Scriptie 20-3-2012 definitief
Amsterdam Business School
De relatie tussen slack en prestaties: een onderzoek bij een
non-profitorganisatie
Eerste begeleider: dr ir S.P. van Triest
Tweede begeleider: dr F.H.M. Verbeeten MBA Naam: Harold Kuldipsingh
Studentnummer: 5864070 Date: 20-3-2012
Paper: Masterscriptie
MSc Accountancy & Control, specialization Accountancy/Control Faculty of Economics and Business, University of Amsterdam
Abstract
This thesis examines the influence of slack on performance within a nonprofit organization. The literature offers two interpretations to this influence: (1) slack reflects excess capacity (backlash), and creates inefficiencies and degraded performance (2) slack provides the space to innovate, and to cope with fluctuations and to coordinate and ensure performance. This was tested in an organization that handles the administration of benefits, and assists clients in finding a new job.
The organization maintains standards for the handling of an application or supervision of a customer. Because both the manpower and the application of benefits and coaching per month can vary, each month the relationship between actual and budgeted production can be
determined. Performance measure is the number of complaints per month that is measured by an independent department of the organization.
Based on data for 2009 and 2010, a negative relationship between slack and performance is found: an increase in actual production capacity compared to the normalized production capacity creates more complaints. This suggests that slack with this organization leads to less discipline in the service process and unnecessarily large production capacity.
Voorwoord
Aanleiding voor de onderzoeksvraag van mijn scriptie zijn de geplande reorganisaties die de divisies Uitkeren en Werkbedrijf van de non-profitorganisatie UWV tot en met 2013 moeten doorvoeren en de invloed die dit heeft op de slack die bij de divisies aanwezig is in relatie tot klanttevredenheid (het aantal maandelijks van de klanten ontvangen klachten).
Voor wat betreft het verkrijgen van data van de divisie Uitkeren en het Werkbedrijf wil ik al mijn collegae die mij hun medewerking hebben verleend om aan deze vertrouwelijke informatie te komen hartelijk bedanken. In het bijzonder ook wil mijn directe collegae van de afdeling
Bedrijfsvoering bedanken voor hun begrip op de momenten dat ik tijd moest vrijmaken voor het schrijven van deze scriptie. Eric Drijver en zijn opvolger Richard de Rooy wil ik langs deze weg ook bedanken voor hun medewerking bij het vervullen van mijn planning ten aanzien van het schrijven van deze scriptie.
Mijn scriptiebegeleider bij de Universiteit van Amsterdam de heer
Doctor Ingenieur Sander van Triest wil ik bedanken voor de tijd die hij heeft genomen en de feedback die hij mij heeft gegeven gedurende de scriptiefase en vooral ook voor zijn hulp bij het uitvoeren van het onderzoek met behulp van SPSS.
Als laatste maar vooral wil ik mijn vrouw Alice bedanken voor haar begrip op de momenten dat mijn gezin geconfronteerd werd met het tijdsbeslag dat mijn universitaire studie de afgelopen drie jaar heeft opgeëist.
Inhoud
Samenvatting ...Error! Bookmark not defined.
1 Inleiding ... 6
2 Slack ... 8
2.1 Introductie ... 8
2.2 Definitie van slack ... 9
2.3 Bronnen van slack ... 12
2.4 Functies van slack ... 12
2.5 Het verschil tussen slack en andere buffers ... 16
2.6 Meten van slack ... 17
2.7 Voordelen van slack ... 19
2.8 Nadelen van slack ... 20
3 Performance en hypothese-ontwikkeling ... 23
3.1 Financiële prestatiemaatstaven ... 23
3.1.1 Summary measures... 23
3.1.2 Accounting-based measures ... 24
3.1.3 Combinatie-prestatiemeting ... 24
3.2 Niet financiële prestatiemaatstaven ... 24
3.2.1 Klanttevredenheid ... 25
3.2.2 Wegen en meten van financial en non financial data ... 26
3.3 Prestatiemeting bij non-profit organisaties ... 27
3.4 Niet slack-factoren die prestatieniveau beïnvloeden ... 29
3.5 Hypothese-ontwikkeling ... 30
3.5.1 Samenvatting slack ... 30
3.5.2 Samenvatting performance ... 34
3.5.3 Hypothese ... 36
4.1 Onderzoeksetting ... 38
4.1.1 Primaire activiteiten van de divisies Uitkeren en Werkbedrijf ... 38
4.1.2 Prestatiemeting bij de onderzochte divisies... 40
4.1.3 Klachtregistratie, analyse en rapportage ... 41
4.2 Toelichting op de verzamelde data ... 42
4.2.1 Door functiescheiding verkregen data ... 42
4.3 Regressiemodellen ... 46
5 Onderzoek ... 48
5.1 Bepaling van slack ten behoeve van het onderzoek ... 48
5.1.1 Beschrijvende statistiek ... 49
5.1.2 Onderzoeksresultaten ... 52
6 Conclusie ... 58
Literatuurlijst ... 59
Bijlage uitkomsten regressievergelijkingen invalshoek productie ... 61
Bijlage uitkomsten regressievergelijkingen invalshoek fte’s ... 70
Bijlage uitkomsten spearman correlatie toets ... 78
1 Inleiding
Slack, of speling, wordt in de management control literatuur gedefinieerd als:
“Organizational slack is that cushion of actual or potential resources which allows an organization to adapt successfully to internal pressures for adjustment or to external pressures for change in policy, as well as to initiate changes in strategy with respect to the external environment.” Dunk (1993) echter definieert slack als volgt:
Budgetslack is het teveel aan budget dat het behalen van budgetdoelen makkelijker maakt.
Uit deze twee verschillende definities blijkt dat slack zowel positieve als negatieve aspecten kan hebben. Als argumenten voor slack kunnen worden genoemd:
• Slack leidt tot betere prestaties bij innoverende ondernemingen (Nohria en Gulati, 1997).
• Bourgeois (1981) geeft aan dat slack leidt tot ongestoorde productie en economische voordelen van long production runs.
• Slack resources zorgen dat coördinerende activiteiten om tot afstemming binnen
organisaties tussen divisies te komen worden gereduceerd tot wat er strikt noodzakelijk is (Bourgeois, 1981).
Argumenten tegen slack zijn onder andere:
• Teveel slack is schadelijk voor innovatie, omdat het leidt tot gebrek aan discipline waardoor er meer slechte projecten zullen worden voortgezet dan goed is voor een organisatie (Nohria en Gulati, 1996).
• Tan en Peng (2003) stellen dat slack “just in case” management stimuleert waardoor er wordt overgegaan tot aanhouden van onnodig grote voorraden grondstoffen, materialen en personeel.
• Van der Stede (2000) stelt dat budget slack creation leidt tot managerial korte-termijnoriëntatie.
Voor zover mij bekend is er niet veel onderzoek met betrekking tot slack bij
non-profitorganisaties gedaan. Bij non-non-profitorganisaties prevaleert het maatschappelijke belang. Een verschil tussen non-profit- en profitorganisaties is onder andere het ontbreken van winsten als prestatiemaatstaf bij non-profitorganisaties. Kaplan (2001) geeft aan dat in tegenstelling tot profitorganisaties het maatschappelijk belang bij non-profitorganisaties primair is en dat daarom in de balanced scorecard van non profit organisaties het klant perspectief in de top moet worden opgenomen.
Dat klanttevredenheid een juiste indicator voor prestatiemeting is, hebben
Ittner en Larcker (1998) bevestigd door onderzoek naar de relatie tussen klanttevredenheid en klantbehoud, opbrengsten en verandering in de opbrengsten bij 2491 klanten van een
telecommunicatiebedrijf in de jaren 1995 en 1996. Ittner en Larcker (1998) hebben aangetoond dat toekomstige winsten en opbrengsten hoger zijn bij meer tevreden klanten.
Deze paper gaat door middel van specifieke maar door sterke functiescheiding betrouwbare interne data uit 48 maandrapportages van twee divisies van een non-profitorganisatie in de sociale zekerheidssector in Nederland na in hoeverre er een relatie is tussen prestatie (aantal ontvangen klachten) en slack, gemeten als werkelijke versus flexibele inzet van medewerkers.
Na deze inleiding wordt in hoofdstuk twee ingegaan op literatuur over slack. Daarna wordt in hoofdstuk drie ingegaan op literatuur over performance en wordt de hypotheseontwikkeling en de hypothese besproken.
In hoofdstuk vier wordt ingegaan op de onderzoekopzet: de activiteiten van de twee onderzochte divisies in de non-profitorganisatie, de variabelen die worden gebruikt voor het onderzoek en de regressiemodellen worden besproken.
In hoofdstuk vijf wordt ingegaan op de operationalisatie van slack ten behoeve van het onderzoek en worden de onderzoekresultaten per divisie besproken. Deze paper sluit af met een conclusie in hoofdstuk zes.
