Ik wil gewoon de beste zijn! : de invloed van prestatiedoelen op prestaties in organisaties

Ik wil gewoon de beste zijn!

De Invloed van Prestatiedoelen op

Prestaties in Organisaties

Emma van Gerven

Begeleid door Roy Sijbom

Studentnummer 10185445

Datum 12 januari 2015

Aantal woorden 6.223

Aantal woorden abstract 150

Abstract

Het takenpakket van werknemers in huidige organisaties verandert: er komen steeds meer en moeilijkere taken bij. Daarnaast wordt de concurrentie en competitie binnen en tussen de organisaties steeds feller. Een goede prestatie van de werknemers wordt hierdoor tegelijkertijd moeilijker en belangrijker. In deze these wordt de invloed van vier typen prestatiedoelen op prestaties in organisaties onderzocht. Dit zijn performance approach,

mastery approach, performance avoidance en mastery avoidance doelen. Prestatiedoelen

bepalen hoe mensen een prestatiesituatie ervaren, definiëren en interpreteren. Uit het onderzoek wordt geconcludeerd dat prestatiedoelen directe effecten hebben op de prestatie die verschillen per type doel. De approach doelen hebben een overwegend positieve invloed op prestaties, de avoidance doelen een negatieve invloed. Daarnaast zijn er factoren gevonden die de relatie tussen prestatiedoelen en prestatie verklaren, namelijk informatie-uitwisseling, leren, LMX, relatie tussen werknemers onderling en self-handicapping. Motivationeel klimaat, feedback type, taakmoeilijkheid en vaardigheid zijn de gevonden moderatoren van de relatie.

Inhoudsopgave

1.

De Invloed van Prestatiedoelen op Prestatie in

Organisaties……….3

1.1 Deze these………...4

2.

Achievement Goal Theory……….5

2.1 Doeloriëntatie………..6

2.2 Terminologie………...7

3.

De Directe Effecten van Prestatiedoelen op de

Prestatie in Organisaties……….8

3.1 De Directe Effecten van PAp Doelen op Prestaties in Organisaties………...8

3.2 De Directe Effecten van MAp Doelen op Prestaties in Organisaties………..9

3.3 De Directe Effecten van PAv Doelen op Prestaties in Organisaties………..10

3.4 De Directe Effecten van MAv Doelen op Prestaties in Organisaties………10

3.5 Paragraafconclusie……….10

4.

Welke factoren verklaren de relatie tussen

Prestatiedoelen en Prestatie in Organisaties?...11

4.1 Mediatoren in de Relatie tussen PAp doelen en Prestaties in Organisaties……....11

4.2 Mediatoren in de Relatie tussen MAp doelen en Prestaties in Organisaties……...13

4.3 Mediatoren in de Relatie tussen PAv doelen en Prestaties in Organisaties……...13

4.4 Mediatoren in de Relatie tussen MAv doelen en Prestaties in Organisaties………14

4.5 Paragraafconclusie………..15

5.

Welke factoren beïnvloeden de relatie tussen

Prestatiedoelen en Prestatie in Organisaties?...15

5.1 Moderatoren in de Relatie tussen PAp Doelen en Prestaties in Organisaties…….16

5.2 Moderatoren in de Relatie tussen MAp Doelen en Prestaties in Organisaties…....17

5.3 Moderatoren in de Relatie tussen PAv Doelen en Prestaties in Organisaties…….17

5.4 Moderatoren in de Relatie tussen MAv Doelen en Prestaties in Organisaties…....18

5.5 Paragraafconclusie……….18

6.

Conclusie………19

7.

Limitaties en Suggesties voor Vervolgonderzoek………...20

8.

Literatuurlijst………....24

Appendix I Overzichtstabel………....26

1.

De Invloed van Prestatiedoelen op Prestaties in Organisaties

Begin 2014 geeft Ben Noteboom, oud-bestuursvoorzitter van Randstad, in een interview aan RTL-nieuws aan dat de vraag naar hoger geschoolden toeneemt omdat werk

“steeds ingewikkelder” wordt. Molleman (2002) stelt in zijn artikel dat een andere belangrijke

verandering in de aard van het werk de toegenomen variëteit in werkzaamheden is. Gesteld kan worden dat het werk in organisaties tegenwoordig wordt gekenmerkt door taken die snel veranderen, toenemen en complexer worden. De organisationele wereld wordt daarbij steeds competitiever. Het is van groot belang dat een organisatie effectief en productief is, kortom: goed presteert. Een belangrijke determinant hiervan is een goede prestatie van de individuele medewerkers.

Maar wat is een goede prestatie? In sommige functies is het antwoord op deze vraag eenvoudig: salesmedewerkers presteren goed wanneer ze veel verkopen en bepaalde quota halen. Voor de functies waar deze vraag minder eenvoudig te beantwoorden is, zijn er verschillende meet-instrumenten ontwikkeld. Volgens een meet-instrument voor in-role job

performance (Podsakoff & MacKenzie, 1989, aangehaald in Janssen & Van Yperen, 2004)

presteren werknemers goed wanneer ze hun taken afmaken, hun verantwoordelijkheden nakomen, aan alle eisen vanuit de organisatie voldoen en nooit essentiële verplichtingen vergeten. Naast in-role job performance is innovativiteit in de laatste jaren een steeds belangrijkere prestatie-indicator geworden voor organisaties (Molleman, 2002). Een instrument om de individuele innovatieve prestatie te meten is de nine-item scale of individual

innovation in the workplace van Janssen (2000, aangehaald in Janssen & Van Yperen, 2004).

In deze vragenlijst wordt gevraagd naar hoe vaak een werknemer nieuwe ideeën bedenkt, met originele oplossingen komt, collega’s weet te enthousiasmeren voor innovatieve ideeën en deze ideeën ook daadwerkelijk tot uitvoering brengt. Een hoge score op deze lijst indiceert een goede innovatieve prestatie. Kortom, goed presteren houdt volgens deze

instrumenten in dat een werknemer zijn/haar taken afmaakt, de verplichtingen nakomt en origineel en enthousiast is.

Nu er een beeld gevormd is van wat een goede prestatie inhoudt, is de belangrijkste vraag hoe een goede prestatie tot stand komt. Van Yperen en Orehek (2013) beschrijven in hun artikel drie antecedenten van de individuele werkprestatie. Dit zijn de capaciteit om te presteren, de mogelijkheid om te presteren en de bereidheid om te presteren, waarvan voor deze these vooral de laatste van belang is. Motivatie is een belangrijke component van de bereidheid. Prestatiemotivatie wordt door Elliot omschreven als de factor die ervoor zorgt dat affect, cognitie en gedrag gestuurd worden in de richting van het bereiken van een gesteld doel (1999). Een van de belangrijkste theorieën over motivatie is de Achievement Goal

Theory (AGT). De AGT omschrijft hoe mensen prestatiesituaties definiëren en ervaren en hoe

op deze situaties gereageerd wordt aan de hand van vier prestatiedoelen die mensen aan kunnen nemen (Elliot, 2005). Gesteld wordt dat deze doelen invloed hebben op de prestatie.

1.

