Het mysterie leiderschap

Het Mysterie Leiderschap

Mijn leiderschapsmotto In vrijheid het goede doen In liefde tot de ander

In respect voor al wat is Adriaan Bekman

Inhoudsopgave

Voorwoord Marian van Os en Paul Ganzeboom

Intro Inleiding Hoofdstuk 1: De leiderschapsaard Hoofdstuk 2: De leiderschapsbenadering Hoofdstuk 3: De leiderschapshypothese Hoofdstuk 4: De leiderschapshistorie

Hoofdstuk 5: Leiderschap kwaliteiten

Hoofdstuk 6: De Leiderschapsgemeenschap

Hoofdstuk 7: De leiderschapspraktijk

Hoofdstuk 8: De leiderschapsgrondhouding

Hoofdstuk 9: De leiderschapstoekomst

Voorwoord

Bij de Hanzehogeschool Groningen kennen we Adriaan Bekman als de man die ons helpt de juiste richtingen te vinden op de grensvlakken van de thema's Leiderschap - Zingeving - Gemeenschap. Dit prachtige boek verwoord het resultaat van 10 jaar onderzoek door Adriaan naar deze thema's en de grensvlakken er tussen. Zijn kernhypothese betreft de manier waarop de drijfveren van de top van organisaties samenhangen met de thema's en vraagstukken van het middenkader, op die raakvlakken waarbij zij met elkaar samen (moeten) werken. Maar het gaat evenzeer om thema's en vraagstukken die de professionals hebben, in de relatie met hun klanten. Eigenlijk, zo betoogt Adriaan Bekman, indien deze drie hoofdthema's

samenhangen dan kunnen we spreken van een gezonde organisatie. Waar dit niet (helemaal) het geval is, dan is de organisatie zwak. Bij dit alles speelt verticaal en horizontaal leiderschap een belangrijke rol. Dit heeft geleid tot conceptuele inzichten en aandachtspunten voor leiderschap. Maar er zijn ook verschillende praktijksituaties beschreven waarin deze

samenhang aangetoond wordt.

Daarnaast biedt het boek enkele vernieuwende gezichtspunten over te veranderen maatschappelijke randvoorwaarden voor onze georganiseerde verbanden waarin wij werken en die ons een andere blik op leiderschap kunnen geven dan de standaard 'management blik'. Dit alles kan

organisaties verder helpen in hun eigen organisatieontwikkeling. En daar worden alle stakeholders beter van. Ik wens u veel plezier bij het lezen van dit werk !

Dean van het Instituut voor Marketing Management, Hanzehogeschool Groningen

Intro

Sinds augustus 2013 bestaat de geaccrediteerde master Leiderschap in levende lijve aan de Hanze Hogeschool in Groningen. Deze bijzondere master stelt leidinggevende managers en leidinggevende professionals in staat een nieuwe stap in hun leiderschap te maken. Collegae lectoren en docenten ontwikkelen hier samen met de master studenten nieuwe visies en praktijken van leiderschap. Leiding nemen, strategieontwikkeling, goed organiseren, netwerken regisseren, het zijn evenzovele invalshoeken waarin het leiderschap tot ontwikkeling wordt gebracht. Naast diepgravende

inzichten die ontstaan vanuit inspirerende concepten is er de aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling als leider en is er de praktijk van de eigen organisatie waarin stappen gemaakt worden.

In de kenniskring leiderschap wordt onderzoek gedaan naar

leiderschapsthema’s. Daarin worden horizontaal leiderschap, zingeving en gemeenschapsvorming als onderzoeksvragen middels actie onderzoek en met behulp van de methodologie van de evidentie tot ontwikkeling

gebracht. Onderzoek immers is de weg waarlangs ontwikkeling tot stand kan komen.

Een fundamentele grondslag voor al dit werk kunnen we vinden in mijn recente boek ‘Bezieling: Filosofie van het georganiseerde leven’.

In dit boek ‘Het mysterie leiderschap’ zijn de belangrijkste bevindingen uit dit geheel van onderzoek strevingen naar nieuw leiderschap verwoord. Het wordt de wereld ingestuurd vanuit het Kenniscentrum Ondernemerschap aan de Hanze Hogeschool te Groningen. Het is bestemd voor al die

docenten, studenten, teamleiders, deans en eindverantwoordelijken die dit vraagstuk en thema van goed leiderschap in hun werk hebben geïntegreerd.

Tevens is deze tekst een mogelijke inspiratiebron voor al die

leidinggevenden die als eindverantwoordelijke, als manager en ook als professional nieuwe leiderschapsimpulsen willen zoeken en geven.

Ik hoop dat dit boek uiteindelijk ook zijn weg in leidinggevend Nederland kan vinden.

Inleiding

Leiderschap is een boeiend thema vol geheimen. Er zijn talloze publicaties over dit thema met evenzovele interessante benaderingen en toch blijft het naar mijn inzien een geheim, een mysterie. In een jarenlang onderzoek naar leiderschap, waarin ik vele leiders op het thema leiderschap ondervroeg, op hun leiderschap, kwam zelden of nooit een theorie aan de orde maar had iedere leider een geheel persoonlijk antwoord op deze vraag.

Ook viel mij op dat de leiderschap auteurs, bekende auteurs zoals Covey, Quinn of Kotter maar ook meer onbekende auteurs, hun

leiderschapstheorie of model baseren op een persoonlijk gekozen uitgangspunt. Ze kiezen een uitgangspunt als vertrouwen en

betrouwbaarheid, of communicatie tussen leidinggever en leidingnemer, of meerwaarde creëren en resultaten boeken, of veranderingen en innovaties initiëren en realiseren, of het verschil manager - leidinggevende.

Leiderschap, zo concludeerde ik, is gebaseerd op het persoonlijk verworven kapitaal. Je kunt slechts jezelf en anderen leiden aan de hand van wat je zelf verworven hebt en je kunt het slechts beschrijven aan de hand van een zelf gekozen uitgangspunt wat uiteindelijk leidt tot een eigen

leiderschapsconcept of model.

Dit zou kunnen betekenen dat het niet zo zinvol is nog een boek te maken over leiderschap wat eindigt in een leiderschapsmodel of theorie dat de leider kan volgen. Wel is het mij al meer dan veertig jaar opgevallen dat er een duidelijke samenhang is tussen het goed functioneren van een

organisatie als gemeenschap en goed leiderschap. Daartoe echter is er geen recept te vinden wat vanzelfsprekend tot een goed resultaat leidt. Op geheel

verschillende wijzen wordt goed leiderschap uitgeoefend en kunnen organisaties succesvol zijn of mislukken.

Dit alles heeft er toe geleid dat ik leiderschap allereerst ben gaan zien als een proces in de organisatie, als een werkproces en tegelijkertijd een

ontwikkelproces van de georganiseerde gemeenschap, veel meer dan als een bestaand model of theorie van leiderschap dat zich richt op het functioneren van de leider. Net als er vele taxichauffeurs zijn die taxi’s rijden op allerlei plekken in de wereld en die dit op verschillende manieren doen, daarin hun eigen aanpak ontwikkelen en er aldus vele theorieën te verzinnen zijn omtrent het taxi-rijden, zo is er ook sprake van

leiderschapsprocessen in allerlei organisaties in de wereld en zijn er leiders die dit op geheel eigen wijze doen en zich daarin als leider ontwikkelen, wat wederom voeding geeft aan verklarende leiderschapsmodellen.

Tevens is mij gaandeweg duidelijk geworden dat leiderschap alles te maken heeft met de morele vragen die wij ons vandaag moeten stellen. Leiderschap heeft een bestemmende macht, het is een kracht die werkt in de

gemeenschap. Leiderschap heeft te maken met zingevende vragen, waarom - vragen en deze vragen kunnen wij niet langer uitserveren aan de enkele leider die ons lot bestemt.

