstaat, imagoschade bij zowel de opdrachtgever als opdrachtnemer. De opdrachtnemer heeft in dit voorbeeld niet voldaan aan zijn EMVI- verplichting, waardoor hij geconfronteerd kan worden met een boeteclausule (afhankelijk van het contract).. 10. 9. Figuur voorbeeld 1: http://www.vd-straaten.nl/nl/projecten.htm?project=98, opgeroepen op 4-6-2013 Figuur voorbeeld 2: http://www.rijkswaterstaat.nl/actueel/nieuws_en_persberichten2012/augustus2012/ a1_viaduct_weteringweg_verbreed.aspx, opgeroepen op 4-6-2013 10. 24.

(25) - Afstudeerverslag - ‘Overdraagkracht’ -. 3.5. Beheer & Onderhoudsfase. Onderhoud heeft als doel om het object te laten voldoen aan de gestelde, minimale eisen en randvoorwaarden tijdens de gehele onderhoudsperiode. Er worden meerdere vormen van onderhoud onderscheiden, namelijk groot, variabel en vast onderhoud. Groot onderhoud houdt ingrijpende vernieuwing van het object in of bijvoorbeeld ernstige schade aan het wegdek. Vast onderhoud is onderhoud dat regelmatig op vooraf vastgestelde momenten plaatsvindt. Variabel onderhoud is onderhoud dat afhankelijk is van de conditie van het object en pas plaatsvindt als onderdelen van het object uitvallen of verslechteren. Het komt steeds vaker voor dat onderhoud gelijktijdig wordt aanbesteed met het ontwerp en realisatie. De opdrachtgever vraagt in een dergelijk geval dan ook een onderhoudsplan als onderdeel van het Plan van Aanpak. Hierin staan de werkwijzen die worden gehanteerd bij het uitvoeren van het onderhoud. Voorbeeld Project Viaduct over Snelweg Er is een viaduct aangelegd over een snelweg en ook voor het onderdeel onderhoud is bij de aanbesteding dit criterium gehanteerd: De hinder voor de weggebruiker dient geminimaliseerd te worden. De aannemer heeft in zijn Plan van Aanpak gesteld het viaduct tijdens onderhoud nooit in zijn geheel af te sluiten, maar dat te alle tijde minstens één rijbaan beschikbaar blijft voor het wegverkeer. Deze gedeeltelijke afsluiting zal ook nooit meer dan twee dagen in beslag nemen. Wanneer het voorkomt dat onderhoud meer ruimte of tijd in beslag neemt kan door de opdrachtgever een boete worden opgelegd aan de aannemer, omdat hij niet voldoet aan de verplichtingen in het contract. 11. 3.6. Vormgeving van contracten. Waar vroeger de opdrachtgever bij traditionele contractvormen, het RAW-bestek, de rol van initiatiefnemer, ontwerper en calculator op zich nam, zijn deze verplichtingen tegenwoordig door middel van geïntegreerde contracten verplaatst naar de opdrachtnemer. De opdrachtgever specificeert in een Vraagspecificatie de eisen en voorwaarden aan het project. Het is vervolgens aan de markt op met innovatieve oplossingen te komen en zodoende te voldoen aan de eisen van de opdrachtgever. Van alle projecten die op jaarbasis in de markt worden gezet, wordt 50% aanbesteed met behulp van een geïntegreerde contractvorm (EIB, 2012). Deze contractvormen zijn goed voor 47% van de totale omzet bij het midden- en grootbedrijf. Vooral grote aanbestedende partijen als Rijkswaterstaat, Prorail en provincies maken gebruik van de geïntegreerde contracten. Bij kleinere diensten als gemeenten wordt het overgrote deel, namelijk 80%, nog aangeboden middels de RAW-methode (EIB, 2012). Geïntegreerde contracten worden vormgegeven door middel van verschillende componenten met elk hun eigen benaming. Deze componenten worden gecombineerd tot onderstaande contractvormen (Rijksgebouwendienst, 2009).. 11. Figuur voorbeeld 3: http://www.rijkswaterstaat.nl/zakelijk/economische_evaluatie/nieuwsbrieven/ xxxmaart2013/programma_kosten-batenanalyse_bij_beheer_en_onderhoud_in_volle_gang.aspx, opgeroepen op 4-6-2013. 25.