1 Deze these

In deze these staat de invloed van prestatiedoelen op individuele prestaties in organisaties centraal. Hoewel er redelijk veel onderzoek gedaan is naar prestatiedoelen en de invloed op prestaties in organisaties, is er geen studie die de relatie tussen alle vier de doelen en prestaties in organisaties en zowel mediatoren als moderatoren in deze relaties behandelt. Het doel van deze these is precies dat te doen. In het volgende hoofdstuk zal worden uitgelegd wat prestatiedoelen zijn. De directe effecten van prestatiedoelen op prestaties in organisaties worden in het derde hoofdstuk behandeld. Hiermee wordt de eerste deelvraag beantwoord: Wat zijn de directe effecten van prestatiedoelen op prestaties? In het vierde hoofdstuk wordt vervolgens gekeken naar mediatoren: welke factoren kunnen de relatie tussen prestatiedoelen en prestaties in organisaties verklaren? In het vijfde hoofdstuk wordt tot slot gekeken naar moderatoren in de relatie tussen prestatiedoelen en prestaties in organisaties. De derde en 4

laatste deelvraag wordt in dit hoofdstuk beantwoord: door welke factoren wordt de relatie tussen prestatiedoelen en prestaties beïnvloed? Samen geven deze hoofdstukken antwoord op de hoofdvraag van deze these: wat is de invloed van prestatiedoelen op prestaties in organisaties?

2.

Achievement Goal Theory

De drie bekendste onderzoekers op het gebied van prestatiedoelen zijn Dweck, Nicholls en Elliot. Dweck en Nicholls introduceerden het dichotome achievement goal

framework (Dweck, 1975; Nicholls, 1976, 1978, 1980, aangehaald in Elliot, 2005). In dit

raamwerk wordt gesteld dat er twee soorten prestatiedoelen zijn, namelijk performance doelen en mastery doelen. Deze doelen variëren in hoe ze competentie definiëren. Bij

performance doelen ligt de focus op het demonstreren van competentie relatief aan anderen,

terwijl de focus bij mastery doelen ligt op het ontwikkelen van de eigen competentie en het leren beheersen van een bepaalde taak (Elliot, 1999).

De bevindingen omtrent de performance doelen waren gemengd: sommige onderzoekers vonden bewijs voor een positieve invloed van performance doelen op de prestatie, andere vonden juist bewijs voor een negatieve invloed. Elliot analyseerde deze verschillende bevindingen en vond dat wanneer de doelen in een onderzoek zich richtten op het behalen van een positieve uitkomst deze doelen veelal positieve uitkomsten hadden en wanneer de doelen zich richtten op het ontwijken van een negatieve uitkomst er vooral negatieve consequenties aan de doelen verbonden waren. Hij concludeerde dat het verschil in valentie de verklaring was voor de gemengde resultaten en kwam om deze reden met het trichotome raamwerk waarin performance doelen zijn opgesplitst in approach en avoidance doelen (1994, aangehaald in Elliot, 2005).

Omdat bij nadere inspectie de bevindingen omtrent de uitkomsten van de mastery doelen ook gemengd bleken te zijn, werd weer een nieuw model geïntroduceerd. Het 2 x 2

achievement goal framework (figuur 1) (Elliot & McGregor, 2001) is het bekendste model en

wordt tegenwoordig het meest gebruikt. In dit model zijn zowel performance als mastery doelen opgedeeld in approach en avoidance omdat verwacht werd dat dit de gemengde resultaten kon verklaren. Mensen met een performance approach doel focussen op het behalen van normatieve competentie, ze willen beter zijn dan anderen. Mensen met een

performance avoidance doel daarentegen richten zich op het ontwijken van normatieve

incompetentie en willen dus niet slechter zijn dan anderen. Wanneer een persoon een mastery

approach doel heeft, richt deze persoon zich op het behalen van taak- of zelfgerefereerde

competentie en wil de eigen prestatie op een taak verbeteren. Tot slot wil een persoon met een

mastery avoidance doel taak- of zelfgerefereerde incompetentie ontwijken en streeft er dus

naar de eigen vaardigheden niet te verliezen en niet te vergeten wat geleerd is.

2.

1 Doeloriëntatie

Een begrip in de motivatieliteratuur dat gerelateerd is aan prestatiedoelen is doeloriëntatie. De doeloriëntatie verwijst naar de relatief stabiele eigenschap of predispositie om een performance of juist een mastery doel aan te nemen (Elliot, 2005). Mensen met een

performance doeloriëntatie definiëren prestatie normatief en stellen eerder performance

doelen dan mastery doelen voor zichzelf. Het gaat dus om een verschil tussen traits en states waarbij prestatiedoelen zowel traits (doeloriëntaties) als states (prestatiedoelen) kunnen zijn. Omdat doeloriëntaties en prestatiedoelen in essentie op hetzelfde neerkomen, worden de termen in veel onderzoek door elkaar gebruikt en wordt verwacht dat deze beide constructen gelijke effecten op de prestatie zullen hebben. Dit wordt ondersteund door verschillende onderzoeken waaruit blijkt dat gemanipuleerde doelen (Butler, 1987; Elliot & Dweck, 1988; Graham & Golen, 1991, aangehaald in Grant & Dweck, 2003) en dispositionele doelen (o.a. 6

Ames & Archer, 1988; Bouffard, Boisvert, Verzeau & Larouche, 1995, aangehaald in Grant & Dweck, 2003) dezelfde invloed hebben op prestatie. Hierbij kunnen gemanipuleerde doelen gezien worden als prestatiedoelen en dispositionele doelen als doelen die voortkomen uit de doeloriëntatie van een persoon.

2.

2 Terminologie

In de prestatiedoel-literatuur worden verschillende termen gebruikt waarmee eigenlijk hetzelfde wordt bedoeld. Zo worden performance doelen ook wel ego doelen genoemd en dragen mastery doelen in een aantal artikelen de naam task of learning doelen. In deze these zullen de doelen de namen performance approach (PAp), mastery approach (MAp),

performance avoidance (PAv) en mastery avoidance (MAv) krijgen. Ook de doeloriëntaties

zullen deze namen krijgen: een performance approach oriëntatie heet in deze these PAp doel.

Figuur 1: Het 2x2 Achievement Goal Framework (Elliot & McGregor, 2001)

3.

De Directe Effecten van Prestatiedoelen op Prestaties in Organisaties

Het 2 x 2 raamwerk werd geïntroduceerd omdat gedacht werd dat de gemengde bevindingen omtrent de uitkomsten van de twee initiële doelen hierdoor verklaard konden worden. Dat performance doelen in een aantal onderzoeken positieve uitkomsten hadden en in een aantal onderzoeken negatieve, wordt verklaard door het feit dat er PAp en PAv doelen zijn die elk een andere invloed hebben. Hierbij geldt dat PAp doelen een positieve en PAv doelen een negatieve invloed op de prestatie hebben. Hetzelfde geldt voor mastery doelen, waarbij MAp doelen een positieve invloed hebben op de prestatie en MAv doelen een negatieve. In deze paragraaf worden per doel onderzoeken besproken waarin gekeken is naar de directe invloed van het doel op prestaties in organisaties.

3.