2 Slack
In dit hoofdstuk wordt na de introductie op basis van de bestudeerde literatuur ingegaan op de definitie van slack, daarna worden de bronnen van slack, de functies van slack, het verschil tussen slack en andere buffers, het meten van slack (operationaliseren van slack om empirische onderzoek te faciliteren), de voordelen van slack en de nadelen van slack behandeld.
2.1 Introductie
Over slack in de literatuur constateert Bourgeois (1981) dat diverse schrijvers van mening zijn dat slack dient om doelconflicten en de behoefte aan grote hoeveelheden informatie uit systemen te beperken, daarnaast dient slack volgens de schrijvers om political and strategic behavior te faciliteren. Bourgeois (1981) concludeert daaruit dat slack ter sprake werd gebracht zonder enige poging om tot een wetenschappelijke meting ervan te komen.
Macro-organization theory relateert de effectiviteit van een organisatie aan haar capaciteit om op veranderingen in de omgeving te kunnen inspelen of om haar technologische kennis op peil te houden ten aanzien van invloeden uit de externe omgeving. Dit vermogen om in te kunnen spelen op veranderingen uit de omgeving wordt aangeduid met de term organizational slack een onderwerp dat vaak aan de orde wordt gesteld in organisatieonderzoek
(Bourgeois, 1981).
In de literatuur wordt slack aan de orde gesteld in verband met het gedrag van individuen binnen organisaties. Zo kan slack leiden tot het verminderen van doelconflicten en het onnodig creëren van de behoefte aan grote hoeveelheden informatie uit meerdere systemen en stimuleren van political behavior in organisaties, maar slack is nog niet benaderd vanuit een wetenschappelijke invalshoek om tot uniforme definitie en operationalisatie ervan te komen (Bourgeois, 1981).
-definitie van organizational slack consistent met de literatuur over slack, -de functies van slack en
-methoden om slack te operationaliseren op een manier waardoor het bruikbaar wordt om wetenschappelijk onderzoek te faciliteren met betrekking business policy, verbanden in de omgeving van de organisatie en besluitvorming door topmanagement.
2.2 Definitie van slack
Met betrekking tot de definitie van slack geeft Bourgeois (1981) aan dat de definitie van James March de kapstok is waaraan eerdere definities kunnen worden opgehangen. Deze definitie luidt; “Organizational slack is that cushion of actual or potential resources which allows an
organization to adapt successfully to internal pressures for adjustment or to external pressures for change in policy, as well as to initiate changes in strategy with respect to the external environment.”
Elke organisatie zonder schokkenbrekers (slack) in de workflow raakt op den duur ontwricht (Bourgeois, 1981). Als voorbeeld noemt Bourgeois (1981) de fietsenmaker die een ketting aanspant. Zonder slack in de ketting breekt deze bij de minst geringste aanspanning.
Bourgeois (1981) noemt als voorbeeld ook Mercedes Benz die inefficiënt produceert maar wel verkoopt tegen hogere prijzen dan de prijzen die fabrikanten van standaard massaproductie voor hun auto’s vragen. Hiermee illustreert Bourgeois (1981) dat een organisatie inefficiënt en
tegelijkertijd effectief kan zijn. Slack en succes zijn positief gecorreleerd tot een bepaald punt. Na dit punt is er sprake van negatieve correlatie tussen slack en succes (Bourgeois, 1981). Met andere woorden er is sprake van een kromlijnig (∩) verband tussen slack en succes of prestatie (Bourgeois, 1981).
In aanvulling op Bourgeois (1981) maakt Singh (1986) onderscheid naar twee componenten namelijk unabsorbed en absorbed slack.
• Unabsorbed slack zijn grote voorraden vrije liquide middelen in organisaties
Slecht presterende organisaties hebben weinig unabsorbed slack dit in tegenstelling tot goed presterende organisaties.
• Absorbed slack verwijst naar relatief hoge kosten in organisaties en heeft betrekking op verkoop, administratieve en algemene kosten en het werkkapitaal van organisaties.
Sharfman (1988) vult de definitie van slack volgens Bourgeois (1981) en Singh (1986) aan door te stellen dat om van slackbronnen te kunnen spreken er aan de volgende voorwaarden moet worden voldaan; ten eerste als voorwaarde slack moet zichtbaar en in de toekomst inzetbaar zijn en ten tweede slack bronnen worden verschillend ingezet om organisaties te beschermen tegen zowel druk uit de interne als uit de externe omgeving van de organisatie. Sharfman (1988) onderscheidt low en high discretion slack.
• Low discretion slack kan worden vergeleken met absorbed slack (Sharfman, 1988). • High discretion slack worden gedefinieerd als kasmiddelen en equivalenten hiervan,
voorraden grondstoffen, kredietmogelijkheden, low skilled labor en een hoge mate van flexibele machinecapaciteit. Sharfman (1988) geeft aan dat er bewijs is geleverd dat high en low discretion slack negatief gecorreleerd zijn. De toevoeging van discretion en zichtbaarheid door Sharfman (1988) is een aanvulling op de definitie van slack volgens Bourgeois (1981).
High discretion slack kan in verschillende situaties managers meer oplossingsrichtingen bieden dan low discretion slack. Low discretion slack kan in een beperkt aantal situaties worden ingezet bijvoorbeeld wanneer er sprake is van een plotselinge toename in de vraag of als er sprake is van onverwachte storingen in de productiecapaciteit (Sharfman, 1988).
Dunk (1993) heeft ten aanzien van de invalshoek van het budgetteringsproces vastgesteld dat subordinate managers zullen proberen om het budgetteringsproces zodanig te beïnvloeden waardoor er slack in het budget wordt verkregen en waardoor de budgetdoelen makkelijk kunnen worden behaald.
• Budgetslack wordt gedefinieerd als het teveel aan budget dat het behalen van budgetdoelen makkelijker maakt.
Nohria en Gulati (1996) geven aan dat door de toegenomen dynamiek in de omgeving van organisaties, deze gedwongen worden om steeds innovatiever te zijn. Tegelijkertijd wordt organizational slack onder strengere controle onderworpen. Vooral door de toegenomen wereldconcurrentie voelen organisaties de druk om iedere vorm van slack te elimineren.
Innovatie is van vitaal belang voor organisaties want door innovatie zijn organisaties in staat om te vernieuwen en zich aan de omgeving aan te passen.
Maar als slack als een vorm van inefficiëntie (onder andere Majumdar (1998) en van der Stede (2000) die budgetary slack beschouwen als disfunctioneel gedrag) wordt gezien maar ook als essentieel voor innovatie, lopen organisaties het risico dat als ze slack elimineren een punt bereikt wordt dat het vermogen van de organisatie om innovatief te zijn en te blijven als gevolg van de dynamiek uit de interne maar ook de externe omgeving, wordt belemmerd.
De meningen over slack zijn verdeeld. Voorstanders van slack geven aan dat slack organisaties in staat stelt om innovatief te zijn, want door slack kunnen organisaties
experimenteren met nieuwe strategieën en innovatieve projecten, die in een resource beperkende omgeving niet mogelijk zijn. Tegenstanders geven aan dat slack juist leidt tot niet gedisciplineerd investeren in R&D projecten die zelden leiden tot economische voordelen voor de organisatie (Nohria en Gulati, 1996).
In de discussie tussen voor- en tegenstanders kunnen beiden overtuigende situaties aanhalen die pleiten voor of tegen slack. Om te voorkomen dat de balans naar één kant overhelt hebben Nohria en Gulati (1996) een model geïntroduceerd waarbij de relatie tussen slack en innovatie kromlijnig of omgekeerd U-vormig is. Dit model is gebaseerd op bedrijven in al
ontwikkelde markten. Tan en Peng (2003) hebben een vergelijkbaar onderzoek verricht maar dan bij opkomende markten in China. Ook Tan en Peng (2003) bevestigen dat de impact van slack op performance kromlijnig of omgekeerd U-vormig is.
Voor de definitie van slack gaan Nohria en Gulati (1996) van de definities van Sharfman (1988) uit waarbij sprake moet zijn van zichtbaarheid van slack en toekomstige inzetbaarheid van slack en die van Singh (1986) die onderscheidt maakt in absorbed en unabsorbed slack.
Nohria en Gulati (1996) definiëren op grond daarvan slack als; ieder soort van slack dat kan worden ingezet om performance te beïnvloeden. Slack wordt beschouwd als het teveel aan resources ten opzichte van wat minimaal noodzakelijk is om een bepaalde gegeven output voor de organisatie te produceren bijvoorbeeld overbodig personeel, niet gebruikte productiecapaciteit en niet noodzakelijke investeringen. Op grond van het feit dat managers over een periode van een jaar worden geëvalueerd, gaat het bij slack ook om de periode van een jaar (Nohria en Gulati, 1996). Hierbij gaan Nohria en Gulati (1996) uit van unabsorbed slack, want indien slack wordt ingezet om innovatie voor de periode van één jaar te ondersteunen is unabsorbed slack
makkelijker inzetbaar en te volgen met betrekking tot deze periode dan lange termijn absorbed slack.