(26) - Afstudeerverslag - ‘Overdraagkracht’ Design Construct De aannemer ontwerpt volgens de Vraagspecificatie die is opgesteld door de opdrachtgever. Bij een D&C-contract werken de verschillende partijen nauw samen om zo efficiënt mogelijk te kunnen bouwen. Als het project gegund is zal het door de betreffende aannemer worden uitgevoerd conform het ingeleverde ontwerp. Design Construct Light Voor de wat kleinere projecten heeft Prorail de contractvorm Design & Construct Light (D&C Light) ontwikkeld (ProRail, 2009). Deze nieuwe contractvorm wordt gebruikt bij het aanbesteden van bijvoorbeeld standaard over- en onderdoorgangen van het spoor. Hierdoor hoeft de aannemer niet het gehele ontwerp proces te doorlopen waardoor de tenderprocedure aanzienlijk wordt verkort. Design Build Maintain Naast het ontwerpen en uitvoeren van het project heeft de opdrachtnemer ook een onderhoudsverplichting voor een bepaalde tijd, vastgesteld in de Vraagspecificatie. Door de betreffende aannemer tevens verantwoordelijk te stellen voor het onderhoud van het project, zal hier in het ontwerp rekening mee worden gehouden. Design Build Finance Maintain Deze contractvorm is een samenwerkingsvorm tussen de overheid en één of meerdere private partijen. Het is hierbij aan de aannemer om aan te tonen dat voldaan is aan de wens van de opdrachtgever. De markt dient het project ook te financieren waardoor de kwaliteit en voortgang van het werk wordt bevorderd. Hiermee wil de overheid op ieder project meerwaarde creëren t.o.v. voorgaande projecten. Design Build Finance Maintain Operate Bij deze contractvorm wordt naast voorgaande aspecten ook de Operate factor toegevoegd. Hierbij brengt de opdrachtgever naast het onderhoud ook de facilitaire dienstverlenging voor langere tijd (bijv. tien jaar) onder bij de aannemer. Bij facilitaire dienstverlenging kan bijvoorbeeld gedacht worden aan beveiliging en schoonmaak. Prestatiecontracten Bij deze contractvorm is de opdrachtnemer verantwoordelijk voor het onderhoud op een project. Rijkswaterstaat gebruikt prestatiecontracten bij onderhoud aan de snelwegen in ons land. De aannemer moet gedurende de contractperiode aantoonbaar kunnen maken dat hij aan zijn contractverplichtingen voldoet en wordt beloond aan de hand van zijn prestaties.. Figuur 3-3 Contractvormen en Fasering. 26.

(27) - Afstudeerverslag - ‘Overdraagkracht’ -. 4. Systems Engineering in de GWW-Sector. Ten grondslag aan de introductie van de geïntegreerde contracten ligt het werken volgens het Systems Engineering principe. Opdrachtgevers zoals Rijkswaterstaat en ProRail richten zich steeds meer op het specificeren van de vraagstelling. Opdrachtnemers ontwikkelen innovatieve oplossingen en zijn bereid de verantwoordelijkheid voor het ontwerpen, bouwen en meer op zich te nemen. Deze ontwikkelingen zorgen ervoor de partijen klantgerichter en transparanter te werk moeten gaan. De methoden en werkwijzen van Systems Engineering worden daarom in toenemende mate toegepast in de GWW-sector. Men beschouwt Systems Engineering als een verzameling van instrumenten voor een systematische aanpak van een project.. 4.1. Geschiedenis en Achtergrond. Systems Engineering is voor het eerst toegepast in de telefoniesector voor en tijdens de Tweede Wereldoorlog. De noodzaak om systemen te identificeren en te beïnvloeden als één geheel, motiveerde het Ministerie van Defensie van de Verenigde Staten, NASA, Boeing, Lockheed en andere industrieën om Systems Engineering toe te passen (Hall, 1962). Door middel van Systems Engineering werden steeds ingewikkeldere problemen aangepakt en gemanaged. Het eerste professionele platform voor Systems Engineering werd in de Verenigde Staten opgericht door een aantal bedrijven en overheidsinstellingen onder de naam: ‘the National Council on Systems Engineering’ (NCOSE). Dit platform had de taak Systems Engineering verder te ontwikkelen en groeide uit tot een organisatie die onder alsmaar groter wordende internationale belangstelling stond. Dit zorgde ervoor dat NCOSE in 1995 het onderdeel International aan haar naam toevoegde en verder ging als ‘the International Council on Systems Engineering’ (INCOSE). Op dat moment heeft INCOSE al een aantal afdelingen in landen anders dan de V.S. en sinds 1995 wordt Systems Engineering aan een groot aantal universiteiten onderricht. Vanaf 1996 bestaat ook de Nederlandse afdeling (INCOSE-NL). De definitie van Systems Engineering