Waarom behouden bedrijven de traditionele manier van
budgetteren, terwijl deze ter discussie staat?
Bachelor scriptie
Maarten Joost
10644962
Begeleider:
dhr. drs. B.J.M. van Dam
Definitieve versie
29-‐06-‐2016
Universiteit van Amsterdam BSc Accountancy & Control
Hierbij verklaar ik, Maarten Joost, dat ik deze scriptie zelf geschreven heb en dat ik de volledige verantwoordelijkheid op me neem voor de inhoud ervan.
Ik bevestig dat de tekst en het werk dat in deze scriptie gepresenteerd wordt origineel is en dat ik geen gebruik heb gemaakt van andere bronnen dan die welke in de tekst en in de referenties worden genoemd.
De Faculteit Economie en Bedrijfskunde is alleen verantwoordelijk voor de begeleiding tot het inleveren van de scriptie, niet voor de inhoud.
Abstract
In deze paper wordt de reden van het behouden van de traditionele manier van budgetteren onderzocht. Critica hebben genoeg argumenten gevonden om de traditionele manier van budgetteren volledig af te schaffen. Zo zou de
traditionele manier bijvoorbeeld: te tijdrovend zijn, demotiveert het managers en sluit het niet aan bij de strategie van een bedrijf. Beyond budgeting, Rolling budgets en Activity based budgeting zouden de plaats overnemen van de traditionele manier van budgetteren. Alleen blijkt in de praktijk wel anders. Beyond budgeting vereist een hoop criteria waaraan een bedrijf moet voldoen, Rolling budgets werkt als een goede aanvulling voor de traditionele manier en Activity based budgeting is erg duur om te implementeren. De reden dat er dus niet snel afgeweken wordt van de traditionele manier is dat de traditionele manier te veel functies vervuld om volledig vervangen te worden. Daarnaast zullen managers huiverig tegenover een verandering staan en wegen de huidige voordelen van budgetteren hoger op tegen de voordelen van de alternatieve manieren.
Inhoudsopgave
1. Inleiding ... 5 2. Theoretisch kader ... 6 §2.1 Principal-‐agents probleem ... 6 §2.2 Traditionele budgeten ... 7 §2.3 Beyond budgeting ... 9 §2.4 Rolling budgets ... 11§2.5 Activity based budgeting ... 11
3. Voor-‐ en Nadelen van de Budgeten ... 12
§3.1 Traditional budgeting ... 13 3.1.1 Voordelen ... 13 3.1.2 Nadelen ... 13 §3.2 Beyond budgeting ... 15 3.2.1 Voordelen ... 15 3.2.2 Nadelen ... 16 §3.3 Rolling budgets ... 17 3.3.1 Voordelen ... 17 3.3.2 Nadelen ... 18
§3.4 Activity based budgeting ... 18
3.4.1 Voordelen ... 18
3.4.2 Nadelen ... 19
4. budgetteringen in de praktijk ... 20
§4.1 Beyond Budgeting ... 20
§4.1.1 Rhondia ... 20
§4.1.2 Borealis ... 21
§4.1.3 Svenska handelsbanken ... 23
§4.2 Rolling budgets ... 24
§4.4 Beyond Budgeting, Rolling budgets & Activity based budgeting ... 26
§4.5 Hoe ervaren bedrijven de nadelen van traditionele manier van budgetteren? ... 26
5. Het toetsen van de data ... 29
§5.1 Beyond budgeting ... 29
§5.2 Rolling budgets ... 31
§5.3 Activity Based Budgeting ... 31
§5.4 Weerstand tegen systeem veranderingen ... 32
§5.5 Standpunt ... 32 6. Conclusie ... 32 7. Bibliografie ... 34 Apendix 1 ... 35
1. Inleiding
CFO’s zoeken een manier om de traditionele manier van budgetteren te
vervangen (Durfee, 2006). Ze vinden de huidige wijze van budgetteren niet meer passen in de huidige economie en vinden dat er verandering in moet komen. 45% van de ondervraagde CFO’s vinden het een politiekspel, 72% van de
ondervraagde CFO’s vindt de geplande budgeten onrealistisch en 53% vindt dat het managers laat disfunctioneren
Hansen, Otley en Van der Stede noemen in hun onderzoek verscheidene nadelen van traditionele manier van budgetteren. Zo zijn budgeten: Erg
tijdrovend om op te stellen, zijn een barrière voor veranderingen, budgeten zijn niet strategisch gefocust en zijn vaak tegenstrijdig, budgeten zijn gericht op kosten reductie en niet op waarde toevoeging, budgeten voegen weinig waarde toe zeker gezien het aantal tijd dat er in gestopt wordt, budgeten versterken top-‐ down management, budgeten dragen bij aan dysfunctioneel gedrag van
managers, budgeten worden te weinig geüpdatet meestal maar één keer per jaar. Budgeten worden gebaseerd op ongegronde assumpties en gok werk en tot slot dragen budgeten er toe dat werknemers zich ondergewaardeerd voelen. De literatuur bied genoeg alternatieven voor de huidige manier van budgetteren zo stellen Hope en Fraser (2003) dat het definitief afgelopen is met de traditionele manier van budgetteren. Bedrijven zijn toe aan een nieuwe vorm van budgetteren: Beyond budgeting; Het volledig los laten van budgeten. Haka, S., & Krishnan, R (2005) suggereren weer een ander alternatief: Rolling budgets. Het veelvoudige aanpassen van budgeten nadat je ze opgesteld hebt. Tot slot is er het alternatief Activity based budgeting (Shane, 2005), wat samen met het Activity based costing systeem de budgeten op kan splitsen in verschillende kostenfuncties en het daarbij behorende budget.