We worden allen deel van het leiderschapsproces en dragen daarin morele verantwoordelijkheid.

Dit idee leiderschap als een proces van de gemeenschap te zien met een moreel karakter heeft mij er toe gebracht nauwlettender waar te nemen welke dimensies van een leiderschapsproces en van het morele karakter van leiderschap er verschijnen in organisaties van geheel verschillende aard, opgave, plek in de wereld, organisaties met een verschillende cultuur en plaats in de maatschappij. Daarvan wil ik in dit boek verslag doen en wel op de volgende wijze.

Allereerst is mij opgevallen dat leiderschap van oudsher getoond wordt in de traditionele natuurlijke gemeenschap zoals een familie of een volk of een religie en dat er leiderschap getoond wordt in de georganiseerde verbanden waarin wij vandaag werken en vaak ook leven.

In de natuurlijke gemeenschap is leiderschap gebonden aan de vaste wetmatigheden van de natuur zoals natuurlijke opvolging van vader op zoon c.q. moeder/dochter en streeft dit leiderschap er naar de natuurlijke gemeenschap met haar tradities en gewoonten voort te zetten. In de

georganiseerde gemeenschap daarentegen is dit leiderschap veeleer verbonden met management en functionele opgaven en kan in principe iedereen in dit leiderschap aantreden als er deel genomen wordt in het leiderschapsproces van de organisatie. Bovendien wordt daar voortdurend veranderd, meer nog dan naar behoud van hetzelfde gestreefd. Aan dit onderscheid tussen het natuurlijke leiderschapsproces en het

georganiseerde leiderschapsproces besteden we aandacht in hoofdstuk 1.

De vraag is hoe kunnen we leiderschap als proces met een moreel karakter onderzoeken als we erkennen dat het nog altijd een mysterie is en we niet precies weten hoe het werkt. We gingen op zoek naar een geëigende

onderzoekweg. We zijn op het spoor gekomen van twee onderzoeks-wegen die te maken hebben met twee verschillende manieren van denkend

benaderen van de werkelijkheid en het vraagstuk daarin. De eerste weg is de weg van de logica en het doel – middel denken, een denken dat op zoek is naar de wetmatigheden der dingen, een verklaring voor de zin van het zijn, als ook een basis wil zijn voor het construeren van onze eigen dingen. Deze weg leidt tot theorieën en modellen. De andere weg noemen we het

het onderzoek van onze eigen sociale creaties, in het bijzonder alles wat met het georganiseerde leven dat wij leiden van doen heeft. Dit denken is een beeldend poëtisch denken dat zin geeft aan hoe de dingen aan ons verschijnen. Dit verhoudingen denken lijkt ons geschikt als benadering. Wij onderzoeken leiderschap met behulp van het verhoudingen denken. Dat werken we uit in hoofdstuk 2.

Vervolgens is mij opgevallen dat leiderschap in organisaties goed functioneert als proces wanneer er aan drie condities voldaan is.

De eerste conditie is dat de eindverantwoordelijke(n) een geïnspireerde visie heeft/hebben op het wel en wee van de organisatie, een visie die verbonden is met de kernopgave van deze organisatie. Deze visie is verbonden met waarden die grotendeels gedeeld worden in de

gemeenschapspopulatie en die corresponderen met wat in haar omgeving nagestreefd wordt.

De tweede conditie is dat de managers/leidinggevenden van de organisatie in staat zijn zowel hun functionele, gespecialiseerde verantwoordelijkheid waar te maken als ook dat zij bereid en in staat zijn samen te werken als het om veranderingen en vernieuwingen gaat.

De derde conditie is dat de professionals van de organisatie op hun klanten gericht zijn en deze op een eigen manier bedienen met specifieke producten en diensten en dat zij hun eigen werkprocessen daartoe steeds verbeteren alsook daartoe voortdurend in een lerende houding staan.

Wanneer nu deze drie condities een verbinding aan gaan d.w.z. de inspirerende visie van de top staat in verhouding tot de horizontale stuurpraktijken van de managers, en deze staan in verhouding tot de professionals die de kern van het klantproces uitmaken, dan floreren deze organisaties. Doen zij dit niet dan heeft de organisatie ernstige problemen

de volgende stappen in haar bestaan te vinden. In hoofdstuk 3 gaan we hier nader op in.

Wanneer wij onze blik richten op de historie van leiderschap en dit

gedurende de vele eeuwen dat de mensheid in een gemeenschapsverband en later georganiseerd verband leeft, dan zien wij drie archetypen van leiderschap die het gemeenschapsverband domineren en het lot van de gemeenschap bestemmen. Deze drie in de loop van de tijd ontstane archetypen zien we vandaag nog steeds aan het werk in het

leiderschapsproces.

Het eerste archetype is dat van de ingewijde leider die vanuit

helderziendheid het lot van de gemeenschap kan waarnemen, de toekomst kan bestemmen en de zin van het gemeenschapsleven kan bepalen.

Een tweede archetype is ontstaan vanuit de functionele hiërarchische verbanden waarin wij maatschappelijk zijn gaan leven. Dit heeft zich vandaag ontwikkeld tot een managementsysteem en dit systeem beheerst alle verbanden waarin wij vandaag leven en werken.

Een derde archetype is een type dat maatschappelijk en in organisaties aan het ontstaan is. Dat is het persoonlijk leiderschap van iedereen als deel van een leiderschapsproces in de gemeenschap. Iedereen kan participeren in het leiderschap, staande tussen klant en leverancier, eigenaar en

collega/medewerker. De complexe wereld komt verder als ieder die daarin participeert leiderschap toont op de plek, in het proces, in de situatie

waarin hij of zij verkeert.

Deze drie verschijningen van leiderschap werken vandaag door in ons georganiseerde leven. Dit behandelen we in hoofdstuk 4.

Leiderschap acteert in polaire krachtenvelden. Zij staat tussen verleden en toekomst, tussen idee en werkelijkheid, tussen binnenwereld en

buitenwereld. Acterend in deze krachtenvelden kan het leiderschap verschillende kernkwaliteiten tonen zoals het sturen van processen, het coachen van het leren, inspireren met een visie en ingrijpen langs de weg van confrontatie. Dit behandelen we in hoofdstuk 5.

Leiderschap is verbonden met gemeenschap. Wanneer we ons richten op gemeenschap en verkennen welke gemeenschappen van geheel

verschillende aard we kunnen zien, dan komen we mogelijk ook dichter bij de verschillende dimensies van leiderschap zoals ze zich in de gemeenschap kunnen manifesteren. Dat doen we in hoofdstuk 6.

Nu kunnen we gericht de eigen waarnemingen hoe de leiderschapspraktijk zich vandaag voltrekt verwerken. Er is naar mijn inzicht een grote kloof ontstaan tussen hoe wij denken dat leiderschap werkt, getoond in al die mooie management theorieën, en de praktijk van alledag waarin

leiderschap wel of niet werkt en getoond wordt. Een veelheid aan praktijksituaties kan dit laten zien. We zullen dringend in het brede

maatschappelijke verband moeten komen tot een herijking en vernieuwing van visies op leiderschap, een uitstijgen boven de vaak simpele sterke man beelden of juist complexe constructen zoals matrixconstructen waarin het leiderschap moet werken. Dit verkennen we in hoofdstuk 7.

Een houvast in het onderzoek naar leiderschap is ons te kunnen richten op de vraag welke grondhouding leiders uitstralen. Daarin vinden we iets gemeenschappelijks dat door alle tijden en door alle culturen behoud heeft. Hoe tonen die leiderschapskwaliteiten zich in de georganiseerde

gemeenschap en hoe zijn zij toegankelijk voor mij als leider. Dat is een leiderschap – zielenscholing. Dat verkennen we in hoofdstuk 8.

