4 Systems Engineering in de GWW-Sector
5.3 Na gunning
Na de gunning van het project zal de opdrachtgever de opdrachtnemer toetsen op zijn interne processen. Dit doet de opdrachtgever aan de hand van een toetsplanning. Een toetsplanning is gebaseerd op het werkplan van de opdrachtnemer en het toetsplan van de opdrachtgever. Door middel van een aantal toetsen wordt bepaald of de opdrachtnemer de contractuele verplichtingen naleeft. Deze toetsing beoordeelt het management, de beheersing en de betrouwbaarheid van de documentatie van de opdrachtnemer. Deze toetsen zijn (Rijkswaterstaat, 2007):
• Systeemtoets
Een systeemtoets is een toets op het (in Vraagspecificatie deel 2 geëiste) systeem van integraal projectmanagement (IPM), zoals dat door de opdrachtnemer is beschreven in het projectmanagementplan en afgeleide deelplannen, waaronder projectkwaliteitsplan(nen). Het gaat bij deze toets om de risicovolle aspecten van het projectmanagement van de opdrachtnemer.
• Procestoets
Een procestoets is een toets op het functioneren van de processen die de opdrachtnemer heeft beschreven in het projectmanagementplan en afgeleide deelplannen, zoals
projectkwaliteits-, werk-, keurings-, test- of verificatieplannen. Met deze toets wordt vastgesteld of de opdrachtnemer de beheersmaatregelen uitvoert volgens de plannen. • Producttoets
Een producttoets is een toets waarmee de betrouwbaarheid van de gegevens van de opdrachtnemer wordt geverifieerd. Doorgaans wordt hierbij een keuringsrapport en onderliggende keuringsgegevens bekeken om te beoordelen of het resultaat van de keuring gerechtvaardigd is.
5.3.1 Toetsingsstrategie
De frequentie van toetsing en het aantal toetsen dat wordt afgenomen, wordt door de
opdrachtgever vastgesteld in de toetsingsstrategie. Hierin wordt ook de toets-mix bepaald waarmee het project wordt beoordeeld. Deze mix zal in het begin uit een hoger percentage van
systeemtoetsen bestaan omdat de opdrachtnemer moet bewijzen dat zijn systeem werkt. Naarmate de oplevering van het project dichterbij komt worden de producttoetsen belangrijker. Afhankelijk van de prestaties van de opdrachtnemer en de onderlinge werkrelatie kunnen op initiatief van de opdrachtgever te allen tijde extra toetsen worden uitgevoerd. Wanneer de toetsing veel positieve bevindingen oplevert kan de opdrachtgever het aantal toetsingsmomenten terugbrengen. Bij negatieve bevindingen dient te worden bijgestuurd, wordt het aantal
toetsingsmomenten opgeschroefd en volgen er eventueel financiële consequenties.
Afhankelijk van de toets resultaten wordt het risicodossier, werkplan en toetsplan bijgewerkt. Dit proces is weergegeven in Figuur 5-2.
5.3.2 Afwijking en Tekortkoming
Wanneer de resultaten van toetsing overeenkomen met de gegevens van de opdrachtnemer betekent het dat de processen, systemen en producten voldoen. Dit wordt een positieve bevinding genoemd. Wanneer de resultaten afwijken, is er sprake van een negatieve bevinding. De gegevens van de opdrachtnemer volgen uit het zogenaamde ‘aantoonbaar werken’. Dit houdt in dat alle handelingen, producteigenschappen en keuringsresultaten geregistreerd dienen te worden om daarmee te kunnen aantonen dat gewerkt is volgens de Vraagspecificatie, het contract en het Plan van Aanpak.