De huidige literatuur roept veel vragen op en beantwoord ook veel van deze. Alleen blijven sommige vragen onbeantwoord. Waarom grijpen bedrijven nog steeds terug op de traditionele manier van budgeteren? Waarom wordt er beweerd dat Beyond budgeting een goed alternatief is, maar wordt het nog niet geïmplementeerd. Dit onderzoek wil een toevoeging aan de huidige literatuur zijn, door hier op in te springen en de verborgen voordelen van traditionele
manier van budgetteren benoemen, mits deze aanwezig zijn. Centraal staat dan ook de volgende vraag: Waarom behouden bedrijven de traditionele manier van budgetteren, terwijl deze ter discussie staat? Dit wordt aan de hand van een literatuuronderzoek gedaan
De opbouw van de paper ziet er al volgt uit: als eerst zal er uiteengezet worden: de theorie van het principaal-‐agent probleem en waarom dit model gekozen is. Daarna wordt uiteengezet wat traditionele budgeten zijn en wat de alternatieven methoden zijn. Vervolgens zal bekeken worden wat de voordelen van de verschillende manieren van budgeten zijn. Hier op volgend een analyse op de bedrijven die de alternatieve budgetbenadering hebben gekozen, daarna zal gekeken worden naar de redenen om toch bij de traditionele manier van budgetteren gebleven zal worden en tot slot zal hier nog kort over
gediscussieerd worden en een conclusie gegeven worden.
2. Theoretisch kader
In dit hoofdstuk wordt de achterliggende theorie van het budgetteren uitgewerkt. In de eerste paragraaf wordt de keuze van het principaal agents problem uiteengezet en de keuze voor deze theorie, vervolgens wordt het traditioneel budgetteren verduidelijkt en tot slot een introductie van de verschillende soorten budget alternatieven.
§2.1 Principal-‐agents probleem
In deze paper zal de theorie van het principaal-‐agenten probleem als theoretische achtergrond gebruikt worden. De principaal-‐agent theorie is ontwikkeld om 2 problemen op te lossen (Eisenhardt , 1989). Ten eerste om het doelstellingsprobleem te voorkomen. Wanneer principaal en agent verschillende doelen hebben, helpt de principaal-‐agent theory dit probleem te verminderen, ten tweede wordt het volgende probleem verholpen, dat de principaal niet weet wat de agent doet. De agency theory verhelpt de problemen door de meest efficiente uitkomst te kiezen voor zowel de agent als de principaal, rekening houdend met de assumpties over mensen, organisaties en informatie. Vaak
verschillende informatiesystemen. Een voorbeeld hiervan is het stellen van budgeten. Deze budgeten functioneren dan als controle middel van de principaal. Onder andere om deze reden is er gekozen voor de principaal-‐agency probleem (Eisenhardt, 1989).
De theorie wordt ook gebruikt, omdat Zimmerman deze economische benadering gebruikte om het allocatie probleem op te lossen. (Zimmerman, 1979). Hij probeerde aan de hand van het principal-‐agents theory, een verklaring te vinden voor de huidige Resource allocation. Zijn conclusie is dat het de principaal beter instaat stelt de agent te controleren. In deze paper wordt op dezelfde manier geprobeerd het gebruik van budgeten te benaderen. Budgeten worden namelijk gebruikt als sturingsmiddel van de principaal. De werkgevers in een bedrijf, de principalen, hebben het probleem dat ze het bedrijf niet in hun eentje kunnen drijven, maar streven wel naar maximalisatie van de winst, hier kunnen de belangen verstrengelen met die van de agenten, de werknemers. Door
budgeten kunnen de medewerkers beter gestuurd en gecontroleerd worden. §2.2 Traditionele budgeten
Als eerst zal de theorie achter de traditionele manier van budgetteren uiteengezet worden. Volgens Groot en Stelto (2013) is het opstellen van budgeten bedoeld, om een zo goed mogelijke resource allocation te maken. Budgeten worden verdeeld over het hele bedrijf, over de meest verschillende dingen. Zo kan er per product, per afdeling en per productielijn budgeten opgesteld worden.
Budgeten hebben verschillende functies Barett en Fraser (1977). Volgens hun vervullen budgeten vijf taken. We zullen de functies hieronder uiteenzetten. Als eerst hebben zij de taak van het plannen. Dit houdt in dat de
operationele budgeten plannen zijn over wat het management wilt bereiken in het komende jaar. De waarde van het plannen ligt bij het planningsproces, dit dwingt managers tot het gedetailleerd bekijken van de gehele economische situatie en die van de markt waar het bedrijf zich in bevindt. Het planningsproces draagt vaak bij tot het uitlichten van conflicten. Bijvoorbeeld het conflict tussen bedrijfsdoelstellingen en de bedrijfscapaciteiten. Door budgeten ontdekken managers de behoefte van de gestelde doelstellingen en leren hoe ze deze
doelstellingen moet bereiken. Mocht de planning van de operationele budgeten mislukken, kan het door het vroegtijdig constateren ingegrepen worden,. Door de operationele planning aan te passen en verwerken in de capital budgets, om een eventuele bedrijfscapaciteiten verhoging te realiseren. Hierdoor kunnen eventuele tekortkoming aan producten vroegtijdig voorkomen worden en loopt het bedrijf geen omzet mis.
Ten tweede hebben budgeten een motiverende functie. Budgeten kunnen de functie van motiveren op twee manieren invullen. Allereerst door een richting aan te geven. Het budget geeft iedere manager een specifiek doel om te behalen. Om tot deze doelen te komen moet een manager zich voldoende inzetten en werkt het budget motiverend. Daarnaast kan het budget de motiverende rol vervullen doordat het beloningssysteem gekoppeld is aan het behalen van
budgeten. Wanneer managers ervaren dat de hoogte van beloning afhangt van de geleverde prestaties, zullen ze eerder geneigd zijn zich in te zetten om deze doelen te behalen en daarmee een hogere beloning.