Dit leidt ons tot slot tot het vraagstuk van de toekomst van leiderschap. Hoe kan die toekomst er uit zien? In welke richting zal zich het leiderschap verder ontwikkelen. Daarin staan begrippen als georganiseerde

gemeenschap, zingeving, koersbepaling centraal. Uiteindelijk vatten we hier het geheel samen in een achttal tips. Dat doen we in hoofdstuk 9.

Met deze verkenning willen we bijdragen aan een meer fundamentele visie op leiderschap die aanknopingspunten biedt voor eenieder die in het

leiderschap wil deelnemen. Deze aanknopingspunten richten zich op

leiderschap als gemeenschapsproces en leiderschap als een morele opgave voor ieder mens. Deze visie bundelt de leiderschapskrachten die werken in de georganiseerde gemeenschap en die ons helpen kunnen in ons zoeken naar en streven tot ‘het goede te doen’. Tevens kan deze visie enig houvast bieden aan al die studenten die niet alleen een professie willen leren

beheersen maar daarin ook moreel leiderschap willen tonen. Dat zal ons als mensheid een toekomst kunnen geven.

Hoofdstuk 1: De leiderschapsaard

Leiderschap en gemeenschap zijn twee kanten van dezelfde medaille. Van oudsher kennen we de vorming van natuurlijke gemeenschappen. Op natuurlijke wijze planten generaties zich voort. Er zijn families en volkeren ontstaan die een gemeenschappelijke identiteit en cultuur in zich dragen en deze naar buiten toe zichtbaar maken. Een fascinerende wereld van

volkeren, levend en wonend in lokale samenlevingen, is in de loop van de eeuwen ontstaan. Het bijzondere hierbij is dat het voor mensen mogelijk is identiteit en cultuur over te dragen naar volgende generaties. We kunnen er van uitgaan dat deze creaties van natuurlijke oorsprong de zin van hun bestaan in zichzelf als evidentie dragen. Zoals een eik een eik is en geen beuk zal worden, zo is een lid van een volk lid van dit volk en niet van een ander volk.

Ten einde deze natuurlijke gemeenschappen te laten functioneren zijn er in deze gemeenschappen van oudsher leiderschapsrollen die door

gemeenschapsleden worden ingenomen en die ook met de erfelijkheid verder doorgegeven worden. Zo zien we allereerst in het verre verleden de priester/leider verschijnen die de onzichtbare wereld verbindt met de zichtbare wereld van de gemeenschap. Het lot van de gemeenschap wordt in de handen van de priester gelegd en deze bestemt dit lot van

gemeenschap en individu. Eenieder die niet kan voldoen aan de identiteit en cultuur van de eigen gemeenschap loopt het risico uitgestoten te worden. Deze traditionele natuurlijke gemeenschappen zijn sterk met de kosmische cycli verbonden evenals met een Godenwereld en zij brengen offers om deze werelden gunstig te stemmen. De priester/leider staat op een ander

niveau van zijn, op het niveau van de ingewijde, van de helderziende. Dat betekent een hiërarchisch niveau, staande boven de gemeenschap.

Nadat de mensengemeenschap in de Grieks-Romeinse tijdepoche ‘meer op aarde komt’ en er gaandeweg een kloof ontstaat tussen gemeenschap en de onzichtbare bestemmingswereld, wordt het leiderschap in de gemeenschap in meerdere handen gelegd. Er ontstaan wereldse rollen zoals de koning, de genezer/arts, de kapitein, de legeraanvoerder, de burgemeester, de

ondernemer, de filosoof, de beambte. Het leiderschap krijgt naast haar hiërarchische verhouding tot de gemeenschap een functionele verhouding. Voor de verschillende gemeenschapsprocessen komen eigen leiders met eigen competenties. Deze rollen worden overgedragen aan nieuwe

generaties langs de erfelijke lijnen. Er ontstaan leiderschap-families die een deel van de gemeenschap beheersen en daarover de scepter zwaaien. Dit mondt uiteindelijk uit in kerkelijke en wereldse concerns die de macht in handen hebben over specifieke dimensies van het menselijke leven en de menselijke gemeenschap. Het uiteindelijke maatschappelijke resultaat is een democratisch bestel waarin de politieke macht gedeeld wordt en waarin de ondernemende macht gevangen wordt in georganiseerde verbanden die produceren en consumeren.

Sinds we nu na enkele eeuwen ontwikkeling van een wereldeconomie allen in dienst staan van allen en deze dienstverlening zich onder haast alle omstandigheden voltrekt tussen mensen, mensen van verschillende

natuurlijke afkomst, in verschillende maatschappelijke rollen, ontstaat een ander leiderschap, dat is het persoonlijk leiderschap. Iedereen kan toegang krijgen tot leiderschap. Het wordt niet meer alleen bepaald door

erfelijkheid (we hebben nog steeds een erfelijke troonopvolger), het wordt ook niet alleen bepaald door het leiderschap van politiek/economische systemen (we hebben nog steeds partijbonzen en grootondernemers), maar

het wordt nu ook bepaald door ieder mens die in de wereldeconomie meedoet als klant, eigenaar, consument, professional, leverancier, burger. We leven niet alleen meer in natuurlijke verbanden als familie, volk, religie, maar we leven vandaag vooral in georganiseerde verbanden in een

wereldeconomie en dit als consument/klant en als medewerker. Van vroeg tot laat, van jong tot oud, zijn wij opgenomen in dit wereldverband en betrekken daarin onze eigen rollen en posities.

Waar in het natuurlijke verband een dubbeltje nooit een kwartje wordt, daar is dit in het georganiseerde verband wel mogelijk.

In dit georganiseerde gemeenschapsverband zien we nog steeds de

afspiegeling van het hiërarchisch/functionele leiderschap gerepresenteerd in zekere zin als de top/ingewijde/CEO die het lot van de gemeenschap bepaalt. Leiderschap en gemeenschap hebben zich ook vertegenwoordigd in een management systeem en dit management systeem bepaalt hoe wij functioneren. Tegelijkertijd staat nu eenieder op zichzelf in een variëteit aan gemeenschappen en netwerken en voltrekt daarin zijn leven. Dit complexe maatschappelijke en persoonlijk leven vraagt nu van ons persoonlijk

leiderschap. Het is niet meer voldoende je te laten leiden door hogere machten of managementsystemen, maar het is nodig zelf

verantwoordelijkheid te nemen voor de keuzes en beslissingen die je maakt, de rollen die je uitoefent, het morele gehalte van je optreden daarin, de werkingen van je daden.

Hierin kunnen zich drie oude gemeenschapsidealen op het persoonlijke vlak en tussen ons verwezenlijken namelijk de idealen van:

vrijheid, dat is ‘ik geef zelf een bestemming aan mijn leven’,

gelijkheid, dat is ‘we doen het met elkaar, werken samen en komen in dialoog binnen gelijke rechten en plichten’,

broederlijkheid, dat is ‘we bedienen de ander en worden door de ander bediend’.

We zijn toe aan een grondige bijstelling van onze gebruikelijke beelden van leiderschap.

We zien niet alleen de grote leider die de gemeenschap naar haar

bestemming brengt, we zien ook het management systeem waarin wij allen functioneren en waarin wij ons bestaan moeten leren managen. We zien nu en in de toekomst het persoonlijk leiderschap wereldwijd werken waarin mensen met elkaar werken en leven die in de beide eerste

gemeenschapsvormen tot nu toe geen rol en betekenis konden verwerven. De samenleving zal daarmee naast het aloude verticale fundament van leiderschap en gemeenschap ook een horizontaal fundament van

leiderschap en gemeenschap gaan vormen in het grandioze vlechtwerk van mensen die met persoonlijk leiderschap het eigen leven en dat van de ander samen willen bestemmen.