2.3 Bronnen van slack
Sharfman (1988) geeft aan dat organizational slack vaak in de rol van antecedent van
performance, political behavior en andere fenomenen is beschreven. Sharfman (1988) benadert organizational slack van uit de kant van bronnen, door de vraag te stellen welke bronnen binnen de organisatie leiden tot het ontwikkelen van bronnen van slack, want heel veel onderzoekers behandelen slack namelijk alsof het een exogene factor is (Sharfman, 1988).
Sharfman (1988) geeft aan dat een specifieke set van organisatiecompetenties dat organisatie evolutie mogelijk maakt het managen van slackbronnen is. Slackbronnen bieden organisaties de ruimte om veranderingen te managen die als gevolg van veranderingen in de omgeving van de organisatie noodzakelijk zijn. Sharfman (1988) gaat uit van drie sets van elementen die de hoeveelheid en type slack bepalen die bij een organisatie aanwezig zijn.
De drie sets waar het om gaat zijn elementen uit de omgeving van de organisatie (bijvoorbeeld opkomende of juist neerwaartse ontwikkelingen in de industriesector),
karakteristieken van de organisatie zelf (bijvoorbeeld de omvang en prestaties van de organisatie) en de normen en waarden van een dominant coalition (het rationeel waarnemen van kansen en bedreigingen).
Verschillende soorten slackbronnen geven het management van organisaties in meer of mindere mate (high or low discretion slack) de mogelijkheid en flexibiliteit om te proberen om druk uit de interne en externe omgeving van de organisatie te verminderen (Sharfman, 1988).
2.4 Functies van slack
Met betrekking tot de functie van slack noemt Bourgeois (1981) de volgende vier primaire functies;
• Slack maakt het mogelijk om het topmanagement te behouden voor de organisatie door deze meer dan goed te belonen.
• Slack kan conflicten op het gebied van doelcongruentie tussen afdelingen oplossen bijvoorbeeld conflicten tussen de sales- en de productieafdeling. De salesafdeling is verantwoordelijk voor het marktaandeel en de omzet terwijl de productieafdeling
verantwoordelijk is voor de eindproducten en voorraden. Het spanningsveld en
tegengestelde belangen tussen deze afdelingen kunnen deels door decentralisatie worden opgelost. Decentralisatie wordt zoals verderop in deze scriptie zal blijken ook mogelijk gemaakt door slack.
• Slack is een buffer, een mechanisme ten bate van de workflow in een organisatie bijvoorbeeld om verstoringen in het productieproces te verminderen door het aanhouden van voldoende voorraden grondstoffen om zo de leveringstijd van leveranciers te overbruggen.
• Slack stimuleert creatief en strategisch gedrag binnen een organisatie.
Als slack wordt gezien als een extra bron in de organisatie dan wat er voor een normale efficiënte operatie nodig is, kan worden betoogd dat het door slack mogelijk wordt om de organisatie steviger te positioneren in de omgeving (Bourgeois, 1981).
(Tan, 2002) heeft onderzoek verricht onder 201 managers naar de environment-strategy van vier soorten organisaties in China namelijk; state-owned, colletively-owned, privately-owned en foreign joint ventures. Uit het onderzoek is gebleken dat iedere soort organisatie een eigen omgevingsstrategie laat zien dat implicaties heeft voor de prestaties van die organisaties.
• Dus door slack kan de organisatie het zich permitteren om te experimenteren met nieuwe strategieën, nieuwe producten en nieuwe markten te betreden.
Succes creëert slack en slack dempt het probleem van schaarsheid binnen organisaties waardoor het een bron vormt waaruit innovatie kan worden bekostigd.
• Dus een strategische functie van slack is het voorzien in bronnen die creativiteit en innovativiteit stimuleren (Bourgeois, 1981).
Singh (1986) heeft onderzoek verricht naar de directe relatie tussen de prestaties van organisaties en het nemen van risico (in paragraaf 2.2 wordt hierop verder ingegaan) als gevolg van het nemen van besluiten met betrekking tot de organisatie en de indirecte relatie tussen performance en organizational slack en decentralisatie.
Singh (1986) geeft aan dat hoewel decision makers risk-averse zijn wanneer de prestaties van organisaties goed zijn, nemen decision makers juist meer risico wanneer de prestaties van organisaties beneden niveau zijn. Het gaat hierbij om beslissingen door het topmanagement die
van strategisch belang zijn met betrekking tot acquisities, nieuwe investeringen en het aantrekken van langlopend kapitaal.
Uit bevindingen met betrekking tot innovatie is gebleken dat aan innovatie een relatie tussen slack en risk taking in organizational decisons ten grondslag ligt. Dit komt omdat slack innovatie faciliteert doordat:
• de aanwezigheid van slack vanuit psychologisch oogpunt het gevoel oproept dat organisaties beschermd zijn tegen het risico van falen van innovaties.
• daarnaast legitimeert slack experimenteren want door de aanwezigheid van slack is de neiging om het experimenteren ter discussie te stellen minder dringend dan wanneer er geen slack is (Singh, 1986).
Jensen en Meckling (1992) onderzochten hoe de aanwezigheid van specifieke kennis in de organisatie leidt tot decentralisatie en de daarbij behorende control problematieken (kosten) en de problematiek van toekennen van rechten, verantwoordelijkheden en bevoegden. Met
betrekking tot de relatie tussen slack en in het algemeen het herstructureren van de organisatie en specifiek met decentralisatie stelt Singh (1986) het volgende. Bij afnemende prestaties gaan organisaties over tot tightening of control en het nadrukkelijk sturen zodat de organisatie efficiencyresultaten behaalt. Dit vertaalt zich in centralisatie (centrale aansturing van de organisatie) en het wegmanagen van slack. Het bewijs voor de relatie tussen slack en
decentralisatie wordt duidelijk door druk uit de concurrentieomgeving. Singh (1986) refereert naar de bevindingen van Pfeffer en Leblebici (1973) die stellen dat organisaties die grote druk uit de concurrentieomgeving ervaren neigen om tightly controlled structures met veel evaluatie en control op besluitvorming te ontwikkelen. Deze toename van centralisatie wordt mogelijk gemaakt door slack omdat;
• bij toename van druk uit de concurrentieomgeving op organisaties, slack in die
organisaties afneemt. Dit leidt dan vervolgens tot centrale aansturing van de organisatie met daarbij tight control.
Zoals eerder is aangegeven bij de beschrijving van bronnen van slack geeft Sharfman (1988) aan dat een specifieke set van organisatiecompetenties dat organisatie evolutie mogelijk maakt het managen van slack bronnen is.
• Slackbronnen bieden organisaties de ruimte om veranderingen te managen die als gevolg van druk uit de omgeving (intern en extern) van de organisatie noodzakelijk zijn.
Sharfman (1988) gaat uit van drie sets van elementen die de hoeveelheid en type slack bepalen die bij een organisatie aanwezig zijn. De drie sets waar het om gaat zijn elementen uit de
omgeving van de organisatie (bijvoorbeeld opkomende of juist neerwaartse ontwikkelingen in de industriesector), karakteristieken van de organisatie zelf (bijvoorbeeld de omvang en prestaties van de organisatie) en de normen en waarden van een dominant coalition (het rationeel waarnemen van kansen en bedreigingen). Certo et al. (2008) geven aan dat de omgeving van managers eist dat ze excellente besluitvormers zijn. Het besluitvormingsproces van managers is in de praktijk niet altijd rationeel wegens decision-making biases zoals loss aversion, risk seeking, source dependence, escalation of commitment en overconfidence. Ook Sharfman (1988) geeft aan dat bij de keuze van slackbronnen de organisatie niet altijd een rationeel proces zal volgen.
• Daarom zal met de introductie van slackbronnen de behoefte aan bovengenoemd gedrag afnemen. Slack zorgt dat de onderlinge concurrentie om bestaande resources in de organisaties te claimen afneemt, omdat slack naast de al beschikbare bronnen in de organisaties extra beschikbaar is.
Dunk (1993) heeft ten aanzien van de invalshoek van het budgetteringsproces vastgesteld dat subordinate managers zullen proberen om het budgetteringsproces zodanig te beïnvloeden om slack in het budget in te bouwen waardoor
• budgetdoelen makkelijker kunnen worden behaald.
Dit slack ontstaat doordat subordinate managers bewust kosten overschatten en opbrengsten onderschatten.
Nohria en Gulati (1997) geven aan dat slack als een pool of resources naast
• het zich makkelijk aanpassen van de organisatie aan de externe maar ook de interne omgeving, zorgt dat de aandacht van managers op de lange termijn gericht wordt. Gebleken is dat bij organisaties met weinig slack de aandacht van het management meer uitgaat naar de korte termijn in plaats van innoveren op de lange termijn in hun externe en interne omgeving.