Naast de motiverende functie heeft een budget ook een evaluerende functie, deze wordt als volgt ingevuld door een budget: de data van een budget worden gezet als standaard. Hierdoor kan het management gemakkelijk de behaalde resultaten vergelijken met de standaard. Door deze manier kunnen managers eerder inspringen op mogelijke dreigingen. Er wordt namelijk beoordeeld op huidige prestaties en niet op prestaties uit het verleden. De vierde functie van budgeten is het coördineren. Het master budget fungeert hier als een coördinator van de verschillende activiteiten binnen een bedrijf, door een plan van actie. Het budget kan coördineren op twee manieren: op de eerste manier door het decentraliseren van budgeten. De eerste manier is dat iedere afdeling zijn eigen budget krijgt, weet iedere afdeling wat zij het komende jaar moeten bereiken en worden ze gecoördineerd door het budget. Ten tweede coördineert het budget als het tijdens het uitvoeren van budgeten het niet goed verloopt . Er vervolgens gemakkelijk gekeken kan worden of het gehele bedrijf er last van ondervind, of dat alleen een bepaalde afdeling hier hinder van ondervind. Zo is het makkelijker terug te koppelen naar de planningsfase van budgeten over wat er fout gegaan is.
Tot slot heeft een budget een lerende functie. Om budgeten juist te kunnen maken, moeten alle managers zich bewust zijn hoe hun afdeling
presteert. Wanneer ze de budgeten niet goed opstellen zullen ze hier zelf de dupe van zijn, hierdoor zullen ze zich dus sneller in hun afdeling verdiepen. Daarnaast heeft een budget ook een lerende functie, door het gegeven dat als een budget niet gehaald wordt er makkelijk geanalyseerd kan worden hoe dit mogelijk is en het een volgende keer voorkomen kan worden.
Samenvattend kunnen we zeggen dat een budget velen functies binnen een bedrijf bekleed. Een plannende functie, een motiverende functie, een evaluerende functie een coördinerende functie en een educatieve functie §2.3 Beyond budgeting
Een van de eerste alternatieven voor de traditionele manier van budgetteren is het Beyond-‐budgeting concept. Het concept is een antwoord op de vele kritiek die geuit wordt. Beyond budgeting is een alternatief dat al volledig ontwikkeld is. Beyond budgeting bestaat uit 12 principes die tezamen de pijlers vormen van het Beyond budgeting (Groot & Waal de, Beyond Beyond Budgeting, 2007) , deze pijlers zijn in 2 groepen verdeeld, de eerste 6 bestaan uit de totstandkoming van een flexibele organisatiestructuur. Volgens hen bestaan de laatste 6 pijlers uit de totstandbrenging van een management proces dat hierop is aangepast. De eerste zes pijlers zijn de volgende pijlers: de eerste pijler is
zelfsturende eenheden, wat inhoudt dat de onderneming gedecentraliseerd is en dat de afdelingen hun eigen onderneming kunnen bedrijven. De tweede is
handelingsvrijheid, wat inhoudt dat er geen strenge controles zijn. Managers worden niet beperkt in de vrijheden die zij hebben. waardoor het hiervoor genoemde principe niet in geding komt. De derde pijler is
resultaatverantwoording, deze houdt in dat er geen van tevoren vastgestelde normen van te voren worden bepaald, maar dat aan het einde van het jaar de managers beoordeeld worden op hetgeen wat behaald had kunnen worden. De vierde pijler is netwerkorganisatie, hiermee wordt bedoelt dat de afdelingen zoveel mogelijk zelf contact met de klant hebben, hierdoor kan snel ingegaan worden op de veranderende voorkeuren van de klant. De vijfde pijler is
vraag en behoefte van de externe markt en dat de behoefte naar ondersteunende functies wordt bepaald door de interne markt, zodat iedere afdeling aan kan geven wat voor hun de gewenste hoeveelheid hulp van ICT is bijvoorbeeld. De laatste pijler van deze groep is het coachend leiderschap, wat inhoud: dat senior managers hun rol als bevelhebbers neer moeten leggen en een coachende
houding aan moeten nemen. Mensen zouden fouten mogen maken, omdat ze van hun fouten leren.
De volgende groep pijlers gaan over het adaptieve managementproces. De eerste pijler bestaat uit relatieve normen, wat wil zeggen dat het bedrijf zich moet focussen op het verslaan van de concurrentie en niet op het behalen van eigen budgeten (concurrentie met zichzelf). De tweede pijler is een continue strategieontwikkeling, deze pijler houdt in dat na de bepaling van de strategie er een bottom-‐up structuur toegepast moet worden, hierdoor kunnen
veranderingen sneller aangepast worden in de strategie. De derde pijler is de aanwezigheid van vooruitkijkende systemen, budgeten zijn vaak kortetermijn gericht. Laat deze visie varen en kijk verder dan een jaar, laat beslissingen niet afhangen van korte termijn doelen/budgeten. De vierde pijler is een vraag gestuurde toewijzing van middelen, deze houdt in dat de behoeften van de afdelingen leidend zijn en niet toewijzingen aan de hand van budgeten. De vijfde pijler is de aanwezigheid van snelle informatievoorziening, wat inhoudt: de informatie die beschikbaar is zo snel mogelijk gedeeld moet worden, maar onnodige details en informatie achterwege blijft. De laatste pijler van deze groep is competitie gerelateerde teambeloning, deze pijler houdt in dat de afdelingen beloont worden op de competitieve resultaten van het bedrijf en niet aan vooraf gestelde richtlijnen.
Volgens Waal en Groot zorgen al deze maatregelen voor een veranderende omgeving voor bedrijven, waardoor in de huidige
informatietijdperk sneller geschakeld kan worden tussen strategieën en de daarbij behorende beslissingen.
§2.4 Rolling budgets
In deze paragraaf wordt het alternatief Rolling Budgets besproken. Rolling budgets is een alternatief, dat in de huidige praktijk door sommige bedrijven al geïmplementeerd is.