Hoofdstuk 2: De leiderschapsbenadering

Leiderschap is een vraagstuk dat zich onttrekt aan onze logische manier van redeneren. We zullen ons moeten bezinnen hoe we dit mysterie leiderschap willen naderen, benaderen.

Toen ik een jongen van 14 was en op de middelbare school in het HBS (Hogere Burger School)onderwijs mijn lessen volgde, hadden we het ene uur wiskunde en het andere uur economie. In de wiskunde les werden we geconfronteerd met cijfers en logische vergelijken; a2 + b2= c2. Ik pijnigde mijn hoofd om de redeneringen van de wiskunde leraar te kunnen volgen. Dat ging mij moeizaam af. In de economie les trof ik een actieve

vermogende advocaat die zich tot doel gesteld had enkele uren per week de jeugd te onderrichten in economie. Hij voltrok voor onze ogen en oren enkele wetmatigheden zoals de wet van de verminderde meeropbrengst. Beeldend beschreef hij de akker waar een landarbeider de groeiende oogst schoffelt. Er komt een tweede arbeider bij en het werk gaat vlotter, een derde, een vierde, tot het aantal landarbeiders een omvang bereikt heeft waarbij de eerstvolgende landarbeider die toegevoegd wordt, leidt tot een verminderde meeropbrengst. Ik genoot van zijn voorbeelden en verhalen en was direct gefascineerd door de benadering. Geen 1 plus 1 is 2 maar wat op een gegeven moment waarden-stijgend kan werken, kan in het vervolg waarden-dalend werken. Ook beschreef hij hoe wij konden handelen op de beurs. Hij deed dat met ons, kocht een aandeeltje en vervolgde dat met ons. De les die wij leerden was: speculeer alleen met geld dat je zelf niet nodig hebt en als het weg is niet zult missen. Neem je verlies, niet zeuren, en bedenk wat je volgende stap zal zijn. Zo trokken we twee jaar door de economie les en dit leidde ertoe dat ik besloot economie te gaan studeren. Daar bleek echter al snel dat het veelal wiskunde was wat de klok sloeg en

statistiek en dus besloot ik uiteindelijk sociologie te gaan studeren met afstudeerrichting bedrijfskunde. Daar ontmoette ik wat ik later ben gaan noemen een verhoudingen denken. Bijvoorbeeld de wet van de zichzelf-vervullende profetie. Als wij ons ergens op richten en dit met aandacht vervolgen gaat zich iets voltrekken dat kan beantwoorden aan dat wat wij oorspronkelijk nastreefden. Mogelijk verschijnt het anders dan wij ons aanvankelijk voorstelden maar het is dat wat de werkelijkheid ons aanbiedt in relatie tot de vraag of het thema dat ons bezig houdt. Dit is in mijn leven een sturend principe geworden. Dat wil zeggen dat zich de zaken niet automatisch voltrekken maar dat wij met aandacht iets kunnen vervolgen waaruit zich uiteindelijk iets manifesteert dat beantwoordt aan ons streven. Uiteindelijk ben ik de relevantie gaan inzien van een onderscheid tussen een logisch denken en een in verhoudingen denken.

Bij het logische denken plaats ik het oorzaak – gevolg denken en het doel – middelen denken. Dit denken levert de grondslag voor ons operationeel doen, voor ons georganiseerde bestaan. Wij ontdekken oorzaken in

verhouding tot gevolgen die wij waarnemen, in wezen wetmatigheden die zich vanuit zichzelf voltrekken. Wij hanteren dit logische denken in onze actie als een middel – doel denken. In wezen een omdraaiing van het oorzaak – gevolg denken. Wij willen ergens naar toe en mobiliseren de middelen om daar te komen. Het is fijn dat de trein van Amsterdam naar Utrecht dit ook werkelijk doet, het liefst op de aangegeven tijd binnen de voorgegeven tijdspanne. Ik ben dit denken een verticaal denken gaan noemen. De dingen zijn in wezen bestemd, het is een zijns-denken, een denken dat geschikt is, verbonden met onze zintuiglijke waarneming, om het wezen van de dingen, hun wetmatigheid, op het spoor te komen. Het is een denken dat ons in staat stelt tot de constructen te komen waarin onze maatschappij kan functioneren.

Zoals Arthur Koestler het eens in zijn levensbiografie zei: we kunnen

precies voorspellen waar de ster Sirius in een miljoen jaar zal staan. Hij zei echter ook dat het moeilijk is precies te voorspellen waar zijn kok over 5 minuten zal zijn en waar hij mee bezig is. Dat leidt ons tot een ander denken, een zielen denken, een horizontaal denken. Dat is een

verhoudingen denken.

Het verhoudingen denken is geëigend voor de intersubjectieve wereld die wij zelf met elkaar en tussen elkaar scheppen. Deze wereld toont zich in de georganiseerde constructies waarin wij leven en werken. Daarin scheppen wij zelf verbanden, constructen en geven ze zelf betekenis. Dit betekenis geven is een tussenmensen proces waarin verschillende zichtwijzen, waarnemingen, acties en initiatieven verbonden worden tot een

betekenisvol patroon en een zinvol bezield bestaan. Dat kan alle kanten uitgaan, het kan tot iets moois leiden maar ook tot iets vreselijks. In dit verhoudingen denken vervolgen wij, hoe geheel verschillende fenomenen zich tot elkaar verhouden en hoe deze verhoudingen kunnen veranderen. Het meest eenvoudige voorbeeld is, dat wanneer je iemand bevraagd op zijn vraagstuk, dit vraagstuk gaat veranderen en daarmee kan de betrokkene een volgende niet eerder geziene stap vinden die zijn proces verder brengt.

Leiderschap nu kunnen we benaderen, naderen, met het verhoudingen denken. In mijn onderzoek naar leiderschap ben ik bijvoorbeeld gaan houden van de verhouding leiderschap – gemeenschap – zingeving. Leiderschap is verbonden met gemeenschap en zij heeft een krachtige werking als het gaat om zingeving. Deze drieslag vormt dan ook een

basiselement in dit boek voor onze verkenningen. Daarin beogen we niet de waarheid te spreken maar zoeken hier naar een zinvolle benadering die ons kan helpen zelf ook in het leiderschap te komen, daarin thuis te raken. Dat is

het mooie van dit denken, het maakt je gaandeweg deel van dat wat je onderzoekt, het integreert zich in je eigen bestaan, het is iets wat je kunt delen met anderen en wat sterk werkt tussen mensen.

Het verhoudingen denken is in een denken in paradoxen en in polariteiten. Waar alles is ingebed in de zijnswereld en daar zijn bestaan heeft, daar onttrekt zich de menselijke ziel, mogelijk als enige ziel, aan deze

zijnswereld. Zij is niet langer deel van de eenheid en wordt daardoor bestemd, maar zij is vanuit de tweeheid, de splitsing van lichaam en geest, de Goddelijke interventie, de oerknal, tot een drie-heid geworden, een er - tussen, een inter – esse. Je zou kunnen stellen dat in de wereld van de ziel alles leeft in tegenstellingen en spanningsvelden meer dan in harmonische verhoudingen. Dat geldt voor onze innerlijke wereld, ons denken, ons voelen, ons willen, het geldt ook voor onze sociale constructies die slechts blijven als we ze verzorgen en onderhouden, die echter voortdurend veranderen, hun zin verliezen, een nieuwe zin moeten krijgen.

Waar in wezen lichaam en geest evident zijn, verbonden met de zijnswereld en daardoor beheerst, daar geldt dit niet voor de menselijke ziel.