Als er tot downsizen van slack wordt overgegaan om performance te verbeteren moet volgens Nohria en Love (2005) vooral gekeken worden naar de volgende omstandigheden, namelijk het niveau van organizational slack, of de scope van downsizing narrow (beperkt tot personele reducties) of juist broad (een herontwerp van de organisatiestructuur) is en of downsizing proactief (wanneer de performance stabiel is of verbetert) of reactief (als
dat uit onderzoek is gebleken dat downsizen leidt tot verbetering van performance als slack hoog is, als de scope van downsizing breed is en als downsizing proactief wordt uitgevoerd.
2.5 Het verschil tussen slack en andere buffers
Sharfman (1988) stelt dat slack verschilt van andere buffers omdat:
• Slack fysiek aanwezig is bijvoorbeeld in de vorm van cash, medewerkers, voorraden en machinecapaciteit. Dit in tegenstelling tot andere buffers die berusten op niet tastbare systemen en procedures bijvoorbeeld preventief onderhoud, spreiding van verkopen. • Slack in tegenstelling tot andere buffers dient voor het oplossen van druk uit de externe
omgeving maar ook om die uit de interne omgeving op te vangen. Als voorbeeld haalt Sharfman (1988) aan het meer dan goed belonen ten opzichte van wat nodig is voor het onderhouden van de organisatie van topmanagement om deze te behouden voor de organisatie.
• Organisaties zetten slack in onder verschillende omstandigheden. Een organisatie die voorzieningen voor kosten van vervuiling of kosten van het adopteren van nieuwe technologieën moet opnemen, zal dit eerder via een hoge inhouding van winsten (door middel van slack) dan door middel van opbrengsten uit de normale reguliere activiteiten doen (Sharfman, 1988).
• In de conventionele economie moet slack nul zijn, maar net zoals Bourgeois (1981) geeft ook Sharfman (1988) aan dat efficiency niet per se een doel van de organisatie moet zijn, want op korte termijn zal efficiency leiden tot meer winst maar op de lange termijn is slack nodig om te kunnen overleven en dus effectief te kunnen opereren als organisatie. Sharfman (1988) geeft dus ook net als Bourgeois (1981) aan dat voor elke organisatie geldt dat bij die organisatie een optimaal niveau van slack hoort en dat als dat niveau wordt overschreden het ten koste van de prestatie van die organisatie zal gaan.
2.6 Meten van slack
Om de primaire functies van slack objectief meetbaar te maken zonder afhankelijk te zijn van moeilijk te verzamelen vaak ook vertekende interne data dat afhankelijk van de soort methode van verkrijgen (bijvoorbeeld een vragenformulier onder medewerkers verspreiden om te kunnen vaststellen of de organisatie buitensporige loonsommen betaalt om personeel te behouden) stelt Bourgeois (1981) voor om gebruik te maken van wijzigingen in tijd van door de organisaties gepubliceerde financiële gegevens (en geen statische momentopnames uit balance-sheets).
Daarbij moet gebruik worden gemaakt van relatieve waarden in plaats van absolute want het gaat om het vaststellen van veranderingen en trends in slack.
Ook is het methodologisch gezien beter om veranderingen van gedrag binnen
organisaties te relateren aan veranderingen van slack binnen dezelfde organisatie dan een cross-sectional benadering waarbij gekeken wordt naar het gedrag van organisaties bij verschillende niveaus van slack. Bijvoorbeeld onderzoekers zullen over een langere periode willen kijken naar nieuw geïntroduceerde producten van een organisatie in relatie tot een voorafgaand niveau van slack (Bourgeois, 1981).
De factoren die gemeten moeten worden zijn ingehouden winsten, dividenduitkeringen maar ook veranderingen in administratieve kosten (aanschaf van systemen), werkkapitaal en schulden. Werkkapitaal wordt meestal gezien als en vast percentage van de sales. Als dit percentage
toeneemt, is er sprake veel liquide middelen die weer in voorraden worden geïnvesteerd. Ook de debt/equity ratio is van belang om te kunnen vaststellen of er sprake is van slack. Bijvoorbeeld als het leenvermogen van een organisatie toeneemt, is er sprake van een grote bron van slack.
Bourgeois (1981) komt voor wat betreft het meetbaar maken van slack dan tot de volgende berekening:
• Д Slack = f Д (RE, DP, G&A, WC/sales, D/E, CR, I/P, P/E).
Als RE (retained earnings), G&A (general and administrative expense), WC/S (werkkapitaal als een percentage van sales), CR (credit rating) en P/E (price earnings ratio) toenemen neemt slack
ook toe en als DP (dividend pay out) en I/P (Short term loan interest compared to prime rate) afnemen, neemt slack ook toe.
In aanvulling op Bourgeois (1981) maakt Singh (1986) onderscheid in twee componenten namelijk absorbed en absorbed slack.
• Unabsorbed slack zijn enorme voorraden vrije liquide middelen in organisaties
Slecht presterende organisaties hebben weinig unabsorbed slack in tegenstelling tot goed presterende organisaties. Unabsorbed slack wordt gemeten als de som van vrij
besteedbare cash en effecten.
• Absorbed slack is relatief hoge kosten in organisaties. Absorbed slack wordt gemeten wordt gemeten door de omvang van verkoop, administratieve en algemene kosten en door de omvang van het werkkapitaal te bepalen. Net als Bourgeois (1981) maakt ook Singh (1986) gebruik van extern gepubliceerde financiële gegevens van organisaties.
Voor wat betreft het meten van slack gaat Marino (1983) uit van relative slack level of interest en absolute slack level of interest.
• Relative slack level betreft het meten ten opzichte van periode t0 of slack toe- of afgenomen is. Absolute slack level of interest is bedoeld om organisaties te kunnen categoriseren als organisaties met het heel veel of heel weinig slack resources.
Totale slack van een organisatie is volgens Sharfman (1988)
• de optelsom van high discretion slack (onder andere cash en equivalenten van cash, voorraden grondstoffen en flexibele machinecapaciteit) en low discretion slack (onder andere weinig flexibiliteit in de machinecapaciteit, voorraad onderhanden werk en voorraden eindproduct).
Voor de definitie van slack gaan Nohria en Gulati (1996) van de definities van Sharfman (1988) uit waarbij sprake moet zijn van zichtbaarheid van slack en toekomstige inzetbaarheid van slack en die van Singh (1986) die onderscheid maakt in absorbed en unabsorbed slack.
Nohria en Gulati (1996) definiëren op grond hiervan slack; door uit te gaan van unabsorbed slack en ieder soort van slack dat kan worden ingezet om performance te beïnvloeden. Voor het meetbaar maken van slack hebben Nohria en Gulati (1996) gekozen om
• Binnen de subunits op basis van afzonderlijke enquêtes (self-reporting) over slack en innovatie met behulp van scores beide fenomenen in kaart te brengen.
Majumdar (1998) heeft voor zijn onderzoek naar in hoeverre het gebruik van soft budget constraints effect heeft gehad op de economische prestaties bij een aantal overheidsbedrijven in India om slack in de gebruikte resources te schatten data envelopment analysis (DEA) ingezet. DEA is een doorontwikkeld mathematisch programma waarbij de ratio’s van gewogen outputs ten opzichte van de gewogen inputs in een dataset worden gemaximeerd.
2.7 Voordelen van slack
Uit bovengenoemde functies van slack kunnen de volgen de voordelen voor interne omgeving worden afgeleid:
• Slack als technical buffer maakt ongestoorde productie en economische voordelen van long production runs mogelijk (Bourgeois, 1981), want zoals hierboven is gesteld raakt elke organisatie zonder schokkenbrekers in de workflow vroeg of laat ontwricht.
• Slack resources kunnen zich ook voordoen in de vorm van coördinerende activiteiten om tot afstemming tussen divisies te komen. Hoe groter de slack resources des te meer coördinerende activiteiten kunnen worden gereduceerd tot wat strikt noodzakelijk is. Bijvoorbeeld het vergroten van de levertijd van een product waardoor de problematiek van job shop afstemming wordt verminderd en overcapaciteit op machines (Bourgeois, 1981).
• Door middel van slack kunnen fluctuaties in vraag en daarmee de voorraadkosten
worden gemanaged (Nohria en Gulati, 1997), want slack is naast de reguliere beschikbare bronnen binnen de organisatie een extra bron.
• Organisaties kunnen worden gezien als politieke coalities met concurrerende doelen, slack speelt een rol bij het oplossen van latente doelconflicten en zorgt dat de organisatie niet uitéén valt (Nohria en Gulati, 1997), doordat het latente doelconflicten zoals de claim op beschikbare bronnen of door beperkte productiecapaciteit oplost.