Volgens Rickards en Ritsert (2012) bestaat het concept van het rollende budgeten al langer. Bedrijven gebruiken al langer sub-‐budgeten naast het traditionele budget. Zij pleiten voor het gebruik van rolling budgeten omdat, deze niet afhankelijk zijn van het fiscale jaar. Budgeten kunnen om deze reden gedurende het hele jaar aangepast worden.
Zij vinden het gebruik van rollende budgeten erg simpel. Er wordt een vaste periode gesteld voor het maken van een budget. Deze periode is meestal 13 of 24 maanden, maar een periode van 3,4,5 of 6 maanden kan ook. Rolling
budgets verschillen met de traditionele manier van budgetteren op het vlak van updaten. Rolling budgets worden namelijk constant aangepast op de
veranderende situaties waarin een bedrijf verkeerd.
Rolling budgeten zijn dus geen nieuw concept en zijn bij sommige bedrijven al ingevoerd, alleen is ondanks het grote voordeel van het aanpassingsvermogen nog niet in ieder bedrijf geïmplementeerd
§2.5 Activity based budgeting
In deze paragraaf wordt het laatste alternatief voor de traditionele manier van budgetteren uiteengezet
Activity based budgeting probeert van een financiële benadering een operationele manier van budgetteren te maken (Groot en Waal, 2007) Volgens hen berust dezelfde theorie achter Activity based costing als achter die van de theorie van Activity based budgeting (Hierna ABB) . Het gaat hier om een
bottom-‐up structuur, waarbij eerst op werkvloer niveau de verwachte verkopen geschat worden, om hierop vervolgens de budgeten te maken.
ABB begint met de prognose van afzet en productie volumes. Hiervan wordt een operational loop gemaakt. Hier worden de benodigde
productiemiddelen in vast gelegd. De productieactiviteiten worden berekend aan de hand van activity consumption rates en de productie volumes. Vervolgens
wordt er met behulp van resource consumption rates en de productieactiviteit de benodigde productiemiddelen bepaald. Deze worden tot slot vergeleken met de aanwezige productiemiddelen. Tussen deze twee moet een balans zijn. Namelijk de operationele balans. Wanneer de operationele balans is opgesteld wordt er pas een geld bedrag aan toegevoegd. De financial loop. Dit is het uiteindelijke budget. Deze wordt gemaakt door de totale behoefte van het bedrijf gemeten in goederen om te zetten in geld. Ook in deze situatie moet er een balans gevonden worden, nu tussen de financial loop en de begrote kosten. Mocht dit niet
overeenstemmen kan het bedrijf altijd de vooraf genoemde ratio’s veranderen of de kosten van de benodigde goederen.
Activty based costing is dus een alternatieve budgettering die al
ontwikkeld is. ABB heeft dezelfde grondslag als Activity based costing. Budgeten worden niet meer op afdelingsniveau samengesteld, maar op productniveau. Hierdoor hoopt een bedrijf een zo goed mogelijk en haalbaar budget te maken voor ieder product, zonder dat de ene afdeling meer of minder krijgt dan de ander, door bijvoorbeeld volume verschillen.
3. Voor-‐ en Nadelen van de Budgeten
In dit hoofdstuk zullen de verschillende budgeten in een perspectief van voor-‐ en nadelen gezet worden. De verschillende voor-‐ en nadelen worden hier genoemd, omdat, er dan uiteindelijk een afweging gemaakt kan worden over de
alternatieve vormen. Wanneer de nadelen van de traditionele manier niet worden verbeterd door een alternatieve manier, kan er een bewering gemaakt worden. Deze bewering zal dan zijn, dat de alternatieve vormen de nadelen van de traditionele manier niet ontnemen en het dus geen zin heeft om de
traditionele manier te vervangen.
Als eerst worden de voor-‐ en nadelen van de traditionele manier
uiteengezet. Vervolgens die van Beyond budgeting, daarna Rolling budgets en tot slot ABB.
§3.1 Traditional budgeting
Als eerst te beginnen met het traditionele budget. Veelal worden de negatieve aspecten benoemd, maar de interesses liggen nu niet alleen bij het negatieve, maar ook bij het positieve. Hierna worden de voordelen van traditional budgetteren genoemd te samen met de nadelen van deze manier
3.1.1 Voordelen
De voordelen van traditionele manier worden door weinig wetenschappers benoemt. Sivabalan , Booth Malmi en Brown (2009) zijn een van de weinige die zich positief uitspreken over de traditionele manier van budgetteren. Zij stellen dat het gebruik van budgeten voor planning en control prima werken en dat er geen kritiek is op de wijze waarop budgeten dat doen. Budgeten stimuleren namelijk innovatief gedrag. Door de budgeten aan te passen aan het werkveld, creëer je een bepaalde marge voor managers, die hier heel innovatief mee om weten te gaan. Ook het bepalen van een goede verkoopprijs ontstaat door het plannen van budgeten. Doordat verschillende ondernemingen met elkaar onderhandelen, ontstaat er een soort markt, waaruit de meest efficiënte verkoopprijs gekozen wordt. Zij vinden dan ook dat de kritiek die genoemd wordt niet altijd terecht is.
Verder is een voordeel van het traditionele budget de diversiteit die het heeft. Zoals Barett en Fraser (1977) al benoemd hebben, bekleed het traditionele budget meerdere functies, die misschien één voor één niet weg te denken zijn uit huidige bedrijven. Een groot voordeel is dus de veelzijdigheid die het traditionele budget kent.
3.1.2 Nadelen
Het probleem van te weinig literatuur is niet van toepassing op de nadelen van de traditionele manier van budgetteren, want er wordt genoeg geschreven over de nadelen.