Het paradoxale karakter van de ziel zegt ons: het klopt niet, het is anders dan je denkt, het verandert. Een mooie verwoording is: de ziel verschijnt en zij verdwijnt.

Dat is het spel dat zich afspeelt tussen de polen lichaam en geest, zoals ook de ziel van de wereld zich afspeelt tussen de polen aarde en kosmos.

Dit uitgangspunt: het klopt niet, heeft ons als mensheid aangezet tot een duizenden jaren zoektocht, een steeds weer verkennen. Met religie, kunst en wetenschap proberen we een brug te slaan, een zin te ontdekken, mogelijk een zin te scheppen. Dat heeft ons tot een verhoogd

herinneringen die wij hebben, het geweten dat spreekt, de ontmoeting met de ander, het verschijnen van het eigen ik in de ziel.

Dit nu vormt mijn grondslag voor het benaderen, naderen, van het

vraagstuk van leiderschap. Het is een vraagstuk waar men zich naar kan toewenden, waar men als mens deel van kan worden, waar de mens in kan opstaan. Dat is het mysterie leiderschap.

Hoofdstuk 3: De leiderschapshypothese Op grond van ons standpunt:

. dat leiderschap zich niet leent voor een model maar het veeleer te zien is als een proces in het georganiseerde verband waarin wij leven,

. verbonden met zingevingsvragen, morele vragen, . die wij met het verhoudingen denken kunnen naderen,

kunnen we hier op grond van jarenlange waarneming omtrent het welbevinden van organisaties en de betekenis van leiderschap daarin stellen, dat er drie leiderschap-condities van morele aard zijn die van grote invloed zijn op dit welbevinden van mens en gemeenschap.

Deze drie leiderschap-condities zijn:

1. De top van de organisatie heeft een inspirerende visie die betrokken is op de kern van haar organisatie, dat is de waardenschepping voor de klant en in samenhang daarmee de waardenschepping voor medewerkers,

leveranciers en eigenaren. Dit heeft te maken met de impuls van de organisatie en dit in verhouding tot impulsen van betrokken mensen. “We laten de organisatie doen waarvoor zij in wezen bestemd is”, dat is het sturingsprincipe van de top.

2. Het management heeft haar operationele functionele taken en zij werkt in hiërarchisch/functioneel verband. Doelen worden gesteld, resultaten

worden behaald. Daartoe is het managementsysteem ingericht. Dit systeem heeft echter niet de mogelijkheid zichzelf te veranderen. Daar is iets anders voor nodig. Wanneer managers bereid zijn met elkaar samen te werken om veranderingsvragen vanuit een horizontaal verband te bewerken, ze bereid zijn hun eigen opvattingen te toetsen alsook hun managementwerking, dan

openen zij de ziel van een organisatie voor het nieuwe dat binnen wil komen. Dit vraagt van managers persoonlijk leiderschap.

3. De professionals werken met klanten in de dagelijkse praktijk. Zij voltrekken het kernproces van de organisatie, het proces van en met de klant. Wanneer alle professionals, zowel direct werkend met klanten als indirect de klantwerkers ondersteunend, alle aandacht aan dit klantproces besteden en niet getrokken worden in allerlei intern gedoe, dan zal de

organisatie goed aangesloten zijn aan dat maatschappelijke verband waarin zij wil en kan functioneren.

Wanneer nu deze drie in verbinding met elkaar staan, de inspirerende visie die richting geeft, het management dat samenwerkt in operationele- en veranderprocessen, de professionals die de klant goed bedienen, dan zal de organisatie floreren en werkt het leiderschap daartoe.

Deze hypothese willen we hier wat nader uitwerken.

De eindverantwoordelijke

Allereerst kunnen we de grote verantwoordelijkheid en macht van de eindverantwoordelijke van een organisatie duiden. Als persoon heeft de eindverantwoordelijke het overzicht over het geheel, neemt de belangrijkste strategische beslissingen en stuurt de organisatie op toekomstbakens en doelstellingen. Tevens gaat van de eindverantwoordelijke moreel gezag uit. Waar houdt de organisatie zich wel mee bezig en waarmee niet. In die zin is de organisatie een levend organisme dat gedragen wordt door de

eindverantwoordelijke samen met de gemeenschap van mensen die zich met deze organisatie persoonlijk verbonden hebben. De organisatie representeert een impuls die zeker vanuit de oorspronkelijke

initiatiefnemers aan de organisatie is meegegeven en die door het leiderschap verzorgd moet worden.

In dit licht is het mij, gedurende vele jaren werken met

eindverantwoordelijken, opgevallen dat wat de eindverantwoordelijke innerlijk bezig houdt in belangrijke mate de context schept die voor de andere betrokkenen geldt. Gaat alle aandacht uit naar winst en macht dan zal de organisatie gekenmerkt worden door haar streven naar winst en macht. De andere leden van de gemeenschap nemen deze oriëntering aan, hetgeen nodig is om hun plek en rol in het hiërarchisch geheel veilig te stellen. Alhoewel op papier alle mogelijke goede bedoelingen zijn

weergegeven, een mooie missie en visie bijvoorbeeld, kan het in de praktijk vooral er om gaan wat daadwerkelijk de krachten zijn die, vanuit de top sturend, werken in de georganiseerde gemeenschap. Management en medewerkers hebben een fijne neus om te ruiken, een fijne blik om te zien welke drijfveren de top voortdrijven en hoe die zich uiten in de feitelijke oordelen en beslissingen van de top.

Peter Drucker noemde eens de eindverantwoordelijken van organisaties de cultuur-bepalers van onze maatschappij. Organisaties zijn de instituten die het morele gehalte van onze samenleving bepalen. Bernard Lievegoed noemde eens de ondernemers en eindverantwoordelijken de

gereïncarneerde zielen van de oude priester/leiders.

Daarmee wilden zij aangeven dat het leiders van organisaties zijn die verantwoordelijkheid dragen voor de morele werking van hun organisatie in de maatschappij waarin zij werkt..

We kunnen ons de vraag stellen wat voor een eindverantwoordelijke van een organisatie een goede grondhouding is in verhouding tot wat de organisatie kan betekenen in de samenleving.

Vanuit het gegeven dat wij weten ‘dat het eenzaam aan de top is’ kunnen we allereerst stellen dat eindverantwoordelijken geheel moeten kunnen

vertrouwen op hun morele intuïtie. Doordat zij voor het geheel

verantwoordelijk zijn, hebben zij een goed gevoel hoe dit geheel zich tot het detail kan verhouden. Daarbij moeten zij tot oordelen en besluiten komen die dit geheel kunnen dragen en die zich verhouden tot het detail. Om tot goede oordelen te komen is daarin van bijzonder belang dat juist de eindverantwoordelijke zijn bronnen in betrouwbare medereisgenoten vindt. Die zijn in staat observeerbare werkelijkheden inzichtelijk te maken, de feiten te delen en niet de eindverantwoordelijke stroop om de mond te smeren.

De eindverantwoordelijke staat voor zingeving. Het is zijn/haar rol en opgave bij alles wat er gebeurd is en gebeuren gaat de zingevingsvraag te stellen. Dat is de ‘waarom vraag’. Uit onderzoek dat wij deden bleek dat voor een goed verloop van complexe processen de zingevingsvraag sturend is voor een goed verloop en resultaat. Zingeving is verbonden met waarden en waarden zijn de oriëntatiepunten, de bakens waarop de waarom vraag gestuurd kan worden en dit geeft een goede basis voor ingrijpende besluiten. In de organisatie zijn velen bezig met de wat vraag en ook wel met de hoe vraag. De waarom vraag wordt naar zijn aard weinig gesteld. Toch is het juist deze vraag die de mensen verbindt en ondersteunt in het realiseren van hun eigen bijdrage. Zij helpt om vanuit het geheel te werken en niet alleen het eigen belang te optimaliseren. Daarbij is het ook

belangrijk te weten dat deze vraag aan het begin, gedurende het proces en aan het eind steeds weer gesteld moet worden. Heel snel mengen zich allerlei belangen, thema’s, opties en doelstellingen in het proces die door belanghebbenden er zelf ingestopt worden. De waarom vraag zuivert steeds weer het proces en helpt ons om ons te concentreren op het wezenlijke.