• Slack stimuleert een organisatiecultuur, dat gericht is op experimenteren
(Nohria en Gulati, 1997), doordat er middelen vrij komen om nieuwe investeringen aan te boren.
Voordelen van slack in relatie de externe omgeving zijn:
• Slack in de vorm van non-core functies maakt het mogelijk om te kunnen reageren op onzekerheden uit de omgeving (Bourgeois, 1981).
• (Sharfman et al., 1988) geeft aan dat slackbronnen een specifieke set van organisatie competenties is, die een organisatie in staat stelt om te evolueren, want slackbronnen bieden het management van organisaties ruimte om te kunnen reageren op
veranderingen uit de externe omgeving.
• Verschillende soorten slackbronnen geven het management van organisaties in meer of mindere mate (high or low discretion slack) de mogelijkheid en flexibiliteit om druk uit de interne en externe omgeving van organisaties te verminderen (Sharfman, 1988). • Slack faciliteert ondernemen in risicovolle projecten die soms tot een enorm succes van
de organisatie kunnen leiden. Bijvoorbeeld bij de firma 3M die hun medewerkers de ruimte in de vorm van werktijd gaf om te zoeken naar nieuwe ideeën
(Nohria en Gulati, 1997).
• Door slack kunnen kosten van coördinatie van subunits tot wat noodzakelijkerwijs nodig is, worden gemanaged (Nohria en Gulati, 1997).
2.8 Nadelen van slack
Nadelen van slack in relatie tot de interne omgeving van de organisatie zijn onder andere: • Slack kan ook resulteren in verspilling, self-interested management, incompetentie en
slack stimuleert luiheid (Nohria en Gulati, 1996), vooral als er geen adequate control op wordt toegepast (Nohria en Gulati, 1996).
• Slack leidt tot niet gedisciplineerd investeren in R&D projecten die nauwelijks leiden tot economische voordelen voor de organisatie (Nohria en Gulati, 1996).
• Nohria en Gulati (1996) geven aan dat tegenstanders van slack als argument aanvoeren dat hoewel veel slack ongetwijfeld zal leiden tot het speuren naar kansen in de interne en externe omgeving van organisaties in de vorm van nieuwe projecten, slechts een klein
aantal van deze projecten zal leiden tot toegevoegde waarde voor de organisatie. Deze projecten gaan gepaard met loose controls waardoor decisionmakers de ruimte krijgen om keuzes te maken die veel meer in overeenstemming zijn met hun eigen belang dan ze te baseren op economische overwegingen.
• Dunk (1993) heeft ten aanzien van het budgetteringsproces vastgesteld dat subordinate managers zullen proberen om het proces zodanig te beïnvloeden waardoor er slack in het budget wordt verkregen. Budget slack wordt gedefinieerd als het teveel aan budget dat het behalen van budgetdoelen makkelijker maakt.
Nohria en Gulati (1997) geven aan dat zowel de voor- als tegenstanders van slack zijn het er over eens zijn dat er een optimum aan slack bij organisaties aanwezig dient te zijn.
Daarom geven Nohria en Gulati (1997) aan dat niet alleen moet worden gekeken of slack goed of slecht is voor organisaties, maar binnen organisaties moet ook worden bepaald wat een optimaal niveau van slack is, want hoewel veel organisaties het zich kunnen permitteren om een bepaald percentage van slack te reduceren, moeten zij zich bewust zijn van het feit dat drastisch snijden in slack betekent dat zij de pogingen tot innovaties die zij in de externe omgeving willen realiseren, opofferen.
Voor de definitie van slack voor de non-profitorganisatie waarop deze scriptie betrekking heeft, wordt uitgegaan van de definitie van short term slack volgens Nohria en Gulati (1996).
Deze luidt:
Short term slack is ieder soort van slack dat kan worden ingezet om performance te beïnvloeden en is het teveel aan resources ten opzichte van wat minimaal noodzakelijk is om een bepaalde gegeven output voor de organisatie te produceren bijvoorbeeld overbodig personeel, niet gebruikte productiecapaciteit en niet noodzakelijke investeringen. Op grond van het feit dat managers over een periode van één jaar worden geëvalueerd, gaat het bij short term slack ook om de periode van één jaar (Nohria en Gulati, 1996).
Deze definitie is goed bruikbaar voor slack, omdat binnen de te onderzoeken non-profitorganisatie de werkelijke inzet van personeel en de productie door middel van
functiescheiding worden geregistreerd. Het personeel wordt toegekend op basis van eveneens door functiescheiding vooraf gestelde productienormen voor het personeel en is vergelijkbaar met “minimaal noodzakelijk” uit de definitie van Nohria en Gulati (1996). Ook worden de
managers geëvalueerd op basis van de periode van één jaar. Na de uitgebreid hierboven besproken onderdelen van slack wordt in het volgende hoofdstuk ingegaan op performance.
3 Performance en hypothese-ontwikkeling
Ook over performance zijn er heel veel management control artikelen geschreven, die vooral betrekking hebben op profitorganisaties. Daarom wordt in dit hoofdstuk na eerst aangegeven te hebben waarom performance moet worden gemeten, ingegaan op financiële prestatiemeting, combinatie-prestatiemeting en niet financiële prestatiemeting. Daarna wordt ingegaan op prestatiemeting bij non-profitorganisaties en wordt tenslotte de hypotheseontwikkeling aan de orde gesteld.
Met betrekking tot performance geven Merchant en Van der Stede (2007) aan dat het primaire doel van profitorganisaties het maximaliseren van de waarde van de organisatie en daarmee de waarde van de aandelen van aandeelhouders is. Maar omdat de directe meting van de bijdrage van iedere individu van de organisatie aan deze waardecreatie bijna niet te bepalen is, zoeken organisaties naar alternatieve metingen.
3.1 Financiële prestatiemaatstaven
Financiële prestatiemaatstaven bestaan uit twee onderdelen van measures namelijk summary measures en accounting-based measures.
3.1.1 Summary measures
Voor wat betreft metingen maken Merchant en Van der stede (2007) onderscheidt in summary measures en accounting based measures. Onder de categorie summary measures vallen
bijvoorbeeld accounting profits, want summary measures gaan over multiple prestatiegebieden dus in geval van accounting profits gaat het om de effecten van beslissingen op zowel kosten als opbrengsten. Market measures vallen ook onder deze categorie, want market measures gaan net als accounting profits over multiple prestatiegebieden. Als voorbeeld noemen Merchant en Van der Stede veranderingen van de waarde van aandelen en het rendement op aandelen.
3.1.2 Accounting-based measures
Accounting-based measures hebben betrekking op zowel rest terms (netto-factoren) maar ook op ratio terms (ratiofactoren). Als voorbeeld van netto-factoren noemen Merchant en Van der Stede (2007) winst na belasting, maar ook het operationele resultaat, residual income en economic value added. Voorbeelden van ratio-factoren zijn return on investment, return on equity en return on net assets.
Summary measures en accounting-based measures worden beide gerekend tot de categorie financiële prestatie-indicatoren. De rol van financiële maatstaf is het meten van prestatie in valuta, bijvoorbeeld bedragen uitgedrukt in euro’s of dollars. Als voorbeelden van meting noemen Merchant en Van der Stede (2007) winsten uitgedrukt in miljoenen euro’s, maar ook winsten per aandeel in dollarcenten of return on equity in procenten.
3.1.3 Combinatie-prestatiemeting
Combinatiemeting doet zich voor als een combinatie van summary en accounting-based measures, maar ook als een combinatie van summary measure met enkele niet geaggregeerde financiële metingen bijvoorbeeld opbrengsten of kosten. Ook komen combinaties voor van summary measures of accounting-based measures in combinatie met non-financial measures bijvoorbeeld marktaandeel, marktgroei of klanttevredenheid (Merchant en Van der Stede, 2007).
3.2 Niet financiële prestatiemaatstaven
In de management control doet zich bij éénzijdige evaluatie van managers bijvoorbeeld alleen evalueren van prestaties op basis van financiële maatstaven het controlprobleem voor dat bekend staat onder earningsmanagement. Kort gezegd betekent earningsmanagement dat managers op de korte termijn focussen en handelen en dat managers spelen met reserves (gamesmanship) en voorzieningen om daarmee te voldoen aan winstdoelstelling op korte termijn. Door
combinatie-measures in de evaluatie van de prestaties van managers wordt deze éénzijdige focus doorbroken doordat managers naast financiële prestatiemaatstaven ook op niet financiële
prestatiemaatstaven, zoals kwaliteit van het product, het aantal defecten, aantal tijdige leveringen, aandeel van nieuwe producten in de omzet en klanttevredenheid worden afgerekend.
3.2.1 Klanttevredenheid
Ittner en Larcker (1998) hebben onderzoek gedaan naar het belang van
klanttevredenheidsmetingen voor performance van organisaties. Bij dit onderzoek hebben Ittner en Larcker (1998) gebruik gemaakt van customer, business-unit en firm-level data.