die INCOSE hanteert luidt al volgt: “An interdisciplinary approach and means to enable the realization of successful systems. Systems Engineering considers both the business and the technical needs of all customers with the goal of providing a quality product that meets the user needs.” (INCOSE, 2004) Vertaald naar het Nederlands betekent het een interdisciplinaire benadering, die bijdraagt aan het ontwikkelen en realiseren van succesvolle systemen. Met Systems Engineering wil men niet alleen de technische, maar ook de bedrijfsdoelen van de klanten (stakeholders) bereiken. Dit met als doel het bieden van een kwaliteitsproduct dat in de gebruikersbehoefte voorziet (Rijkswaterstaat, 2009a).. 4.2. Doel. Het algemene beeld dat bestaat van projecten in de GWW-sector is dat er veel vertraging is, dat deze meer kosten dan begroot en niet altijd het doel behalen wat oorspronkelijk is vastgesteld. Initiatieven om dit te verbeteren zijn reeds gesloten overeenkomsten over risicobeheersing, duurzaam bouwen en vormen van aanbesteding. Het zogenaamde ‘vier-partijenoverleg’, bestaande uit Rijkswaterstaat, ProRail, Bouwend Nederland, NLingenieurs, en later de Vereniging van Waterbouwers, heeft het initiatief genomen Systems Engineering te introduceren in de GWW-sector (Rijkswaterstaat, 2009a). Het is een werkwijze die 27.

(28) - Afstudeerverslag - ‘Overdraagkracht’ ondersteunt bij de totstandkoming van infra-projecten en dient als structurele werkwijze te worden toegepast. Systems Engineering is gericht op het heden, de noodzaak en de te bereiken doelstellingen. De doelen die het ‘vier-partijenoverleg’ wil bereiken met de integratie van Systems Engineering zijn: • • •. Doelmatigheid d.w.z. voorzien in de behoefte van de klant, binnen maatschappelijk verantwoorde kosten. Doeltreffendheid d.w.z. efficiënt terugdringen van de faalkosten en beter benutten van de beschikbare resources. Transparantie d.w.z. aantoonbaar en beheerst leveren wat met de klant is afgesproken.. Het is voor de aannemerij, die over het algemeen gezien wordt als een traditionele sector op de markt (Bruysters, 2007), nieuw om op deze manier te werken en aan deze doelen te moeten voldoen. Grotere aannemers hebben inmiddels stappen gemaakt om Systems Engineering te implementeren in hun organisatie, maar voor het midden- en kleinbedrijf blijft het moeilijk om dit te doen.. 4.3. Essentie. De klantvraag centraal stellen In Systems Engineering is de klantvraag centraal stellen de eerste stap die genomen wordt wanneer een systeem ontworpen moet worden. Het vier-partijenoverleg beschouwd alle stakeholders als de klant, want niet alleen de betalende, maar ook de niet-betalende hebben belangen en behoeftes ten opzichte van het te realiseren systeem. Startpunt voor een project binnen de GWW-sector is het vaststellen van de klantvraag, gericht op het beschouwde systeem van de betalende klant en het beoogde gebruik daarvan. Vervolgens kan door middel van een stakeholdersanalyse gestart worden met het specificeren van de klant eisen. Dit is een overzicht van benodigde functionaliteiten, eisen per stakeholder, oplossingsruimtes en de beschrijving van het beoogde systeem van de klant. Dit alles wordt omgezet naar een Klant Eisen Specificatie, welke nodig is voor verdere ontwikkeling van het systeem. Het is voor de opdrachtnemer in zoverre nieuw om op deze manier te werken, omdat deze nu niet meer alleen de wensen van de opdrachtgever moet vervullen, maar verder moet denken en de behoeftes van alle betrokken partijen moet verwerken. Iteratief Specificeren Door functies van het systeem en voorwaarden van stakeholders te specificeren worden systeemeisen opgesteld. Om aan deze eisen te voldoen binnen gegeven oplossingsruimtes zijn ontwerpen nodig, deze leiden weer tot nieuwe functies, voorwaarden en eisen. Door dit proces iteratief uit te voeren dwingt Systems Engineering opdrachtnemers om te onderbouwen waarom ontwerpkeuzen worden gemaakt. Iets is iteratief als het steeds opnieuw gebeurt, herhalend (Van Dale, 2009). Wanneer men gaat specificeren wordt een specificatie van de klantvraag en de oplossingsruimte als input gebruikt en komt men na het specificeren tot een specificatie van de uitgewerkte oplossing als output. Deze specificatie wordt vervolgens weer als input gebruikt voor de volgende specificatie. Hoe vaak men dit proces doorloopt, het aantal iteraties, is afhankelijk van het gestelde detailniveau.. 28.