Zingeving heeft ook te maken met visie. Wat is de stip op de horizon waar wij naar toe koersen, wat is het leidbeeld dat ons handelen stuurt, wat zijn de doelen die wij ons stellen. Al te snel wordt dit behandeld door en

verbonden met het managementsysteem waarin wij opereren. Strategische planning, budgettering, ‘management by objectives’, beheersen het toneel. Mintzberg heeft ons overtuigend laten zien dat daarmee een organisatie snel de verkeerde hoek in gestuurd kan worden. We kunnen de toekomst niet vastleggen, het onvoorziene niet voorspellen, de goede actie niet vooraf bepalen. We kunnen wel de zingevingsvraag als visievraag stellen en in dialoog met betrokkenen bekijken welke richting op welke wijze gegaan kan worden.

Uiteindelijk is de eindverantwoordelijke het dialogische spil-punt waar de belangrijke zaken bij elkaar komen. Dat vraagt van de

eindverantwoordelijke niet in de geïsoleerde controlekamer te zitten in de top van de toren maar het vraagt van de eindverantwoordelijke in dialoog te zijn met allerlei stakeholders die er belang bij hebben dat het de organisatie goed gaat. Daarbij gaat het niet alleen om als eindverantwoordelijke te opereren in functionele netwerken met bekende persoonlijkheden maar om juist het onbekende, het verrassende, vernieuwende op te zoeken en zich de vraag te stellen hoe dit onbekende, dat zich aandient, iets kan gaan

betekenen voor de organisatie die zich ontwikkelt naar een verdere toekomst.

Dit alles betekent dat de eindverantwoordelijke zelf in een voortdurende ontwikkeling moet zijn. Steeds weer moeten eigen grenzen geslecht worden, stappen in het onbekende genomen worden. Dat vraag moed en vastberadenheid. Het steeds weer ontwijken van de comfortzone, terwijl juist alles voor de eindverantwoordelijke geregeld wordt, is de opgave. Het weerstand bieden aan de verleiding van gezag die leidt tot gehoorzame

omstaanders, het steeds weer open maken van de eigen ziel, leidt er toe dat in de organisatie nieuwe impulsen via vele andere medewerkers hun ingang kunnen vinden. Dit brengt de georganiseerde gemeenschap verder.

Tot zover een kleine verhandeling over de rol en betekenis van de eindverantwoordelijke in het leiderschapsproces.

Het managementsysteem

We gaan verder met de tweede morele conditie voor een goed

leiderschapsproces en dat is de werking van het managementsysteem. In de hiërarchisch functioneel opgestelde organisatie regeert het

managementsysteem de manier van werken. Ook in organisaties die in alle toonaarden ontkennen dat zij een managementsysteem hebben, kunnen we desondanks dit systeem aan het werk zien. Het is omvattender en

indringender dan wij vaak denken dat het is. Het zal zelden voorkomen dat een professionele medewerker voortdurend naar eigen welbevinden besluit wat te doen en wanneer. Hij heeft zijn professionele standaards, zijn

werktijden, zijn chef en collegae, zijn protocollen en overleggen. In grote mate stuurt het managementsysteem zijn/haar optreden. Tot een goed verloop van de operationele processen kan dit goed bijdragen als de

professionals en de managers de vereiste discipline kunnen opbrengen. Het managementsysteem dwingt ons er min of meer toe. Financiële, facilitaire, personele, logistieke, administratieve processen, welke processen worden niet gestuurd door het managementsysteem. We zijn er zo mee vertrouwd geraakt dat we nauwelijks meer door hebben hoe ons handelen door dit systeem gestuurd wordt.

Onze honger naar meer managementsysteem wordt als maar groter. Dat heeft zijn gronden.

De complexiteit neemt toe als gevolg van steeds verdergaande differentiering van specialismen die vervolgens uitmonden in eigen

processen, functies, procedures. Tevens neemt de verandersnelheid toe. Er komen met grote snelheid voortdurend vernieuwingen op ons af als gevolg van technologische innovaties, culturele interventies, maatschappelijke kader-doorbrekende initiatieven. Die willen we met een steeds verfijnder managementsysteem beheersen. De hoeveelheid protocollen neemt toe, systeemeisen worden gesteld aan de beheersing van het operationele gebeuren. Op macroschaal vliegen de wetten ons om de oren, op meso schaal worden organisaties dichtgetimmerd met kwaliteit- en control-systemen en ook in het persoonlijke leven zijn de apps, mails, berichten die ons willen beïnvloeden in hoe wij opereren snel groeiend.

Nu blijkt echter dit functionele – hiërarchisch opgestelde

managementsysteem niet in staat op elegante wijze gewilde veranderingen door te voeren. Veranderingen worden met dezelfde systeemeisen,

procedures en werkwijzen, bewerkt als die we in de operaties hanteren. Onderzoek wijst uit dat veranderprocessen op die manier zelden goed lopen en het beoogde resultaat boeken. Meestal mislukken ze en eindigen in de vergetelheid. Een van de belangrijke oorzaken is dat de verdeelde

functionele eenheden niet gelijke belangen hebben bij de verandering. Tevens ontbreekt het aan een intelligente methodologie om de vereiste veranderingen te realiseren in georganiseerde gemeenschappen. Al met al kan gesteld worden dat veranderingen zich niet langs verticale lijnen in de operationele huishouding met het managementsysteem laten realiseren maar dat ze veeleer horizontaal verlopen. Er moet over grenzen heen

samengewerkt worden door managers en professionals, die bovendien zelf onderdeel van de verandering zijn. Veranderen is allereerst een reflectief proces dat input gericht is d.w.z. er moeten nieuwe inzichten en ervaringen

allereerst binnenkomen voordat ze weer naar buiten gebracht kunnen worden. Het gaat dan ook nog niet alleen om uiterlijke veranderingen maar vooral om innerlijke veranderingen. Dit in tegenstelling tot het operationele systeem dat outputgericht is.

In principe raken veranderingen drie niveaus van existentie van een georganiseerde gemeenschap. Allereerst geldt dit voor de visie: zijn we bereid onze visie te bewegen, mogelijk andere doelen te kiezen, mogelijk andere sturende opvattingen toe te laten dan die we gewend zijn. We hangen aan het vertrouwde en geven dat niet snel op. Ten tweede gaat het om een verandering in de constellatie van mensen. Kunnen nieuwe

generaties binnen komen en kunnen oudere generaties afscheid nemen. In het bijzonder geldt dit voor het leiderschap, zoals Arie de Geus dat in zijn boek ‘Levende Organisaties’ beschrijft. In veranderingsprocessen werken mensen met elkaar samen die in de functionele organisatiehuishouding niet met elkaar van doen hebben. In horizontale dialogen bewerken ze de

veranderingsvragen en zoeken stappen naar nieuwe werkelijkheden.

Ten derde gaat het om het veranderen van werkprocessen. In de loop van de tijd zijn werkprocessen dichtgeslibd door allerlei interventies van

specialisten. Zijn de activiteiten in het proces nog nodig, hebben we de juiste stappen, wordt er samengewerkt en nemen de verantwoordelijken ook beslissingen zodat het verder kan gaan.

Met deze drie interventies komt er een nieuwe stap voor de organisatie in zicht.