1 De Directe Effecten van PAp Doelen op Prestaties in Organisaties

PAp doelen worden over het algemeen geassocieerd met positieve uitkomsten, waaronder een goede prestatie. Gedacht wordt dat dit komt doordat de focus bij deze doelen ligt op het bereiken van een positieve uitkomst, namelijk beter presteren dan anderen. Porath en Bateman (2006) vonden in hun longitudinale onderzoek onder salesmedewerkers dat medewerkers met een PAp doel inderdaad beter presteren. De medewerkers die aan het begin van het onderzoek een PAp doel hadden scoorden hoger op daaropvolgende prestatiemetingen. Deze positieve invloed van PAp doelen op de prestatie vond ook Beenen (2014). Deelnemers die een PAp doel hadden kregen in zijn onderzoek naar de invloed van prestatiedoelen op prestatie van Master’s of Business Administration een hogere prestatiebeoordeling. In tegenstelling tot bovenstaande bevindingen vonden Janssen en Van Yperen (2004) een negatieve invloed van PAp doelen op de prestatie van medewerkers in een Nederlands bedrijf. Medewerkers die een PAp doel hadden kregen een lagere prestatiebeoordelingen van hun leidinggevende. Eveneens in tegenstelling met de eerder besproken onderzoeken zijn de bevindingen van Lee, Hui, Tinsley en Niu (2006). De PAp

doelen van medewerkers van verschillende organisaties in China hingen in dit onderzoek niet samen met de gekregen prestatiebeoordelingen.

Zoals eerder besproken is innovativiteit in de laatste jaren een steeds belangrijkere prestatie-indicator geworden (Molleman, 2002). Sijbom, Janssen en Van Yperen (2014) vonden in hun onderzoek naar de invloed van prestatiedoelen van de leidinggevende op diens ontvankelijkheid voor innovatieve ideeën dat leidinggevenden met een PAp doel minder open stonden voor innovatieve ideeën dan leidinggevenden met een MAp doel. Dit kan leiden tot minder innovativiteit binnen de organisatie en dus een slechtere prestatie.

3.

2 De Directe Effecten van MAp Doelen op Prestaties in Organisaties

Naast PAp doelen worden ook MAp doelen in de regel in verband gebracht met positieve uitkomsten. Dit wordt in meerdere onderzoeken bevestigd. Volgens Porath en Bateman (2006) presteren salesmedewerkers met een MAp doel beter. Ook Janssen en Van Yperen (2004) vonden een positieve invloed van MAp doelen op de prestatie. De prestatie van medewerkers in het bedrijf waar het onderzoek plaatsvond werd positief voorspeld door het hebben van MAp doelen. De positieve relatie tussen MAp doelen en prestatie wordt ook in het onderzoek van Lee, Hui, Tinsley en Niu (2006) gevonden. Werknemers van zeven verschillende organisaties in China kregen een hogere prestatiebeoordeling van hun leidinggevende wanneer ze een MAp doel hadden.

Ook in onderzoek naar MAp doelen is innovativiteit bekeken. Calantone, Cavusgil en Yushan (2002) vonden in hun onderzoek dat de innovativiteit van een organisatie inderdaad samenhangt met de prestatie van die organisatie. Daarnaast vonden de onderzoekers dat MAp doelen een positieve invloed hebben op innovativiteit. De onderzoekers verklaren dit door te stellen dat werknemers met MAp doelen zichzelf continu willen blijven verbeteren en hiervoor, wanneer nodig, originele manieren en ideeën bedenken. Dat MAp doelen een positieve invloed hebben op innovativiteit sluit goed aan bij de bevindingen van Sijbom, 9

Janssen en Van Yperen (2014), want daaruit blijkt dat leidinggevenden met een MAp doel ontvankelijker zijn voor innovatieve ideeën van medewerkers dan leidinggevenden met een PAp doel. Werknemers met een MAp doel produceren daarnaast meer innovatieve ideeën (Janssen & Van Yperen, 2004). Deelnemers met een MAp doel kregen in dit onderzoek een hogere beoordeling op innovative job performance, wat omschreven wordt als het genereren en toepassen van innovatieve ideeën.

3.

3 De Directe Effecten van PAv Doelen op Prestaties in Organisaties

Omdat PAv doelen gepaard gaan met ontwijkend gedrag, wordt gedacht dat ze negatief gerelateerd zijn aan prestatie. Mensen met een PAv doel presteren daadwerkelijk slechter, zo concludeerden Porath en Bateman (2006) uit hun onderzoek. De salesprestatie van medewerkers werd in dit onderzoek negatief voorspeld door het hebben van een PAv doel. In een vergelijkbaar onderzoek vonden VandeWalle, Brown, Cron en Slocum (1998) dat PAv doelen niet gerelateerd zijn aan prestatie.

3.

4 De Directe Effecten van MAv Doelen op Prestaties in Organisaties

MAv doelen hebben een negatieve invloed op de prestatie (Van Yperen, Elliot & Anseel, 2009). Mensen die in hun onderzoek gemanipuleerd werden een MAv doel aan te nemen lieten een minder grote prestatieverbetering over twee gelijke taken zien dan mensen met een ander doel uit het 2 x 2 raamwerk. Ook Baranik, Lau, Stanly, Barron en Lance (2013) concludeerden dat MAv doelen een negatieve invloed hebben op de prestatie. MAv doelen van medewerkers waren voorspellers van een slechtere beoordeling door de leidinggevende, zo bleek uit de resultaten van hun onderzoek.

3.

5 Paragraafconclusie

In deze paragraaf zijn de directe effecten van prestatiedoelen op prestaties in organisaties besproken. Uit het onderzoek is gebleken dat PAp doelen vaak leiden tot een goede prestatie. Echter, er is ook onderzoek besproken waarin gevonden werd dat PAp doelen

negatief of zelfs niet gerelateerd waren aan de prestatie. De relatie tussen PAp doelen en de ontvankelijkheid van leidinggevenden tegenover innovatieve ideeën blijkt negatief. De relatie tussen MAp doelen en prestaties was in alle besproken onderzoeken positief. Daarnaast bleek dat MAp doelen innovativiteit positief voorspellen, dat medewerkers met MAp doelen innovatiever zijn en dat leidinggevenden met een MAp doel meer open staan voor innovatieve ideeën. PAv doelen blijken negatief gerelateerd te zijn aan prestaties en in één onderzoek werd gevonden dat er geen relatie tussen dit type doel en prestatie is. Tot slot was de relatie tussen MAv doelen en prestaties in de twee besproken onderzoeken negatief.

4.

Welke Factoren Verklaren de Relatie tussen Prestatiedoelen en Prestatie

in Organisaties?

In de voorgaande paragraaf zijn de directe effecten van de verschillende prestatiedoelen op prestatie beschreven. De vraag is nu hoe deze effecten verklaard kunnen worden, oftewel: welke factoren zorgen ervoor dat een prestatiedoel tot een goede of juist een slechte prestatie leidt? In deze paragraaf zal per prestatiedoel gekeken worden welke verklarende factoren er in onderzoek gevonden zijn voor de relatie tussen dit doel en prestaties in organisaties. Er zal in deze paragraaf eveneens onderzoek besproken worden dat gedaan is naar mediatoren in de sport- en educatiewereld om het onderzoek dat in organisaties gedaan is waar nodig aan te vullen.

4.