Als de opdrachtnemer zelf constateert dat hij niet voldoet aan een contracteis, is er sprake van een afwijking13. Heeft de opdrachtgever een afwijking vastgesteld, maar heeft de opdrachtnemer geen
maatregelen getroffen en de impact van deze afwijking is relatief groot, dan is er sprake van een tekortkoming14. Wanneer een tekortkoming wordt geconstateerd dient de opdrachtnemer
corrigerende maatregelen te nemen en deze te controleren. De gevolgen van de tekortkoming in de vorm van kwaliteit, financiën en tijd dienen door de opdrachtnemer worden vastgesteld. Ten slotte dient de opdrachtnemer ervoor te zorgen dat processen worden verbeterd om herhaling van de afwijking te voorkomen. Wanneer de maatregelen getroffen zijn zal de opdrachtgever het onderdeel opnieuw toetsen.
5.3.3 Prestatieverklaring
Elk betalingstermijn dient de opdrachtnemer een verzoek in bij de opdrachtgever voor een prestatieverklaring. Deze betalingstermijnen staan vast in de termijnstaat. De opdrachtgever stelt vervolgens een verantwoording van de prestatieverklaring op. De opdrachtgever baseert deze verantwoording op de toetsverslagen en het overzicht met tekortkomingen en beslist of de prestatie wel, niet of voor een deel is geleverd. De opdrachtgever heeft reden om de betaling van betreffende termijn, volledig of gedeeltelijk, uit te stellen wanneer er nog tekortkomingen gerepareerd dienen te worden. Een prestatieverklaring kan ook worden afgegeven enkel voor dat deel van de termijn dat wel voldoet.
5.4
Opleveren
Als de opdrachtnemer van mening is dat het werk opgeleverd kan worden aan de opdrachtgever dan doet de opdrachtnemer een verzoek voor aanvaarding van het werk. Het werk weigeren mag alleen
13 Het niet voldoen aan een vooraf gestelde eis
als grote gebreken zijn geconstateerd in de laatste toetsingsronde. Kleine gebreken mogen geen reden zijn voor weigering van het werk, tenzij deze de ingebruikname van het werk verhinderen. De laatste toetsingsronde dient zo secuur mogelijk te worden uitgevoerd omdat op het moment van aanvaarding ook de aansprakelijkheid wordt overgenomen.
Alvorens het werk kan worden overgedragen dient het opleverdossier ter acceptatie te zijn
voorgelegd. Dit opleverdossier is opgebouwd uit de afleverdossiers van de betaalposten en bevat ook documenten zoals revisietekeningen. In het acceptatieplan van de opdrachtgever, onderdeel van het contract, staat geschreven welke criteria aan het opleverdossier zijn verbonden en welke
documenten het dossier moet bevatten.
Daarnaast wordt door de contractmanager ook een contractdossier overgedragen aan de projectleider met daarin:
• contract; • risicodossier; • toetsplan; • toetsverslagen;
• overzicht tekortkomingen (en reactie opdrachtnemer);
• onderbouwing prestatieverklaring; • prestatieverklaring.
6
Faalkosten
In dit hoofdstuk wordt het begrip faalkosten uiteengezet. Het is een breed begrip dat nog altijd alle aannemers in de bouwsector bezighoudt en ook met de komst van geïntegreerde contracten nog niet verdwenen is. Ook DPI Consultancy wil meer inzicht krijgen in het ontstaan van faalkosten, met als doel haar klanten in de GWW-sector beter te kunnen adviseren. Verder wordt in dit hoofdstuk gekeken naar de omvang van faalkosten, in welke vormen faalkosten voorkomen en wat de oorzaken hiervan zijn. De informatie gebruikt voor de totstandkoming van dit hoofdstuk is afkomstig uit relevante literatuur en een interview gehouden met prof.dr.ir H.A.J. de Ridder van de TU Delft, emeritus Hoogleraar Bouwprocessen.
6.1
Definitie
Het begrip faalkosten is al jarenlang aan discussie onderhevig en wordt door verscheidene partijen verschillend geïnterpreteerd. Iedere partij zal het begrip op een eigen manier definiëren en zijn standpunt hierover innemen. De Stichting Bouw Research (SBR) heeft vanuit vele opvattingen een algemene definitie van faalkosten geformuleerd;
“Alle kosten die ten behoeve van het eindproduct zijn gemaakt, ontstaan door vermijdbaar tekortschieten.”