Uit customer-level test is bewijs geleverd dat toekomstige opbrengsten hoger zullen zijn bij meer tevreden klanten. Hierdoor is klanttevredenheid een zeer geschikte indicator voor accounting performance. Deze analyse is uitgebreid door de business-unit test door het onderzoeken van kosten en winst implicaties van klanttevredenheid, maar ook de effecten van toename van het aantal klanten als gevolg van mond op mond reclame en de toegenomen reputatie van de organisatie.
Met de businessunit tests is er ook gekeken naar businessunit tevredenheidsmetingen door middel kleine steekproeven onder de klanten om accounting performance en groei van het aantal klanten te voorspellen. Ook hebben Ittner en Larcker (1998) via de firm-level valuation tests onderzocht of klanttevredenheid de aandeelhouders naast de informatie die wordt verkregen uit de boekwaarde van balansen, van aanvullende informatie voorziet.
Ittner en Larcker (1998) concluderen dat er een significante positieve relatie is tussen klanttevredenheidsmetingen en toekomstige prestaties van organisaties. Deze relatie is niet lineair. Ook wordt er een omslagpunt in de performance bereikt bij hoge waarden van klanttevredenheidsmetingen.
3.2.2 Wegen en meten van financial en non financial data
Voor wat betreft het toekennen van waarden en het meten van financial en non-finacial data is uit de bestudeerde literatuur samengevat het volgende naar voren gekomen.
Luft (2009) geeft over de bruikbaarheid van meten door middel van non-financial en financial information aan dat hiervoor twee belangrijke uitdagingen gelden:
• Het accuraat meten van non-financial information (nfi)
• Het toekennen van de juiste waarde aan metingen wanneer multiple accounting information (mai) en nfi samen worden gebruikt.
Dat kan alleen als de volgende twee zaken worden geborgd; ten eerste de soort informatie moet aan de soort te nemen beslissing worden gekoppeld, want meetfouten die een negatief effect hebben op sommige beslissingen kunnen onschadelijk zijn als ze gebruikt worden voor andere te nemen beslissingen. Ten tweede een portfolio benadering van meetfouten: de negatieve gevolgen voor beslissingen wegens meetfouten kunnen significant worden beperkt door een
weloverwogen keuze van combinaties van nfi en accounting measures.
Meetfouten worden verdeeld in fouten als gevolg van bias en fouten die het gevolg zijn van toeval. Bias fouten openbaren zich door onderschatting of overschatting van actuele uitkomsten en fouten als gevolg van toeval openbaren zich als onder - of overschatting op specifieke
fronten.
Luft (2009) concludeert dat wanneer mai en nfi samen worden gebruikt, dat er door de portfoliokarakteristieken van de metingen en de wijze waarop ze bias en toevallige fouten bij elkaar uitsluiten belangrijke mogelijkheden ontstaan om imperfecte metingen toch te gebruiken voor prestatie-evaluatie.
Ittner et al. (2003) hebben onderzocht hoe verschillende typen van prestatiemeting in een persoonlijke balanced scorecard bonus plan van verschillende financiële dienstverleners werden gewogen. Ittner et al. (2003) concluderen dat subjectiviteit in het mee laten wegen van metingen managers toch de mogelijkheid gaf om vele prestatiemaatstaven te negeren en gewoon terug te vallen op financiële metingen om bonussen toe te kennen. Ittner et al. (2003) concluderen
daarom dat er meer psychologische dan economische factoren zijn om de praktijk van meten in organisaties te verklaren.
3.3 Prestatiemeting bij non-profit organisaties
In deze paragraaf wordt ingegaan op prestatiemeting bij non profitorganisaties nadat eerst het verschil tussen profit- en non-profitorganisaties volgens Merchant en van der Stede (2003) kort is beschreven.
Volgens Merchant en van der Stede (2003) zijn de overeenkomsten tussen profitorganisaties en non-profitorganisaties onder andere het voorzien in diensten, concurrentie met andere
organisaties voor door de klant gewenste dienstverlening, het hebben van professionele managers die doelen, strategieën en budgetten ontwikkelen, de omvang van de organisaties en delegeren van bevoegdheden en daarbij behorende verantwoordelijkheden op specifieke gebieden.
Verschillen tussen profit- en non-profitorganisaties zijn:
Non-profitorganisaties kennen geen aandeelhouders en profitdoelen ontbreken bij non-profitorganisaties. De financiering bij non-profitorganisaties geschiedt veelal met
overheidsmiddelen in plaats van met vermogen uit de kapitaalmarkt zoals dat veelal het geval is bij profitorganisaties. Bij non-profitorganisaties prevaleert het maatschappelijke belang.
Luft (2009) geeft op basis van onderzoek aan dat een portfolio bestaande uit financiële en niet financiële metingen en de manier waarop deze bias en toevallige fouten uitsluiten belangrijke mogelijkheden biedt voor effectieve evaluatie van prestaties van organisaties.
(Ittner en Larcker, 1998) hebben voor hun onderzoek bij profitorganisaties gebruik gemaakt van customer, business unit en firm level data. Met de customer level test wordt bewezen dat
toekomstige winsten en opbrengsten hoger zijn bij meer tevreden klanten daarom zijn klanttevredenheidsmetingen goede indicatoren voor toekomstige prestaties.
Het bekendste combinatie-measurement system is de balanced scorecard van Kaplan en Norton waarbij evaluatie van managers niet eenzijdig maar op grond van vier perspectieven plaats vindt (Merchant en Van der Stede, 2007). Het gaat om de volgende vier perspectieven:
• Financieel perspectief: Hoe kijken aandeelhouders naar de organisatie? Uitgedrukt in bijvoorbeeld de maatstaf return on equity.
• Customer perspectief: Hoe ervaren klanten de organisatie? Dit kan bijvoorbeeld gemeten worden door het aantal tijdige leveringen en het aandeel van de nieuwe producten in de omzet.
• Intern perspectief: Waar moeten we in uitblinken? Metingen kunnen plaatsvinden in de vorm van bijvoorbeeld groei en efficiency.
• Innovatie en leerperspectief: Kunnen we doorgaan met verbeteren en creëren van waarde? Het gaat hier om metingen met betrekking tot de tijd die nodig is om nieuwe producten te ontwikkelen en de introductie van nieuwe producten ten opzichte van de concurrent.
Met betrekking tot profitorganisaties geeft Kaplan (2001) aan dat het management van non-profitorganisaties zich steeds meer zorgen maakt over meten en managen van organizational performance. Prestatiemeting is belangrijk geworden voor non-profitorganisaties, omdat ze in toenemende mate toegenomen concurrentie ervaren van de agentschappen die een concurrent zijn voor wat betreft schaarse donor- en overheidsmiddelen.
Openbare publicaties en interne rapportages van dergelijke organisaties focussen vooral op financiële prestatie-indicatoren bijvoorbeeld donaties, uitgaven en operationele ratio’s met betrekking tot uitgaven. Vooral bij stichtingen is gebleken dat het groter geheel nauwelijks capaciteit en prestatie betreft erger nog de dagelijkse activiteiten in de praktijk van vele
stichtingen ondermijnen hun mogelijkheid om capaciteit te ontwikkelen dat ze in staat stelt om high performance tot stand te brengen en voort te zetten. Dit komt omdat er gefocust wordt op programma’s en initiatieven die worden geïmplementeerd. Strategie en prestatiemeting zouden moeten focussen op welke output en resultaten de organisatie wil bereiken in plaats van kijken naar welke programma’s en initiatieven er worden geïmplementeerd (Kaplan, 2001).
Non-profitorganisaties hebben vaak talloze maatstaven om prestaties te evalueren, maar vaak betreffen deze maatstaven niet de overall missie en doelstellingen van de organisatie.
Financiële metingen alleen en zelfs aangevuld met niet financiële metingen zijn niet genoeg om te motiveren en om behaalde doelen te evalueren, want successen van non-profitorganisaties zouden moeten worden gemeten door hoe effectief en efficiënt ze voldoen aan de behoeften van hun cliënten. Met de implementatie van de balanced scorecard blijven financiële metingen behouden, maar worden deze aangevuld met maatstaven van drie andere perspectieven namelijk klant, internal process en learning and growth perspectief die met elkaar in verbinding staan.
In beginsel was de balanced scorecard bedoeld voor profitorganisaties, maar er is gebleken dat het van nog grotere betekenis voor non-profitorganisaties is. Het financieel perspectief is voor de profitorganisaties van veel meer betekenis. Bij non-profitorganisaties is deze ook wel van belang, maar in mindere mate dan de andere drie perspectieven, want bij non-profitorganisaties is zoals hierboven is gesteld vooral ook effectiviteit van belang. Kaplan (2001) stelt dat de vier perspectieven bij non-profitorganisaties door middel van de volgende vragen onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn:
• Als de missie is vastgesteld, hoe moeten we dan naar onze cliënten kijken? • Waarin moeten we uitblinken met ons processen om ons klanten en financiële
donors tevreden te stellen en ons missie te realiseren?