1 Mediatoren in de Relatie tussen PAp Doelen en Prestaties in Organisaties

PAp doelen worden, zoals in vorige paragraaf beschreven is, meestal geassocieerd met een goede prestatie. In organisaties zijn een aantal onderzoeken gedaan naar de invloed van prestatiedoelen op interpersoonlijk gedrag en is gekeken hoe deze gedragingen de prestatie beïnvloeden. Poortvliet, Janssen, Van Yperen en Van de Vliert (2007) onderzochten de invloed van prestatiedoelen op informatie-uitwisseling. Verwacht werd dat mensen met een

PAp doel een uitbuitingsoriëntatie aan zouden nemen ten opzichte van informatie-uitwisseling. In het onderzoek werd het doel van de deelnemers gemanipuleerd waarna ze de

Winter Survival Exercise kregen, een nieuwe en uitdagende taak waarin de deelnemers twaalf

items op een volgorde van meest naar minst belangrijk voor overleving moesten plaatsen. Nadat deelnemers dit zelf hadden gedaan, konden ze via een computer met een ander hun rangschikking overleggen. De belangrijkste bevinding uit het onderzoek was dat deelnemers die een PAp doel hadden inderdaad een uitbuitingsoriëntatie aannamen: mensen met een PAp doel stonden minder open voor het geven van informatie, maar meer open voor het gebruiken van informatie van goede kwaliteit van de partner. De positieve relatie tussen PAp doelen en prestatie kan volgens deze bevindingen verklaard worden doordat mensen met PAp doelen een uitbuitingsoriëntatie aannemen tegenover informatie-uitwisseling.

Leader Member Exchange (LMX) is een andere belangrijke interpersoonlijke

variabele. Volgens de LMX theorie creëert elke medewerker een bepaalde sociale uitwisselingsrelatie met zijn of haar leidinggevende. Over het algemeen wordt gevonden dat de kwaliteit van deze relatie positief gerelateerd is aan de prestatie van de medewerker. Janssen en Van Yperen onderzochten de rol van LMX in de relatie tussen prestatiedoelen en prestaties. Verwacht werd dat PAp doelen negatief gerelateerd zijn aan de kwaliteit van LMX. In het onderzoek vulden deelnemers vragenlijsten in over hun prestatiedoelen en hun LMX. De prestatiebeoordeling werd gegeven door de leidinggevende. PAp doelen bleken inderdaad negatief gerelateerd aan de kwaliteit van LMX: werknemers met een PAp doel hadden een minder goede relatie met hun leidinggevende. In het onderzoek werd niet gevonden dat LMX de relatie tussen PAp doelen en de prestatie medieerde. Ervan uitgaande dat een goede LMX de prestatie positief beïnvloedt, zou de relatie tussen PAp doelen en prestatie negatief zijn door de negatieve invloed van PAp doelen op LMX. In toekomstig onderzoek moet gekeken worden of de mediërende rol van LMX wel kan worden gevonden.

4.

2 Mediatoren in de Relatie tussen MAp Doelen en Prestaties in Organisaties Zoals bij de directe effecten besproken is de relatie tussen MAp doelen en prestaties positief. Volgens Beenen (2014) wordt deze relatie gemedieerd door leren. Dit betekent dat mensen met een MAp doel meer leren en daardoor beter presteren.

Een interpersoonlijke variabele die ook al bij mediatoren in de relatie tussen PAp doelen en prestatie is besproken is LMX. Janssen en Van Yperen (2004) vonden in hun onderzoek dat MAp doelen positief gerelateerd waren aan LMX en dat LMX de positieve relatie tussen MAp doelen en zowel in-role job prestatie als innovatieve prestatie medieerde. Oftewel, hoe meer medewerkers MAp doelen nastreven, hoe beter de relatie met de leidinggevende en hoe beter daardoor de prestatie. Dat MAp doelen leiden tot een goede LMX vond ook Chiaburu (2005). Daar een goede LMX leidt tot een goede prestatie kan gesteld worden dat de positieve relatie tussen MAp doelen en prestatie verklaard wordt door een goede kwaliteit LMX.

Poortvliet en Giebels (2012) keken in drie studies naar relaties tussen werknemers onderling. Mensen met een MAp doel bleken een meer coöperatieve instelling te hebben, zich meer om collega’s te bekommeren en eerder samen te werken dan mensen met een PAp doel. De positiviteit van deze relaties leidt tot positieve uitkomsten zoals een goede prestatie.

4.

3 Mediatoren in de Relatie tussen PAv Doelen en Prestaties in Organisaties

Verklarende variabelen achter de negatieve relatie tussen PAv doelen en prestaties zijn in organisationeel onderzoek weinig onderzocht. Self-handicapping is een mediator in deze relatie die in educatie en sport veel aandacht heeft gekregen. Mensen die self-handicappen bedenken belemmeringen/excuses voor het niet goed kunnen presteren op taken die voor hen belangrijk zijn (Urdan & Midgley, 2001). Hoewel self-handicapping op korte termijn nuttig kan zijn omdat het de eigenwaarde beschermt, is het op de lange termijn vaak schadelijk (Zuckerman & Tsai, 2005, aangehaald in Chen et al. 2009). Het meeste onderzoek naar

handicapping en prestatie heeft dan ook gevonden dat self-handicapping deel is van een

negatieve vicieuze cirkel waarin self-handicapping leidt tot een slechtere prestatie die weer leidt tot een sterkere behoefte tot self-handicapping (Garcia, 1995; Zuckerman et al., 1998, aangehaald in Urdan & Midgley, 2001). Ommundsen (2004) onderzocht de relatie tussen prestatiedoelen en self-handicapping in de sportwereld en vond dat mensen met een PAv doel meer self-handicappen. Dat mensen met een PAv doel meer self-handicappen zou, wanneer er vanuit gegaan wordt dat self-handicappen de prestatie negatief beïnvloedt, de negatieve relatie tussen PAv doelen en prestaties kunnen verklaren. Urdan (2004) vond dezelfde resultaten in zijn onderzoek naar de relatie tussen prestatiedoelen en self-handicapping in educatie. De negatieve relatie tussen PAv doelen en prestatie werd verklaard door het meer gebruiken van self-handicapping. Over het algemeen wordt gevonden dat zowel PAp als MAp doelen negatief gerelateerd zijn aan self-handicapping. Dit betekent dat de mindere mate van

self-handicapping de positieve relatie tussen deze doelen en prestatie kan verklaren.

4.

4 Mediatoren in de Relatie tussen MAv Doelen en Prestaties in Organisaties

MAv doelen zijn achtergebleven in het onderzoek naar verklarende variabelen voor de relatie tussen prestatiedoelen en prestaties. Deze relatie wordt in heel weinig onderzoek specifiek bekeken en veel onderzoek werkt, wanneer het om mediatoren gaat, nog met het trichotome raamwerk waarin mastery doelen niet zijn opgesplitst. Howel en Watson (2007) hinten in hun onderzoek naar een mogelijke verklarende variabele in de vorm van uitstelgedrag. De onderzoekers stellen vast dat deelnemers met een MAv doel meer uitstelgedrag vertonen dan deelnemers met een ander doel uit het 2 x 2 raamwerk. Er is echter meer onderzoek nodig waarin vastgesteld moet worden dat deze grotere mate van uitstelgedrag de negatieve relatie tussen MAv doelen en prestatie kan verklaren. Angst en zorgen worden ook genoemd als consequenties van het hebben van MAv doelen (Elliot &

McGregor, 2001). In datzelfde artikel wordt gesteld dat deze kunnen leiden tot een slechtere prestatie.