(Wichers & Fleuren, 2001) Faalkosten kunnen echter van verschillende kanten worden bekeken. Wat voor de opdrachtgever gezien wordt als een onnodige kostenpost, kan voor de opdrachtnemer meer omzet betekenen. Andersom kan het zo zijn dat de opdrachtnemer veel extra kosten heeft moeten maken om het project volgens de gestelde kwaliteit op te kunnen leveren. Dit zal de opdrachtnemer als faalkosten beschrijven terwijl de opdrachtgever hier geen belang aan hecht en gewoon de afgesproken inschrijvingssom hanteert.
6.2
Omvang
Het Economisch Instituut voor de Bouw (EIB) publiceert elk jaar de bedrijfseconomische cijfers van de Bouw & Utiliteit (B&U) en de GWW sectoren. In de publicatie van 2011 rapporteert het EIB dat de totale omzet van de GWW-hoofdaannemers15 € 6,5 miljard bedroeg (EIB, 2012). Hiervan bestond
10,5% uit faalkosten (USP Marketing Consultancy, 2011). Dit faalkostenpercentage blijkt uit een onderzoek gedaan door USP Marketing Consultancy in opdracht van Bouwkennis. Er dient echter enige nuance aangebracht te worden aan dit percentage. Dit onderzoek is namelijk gehouden door middel van telefonisch onderzoek, onder een groot aantal aannemers uit de GWW-sector. Hierbij is gesproken met voornamelijk vertegenwoordigers en zij hebben schattingen gegeven van de
faalkosten.
Professor de Ridder van de TU Delft onderkent tijdens het interview deze nuance en geeft aan dat het percentage van 10,5% waarschijnlijk een gemiddelde is van faalkostenpercentages die
uiteenlopen van 5% tot 20%. Deze uiteenlopende waardes komen voort uit het feit dat faalkosten ook voor aannemers moeilijk in te schatten zijn en men nog niet veel grip op heeft. Daarnaast zijn ook niet alle faalkosten bekend. Een ontoereikende administratie ligt hier meestal aan ten grondslag. Om de omvang van faalkosten aan te kunnen tonen is met dit percentage toch een aantal
berekeningen gemaakt. Met een simpele rekensom kan er in ieder geval uit afgeleid worden dat de
Figuur 6-1 Relaties tussen verschillende vormen van faalkosten faalkosten over 2011 ongeveer €682 miljoen16 bedroegen. In de betreffende publicatie rapporteert
het EIB ook dat de GWW-hoofdaannemers over 2011 een bedrijfsresultaat van 1,4% hebben behaald. Dit is schrikbarend laag in vergelijking met het faalkostenpercentage van 10,5%. In 2010 bedroeg het bedrijfsresultaat nog 2,2%. Wanneer we het faalkostenpercentage wiskundig vergelijken met het resultaat van de GWW-hoofdaannemers over 2011 kan gesteld worden;
‘Wanneer de faalkosten met de helft worden gereduceerd, verviervoudigd het resultaat.’
‘Men dient voor een verdubbeling van het resultaat slechts 13% van de faalkosten te reduceren.’
In de periode van 2005 tot 2011 is het faalkostenpercentage volgens USP gestegen van 7% naar 10,5%. Met de introductie van geïntegreerde contracten zijn de faalkosten niet verlaagd, maar juist gestegen. Professor De Ridder geeft als reden hiervoor het feit dat geïntegreerde contracten alsmaar groter worden op het gebied van looptijd, omvang, raakvlakken met de omgeving, taken en
verantwoordelijkheden, interne afstemming en risico’s.