Wanneer de managers en de professionals bereid zijn met elkaar ritmisch regelmatig samen te werken aan de veranderingsvragen onder leiding van proceseigenaren, dan kan er een nieuwe infrastructuur ontstaan

waarbinnen de veranderprocessen op ritmische wijze worden opgezet, vervolgd en afgesloten. Nadat de eerste stappen gezet zijn en kleine

veranderingen gerealiseerd, stuiten de proceseigenaren op dieperliggende ‘Bottlenecks’ en ‘Engpässe’ die de nodige veranderingen blokkeren.

Structuren kunnen verouderd zijn, beleidsuitgangspunten zijn niet meer adequaat maar men hangt eraan, managementteams werken niet samen, koude conflicten tussen afdelingen, ontkoppelde werkprocessen. Deze structurele hindernissen kunnen in horizontaal geleide veranderprocessen aan de orde gesteld worden. Daar zijn de functionele operationele verticale kanalen niet geschikt voor. In de veranderprocessen kan veel onverwerkt leed uit het verleden worden opgeschoond en tot een zinvolle volgende stap worden gebracht. In die zin is veranderen ook loslaten, is dit het reinigen van de organisatie ziel.

De professionals en hun klant

Een derde conditie is de wijze waarop de professionals met hun klanten, leveranciers en met elkaar omgaan. De medewerkers/professionals zijn druk in de weer met hun werkproces. Bovendien zijn de

medewerkers/professionals steeds sterker geïndividualiseerd geraakt en dat betekent dat iedere professional zijn eigen kennis en vaardigheden ontwikkelt en daarbij in een samenwerking staat met vele andere

medewerkers en professionals zowel binnen als buiten de organisatie. Het werk kan zo absorberend zijn dat het oog voor de klant, voor de ander waarvoor men het eigenlijk doet, verloren gaat. De verpleegster is druk met haar zorg en administratie en de patiënt wacht af tot zij eens oog en tijd voor hem heeft. De boekhouder is druk met zijn computer en zijn eigen overzichten die vanuit zijn specialisme zijn opgezet en vergeet de juiste financiële informatie aan de juiste persoon te geven. Het is echter juist de klant die bestemmend is voor de zin van het werk: wat doet de klant met mijn werk, hoe functioneert mijn product, dienst of advies in zijn proces. We

kunnen zelf als klant maar al te vaak beleven dat de ander die mij bedient zeer met zich zelf bezig is en niet met mij als klant. Maar ook ervaren we de prachtige voorbeelden van mensen die dit wel doen en met aandacht hun klant bedienen. Het maakt een groot kwalitatief verschil in de beleving van klant en medewerker. In het proces met de klant komen alle

organisatieprocessen samen. Daar werkt het productie, financiële,

personele, marketing beleid zich concreet uit. In het proces met de klant kunnen we heel scherp waarnemen of al deze functionele invloeden wel op een goede manier samenkomen of dat ze juist elkaar tegenwerken in het klantproces. Dat gebeurt maar al te vaak.

Hoe zorgen we ervoor dat al die verschillende professionals toch iets gemeenschappelijks in hun werk kunnen vinden? Daar is maar een

overtuigend antwoord op en dat is de klant van de organisatie aan de ene kant en de impuls van de organisatie aan de andere kant die ons samen kunnen brengen. Het is voor iedere professional van wezenlijk belang een verbinding met deze twee polen van de organisatie te hebben. We kunnen ze vergelijken met de noord- en zuidpool van onze aarde. Deze twee min of meer constanten geven bedding aan al het turbulente wat zich tussen de polen afspeelt.

Samenhang

Het leiderschapsgeheim nu vinden we in dat, wat zich tussen deze drie condities afspeelt. Het slechtste scenario is wanneer de drie geheel niet met elkaar verbonden zijn. Populair gesteld: wat de top bezig houdt heeft weinig te maken met waar het management mee bezig is en dit heeft weer weinig te maken met waar de professionals mee bezig zijn. Dit lijkt misschien absurd maar komt in mijn waarneming in meer organisaties geheel of afgezwakt voor. Er ligt sowieso een kloof tussen wat er bij de top zich

afspeelt, de wereld waarin zij leven, en het management dat in verschillende lagen op verschillende plekken met verschillende thema’s bezig is, en de professionals die ieder hun eigen werkpraktijk hebben, in de concrete situaties handelen moeten en daar het geheel moeten zien te representeren.

Ik beeld dit wel eens als volgt uit.

De organisatie is een tafel waarom heen stoelen staan.

De top staat op de tafel en overziet wat zich in haar omgeving afspeelt. Ze kunnen over deze tafel bewegen, ze hebben daar speelruimte en kunnen aanwijzingen aan anderen geven.

De managers hebben eigen stoelen naast de tafel waar ze op staan. Ze zien wat de top zo al bezig houdt, ze zien de collega’s op andere stoelen staan en zij zijn daaraan gebonden. Ze roepen elkaar zaken toe en proberen wat op de tafel gebeurd te vertalen naar beneden de tafel.

Op de vloer naast de tafel staan de teamleiders, gegroepeerd rond stoelen. Zij kunnen min of meer zien waar enkele andere collegae mee bezig zijn die in de buurt staan en zij werpen af en toe een blik onder de tafel waar de professionals druk aan het werk zijn. Zij moeten ervoor zorgen dat de dingen functioneren.

De professionals zijn druk aan het werk onder de tafel, waar ook de klanten verschijnen en verdwijnen. Ze zijn in de weer met hun werkproces en horen af en toe de teamleider iets roepen. Ze zien als ze zich even buiten de tafel bewegen hun afdelingshoofd op de stoel staan, druk in de weer met andere stoelbezetters. De top is ver verwijderd boven bezig of zij is volledig buiten beeld.

De vraag is hoe gaan deze mensen in verschillende posities op verschillende niveaus zo met elkaar om dat datgene waar zij mee bezig zijn enigszins aangesloten is op dat wat de anderen doen. Dat is wat we het

leiderschapsproces in de gemeenschap kunnen noemen: het proces dat mensen op elkaar aansluit. Immers leiding geef je aan mensen in een gemeenschap.

In dit beeld wordt ook duidelijk dat leiding geven verticaal moeizaam verloopt. Het dagelijks gebeuren op gescheiden etages staat het eigenlijk niet toe. Het vindt pas plaats als betrokkenen eens in een horizontale verhouding tot elkaar komen te staan. Ze komen even uit hun functie en positie, even van hun tafel en stoelen af, en delen met elkaar wat zij aan vraagstukken zien en ook hoe in hun gemeenschap de dingen worden aangepakt en wat daarin wel of niet goed werkt. Dit horizontale gesprek vraagt een reflectieruimte waarin personen elkaar als persoon kunnen ontmoeten en met elkaar een dialoog kunnen aangaan over wezenlijke zaken die in de organisatie spelen.

In mijn eigen ervaring is het inrichten van zo’n reflectieplek, waarin mensen elkaar met een zekere regelmaat kunnen treffen, een wezenlijk bestanddeel voor het goed kunnen functioneren van het leiderschap in de organisatie.