4.

5 Paragraafconclusie

In deze paragraaf is gekeken naar factoren die de relatie tussen prestatiedoelen en prestaties kunnen verklaren. De relatie tussen PAp doelen en prestaties wordt verklaard door een interpersoonlijke variabele, namelijk een uitbuitingsoriëntatie tegenover informatie-uitwisseling. Er is in onderzoek ook gekeken naar een mediërende rol van LMX, maar deze is niet gevonden. Voor de relatie tussen MAp en prestaties zijn ook interpersoonlijke mediatoren gevonden. Een goede LMX en een goede relatie tussen medewerkers bleken de positieve relatie tussen MAp doelen en prestatie te verklaren. Daarnaast leren mensen met MAp doelen meer, waardoor ze beter presteren. Waarom LMX de relatie tussen MAp doelen en prestatie wel medieert en die tussen PAp doelen en prestatie niet, is niet duidelijk en moet verder worden onderzocht. Self-handicapping werd gevonden als mediator in de relatie tussen PAv doelen en prestatie. Mensen met een PAv doel doen meer aan self-handicapping wat leidt tot slechtere prestaties. Tot slot is er weinig onderzoek gedaan naar de mediatoren in de relatie tussen MAv doelen en prestaties. Er is enige aanwijzing voor een mediërende rol van de variabelen uitstelgedrag, angst en zorgen. Of deze variabelen daadwerkelijk de relatie tussen MAv doelen en prestatie kunnen verklaren moet verder worden onderzocht.

5.

Welke Factoren Beïnvloeden de Relatie tussen Prestatiedoelen en

Prestaties in Organisaties?

Inmiddels is er inzicht verkregen in de directe effecten van prestatiedoelen op de prestatie in organisaties en in de verklarende variabelen. Er is echter nog geen duidelijkheid over de variabelen die de relatie tussen prestatiedoelen en prestatie zouden kunnen beïnvloeden. In deze paragraaf wordt een aantal onderzoeken besproken waarin gekeken is naar een moderator. Deze onderzoeken zullen per moderator worden besproken. Hiermee 15

wordt de volgende deelvraag beantwoord: welke factoren beïnvloeden de relatie tussen prestatiedoelen en prestaties in organisaties?

5.

1 Motivationeel Klimaat als Moderator

Che-Ha, Mavondo en Mohd-Said (2014) onderzochten variabelen die invloed hebben op de relatie tussen MAp doelen en prestaties en focusten hierbij op het motivationeel klimaat. Cox (2012) stelt dat net als dat mensen een mastery of een performance doel aan kunnen nemen, de omgeving ook meer op mastery of performance gericht kan zijn en noemt dit het motivationeel klimaat. Hierbij wordt uitgegaan van de matching hypothese die stelt dat een match tussen prestatiedoel en het motivationeel klimaat, bijvoorbeeld een MAp doel en een MAp klimaat, een betere uitkomst als gevolg heeft dan een mismatch tussen doel en klimaat. De modererende rol is, vanuit de matching hypothese, zo dat de invloed van MAp doelen op prestatie sterker is wanneer er ook een MAp klimaat is. De resultaten van Che-Ha, Mavondo en Mohd-Said bevestigen deze hypothese: de positieve invloed van MAp doelen op prestaties was sterker binnen een bedrijf in de service industrie dan binnen een bedrijf in de

manufacturing industrie. De onderzoekers verklaren dit door te stellen dat de prestaties in

bedrijven in de service industrie minder goed vergelijkbaar zijn en een goede prestatie bereikt kan worden door de prestatie op de taken zelf te verbeteren in plaats van beter te willen zijn dan anderen. De bevinding dat de invloed van een bepaald prestatiedoel sterker is wanneer deze past bij de omgeving komt overeen met de matching hypothese.

Ook Harackiewicz, Barron, Tauer en Elliot (2002) vonden bewijs voor de matching hypothese. Meer specifiek, studenten met een PAp doel worden optimaal gemotiveerd wanneer de context matcht met dit doel. In hun onderzoek in de educatiewereld naar de korte en lange termijn effecten van prestatiedoelen op de prestatie vonden ze dat studenten met een PAp doel optimaal gemotiveerd waren goed te presteren op de universiteit, een context waar

prestatie gedefinieerd wordt als beter zijn dan anderen en cijfers ook normatief gegeven worden.

5.

2 Feedback Type als Moderator

Anseel, Van Yperen, Janssen en Duyck (2011) onderzochten de modererende rol van feedback type in de relatie tussen prestatiedoelen en prestaties. Zij omschreven dat feedback op een mastery (taakfeedback) of op een performance (vergelijkende feedback) manier kan worden gegeven en dat de adaptiviteit van de reactie op de feedback invloed heeft op de prestatie. In hun onderzoek keken Anseel, Van Yperen, Janssen en Duyck naar de invloed van PAp doelen op prestaties en werd verwacht dat de relatie tussen PAp doelen en prestaties sterker zou zijn bij taakfeedback. Dit omdat verwacht werd dat dit type feedback de approach component van PAp doelen activeert wat zorgt voor een focus op de feedback zelf en een afname in focus op mogelijke sociale consequenties; een adaptieve reactie. Vergelijkende feedback zou juist een maladaptieve reactie teweeg brengen en de performance component activeren, wat ertoe leidt dat een persoon zich focust op de zelfpresentatie en niets met de feedback doet. Gevonden werd dat medewerkers met een PAp doel inderdaad beter reageerden op taakfeedback. Feedbackreacties bleken daarnaast de prestaties te voorspellen waardoor de positieve relatie tussen PAp doelen en prestaties sterker was bij taakfeedback.

5.

3 Taakmoeilijkheid als Moderator

Taakmoeilijkheid is een andere moderator die in organisatieonderzoek is bekeken. Medewerkers met een PAp doel presteren beter op makkelijke taken dan op moeilijke taken, zo bleek uit onderzoek van Steele-Johnson, Beauregard, Hoover en Schmidt (2000). De onderzoekers concludeerden dat hoe makkelijker de taak, hoe sterker de positieve relatie tussen PAp doelen en prestaties.

In tegenstelling tot bovenstaand onderzoek vonden Senko, Durik, Patel, Lovejoy en Valentiner (2013) en Elliot, Shell, Henry en Maier (2005) dat de relatie tussen PAp doelen en 17

prestatie juist sterker is bij uitdagende, moeilijke taken. Senko et al. (2013) manipuleerden de doelen van de deelnemers en de presentatie van de taak en vonden dat deelnemers met een PAp doel beter presteerden wanneer de taak als uitdagend werd gepresenteerd dan wanneer deze als eenvoudig werd gepresenteerd. Elliot et al. (2005) deelden deelnemers in in twee verschillende condities waarbij in een conditie performance contingencies werden toegevoegd. Dit betekent dat er iets van de prestatie van de deelnemers afhing: de eerste taak moest voldoende worden gemaakt om door te gaan naar de tweede taak. De andere conditie mocht altijd de tweede taak doen zonder bepaalde prestatievoorwaarden op de eerste taak. De onderzoekers vonden dat deelnemers met een PAp doel beter presteerden wanneer er iets van hun prestatie op de taak afhing (performance contingencies) dan wanneer de taak op zichzelf stond. De positieve relatie tussen PAp doelen en prestaties was bij performance contingencies zelfs sterker dan de positieve relatie tussen MAp doelen en prestaties. De positieve relatie tussen MAp doelen en prestatie verschilde niet in de condities met en zonder performance

contingencies. Mensen met een PAv doel presteerden slechter bij performance contingencies.