• Hoe moeten we ons mensen leren om te communiceren en samen te werken om ons visie te bereiken?
• Als we slagen hoe kijken we dan naar onze financiële donors?
3.4 Niet slack-factoren die prestatieniveau beïnvloeden
Wentzel (2002) heeft met betrekking tot factoren anders dan slack die van invloed zijn op prestatieniveau het volgende vastgesteld:
Betrokkenheid van managers bij het stellen van budgetary goals verhoogt het gevoel van
eerlijkheid waardoor commitment van managers met betrekking tot budgetary goals toeneemt en daardoor ook de prestaties toenemen.
Damanpour en Evan (1984) stellen dat op elkaar afgestemde technische en administratieve innovaties bij grote bibliotheken leiden tot betere prestaties. Dit is uit onderzoek bij 85
bibliotheken naar voren gekomen. Damanpour en Evan (1984) concluderen dat door veranderingen in de omgeving van de organisatie, verandering in de strategie en organisatiestructuur worden gestimuleerd. Dit leidt tot technologische innovaties.
Verder geven Damanpour en Evan (1984) aan dat juist veranderingen in de social system een groter effect hebben op het totale systeem van de organisaties, waardoor voorbereiding voor en lanceren van de technologische innovaties mogelijk worden. Het social systems betreft hier de relaties en interacties tussen medewerkers van een organisatie die met elkaar werken om een bepaald doel te bereiken. Dus een uitgebalanceerde implementatie van technische en
administratieve innovaties zal helpen om het evenwicht tussen social en technical systems te handhaven. Dit leidt dan tot toename van prestaties.
3.5 Hypothese-ontwikkeling
Voordat er in deze paragraaf wordt ingegaan op de hypothese-ontwikkeling volgt eerst een samenvatting van de aspecten met betrekking tot slack en die met betrekking tot performance.
3.5.1 Samenvatting slack
In hoofdstuk 2 is met betrekking tot de definitie van slack uit de literatuur gebleken dat volgens Bourgeois (1981) slack gedefinieerd moet worden als “Organizational slack is that cushion of actual or potential resources which allows an organization to adapt successfully to internal pressures for adjustment or to external pressures for change in policy, as well as to initiate changes in strategy with respect to the external environment”. Bourgeois (1981) stelt dat er een kromlijnig (∩) verband tussen slack en succes of prestatie bestaat.
Slack kan ook worden onderscheiden in twee componenten namelijk in unabsorbed (grote voorraden vrije liquide middelen) en absorbed slack (relatief hoge kosten in organisaties). Sharfman (1988) voegt eraan toe dat slack zichtbaar en in de toekomst inzetbaar moet kunnen zijn en dat slackbronnen verschillend worden ingezet om organisaties te beschermen tegen zowel druk uit de interne als uit de externe omgeving van de organisatie. Sharfman maakt onderscheid
in high discretion slack en low discretion slack. Low discretion slack kan worden vergeleken met absorbed slack (Sharfman, 1988). High discretion betreft kasmiddelen en equivalenten ervan, voorraden grondstoffen, kredietmogelijkheden, low skilled labor en een hoge mate van flexibele machinecapaciteit. Dunk (1993) geeft aan dat slack het teveel aan budget is dat het behalen van budgetdoelen makkelijker maakt. Slack is een vorm van inefficiëntie volgens Majumdar (1998) en van der Stede (2000) die budgetary slack beschouwen als disfunctioneel gedrag.
Nohria en Gulati (1996) geven aan dat slack wordt beschouwd als het teveel aan
resources ten opzichte van wat minimaal noodzakelijk is om een bepaalde gegeven output voor de organisatie te produceren, gemeten over de periode van een jaar.
Sharfman (1988) heeft onderzocht welke bronnen binnen organisaties leiden tot het ontwikkelen van bronnen van slack. Het gaat om elementen uit de omgeving van de organisatie (bijvoorbeeld opkomende of juist neerwaartse ontwikkelingen in de industriesector), karakteristieken van de organisatie zelf (bijvoorbeeld de omvang en prestaties van de organisatie) en de normen en waarden van een dominant coalition (het rationeel waarnemen van kansen en bedreigingen).
Slack heeft de volgende functies namelijk:
Behouden van goed topmanagement (personeel), het oplossen van conflicten op het gebied van doelcongruentie tussen afdelingen, slack is een buffer ten bate van de workflow in een
organisatie, slack stimuleert creatief en strategisch gedrag binnen een organisatie, door slack kan een organisatie zich steviger positioneren in haar omgeving, door slack kan de organisatie zich permitteren om te experimenteren met nieuwe strategieën, nieuwe producten en nieuwe markten betreden. Slack voorziet in bronnen die creativiteit en innovativiteit stimuleren (Bourgeois, 1981).
Singh (1986) geeft aan dat slack innovatie faciliteert vanuit psychologisch oogpunt en dat slack experimenteren legitimeert. Druk uit de concurrentieomgeving op organisaties, laat slack in die organisaties afnemen waardoor dit leidt tot centralisatie binnen organisaties met tight control.
Zoals eerder is aangegeven bij de beschrijving van bronnen van slack geeft Sharfman (1988) aan dat slackbronnen organisaties de ruimte bieden om veranderingen te managen die als gevolg van druk uit de omgeving (intern en extern) van de organisatie noodzakelijk zijn.
(Certo et al., 2008) stelt dat managers niet altijd rationeel zijn in het nemen van beslissingen. Sharfman (1988) geeft aan dat met de introductie van slackbronnen de behoefte aan
self-interested gedrag afneemt. Slack zorgt dat de onderlinge concurrentie om bestaande resources in de organisaties te claimen afneemt, omdat slack naast de al beschikbare bronnen in de
organisaties extra beschikbaar is. Dunk (1993) stelt dat slack budgetdoelen makkelijker haalbaar maakt.
Nohria en Gulati (1997) geven aan dat slack als een pool of resources zorgt dat de organisatie zich soepel aanpast aan de externe maar ook de interne omgeving en zorgt dat de aandacht van managers op de lange termijn gericht wordt. Nohria en Love (2005) stellen dat downsizen leidt tot verbetering van performance als slack hoog is, als de scope van downsizing breed is en als downsizing proactief wordt uitgevoerd.
Sharfman (1988) stelt dat slack verschilt van andere buffers doordat slack fysiek aanwezig is in tegenstelling tot andere buffers die berusten op niet tastbare systemen en procedures. Ook dient slack in tegenstelling tot andere buffers voor het oplossen van druk uit de externe en interne omgeving. In tegenstelling tot andere buffers geeft Sharfman (1988) aan dat alleen efficiency niet het doel van de organisatie moet zijn, want op korte termijn zal efficiency leiden tot meer winst maar op de lange termijn is slack nodig om te kunnen overleven en dus effectief te kunnen opereren als organisatie. Sharfman (1988) geeft ook aan dat voor elke organisatie geldt dat bij die organisatie een optimaal niveau van slack hoort en als dat niveau wordt overschreden het ten koste van de prestaties van de organisatie zal gaan.
Om slack objectief meetbaar te maken kan naast interne enquêteformulieren (Nohria en Gulati, 1996) vooral ook gebruik worden gemaakt van wijzigingen in tijd van door de organisaties gepubliceerde financiële gegevens (en geen statische momentopnames uit balanssheets). Daarbij moet gebruik worden gemaakt van relatieve waarden in plaats van absolute want het gaat om veranderingen en trends vaststellen in slack. Ook is het methodologisch gezien beter om veranderingen van gedrag binnen organisaties te relateren aan veranderingen van slack binnen dezelfde organisatie dan een cross-sectional benadering waarbij gekeken wordt naar het gedrag
van organisaties bij verschillende niveaus van slack. Bijvoorbeeld onderzoekers zullen over een langere periode willen kijken naar nieuw geïntroduceerde producten van een organisatie in relatie tot een voorafgaand niveau van slack (Bourgeois, 1981).
Д Slack = f Д (RE, DP, G&A, WC/sales, D/E, CR, I/P, P/E).
Als RE (retained earnings), G&A (general and administrative expense), WC/S (werkkapitaal als een percentage van sales), CR (credit rating) en P/E (price earnings ratio) toenemen, neemt slack ook toe en als DP (dividend pay out) en I/P (Short term loan interest compared to prime rate) afnemen, neemt slack ook toe (Bourgeois, 1981).
Singh (1986) maakt onderscheid in twee componenten namelijk unabsorbed slack dat gemeten wordt als de som van vrij besteedbare cash en effecten en absorbed slack in de vorm van relatief hoge kosten in organisaties. Absorbed slack wordt gemeten door de omvang van verkoop, administratieve en algemene kosten en door de omvang van het werkkapitaal te bepalen.