(29) - Afstudeerverslag - ‘Overdraagkracht’ -. Figuur 4-1 Specificeren Klantvraag & Iteratief Specificatieproces. Levenscyclus optimaliseren Systems Engineering is gericht op het optimaliseren van een systeem over de gehele levenscyclus en zet de behoefte van de klant tijdens alle fasen van de levenscyclus centraal. Allereerst worden in de ontwikkelen realisatiefase afwegingen gemaakt die betrekking hebben op de gehele levensduur van een systeem. Naast bouwtijd en -kosten worden ook gebruiks-, onderhouds-, en sloopkosten meegenomen. Verder dient Systems Engineering in alle fasen van de levenscyclus toegepast te worden. Door transparant en traceerbaar werken in de ontwikkelen realisatiefase wordt het mogelijk om tijdens de gebruiksfase nieuwe ontwikkelingen te verwerken, omdat een onderbouwing beschikbaar is van de oorspronkelijke ontwerpen bouwkeuzen. Het top-down ontwikkelen en bottom-up realiseren Omdat in de GWW-sector de systemen vaak erg complex zijn, dient door het iteratief specificeren meer diepgang te worden gecreëerd bij het ontwikkelen van deze systemen. Het systeem dient te worden uitgewerkt op meerdere niveaus en te worden verdeeld in deelsystemen en systeemelementen. Dit wordt de top-down ontwikkeling genoemd. Je werkt hierbij als het ware van grof naar fijn. Hoe complexer het systeem hoe meer niveaus worden gespecificeerd. De uitgewerkte deelsystemen en elementen moeten vervolgens in elkaar passen en met elkaar geïntegreerd worden tot een volledig systeem. Deze integratie vindt plaats in de realisatiefase maar daarmee dient in de ontwikkelfase al rekening gehouden te worden. Dit wordt de bottom-up realisatie genoemd, van elementen en deelsystemen weer terugwerken naar het geheel. Voor de opdrachtnemer heeft dit als gevolg dat de afstemming tussen disciplines belangrijker wordt dan ooit tevoren. De integratie van de systemen is essentieel binnen Systems Engineering en moet dan ook vlekkeloos verlopen. Het kan zo zijn dat de opdrachtnemer zijn processen opnieuw moet inrichten om deze afstemming aan te kunnen.. 29.