5.

4 Vaardigheid

Mensen met een MAp doel presteren beter wanneer ze een hoge vaardigheid hebben dan wanneer ze een lage vaardigheid hebben (Bell & Kozlowski, 2002). Deelnemers vulden in dit onderzoek een vaardigheidstest in en een vragenlijst naar hun prestatiedoel. Hierna deden ze de tactical navy decision making (TANDEM). Dit is een taak waarbij strategisch denken van belang is. Uit de resultaten bleek dat de relatie tussen MAp doel en prestatie op de TANDEM positief was voor deelnemers met een hoge vaardigheid en licht negatief voor deelnemers met een lage vaardigheid.

5.

5 Paragraafconclusie

In deze paragraaf is gekeken naar variabelen die de relatie tussen prestatiedoelen en prestaties zouden kunnen beïnvloeden. Gevonden is dat de relatie tussen prestatiedoelen en 18

prestaties beïnvloed wordt door het motivationeel klimaat. Hierbij geldt de matching hypothese: de positieve invloed van MAp doelen op prestaties is sterker in een MAp omgeving. Een andere moderator is feedback type: mensen met een PAp doel presteren beter bij taakfeedback dan bij vergelijkende feedback, omdat de reactie op taakfeedback adaptiever is dan die op vergelijkende feedback. Ten derde is taakmoeilijkheid als moderator besproken. De resultaten hieromtrent spreken elkaar tegen. Steele-Johnson en collega’s (2000) concluderen dat hoe makkelijker de taak, hoe sterker de positieve relatie tussen PAp doelen en prestaties. Senko et al. (2013) en Elliot et al. (2005) vinden daarentegen dat deze positieve relatie juist sterker is bij uitdagende en moeilijke taken. De negatieve relatie tussen PAv doelen en prestaties is negatiever bij uitdagende en moeilijke taken. Tot slot is de vaardigheid een moderator, waarbij geldt dat de relatie tussen MAp en prestaties positiever is voor mensen met een hoge vaardigheid dan voor mensen met een lage vaardigheid.

6.

Conclusie

Het doel van deze these was het beantwoorden van de vraag: wat is de relatie tussen prestatiedoelen en prestaties in organisaties? Hierbij zijn drie deelvragen geformuleerd, namelijk een vraag naar de directe effecten, een vraag naar mediatoren en een vraag naar moderatoren. Voor elke deelvraag is onderzoek besproken waarin geprobeerd werd deze vraag te beantwoorden.

Gevonden is dat prestatiedoelen directe effecten hebben op prestaties in organisaties. De invloed van PAp doelen op prestaties is overwegend positief, al is er ook onderzoek gevonden dat een negatieve of geen relatie vond. De invloed van PAp doelen op innovatie is in het besproken onderzoek negatief. MAp doelen beïnvloeden de prestaties positief en hebben daarnaast een positieve invloed op de innovativiteit van organisaties. Zowel PAv als MAv doelen hebben een negatieve invloed op prestaties.

De relatie tussen PAp doelen en prestaties wordt gemedieerd door informatie-uitwisseling. Daarnaast zou LMX een mediator kunnen zijn, maar werd daar in het besproken onderzoek nog geen direct bewijs voor gevonden. LMX, goede relaties tussen werknemers onderling en leren zijn de gevonden verklarende mechanismen voor de positieve invloed van MAp doelen op prestaties. Naar de verklarende variabelen in de relatie tussen PAv doelen en prestaties is in organisaties geen onderzoek gedaan, maar in educatieonderzoek werd gevonden dat mensen met een PAv doel meer self-handicappen en daardoor slechter presteren. Ook naar mediatoren in de relatie tussen MAv doelen en prestaties moet meer onderzoek gedaan worden, maar er wordt voorzichtig gehint naar een rol van uitstelgedrag, angst en zorgen.

Tot slot zijn er in deze these moderatoren besproken in de relatie tussen prestatiedoelen en prestaties. Feedback type en taakmoeilijkheid blijken moderatoren in de relatie tussen PAp doelen en prestaties, hoewel de bevindingen niet eenduidig zijn over hoe deze laatste moderator de relatie beïnvloedt. In de relatie tussen MAp doelen en prestaties spelen motivationeel klimaat en vaardigheid een modererende rol. De gevonden moderator in de relatie tussen PAv doelen en prestaties is taakmoeilijkheid. Er is, voor zover bekend, geen onderzoek gedaan naar moderatoren in de relatie tussen MAv doelen en prestaties. Een overzicht van alle resultaten is te vinden in tabel 1 (appendix I).

7.

Limitaties en Suggesties voor Vervolgonderzoek

Er zijn enkele kanttekeningen te plaatsen bij de besproken onderzoeken. Een eerste discussiepunt richt zich op de aard van het onderzoek. Veel van de besproken onderzoeken zijn correlationeel, waardoor er geen conclusies getrokken kunnen worden over de causaliteit in de relaties. Waar er van uit wordt gegaan dat een bepaald prestatiedoel de prestatie beïnvloedt, is het ook mogelijk dat de prestatie invloed heeft op het doel dat een persoon 20

vervolgens aanneemt. Echter, uit longitudinaal onderzoek en onderzoek waarin de doelen werden gemanipuleerd blijken prestatiedoelen de prestatie te voorspellen en lijkt er dus sprake van causaliteit in de richting van prestatiedoelen op prestaties. In de toekomst zullen er meer experimentele en longitudinale studies gedaan moeten worden naar deze relatie om de causaliteit vast te kunnen stellen.

Een mogelijk probleem in de studies is dat er verschillende samples worden gebruikt. In een groot aantal studies zijn de deelnemers studenten en in andere studies worden werknemers van organisaties onderzocht. Verwacht zou kunnen worden dat door de verschillen in de samples er ook verschillende resultaten zouden worden gevonden. De resultaten uit de onderzoeken die gebruik gemaakt hebben van verschillende samples zijn echter gelijk. Het is toch raadzaam dat er in toekomstig onderzoek gekeken wordt of er daadwerkelijk geen verschillen zijn tussen de samples of dat het toeval is. Het is bijvoorbeeld mogelijk dat een gevonden moderator de relatie tussen prestatiedoelen en prestaties alleen beïnvloedt bij studenten. Een voorbeeld van onderzoek dat in de toekomst uitgevoerd kan worden is dan ook het repliceren van gevonden mediatoren en moderatoren in een ander sample om vast te kunnen stellen of deze resultaten generaliseerbaar zijn.

Een derde kanttekening richt zich op de operationalisatie van de prestatiedoelen in de verschillende onderzoeken. Waar in sommige onderzoeken alleen naar mastery en

performance doelen wordt gekeken en geen onderscheid wordt gemaakt tussen approach en avoidance, wordt in andere onderzoeken dit onderscheid wel gemaakt. In weer ander

onderzoek wordt gekeken naar doeloriëntatie in plaats van naar prestatiedoelen. Verder wordt in sommige onderzoeken het prestatiedoel gemanipuleerd en wordt het in andere onderzoeken vastgesteld aan de hand van zelfrapportage. Ondanks deze verschillende namen en labels wordt voor alles hetzelfde gevonden. Wat is het nut van de verschillende termen wanneer de bevindingen gelijk zijn? In de toekomst zou het handig zijn gebruik te maken van één

terminologie. Elliot (2005) doet deze aanbeveling in zijn artikel ook en stelt dat het gebruiken van uniforme labels de communicatie tussen verschillende vakgebieden zal faciliteren en zal leiden tot een snellere integratie en groei van de prestatiedoelliteratuur.