Volgens Groot en de Waal (2007) zijn traditionele budgeten te tijdrovend om samen te stellen, zijn ze statisch en vormen ze daardoor een barrière voor veranderingen, zijn ze tegenstrijdig, bevorderen ze het top-‐down leidinggeven, moedigen ze aan tot budget gaming, zijn ze gebaseerd op verkeerde aannames en tot slot richten ze zich op kostenreductie en niet op waarde creatie. Zij stellen
daarom ook dat deze nadelen bedrijven veel geld kosten en het hierdoor erg nadelig zijn.
Libby en Lindsay voegen hier aan toe dat de traditionele manier van budgetteren niet aansluit bij de strategie van een bedrijf. Budgeten worden namelijk gemaakt in een isolement en worden totaal niet betrokken bij de visie van het bedrijf. Uit hun onderzoekt blijkt dat maar 11% van de gevallen er in slaagt, de visie en budgeten op elkaar af te stemmen.
Hope en Fraser (2003, zoals geciteerd in Libby, & Lindsay, 2013) stellen dat de grootste tekortkoming van de huidige manier, dat het wordt gebruikt als prestatie contract. Zij vinden dit een grote tekort koning, omdat mensen nu op een vaste prestatiemaatstaf worden beoordeeld, terwijl de onderliggende factoren van deze maatstaf kunnen veranderen. Deze onderliggende factoren zijn niet te beïnvloeden door de managers en hierdoor werkt een bedrijf volgens hen zelf budgetgaming in de hand.
Hope en Fraser (2003) hebben 3 kritiekpunten op traditionele manier van budgetteren. Het eerste kritiek punt is dat het te duur is en dat het geen waarde aan de onderneming en haar gebruikers toekent. Ten tweede is het niet meer van deze tijd, het ligt namelijk ver achter bij de concurrenten en past niet meer in de huidige economie en als laatst bevorderd het disfunctioneel en onethisch gedrag.
Zoals in de introductie al vernoemd was, hebben Hansen, Ole en Van der Stede (2003) veelzijdig kritiek op het traditionele budget. De kritiek wordt nu verder uitgediept. Er is een bepaalde samenhang tussen de kritiek. Zo heeft de kritiek het volgende draagvlak: het opstellen van het traditionele budget. De kritiek die hier bedoeld wordt is het volgende: Budgeten zijn tijdrovend om op te stellen, budgeten voegen weinig waarde toe in vergelijking met de tijd die er ingestoken wordt, budgeten worden te weinig geüpdatet en budgeten worden gebaseerd op aannames. Onderliggend aan deze kritiek zijn twee criteria
waaraan een goede voorspelling aan moet voldoen . Als eerste moet er een grote mate van operationele stabiliteit zijn, zodat het budget een goede uitwerking heeft over het aankomende jaar. Ten tweede hebben managers een goed model nodig om te kunnen voorspellen. Beide zijn vaak niet aanwezig bij een bedrijf en om deze reden werkt de huidige manier van voorspellen niet.
De volgende kritiekpunten hebben het volgende draagvlak: de strategie van het bedrijf en de navolging hiervan. De kritiek die hier bedoeld wordt is dat budgeten een barrière zijn voor veranderingen, aan budgeten ontbreekt een strategische focus, budgeten concentreren op kosten verlaging in plaats van creatie, budgeten bevorderen verticale controle en budgeten laten in dit geval managers disfunctioneren. Hansen, Otley en Van der Stede stellen dat budgeten door hun financiële focus niet aansluiten bij de operationele en strategische planning. Mede door de opstelling van het nieuwe budget op de volgende manier: het afgelopen jaar budget plus wat extra’s of budgeten die minder worden zonder goede onderbouwing, maar omdat het ‘’moet’’. Doordat de budgeten geen link hebben met de strategie, heeft het budget een negatief effect op de jaarlijkse planning en werkt het budget budget gaming in de hand. Budget gaming wordt gedaan door timing van opbrengsten, kosten en investeringen. Dit heeft totaal niets meer te maken met de strategie van het bedrijf.
Tot slot heeft de laatste kritiek het volgende gemeenschappelijke draagvlak: de invloed van budgeten op mensen en bedrijf. De kritiek die hier bedoeld wordt: Budgeten creëren barrières tussen afdelingen en budgeten laten mensen zich ondergewaardeerd voelen. Door het verticale besturingsmodel en dichte focus op behalen van budgeten, voelen mensen zich ondergewaardeerd en nutteloos. Tevens voelen zij zich ondergewaardeerd, doordat ze geen
beslissingsbevoegdheid hebben en het gevoel hebben dat ze zich alleen op budgeten moeten focussen.
§3.2 Beyond budgeting
3.2.1 Voordelen
Volgens Hope en Fraser (2003) is het eerste voordeel van Beyond budgeting de mogelijkheid om management tools weer goed te gebruiken. Zij noemen hier de volgende voorbeelden. Als eerst het Shareholders Value model, dit omdat de managers nu goede informatie hebben en dus sneller winst gerichte beslissingen kunnen nemen in plaats van gelimiteerd te worden door budgeten. Ten tweede de Balance scorecard, deze werkt nu beter omdat er leidende kritical
performance indicators gemaakt kunnen worden, in plaats van de druk om de budgeten te halen en de rest hier voor te laten schieten. De blik verschuift dus
van puur naar budgeten kijken, naar meer punten van beoordeling. Als derde werkt het Activity based management weer, het voordeel hiervan is dat het zich niet richt op afdelingen, maar op gebruikte en op niet gebruikte capaciteiten. Tot slot werkt Customer relationship management. Door het gebruik van Beyond budgeting wordt klantgedrag veel sneller doorgegeven en kan er hierdoor dus sneller op geschakeld worden, dit in plaats van het druk maken op sales targets en budgeten.