6.3
Kosten
Nu bekend is wat de omvang van faalkosten in de GWW-sector zijn, ontstaat de noodzaak om aan te geven in welke vormen faalkosten nu eigenlijk voorkomen. In de publicatie genaamd ‘Faalkosten de (Bouw)wereld uit’, van het SBR stellen Brokelman en Vermande dat faalkosten voorkomen in vermijdbare en onvermijdbare vorm. De vermijdbare faalkosten kunnen op hun beurt worden onderverdeeld in intern- en extern faalkosten.
Onvermijdbare faalkosten ontstaan
door weersomstandigheden, en opdrachtgevers die in de loop van een project andere wensen vormen. Onvermijdbare faalkosten worden ook wel verliezen genoemd.
Vermijdbare faalkosten zijn de kosten die voortkomen uit onder andere verspilling, nalatigheid,
inefficiëntie en tijdsdruk. Wanneer men spreekt van faalkosten in de bouwwereld bedoelt men altijd het vermijdbare deel van het begrip. Omdat in de bouw en in dit rapport de nadruk ligt op deze vorm van faalkosten, zullen ‘vermijdbare faalkosten’ omwille van de eenvoud vanaf nu aangeduid worden met ‘faalkosten’.
16 Faalkosten = Omzet * Faalkostenpercentage = € 6500 miljoen * 0,105 = € 682 miljoen Helft faalkosten Factor over resultaat
10,5%
2
= 5,25%
5,25% 1,40%
≈ 4
Verdubbeling resultaat Benodigde Faalkostenreductie
Figuur 6-2 Gebeurtenis en Constatering
Er vindt een gebeurtenis plaats of er komt een situatie voor tijdens een project die zich extern of intern aan het project relateert. Deze gebeurtenis zorgt ervoor dat het gevraagde kwaliteitsniveau in gevaar komt of wellicht niet kan worden aangetoond. Deze gebeurtenissen komen voor tijdens alle fasen van een bouwproject. Van de tenderfase en de ontwerpfase tot in de uitvoeringsfase waar de gebeurtenissen het meest herkenbaar zijn. Deze gebeurtenissen hebben allerlei vormen:
• het tegenkomen van onverwachte kabels en leidingen (extern), • langdurig wachten op vergunningen (extern),
• klachten van omwonenden (extern),
• het verkeerd bestellen van materiaal (intern), • kwijtraken van keuringsrapporten (intern)
• het niet budgetteren van beheersmaatregelen (intern).
Afhankelijk van de partij die de gebeurtenis constateert en het gevolg daarop initieert worden de faalkosten interne faalkosten of externe faalkosten genoemd. Ongeacht of de gebeurtenis intern of extern plaatsvindt zijn interne faalkosten de kosten die gemaakt worden als gevolg van constatering door de opdrachtnemer en op zijn initiatief. Voorbeelden hiervan zijn een verhoogde inzet van personeel, leveren van extra materiaal of het opnieuw moeten ontwerpen van een onderdeel van het project.
Externe faalkosten zijn de kosten die gemaakt worden als gevolg van een interne of externe
gebeurtenis, maar die worden geconstateerd en opgelegd door een externe partij. Externe faalkosten kunnen voorkomen tijdens het project en na oplevering. Tijdens het project kan de opdrachtgever de opdrachtnemer wijzen op afwijkingen en zelfs boetes opleggen aan de opdrachtnemer als daarvoor een boeteregeling is opgenomen in het contract. Wanneer een opdrachtnemer niet werkt volgens de eisen in het contract, deels overgenomen vanuit zijn zelf geschreven Plan van Aanpak, of niet kan aantonen dat hij voldoet aan deze eisen, kan de opdrachtgever boetes uitdelen. Verder kunnen deze kosten ook na oplevering gemaakt worden, omdat dan kan blijken dat het eindproduct niet de geëiste kwaliteit heeft. De opdrachtnemer dient dan het werk alsnog op het gevraagde kwaliteitsniveau te brengen met alle consequenties van dien.
Figuur 6-3 Grafiek van Juran (CE F6020 Inschatten van Kwaliteitskosten, DIepman, 1999, p6)