Ten vierde is in deze these duidelijk geworden dat onderzoek omtrent de PAv doelen schaars is (zie ook tabel 1). Waarom hiernaar, zeker in organisatieonderzoek, relatief weinig gekeken is is niet bekend. Self-handicapping is een interessante mediator in de relatie tussen PAv doelen en prestaties die gerepliceerd kan worden in organisatieonderzoek.

Een vijfde punt van kritiek is het kleine aantal onderzoeken naar MAv doelen (tabel 1). Dat onderzoek naar de relatie tussen deze doelen en prestaties achterloopt, kan verklaard worden door het feit dat dit doel het nieuwste doel uit het 2 x 2 raamwerk is en er nog niet zoveel over bekend is als over de andere doelen. Echter, Anseel, Van Yperen, en Janssen (2008, aangehaald in Van Yperen, Elliot & Anseel, 2009) vinden in hun studie dat 49% van de werknemers in organisaties aangeeft dat MAv doelen het belangrijkste doel voor hen zijn. Zo’n hoge prevalentie leidt tot een grote behoefte naar meer aandacht voor MAv doelen en hun effect op prestaties in organisaties. In toekomstig onderzoek zullen zowel de directe effecten van MAv doelen op prestaties als de mediatoren en moderatoren in deze relatie meer onderzocht moeten worden.

Het zesde en laatste discussiepunt richt zich op het multiple goals perspective. Janssen en Van Yperen (2004) concludeerden dat de prestatie van mensen met een PAp doel alleen hoog was als deze mensen tegelijkertijd ook een MAp doel hadden. Muis et al. (2013) concludeerden uit de resultaten van hun onderzoek dat MAp en PAp doelen niet als wederzijds uitsluitend gezien moeten worden en dat een combinatie van beiden tot optimale motivatie en daarmee het beste resultaat leidt. Ook in de onderzoeken van Harackiewicz et al. (2002) werd gevonden dat voor een optimaal resultaat de doelen gecombineerd zouden moeten worden omdat beide type doelen positieve consequenties hebben die elkaar aan

kunnen vullen. Het multiple goals perspective stelt dan ook dat het combineren van PAp doelen en MAp doelen leidt tot optimale motivatie en prestatie. Toekomstig onderzoek in organisaties zal moeten kijken of een combinatie van doelen daadwerkelijk effectiever is in het verbeteren van de prestatie dan enkele doelen.

Het lijkt er op dat MAp doelen altijd goed zijn en PAp doelen maar in enkele gevallen beter zijn voor de prestatie dan MAp doelen. Dit zou betekenen dat geprobeerd moet worden zoveel mogelijk te zorgen voor MAp doelen om de prestatie te verbeteren en optimaal te maken. Janssen en Van Yperen (2004) stellen dat, gezien het feit dat doeloriëntaties predisposities zijn een bepaald prestatiedoel aan te nemen, er geselecteerd kan worden op mensen met een mastery oriëntatie. Daarnaast menen de onderzoekers dat de omgeving invloed heeft op prestatiedoelen en dat het daarom van belang is een normatieve omgeving te vermijden en te streven naar een omgeving die leren en jezelf verbeteren, en daarmee MAp doelen, stimuleert. Het is belangrijk deze opties te onderzoeken en te kijken naar nog meer manieren om MAp doelen binnen organisaties te stimuleren. Echter, het is zonde wanneer de positieve directe en indirecte consequenties van PAp doelen die in veel onderzoeken worden gevonden verloren gaan. Het multiple goals perspective stelt dat het combineren van PAp doelen en MAp doelen leidt tot optimale prestatie en motivatie en lijkt daarmee de beste manier om te zorgen dat de werknemers binnen een organisatie goed presteren en daarmee uiteindelijk ook de organisatie goed presteert. Een aanbeveling is dan ook te kijken naar hoe deze combinatie in organisaties het beste te bewerkstelligen is. Het lijkt er op dat een werknemer om de beste te zijn het streven naar het zijn van de beste moet combineren met het streven naar het verbeteren van zichzelf. Alleen dan kunnen organisaties de competitie overleven en zich aanpassen aan de snel veranderende omgeving om zo uiteindelijk boven zichzelf uit te stijgen.

Literatuurlijst

Anseel, F., Van Yperen, N. W., Janssen, O., & Duyck, W. (2011). Feedback type as a moderator of the relationship between achievement goals and feedback reactions.

Journal of Occupational and Organizational Psychology, 84, 703-722.

Baranik, L. E. (2013). Achievement goals in organizations: Is there support for mastery avoidance? Journal of Managerial Issues, 25, 46-61.

Beenen, G. (2014). The Effects of Goal Orientations and Supervisor Concerns on MBA Intern Learning and Performance. Academy of Management Learning and Education, 13, 82 101.

Bell, B. S., & Kozlowski, S. W. J. (2002). Goal Orientation and Ability: Interactive Effects on Self-Efficacy, Performance, and Knowledge. Journal of Applied Psychology, 87, 497 505.

Calantone, R. J., Cavusgil, S. T., & Yushan, Z. (2002). Learning Orientation, firm innovation capability, and firm performance. Industrial Marketing Management, 31, 515-524. Che-Ha, N., Mavondo, F. T., & Mohd-Said, S. (2014). Performance or learning goal

orientation: Implications for business performance. Journal of Business Research, 67, 2811-2820.

Chen, L. H., Wu, C-H, Kee, Y. H., Lin, M-S., & Shui, S. H. (2009). Fear of failure, 2 x 2 achievement goal and self-handicapping: An examination of the hierarchical model of achievement motivation in physical education. Contemporary Educational Psychology

34, 298–305.

Chiaburu, N. S. (2005). The Effects of Instrumentality on the Relationship Between Goal Orientation and Leader-Member Exchange. The Journal of Social Psychology, 145, 365-367.

Cox, R. H. (2012). Sport Psychology: Concepts and Applications (7th ed.). New York: McGraw-Hill.

Dysvik, A., & Kuvaas, B. (2013). Intrinsic and extrinsic motivation as predictors of work effort: The moderating role of achievement goals. British Journal of Social

Psychology, 52, 412-430.

Elliot, A. J. (1999). Approach and Avoidance Motivation and Achievement Goals.

Educational Psychologist, 34, 169-189.

Elliot, A. J. (2005). A conceptual history of the achievement goal construct. In A. J. Elliot & C. S. Dweck (Eds.), Handbook of competence and motivation (pp. 52-72). New York, NY: Guilford Press.

Elliot, A. J., & McGregor, H. A. (2001). A 2 x 2 Achievement Goal Framework. Journal of

Personality and Social Psychology, 80, 501-519.

Elliot, A. J., & Harackiewicz, J. M. (1996). Approach and Avoidance Achievement Goals and Intrinsic Motivation: A Mediational Analysis. Journal of Personality and Social

Psychology, 70, 461-475.