Het tweede voordeel volgens Hope en Fraser (2003) is dat het bedrijf flexibeler is. Door het gebruik van flexibele budgeten kan het bedrijf sneller inspringen op de behoefte die het heeft en zit ze niet vast aan de vooropgestelde budgeten
Tot slot noemen zij nog het voordeel dat het bedrijf snel kan schakelen tussen verschillende afdelingen. Dit doordat het beslissingsniveau nu ook veel lager ligt, waardoor managers onderling ook afspraken kunnen maken, in plaats te moeten wachten op de hogere managers om tot een conclusie te komen.
3.2.2 Nadelen
Nu worden de nadelen van Beyond budgeting genoemd.
Hansen, Otley en Van der Stede (2003) vinden dat het Beyond budgeting het prestatiegerichte probleem niet oplost. Doordat er nu gekeken wordt naar soortgelijke bedrijven wordt het misschien wel alleen maar lastiger. Zij vinden daarom ook dat dit niet een verbeterpunt is ten opzichte van het normale
budgetteren. De vergelijking met andere bedrijven is een goede gedachte vinden ze, alleen zijn er veel competitieve markten of snel veranderende industrieën waarbij vergelijkingen dus lastig te maken zijn.
Daarnaast zijn Hansen, Otley en Van der Stede van mening dat er een ander nadeel is. De Beyond budgeting groep beweert dat huidige budgeten fixed performance contracten zijn. Hier hebben Hansen, Otley en Van der stede als commentaar het volgende: er missen variabele in het onderzoek dat dit
aangetoond heeft, waardoor het een vertekend beeld geeft over de aannames die gedaan zijn. Ze vinden dan ook dat het belonen van mensen op een variabele manier niet perse een betere manier is. Dit onderzoek is namelijk verricht op
om deze reden geen uitspraak over de arbeidsmarkt gedaan worden. Volgens Hansen, Otley en Van der Stede zal Beyond budgeting dit probleem dan ook niet oplossen (2003).
Hiernaast werkt het decentraliseren van het budgetteren ook niet naar behoren (Hansen, Otley en Van der Stede, 2003). De belofte van Beyond budgeting was het vergemakkelijken van het budget maken en de werking hiervan. Door het maken en uitvoeren van budgeten niet top-‐down, maar
buttom-‐up te laten doen. Hansen, Otley en Van der Stede vinden dat dit een loze belofte is, onderzoek wijst uit dat het decentraliseren van het besturingsmodel in 1% van de gevallen effectief is. De bedoeling volgens hun is kostenreductie, alleen door het invoeren van een gedecentraliseerd besturingssysteem maak je juist meer kosten. Dit ligt onder andere aan de hoge opleidingskosten, productie proces dat moet voldoen aan weinig aansturing onder meerdere afdelingen en de informatiebehoefte die de laagste lagen in een bedrijf hebben moet zeer laag zijn om te kunnen functioneren. Als deze voorwaarden niet aanwezig zijn, wat bij de meeste bedrijven het geval is, is een decentralisatie niet succesvol. Mocht een bedrijf het nog wel succesvol willen maken, zullen zij moeten investeren, wat misschien niet meer opweegt tegen de kosten van de traditionele manier van budgetteren.
Een ander groot nadeel is dat een bedrijf aan een bepaalde test moet voldoen: de Beyond budgeting toets. Mocht Beyond budgeting überhaupt willen slagen, moet een bedrijf aan de 12 genoemde pilaren voldoen. Is dit niet het geval dan kan er bij voorbaat al gesteld worden dat Beyond budgeting niet gaat werken. (Waal, & Groot, 2007)
§3.3 Rolling budgets
In deze paragraaf wordt een afweging gemaakt tussen de voor-‐ en nadelen van Rolling budgets
3.3.1 Voordelen
Voordelen van rolling budgets zijn het verminderen van planning kosten. Door het gebruik van rolling budgets zal het budgetproces efficiënter worden
(Rickards, & Ritsert, 2012). Oorzaak hiervan is volgens hun dat de kostenverdeling binnen een bedrijf veranderd door deze manier van
budgetteren. Verder stimuleren rolling budgets volgens hun het strategisch plannen. Managers hebben hier nu veel meer invloed op dan voorheen. Ook het beoordelen van managers is veranderd dankzij rolling budgets, factoren die niet beinvloed zijn door managers worden dan ook niet betrokken in het geheel, waardoor geluksfactoren buiten beschouwing blijven. De manager wordt hierdoor alleen beoordeeld op wat hij heeft kunnen beïnvloeden.
3.3.2 Nadelen
Nadelen zijn volgens Rickards en Ritsert (2012) de voorspellende uitspraken van rolling budgets. Zij vergelijken het met een weersvoorspelling. Hieruit volgen twee karakteristieken waarom in dit geval rolling budgets nadelig zijn. Als eerst de integriteit. Wanneer we een weersvoorspelling krijgen, gelooft iedereen de weersvoorspelling en mocht hij niet kloppen accepteren we dit gemakkelijk en valt dit te verwijten aan de onkunde van iemand of aan de onvoorspelbaarheid van het weer. Het tweede karakteristieke punt is de waarheid. Als het weer voorspelt wordt nemen we aan dat dit de waarheid is en zullen we niet gaan zoeken naar een second opinion, om er zeker van te zijn dat de voorspelling ook juist is. Dit fenomeen doet zich dus ook voor bij rolling budgets. Zij vinden dat men te gauw iets aanneemt voor waarheid zonder het eerst te verifiëren evenals de drang om de schuld aan de onvoorspelbaarheid te geven in plaats van te onderzoeken. Dit zijn essentiële veranderingen die bij het implementeren van rolling budgets niet voor mogen komen.
§3.4 Activity based budgeting
In deze paragraaf worden de voordelen ten op zichtte van de traditionele manier van budgetteren genoemd en de nadelen van deze manier.