(Marino, 1983) onderscheidt relative slack level of interest en absolute slack level of interest. Relative slack level betreft het meten ten opzichte van periode t0 of slack toe- of
afgenomen is. Absolute slack level of interest is bedoeld om organisaties te kunnen categoriseren als organisaties met het heel veel of heel weinig slack resources.
Volgens Sharfman (1988) is slack de optelsom van high discretion slack en low discretion slack. Nohria en Gulati (1996) meten unabsorbed slack op basis van afzonderlijke enquêtes (self-reporting) met behulp van scores. Majumdar (1998) maakt gebruikt van data envelopment analysis (DEA), een doorontwikkeld mathematisch programma waarbij de ratio’s van gewogen output ten opzichte van de gewogen input in een dataset worden gemaximeerd en worden gebruikt om slack te schatten.
Uit hoofdstuk twee is gebleken dat slack zowel voor- als nadelen kent, maar dat zowel de voor- als tegenstanders van slack het er over eens zijn dat er een optimum aan slack bij organisaties aanwezig dient te zijn (Nohria en Gulati, 1997).
Daarom geven Nohria en Gulati (1997) aan dat veel organisaties het zich kunnen permitteren om een bepaald percentage van slack te reduceren, maar dat zij zich bewust moeten zijn van het
feit dat drastisch snijden in slack betekent dat zij de pogingen tot innovaties die zij in de externe omgeving willen realiseren, opofferen.
Voor de definitie van slack voor de non-profitorganisatie waarop deze scriptie betrekking heeft, wordt uitgegaan van de definitie van slack volgens Nohria en Gulati (1996).
Deze luidt:
Slack is het teveel aan resources ten opzichte van wat minimaal noodzakelijk is om een bepaalde gegeven output voor de organisatie te produceren bijvoorbeeld overbodig personeel, niet gebruikte productiecapaciteit en niet noodzakelijke investeringen. Op grond van het feit dat managers over een periode van een jaar worden geëvalueerd, gaat het bij slack ook om de periode van een jaar (Nohria en Gulati, 1996).
Deze definitie is goed bruikbaar, omdat binnen de te onderzoeken non-profitorganisatie de werkelijke inzet van personeel en de productie door middel van functiescheiding worden geregistreerd. Het personeel wordt toegekend op basis van eveneens door functiescheiding vooraf gestelde productienormen voor inzet van het personeel en is vergelijkbaar met “minimaal noodzakelijk” uit de definitie van Nohria en Gulati (1996). Ook worden de managers
geëvalueerd op basis van de periode van een jaar op basis van non-financial en financial prestatie-indicatoren (combinatiemeting).
3.5.2 Samenvatting performance
In hoofdstuk drie wordt onderscheid gemaakt in financiële prestatiemaatstaven bestaande uit twee onderdelen van measures namelijk summary measures en accounting-based measures (Merchant en Van der stede, 2007).
Accounting-based measures hebben betrekking op zowel rest terms (netto-factoren) maar ook op ratio terms (ratio-factoren). Als voorbeeld van netto-factoren noemen Merchant en Van der Stede (2007) winst na belasting, maar ook het operationele resultaat, residual income en
economic value added. Voorbeelden van ratio-factoren zijn return on investment, return on equity en return on net assets.
Combinatiemeting doet zich voor als een combinatie van summary en accounting-based
measures, maar ook als een combinatie van summary measure met niet geaggregeerde financiële metingen bijvoorbeeld opbrengsten of kosten. Ook komen combinaties voor van summary measures of accounting-based measures in combinatie met non-financial measures bijvoorbeeld marktaandeel, marktgroei of klanttevredenheid (Merchant en Van der Stede, 2007).
Ittner en Larcker (1998) concluderen met betrekking tot klanttevredenheid dat er een significante positieve relatie is tussen klanttevredenheidsmetingen en toekomstige prestaties van organisaties. Deze relatie is niet lineair en er wordt een omslagpunt in de performance bereikt bij hoge
waarden van klanttevredenheidsmetingen.
Voor wat betreft het toekennen van waarden en het meten van financial en non-financial data geeft Luft (2009) over de bruikbaarheid van meten door middel van non-financial en financial information aan dat hiervoor twee belangrijke uitdagingen gelden namelijk het accuraat meten van non-financial information (nfi) en het toekennen van de juiste waarde aan metingen wanneer multiple accounting information (mai) en nfi samen worden gebruikt.
Luft (2009) concludeert dat wanneer mai en nfi samen worden gebruikt, er door de porfolio karakteristieken van de metingen en de wijze waarop ze bias en toevallige fouten bij elkaar uitsluiten, belangrijke mogelijkheden ontstaan om imperfecte metingen toch te gebruiken voor prestatie-evaluatie. Ittner et al. (2003) concluderen dat er meer psychologische dan economische factoren zijn om de praktijk van meten in organisaties te verklaren.
In hoofdstuk drie is ook het bekendste combinatie-measurement system de balanced scorecard van Kaplan en Norton waarbij evaluatie van managers niet eenzijdig maar op grond van vier perspectieven plaats vindt zoals door Merchant en Van der Stede (2007) is beschreven. Het gaat om de volgende vier perspectieven:
Financieel perspectief, customer perspectief, het intern perspectief en het innovatie en leerperspectief.
Met betrekking tot profitorganisaties geeft Kaplan (2001) aan dat het management van non-profitorganisaties zich steeds meer zorgen maakt over meten en managen van organizational
performance. Prestatiemeting is belangrijk geworden voor non-profitorganisaties, omdat ze in toenemende mate toegenomen concurrentie ervaren van de agentschappen die een concurrent zijn voor wat betreft schaarse donor- en overheidsmiddelen.
Kaplan (2001) stelt dat non-profitorganisaties talloze maatstaven hebben om prestaties te evalueren, maar vaak betreffen deze maatstaven niet de overall missie en doelstellingen van de organisatie. Met de implementatie van de balanced scorecard blijven financiele metingen
behouden, maar worden deze aangevuld met maatstaven van drie andere perspectieven namelijk klant, internal process en learning and growth perspectief die met elkaar in verbinding staan. Het financieel perspectief is voor de profitorganisaties van veel meer van betekenis, bij non-profitorganisaties is deze ook van belang, maar in mindere mate dan de andere drie
perspectieven.
Ten slotte wordt hoofdstuk drie afgesloten met het beschrijven van niet slack-factoren die prestatieniveau beïnvloeden. Wentzel (2002) noemt betrokkenheid van managers bij het stellen van budgetary goals als factor die prestatie laat toenemen.
Damanpour en Evan (1984) geven aan dat veranderingen in de social system een groter effect hebben op het totale systeem van de organisaties, waardoor voorbereiding voor en lanceren van technologische innovaties mogelijk worden. Op elkaar afgestemde technische en administratieve innovaties leiden tot betere prestaties.
3.5.3 Hypothese
Ittner en Larcker (1998) concluderen dat er een significante positieve relatie is tussen klanttevredenheidsmetingen en toekomstige prestaties van organisaties. Deze relatie is niet lineair Ook wordt er een omslagpunt in de performance bereikt bij hoge waarden van
klanttevredenheidsmetingen. Dus klanttevredenheid is een goede indicator om toekomstige
prestaties van organisaties te evalueren (Ittner en Larcker, 1998).
Met betrekking tot non-profitorganisaties geeft Kaplan (2001) aan dat prestatiemeting belangrijk is geworden voor non-profitorganisaties, omdat non-profitorganisaties in toenemende mate toegenomen concurrentie ervaren van de agentschappen die een concurrent zijn voor wat betreft schaarse donor- en overheidsmiddelen. Vooral bij non-profitorganisaties is het
klantperspectief en dus ook “Waarin moeten we uitblinken met ons processen om ons klanten en financiële donors tevreden te stellen en ons missie te realiseren? van belang (Kaplan, 2001).
De managers van de twee divisies worden op basis van combinatie-measures onder andere budgetresultaat, tijdige afhandeling van de aantallen aanvragen WW, ziekteverzuim van het personeel, maar vooral ook trends in de aantallen van cliënten ontvangen klachten geëvalueerd.
De hypothese die in deze scriptie zal worden getoetst, luidt: De prestatie neemt af als slack vermindert.
Hierbij geldt dat prestatie de non-financial performance, het aantal van klanten ontvangen klachten, is. Prestatie neemt af als het aantal klachten toeneemt en andersom geldt dat prestatie toeneemt als het aantal klachten afneemt.
Bovengenoemde hypothese kan grafisch als volgt worden weergegeven:
In hoofdstuk vier wordt op detailniveau ingegaan op het onderzoek en de onderzoekresultaten van de hypothesetoets nadat eerst de gebruikte variabelen, hun betekenis en omschrijving aan de orde zijn gesteld.