Elliot, A. J., Shell, M. M., Henry, K. B., & Maier, M. A. (2005). Achievement Goals, Performance Contingencies, and Performance Attainment: An Experimental Test.

Journal of Educational Psychology, 97, 630-640.

Grant, H., & Dweck, C. S. (2003). Clarifying Achievement Goals and Their Impact. Journal

of Personality and Social Psychology, 85, 541-553.

Harackiewicz, J. M., Barron, K. E., Tauer, J. M., & Elliot, A. J. (2002). Predicting Success in College: A Longitudinal Study of Achievement Goals and Ability Measures as

Predictors of Interest and Performance From Freshman Year Through Graduation.

Journal of Educational Psychology, 94, 562-575.

Howell, A. J., & Watson, D. C. (2007). Procrastination: Associations with achievement goal orientation and learning strategies. Personality and Individual Differences, 43, 167 178.

Janssen, O., & Van Yperen, N. W. (2004). Employees’ goal orientations, the quality of leader-member exchange, and the outcomes of job performance and job satisfaction.

Academy of Management Journal, 47, 368-384.

Lee, C., Hui, C., Tinsley, CH., & Niu, XY. (2006). Goal orientations and performance: Role of temporal norms. Journal of International Business Studies, 37, 484-498.

Molleman, E. (2002). Kenmerken van werk en teamkenmerken: implicaties voor HRM.

Tijdschrift voor HRM, 3, 27-46.

Muis, K. R., Ranellucci, J., Franco, G. M., & Crippen, K. J. (2013). The Interactive Effects of Personal Achievement Goals and Performance Feedback in an Undergraduate Science Class. The Journal of Experimental Education, 81, 556-578.

Ommundsen, Y. (2004). Self-Handicapping Related to Task and Performance-Approach and Avoidance Goals in Physical Education. Journal of Applied Sport Psychology, 16, 183-197.

Poortvliet, P. M. & Giebels, E. (2012). Self-improvement and cooperation: How exchange relationships promote mastery approach driven individuals' job outcomes. European

Journal of Work and Organizational Psychology, 21, 392-425.

Poortvliet, P. M, Janssen, O., Van Yperen, N. W., & Van de Vliert, E. (2007). Achievement Goals and Interpersonal Behavior: How Mastery and Performance Goals Shape Information Exchange. Personality and Social Psychology Bulletin, 33, 1435-1447. Porath, C. L., & Bateman, T. S. (2006). Self-Regulation: From Goal Orientation to Job

Performance. Journal of Applied Psychology, 91, 185-192.

Senko, C., Durik, A. M., Patel, L., Lovejoy, C. M., & Valentiner, D. (2013). Performance approach goal effects on achievement under low versus high challenge conditions.

Learning and Instruction, 23, 60-68.

Sijbom, R. B. L., Janssen, O., & Van Yperen, N. W. (2014). Leaders’ receptivity to subordinates’ creative input: The role of achievement goals and composition of creative input. European Journal of Work and Organizational Psychology.

Steele-Johnson, D., Beauregard, R. S., Hoover, P. B., & Schmidt, A. (2000). Goal Orientation and Task Demand Effects on Motivation, Affect, and Performance. Journal of Applied

Psychology, 85, 724-738.

Urdan, T. (2004). Predictors of Academic Self-Handicappingn and Achievement: Examining Achievement Goals, Classroom Goal Structures, and Culture. Journal of Educational

Psychology, 96, 21-264.

Urdan, T., & Midgley, C. (2001). Academic Self-Handicapping: What We Know, What More There is to Learn. Educational Psychology Review, 13, 115-138.

VandeWalle, D., Brown, S. P., Cron, W. L., & Slocum Jr., J. W. (1998). The Influence of Goal Orientation and Self-Regulation Tactics on Sales Performance: A Longitudinal Field Test. Working Papers, Paper 182

Van Yperen, N. W., Elliot, A. J., & Anseel, F. (2009). The influence of mastery-avoidance goals on performance improvement. European Journal of Social Psychology, 39, 932 943.

Van Yperen, N. W., & Orehek, E. (2013). Achievement goals in the workplace; Conceptualization, prevalence, profiles, and outcomes. Journal of Economic

Psychology, 38, 71-79.

A

ppendix I – Overzichtstabel

Directe effecten Mediatoren Moderatoren

Type doel

PAp doel PAp  P (+)

PAp  P (-) PAp ~ P

PAp  Innovatie (-) − Innovativiteit: PAp

leidt tot minder ontvankelijkheid voor innovatieve ideeën bij

leidinggevenden

− Informatieuitwisseling:PAp leidt tot een uitbuitingsoriëntatie en daardoor tot betere P − LMX: PAp leidt tot minder goede LMX en

minder goede LMX leidt tot minder goede P (geen direct bewijs voor mediatie)

− Self-handicapping (SPORT): PAp leidt tot minder handicapping en minder

self-handicapping tot een betere P

− Feedback type: De relatie tussen PAp en P is sterker bij taakfeedback dan bij vergelijkende feedback.

− Motivationeel klimaat: De relatie tussen PAp en P is sterker op de universiteit en de universiteit heeft een performance motivationeel klimaat. − Taakmoeilijkheid:

- De relatie tussen PAp en P is sterker bij een makkelijke taak dan bij een

moeilijke taak

- Uitdagende taak: De relatie tussen PAp

en P is sterker bij een uitdagende taak dan bij een simpele taak.

- Performance contingencies

(EDUCATIE): De relatie tussen PAp en P is sterker bij aanwezigheid van

deze er niet zijn.

MAp doel MAp  P (+)

MAp  Innovatie (+) − Innovativiteit: MAp

leidt tot meer innovatie

− Innovativiteit: MAp leidt tot meer ontvankelijkheid voor innovatieve ideeën bij

leidinggevenden − Innovativiteit: MAp

leidt tot generatie van innovatieve ideeën bij medewerkers

− LMX: MAp leidt tot betere LMX en LMX tot betere P

− Leren: MAp leidt tot meer leren en meer leren tot betere P

− Self-handicapping (SPORT): MAp leidt tot minder handicapping en minder

self-handicapping tot een betere P

− Motivationeel klimaat: De relatie tussen MAp en P sterker in een service bedrijf dan in een

manufacturing bedrijf.

− Vaardigheid: De relatie tussen MAp en P sterker bij hoge vaardigheid dan bij lage vaardigheid.

PAv doel PAv  P (-)

PAv ~ P

− Self-handicapping (SPORT): PAv leidt tot meer self-handicapping en self-handicapping leidt tot slechtere P

− Taakmoeilijkheid

- Performance contingencies

(EDUCATIE): De relatie tussen PAv en P is negatiever bij aanwezigheid van

performance contingencies dan wanneer

deze er niet zijn.

MAv doel MAv  P (-) − Uitstelgedrag, angst en zorgen: MAv leidt tot

meer uitstelgedrag, angst en zorgen en deze op hun beurt tot een slechtere P

XXX

Tabel 1: Overzicht van de directe effecten van prestatiedoelen op prestaties en mediatoren en moderatoren in de relatie tussen prestatiedoelen en prestaties

 … (+) betekent positieve relatie  … (-) betekent negatieve relatie ~ betekent ongerelateerd