3.4.1 Voordelen
Activity Based budgeting meet de waarde van het afval, dit doen traditionele budgetteren niet. (Shane, 2005) Doordat niet gebudgetteerd wordt op afdeling, maar op product. De focus van budgeten ligt dus veel dieper. Hierdoor kunnen budgeten beter geanalyseerd worden. Niet alleen is ABB beter op dit gebied, ook vindt hij dat ABB zich focust op werklading en niet op de werknemers. Daarnaast
meet. Deze reden komt overeen met de eerste reden. Doordat het budget product gerelateerd is, wordt een analyse maken gemakkelijker. Hiermee komt hij gelijk met het volgende positieve punt, dat ABB zich niet richt op het gebruik van variabele kosten en vaste kosten, maar zich richt op gebruikte capaciteit en niet gebruikte capaciteit. Hierdoor is duidelijker welke capaciteit nog gebruikt kan worden, zodat het bedrijf nog meer kan afzetten of capaciteit uitbreiden. Als laatste punt noemt hij nog dat traditionele manier van budgetteren zich richt op effecten, terwijl ABB zich richt op oorzaken. Waardoor sneller ingegrepen kan worden.
3.4.2 Nadelen
Volgens Hansen, Otley en Van der Stede (2003) kent ABB twee nadelen. Het eerste nadeel is dat voor implementatie van ABB het hele budget proces
vernieuwd moet worden, dit houdt in dat een bedrijf veel geld moet investeren in een nieuw systeem. Alternatief voor een complete verandering is dat de traditionele manier wordt aangevuld met aspecten van ABB. Deze manier is echter nog in ontwikkeling en is daarom geen goed alternatief
Het tweede argument dat zij hebben is, dat ABB nog te veel in
ontwikkeling is en nog te weinig onderzocht. Dit maakt de drempel dan ook hoger om als bedrijf zijnde over te stappen op ABB. Vele eerste pogingen van ABB mislukken. Wanneer er gekeken wordt naar de vergelijking tussen ABB en activity based costing zal ABB een soort gelijke weg afleggen. Hierdoor bestaat er twijfel over de huidige werking van ABB. (Hansen, Otley en Van der Stede, 2003) Een ander nadeel van Activity based budgeting is dat Activity based costing een vereiste is om ABB te laten werken (Stevens, 2004). Zoals bekent is, zijn de implementatiekosten van ABC hoog. Zelfs wanneer ABC geïmplementeerd is, zijn er eventueel extra software systemen nodig om de benodigde data om te zetten in bruikbare informatie van ABC
4. budgetteringen in de praktijk
In dit hoofdstuk wordt de werking van de alternatieve budgettering in de praktijk uiteengezet. Studies onderzochten of de bedrijven die een alternatieve vorm van budgetteren aannamen ook daadwerkelijk beter af zijn, of dat ze beter af waren bij het oude systeem.
§4.1 Beyond Budgeting
Allereerst bespreken we bedrijven die Beyond budgeting toegepast hebben en hoe dat voor hun uitgepakt heeft. Hope en Fraser (2003) noemen in hun boek 3 bedrijven, te weten Rhodia, Borealis en Svenska Handelsbanken, één voor één zullen ze nu toegelicht worden.
§4.1.1 Rhondia
Beginnend met Rhodia, hun budgetteringsprobleem was, dat het een half jaar en soms wel 8 maanden bezig was met het opstellen van hun budgeten. Hoe ze dit opgelost hebben is als volgt. Jacky Pincon werd leider van het project, hierin wou hij de volgende situaties veranderen: hij wou de groep prestaties verbeteren, deze duidelijk maken en goed communiceren. Dit deed hij aan de hand van de volgende vijf factoren.
Ten eerste stelde hij de doelen voor de aankomende 5 jaar , die jaarlijks geüpdatet worden. Deze doelen werden gemaakt op basis van marktprestaties en jaarlijkse groei. Voor ieder level binnen het bedrijf werd een strategisch plan gemaakt zodat iedereen wist waar hij aan toe was.
Daarnaast introduceerde hij een anders systeem om te belonen. Het systeem dan Rhodia reeds bezat, was al geen fixed performance contract, maar desalniettemin veranderde Pincon evengoed het systeem, de managers kregen hun beloning op basis van hun eigen prestaties en van hun divisie. De managers krijgen hun beoordeling om het half jaar en zijn gebaseerd op specifieke criteria. Bedoeling was om managers hierdoor beter te kunnen sturen en motiveren. Het volgende punt dat hij veranderde waren de actieplannen. Hij deelde deze plannen op in vier stappen. De eerste twee stappen zijn bedoeld om de onderneming te sturen en de laatste twee om de onderneming te leiden. De
managers deze plannen moesten evalueren en analyseren. Vervolgens komt stap drie, hierbij nemen we aan dat in de vorige stap actie ondernomen moet worden en dat daarom de managers hun key value drivers aan moeten passen. Tot slot de laatste stap is het maken van 25 actiepunten die de hiervoor genoemde key value drivers moeten ondersteunen.
De volgende factor die hij wou veranderen is de verdeling van middelen. Deze benodigdheden zitten nu verwerkt in het vijfjaarlijkse actieplan. Mochten afdelingen extra middelen nodig hebben dan kunnen ze hier in specifieke gevallen nog voor in aanmerking komen.
Coördinatie is het volgende punt waarop de veranderingen kwamen, afdelingen werden zelf verantwoordelijk voor hun planning en coördinatie, wel wordt van hun verwacht dat ze gebruik maken van de rolling forecast en dat planning niet op basis van een jaar gebeurd.
Het laatste punt is de controle die uitgeoefend wordt. Managers worden gecontroleerd op de volgende twee criteria: prestaties behaald in de afgelopen maand en de mogelijkheid om de doelen te behalen in de aankomende maand. Wat hij hiermee wou bereiken is dat het bedrijf zowel focust op de korte termijn als op het langere termijn.