(30) - Afstudeerverslag - ‘Overdraagkracht’ Verificatie en Validatie Door middel van verificatie en validatie kan worden aangetoond dat de gerealiseerde oplossing voldoet aan de eisen en behoeftes van de klant en dus past binnen de oplossingsruimte. Verificatie bepaald of het systeem op de juiste manier gebouwd is. Validatie bepaald of het juiste systeem gebouwd is naar verwachting van de opdrachtgever. Over het algemeen worden verificatie en validatie als één geheel beschouwd. De resultaten die volgen uit verificatie zijn meestal ook te gebruiken voor validatie en vice versa. De verantwoordelijkheden en activiteiten die gebonden zijn aan V&V dienen nadrukkelijk te worden vastgelegd. Dit geldt ook voor de hieraan verbonden bewijsvoering. Verificatie en validatie kan in alle fasen van het proces worden toegepast. Tijdens de ontwikkelfase dient al te worden gecontroleerd of de keuzen die gemaakt worden voldoen aan de vraag van de klant. Gedurende de realisatiefase kan tijdens het verifiëren en valideren altijd worden teruggegrepen naar de ontwikkelfase, mochten onderdelen niet voldoen aan de behoeftes en eisen van de klant om zo de oorspronkelijke keuzen te achterhalen en eventueel bij te stellen. Traditioneel gezien was het de opdrachtgever die toezicht hield op het werk, tegenwoordig is de opdrachtnemer zelf verantwoordelijk voor de verificatie en validatie van het geleverde werk. De opdrachtnemer dient deze gegevens en resultaten goed te documenteren om deze vervolgens te kunnen overleggen aan de opdrachtgever.. 4.4. Asset Management. ‘Asset’ betekent kapitaal, middelen of bezit. In de GWW-sector is een onderscheid te maken tussen fysieke en non-fysieke assets. Fysieke assets zijn machines en objecten, non-fysieke assets zijn mensen, kennis en financiële middelen. Als deze onderdelen in kaart zijn gebracht kunnen realistische plannen worden geschreven om met de inzet van assets de doelstellingen van het project te behalen. Het is voor aannemers belangrijk om de inzet van assets degelijk in te schatten voor zowel het moment van inzetten als de benodigde hoeveelheid. Wanneer dit niet goed gebeurd kan het zo zijn dat uitvoerders te laat inzetbaar zijn op een project of dat men personeel of materieel tekort komt.. 4.5. Risicomanagement. Bij de uitvoering van een project zal altijd naar de balans worden gezocht tussen tijd, geld, scope en kwaliteit. Binnen Systems Engineering zijn verschillende tools beschikbaar die kunnen bijdragen aan goed projectmanagement. Om de risico’s op een project goed in kaart te kunnen brengen kan gebruik worden gemaakt van een risicoanalyse. In deze analyse worden alle denkbare risico’s tijdens het ontwerp en/of uitvoering in kaart gebracht en gekwantificeerd. De kwantificering zal worden uitgedrukt in bijvoorbeeld tijd, geld, hinder, veiligheid en kwaliteit. Op deze manier kan verantwoording worden afgelegd over Figuur 4-2 Quality Pyramid keuzen die worden gemaakt in de ontwerpen uitvoeringsfase aan de opdrachtgever en stakeholders.. 30.

(31) - Afstudeerverslag - ‘Overdraagkracht’ -. 4.6. Koppelpunten. Bij Systems Engineering is het noodzakelijk dat de partijen een constructieve samenwerking nastreven. Het werken met Systems Engineering stelt eisen aan deze samenwerking. Dit geldt expliciet voor de koppelpunten waarop overdracht, terugkoppeling en afstemming plaatsvindt. Systems Engineering stelt daarom voorwaarden op voor de manier waarop opdrachtgever en opdrachtnemer met elkaar moeten omgaan in contractsituaties, overleggen en informatieoverdrachten. In de levenscyclus van een project, waarbij meerdere partijen betrokken zijn, is elke partij verantwoordelijk voor het doorlopen van de fasen en de processtappen. Koppelpunten leveren een product waarin de gegevens van de overdracht zijn vastgelegd. Ook ontstaat een afstemmingsproces tussen de partijen door meerdere koppelpunten plaats te laten vinden.. 4.7. Instrumenten. Op basis van de Systems Engineering gedachten en daarbij behorende werkwijzen zijn een aantal instrumenten ontwikkeld. Specifieke voorbeelden hiervan die worden gebruikt in de GWW-sector zijn Relatics, Ticon en Gappless. Ook het werken volgens het Building Information Model (BIM) principe is hier een voorbeeld van al wordt deze momenteel vaker toegepast in de B&U-sector. Het verschil tussen BIM-tools en de andere SE-tools is dat de BIM-tools in staat zijn om virtueel te bouwen en dus meer visueel zijn ingesteld. Binnen BIM wordt de koppeling gemaakt van grootheden, relaties en eigenschappen aan objecten die eerder zijn gemodelleerd door middel van drie dimensies te weten hoogte, diepte en breedte. Binnen de GWW-sector zijn er steeds meer partijen die investeren in het 3D modelleren van grote projecten. Hiermee proberen zij de risico’s in de uitvoeringsfase van het project te verkleinen. De SE-tools Relatics, Ticon en Gappless richten zich in plaats van het visualiseren meer op het proces en zijn erg sterk in het decomponeren van eisen en werkpakketten. In deze systemen worden ook voornamelijk disciplines als planning, inkoop, calculatie en facturatie gekoppeld. Meer informatie over deze toepassingen vind u in hoofdstuk vijf van de bijlagen.. 31.


No results found