Hope en Fraser (2003) concluderen dat er veel veranderd is en dat de traditionele budgettering volledig uitgevaagd is. Het bedrijf heeft haar probleem verholpen en is weer competitief genoeg door de nieuwe managementstructuur.
§4.1.2 Borealis
Het volgende bedrijf dat overgestapt is van de traditionele manier van
budgetteren is Borealis. Het grootste budgettering probleem dat Borealis had was de onzekerheid van de markt, maar niet alleen was dit een probleem ook de prestaties van Borealis waren ver beneden marktniveau. Er werd een
projectteam opgezet en die heeft met behulp van de volgende tools het
budgettering systeem veranderd: benchmarking, the balance scorecard, activity accounting en rolling forecast. Ook deze project groep integreerde deze tools aan de hand van de volgende vijf factoren.
Ten eerste doelen, om de doelen duidelijk te formuleren werden een groot scala aan Ki’s (kriticial performance indicators) ingevoerd. Belangrijk is wel dat de doelen niet gebaseerd worden op hun eigen doelstelling, maar
gerelateerd worden aan de markt. Deze relatieve meting haalt alle onvoorziene omstandigheden uit de prestaties van de managers. De doelen die bedoeld worden, worden gemaakt op basis van de aankomende drie tot vijf jaar. Het is aan de afdelingen zelf om hier hun korte termijn doelen op af te stellen. Vervolgens pasten zij ook het systeem van beloning aan. De managers worden nu beoordeeld op de hiervoor genoemde KPI’s. De beoordeling verloopt hetzelfde als die van Rhodia. Managers worden 50/50 beoordeeld. De eerste 50% op hun eigen prestaties en 50% op die van hun afdeling. De projectgroep probeerde hiermee te bereiken wat Rhodia ook probeerde te bereiken,
gemotiveerde managers.
Volgende factor die veranderd werd zijn de actieplannen, dit deden zij door managers zwaardere doelen mee te geven, maar daarbij wel meer vrijheden. Vrijheden om hun eigen oplossingen te zoeken voor de gestelde doelen. Bedoeling was dat er gebruikt gemaakt werd van de balance scorecard op de problemen op te lossen, dat er verder gekeken werd dan alleen de financiële kant van het bedrijf.
Ook de toewijzing van middelen veranderde, er was geen kapitaalbudget meer, maar een speciaal bestuur, die de investeringen goedkeurde. Investeringen werden in drieën opgedeeld: klein, medium en strategisch. Alleen voor
strategische investeringen was een goedkeuring nodig van het bestuur.
Op het punt coördinatie heeft Borealis veel geïnvesteerd in een nieuwe ERP (enterprise resource sysytem). Door het ERP systeem wilden ze meer met processen en activiteiten werken dan met afdelingen en functies. Mede dankzij het ERP systeem kan het bedrijf nu niet alleen de eindproductie sturen maar ook het productieproces. Door de rolling forecast kunnen prognoses aangepast worden en direct verwerkt worden in het systeem.
Tot slot hebben ze de controle ook aangepakt, de controle wordt uitgevoerd op de scorecard van de afdelingen en hun financiële prestaties. Borealis vindt de scorecard van dusdanig belang, dat de scorecard resultaten boven de financiële resultaten gaan. De controle is ook verbetert qua frequentie. Maandelijks worden de resultaten bekeken, maar niet alleen van dit jaar er wordt vergeleken met: vorig jaar, het accumulatief van het jaar en een
gemiddelde van het huidige jaar. Zo kan er gemakkelijk gezien worden of het bedrijf de goede kant op gaat.
Hope en Fraser (2003) stellen hier dat het bedrijf door het veranderen van haar managementstructuur, een kosten realisatie mogelijk heeft gemaakt en dat het bedrijf langzaam weer op de goede weg is.
§4.1.3 Svenska handelsbanken
Tot slot hebben we nog Svenska handelsbanken. Svenska handelsbanken is zoals de naam zegt een bank. In de jaren 1960 presteerde de bank ondermaats, het had het doel de grootste bank van de Scandinavische banken te worden. Dit ging echter niet zoals verwacht en de bank kwam voor grote uitdagingen te staan. Het ging minder met de bank, want doordat het de grootste wou zijn nam het veel kleine klanten aan en gaf veel geld uit aan marketing. Hierdoor maakte ze opgegeven moment grote verliezen en kwamen ze in de problemen met de bankenautoriteiten. Het bestuur van de bank gaf de schuld aan de
gebureaucratiseerde onderneming. Doordat het bedrijf erg gecentraliseerd was, kwamen beslissingen maar traag in werking, of duurde het erg lang om ze alleen al door te voeren. Svenska handelsbanken schakelde hiervoor Jan Wallander in. Hij moest Svenska handelsbanken er weer boven op brengen. Hij deed dit ook aan de hand van de volgende 5 factoren.
Ten eerste veranderde hij de doelen, dit deed hij door de vooraf
vastgestelde doelen geheel af te schaffen. De bank werkt tegenwoordig alleen nog maar met prestatiegerichte KPI’s. Reden dat ze het baseren op KPI’s is om op deze manier net iets beter te zijn dan de concurrent. De banken moesten zich onderling onderscheiden door een zo laag mogelijke cost to profit ratio of een zo’n hoog mogelijke Return on equity te behalen. De bank moest naar buiten toe concurreren op klantenwaardering. Door deze manier van doelen stellen hoopte Wallander, dat de bedrijven zich niet alleen puur op kosten onderscheiden maar dat ook de klantenbeoordeling een belangrijke rol ging spelen, zodat de bankt zich hiermee kon onderscheiden.
Ook in dit bedrijf werd het systeem van belonen veranderd. Het hele bedrijf wordt namelijk op dezelfde wijze beloond. Er wordt jaarlijks een bedrag van de winst in een investeringsbedrijf geïnvesteerd. Dit bedrijf koopt de