In mijn werk als ondersteuner voor leiderschapsprocessen in organisaties ben ik belast met het inrichten en verzorgen van deze reflectieplekken. Het valt mij steeds weer op dat wanneer verschillende niveaus met elkaar horizontaal in gesprek komen over wezenlijke thema’s die spelen in de organisatie en men bereid is naar elkaar te luisteren, dit een onthullende en ook inspirerende werking heeft. Allen zien zeer snel waar de onzin zit in wat gedaan wordt en waar wel mogelijkheden liggen om stappen verder te komen. Het is eigenlijk onbegrijpelijk dat er zo weinig gebruik gemaakt wordt van deze horizontale ruimte. In de kleine onderneming is het bijna een vanzelfsprekendheid omdat men dicht bij elkaar zit en er korte directe lijnen zijn. Wordt de organisatie ietsje groter dan ontstaan direct het tafel en

stoelen probleem; men verstaat elkaar niet. In de grote organisaties zijn directeuren met directeuren in de weer, afdelingshoofden met

afdelingshoofden, teamleiders met teamleiders en professionals met professionals. Ze zijn zelden echt met elkaar bezig. Treffen ze elkaar dan verloopt het gesprek functioneel – hiërarchisch en eigenlijk niet persoonlijk. Ieder blijft in zijn eigen ruimte. Het is dan ook een illusie te denken dat allerlei ingerichte systemen zoals in het bijzonder HRM systemen kunnen ontsnappen aan deze functionele kadering. Zelfs in het beoordelingsgesprek komt het meestal op een functionele uitwisseling aan. Het persoonlijke wordt er buiten gelaten.

Samenvattend kan men zeggen dat het leiderschapsproces slechts goed functioneert als de betrokkenen als persoon instappen, in dialoog met anderen tot stappen komen, de zingevingsvraag gesteld kan worden en daarin de betrokken mensen persoonlijke verantwoordelijkheid nemen. Daarin koppelen eindeverantwoordelijkheid, management systeem en professionele klantbediening zich met elkaar. Het leidt tot goede oordeel- en besluitvorming vooral ook in processen van verandering.

Hoofdstuk 4: De leiderschapshistorie

Een eerste onderbouwing van de hypothese vinden we in de bestudering van de historie van leiderschap. De ontwikkeling van leiderschap is

verbonden met de ontwikkeling van de menselijke gemeenschap.

Gedurende vele eeuwen zien we menselijke gemeenschappen ontwikkelen langs een drievoudige lijn.

De eerste lijn is het ontstaan van de theocratische samenleving of

gemeenschap. In de oude tijden, allereerst vanuit het oosten en later ook in het westen van de wereld, ontstaan theocratische gemeenschappen. Daarin neemt de priester/ingewijde het voortouw. Deze heeft het leiderschap en is er voor verantwoordelijk dat de gemeenschap haar weg vindt. De

priester/ingewijde is in staat de zichtbare met de onzichtbare wereld te verbinden. Uit de onzichtbare goddelijke werelden komen impulsen die de gemeenschap haar bestaan en richting geven. Omgekeerd leven er vragen en verlangens in de gemeenschap die aan de godenwereld worden

voorgelegd.

Een wereld van tempels en offers ontstaat. De mensen zijn volledig ingebed in deze tradities en zij vervullen de offers en gebeden om het goede heil af te smeken.

Gaandeweg groeien gemeenschappen en zij ontwikkelen zich tot meer handvaardige samenlevingen waarin de mensen met elkaar de dagelijkse werk en leef-processen voltrekken. Het leiderschap komt meer op aarde. Zij wordt niet alleen in de handen van priesters/ingewijden gelegd maar zij wordt ook in wereldse handen gelegd. Er ontstaan vorstendommen en zelfs wereldrijken. De duidelijkste stappen in deze richting zien we in de Grieks - Romeinse samenlevingen. Hier ontstaat gedeeld leiderschap. Er komt

zoals de kapitein op het schip, de rechter, de dokter, de leraar, de filosoof. Een bepalende stap voor het leiderschap is de inrichting van een meer democratische samenleving, waarin mensen de belangrijke besluiten in afstemming met elkaar willen nemen. Het parlement ontstaat waarin gediscussieerd wordt en richtingen bepaald worden. Ook zien we nu de strijd om het leiderschap ontstaan. Hoe wereldser het leiderschap, hoe strijdbaarder de leiders. Uiteindelijk zien we de eerste echte organisaties ontstaan en dat zijn de legers en de kerken. Legerleiders/vorsten en pausen beheersen het toneel. De legerleider/vorst beheerst de uiterlijke

samenleving, de paus beheerst de ziel, de innerlijke wereld van mensen. Uit de legerleiders/vorsten ontwikkelen zich koningen, presidenten en andere regeerders die de macht in de samenleving naar zich toe trekken. Het geloofsleven van mensen licht in handen van kerkelijke organisaties. Kerk en Staat scheiden zich en beheersen ieder het eigen terrein. Leiders van beide instituten moeten het met elkaar zien af te stemmen. Soms wordt de paus een vorst en soms wordt de vorst ook paus.

Gaandeweg de laatste duizend jaar ontwikkelt zich een derde fase in de gemeenschap en het leiderschap. Mensen gaan handel met elkaar bedrijven over de grenzen van de eigen gemeenschap heen. Er ontstaan regionale, nationale en internationale sociaal – economische betrekkingen tussen volkeren en organisaties. Er groeit een wereldeconomie en de ondernemers grijpen daarin de macht. Zij scheppen een nieuwe wereld van betrekkingen waarin het zakelijke belang voorop staat. Dit leidt er toe dat ook koningen en priesters afhankelijk worden van de wereldse economische machten.

Nu vinden we in onze samenlevingen een samensmelting van deze drie krachten van gemeenschap en leiderschap:

De kracht van de priester/ingewijde die de ziel van de mens en van de gemeenschap beheerst,

De kracht van het maatschappelijke bestel, de rechtstaat, die verhoudingen in de gemeenschap regelt,

De kracht van de georganiseerde wereldeconomie, waarmee eenieder in dienst komt te staan van de ander.

Uiteindelijk heeft zich een samenleving gevormd die deze drie dimensies in zichzelf verwerkelijkt heeft.

De samenleving heeft een cultureel leven waarin filosofie, religie en kunst de innerlijke wereld van mensen aanspreken,

De samenleving heeft een rechtsleven waarin de maatschappelijke verhoudingen worden geregeld, recht wordt gesproken, politiek wordt bedreven,

De samenleving heeft een economisch leven van producerende en

consumerende mensen waarin de waardenschepping als product, dienst en advies verschijnt.

Het leiderschap is een afspiegeling geworden van deze gedifferentieerde samenleving. Politici, ondernemers, cultuurpauzen, ze moeten de weg met elkaar weten te vinden. Ieder regeert op zijn eigen terrein maar moet zich met anderen afstemmen als het issue de eigen grenzen overschrijdt.

Willen we dit leiderschap als historische bron duiden dan kunnen we de volgende drie figuren onderkennen:

In de theocratische samenleving:

Boven - wereld De Goden wereld

De priester/ingewijde

De gemeenschap Beneden - wereld

In de maatschappelijke recht samenleving:

Boven - wereld

Top

Midden

Maatschappelijke terreinen Basis Onder - wereld

Eigenaar

Persoonlijk Leiderschap

Leverancier Klant

Medewerker/collega

Alle drie vormen van leiderschap zijn in onze samenleving actief. In iedere organisatie vinden we ze terug.

Het is nog altijd zo dat leiderschap, als eindverantwoordelijke voor een gemeenschap, het welbevinden en lot van deze gemeenschap in hoge mate bepaalt door zijn of haar morele keuzes en beslissingen. De top leidt het proces van oordeelsvorming en laat daarin alle bronnen die kunnen helpen ook werken. Waar vroeger de eindverantwoordelijke uit onzichtbare

bronnen kon putten, daar is het leiderschap nu aangewezen op alle bronnen die zich in de waarneembare werkelijkheid aandienen. Juist het gesprek met de andere mens geeft ons houvast. Aan de ander kunnen wij ons zelf bewust worden. Het ontmoeten van en spreken met de mensen als bronnen voor visie en impuls en dus als richting-gevers voor sturing en

besluitvorming staat centraal. Dit schept de zingeving voor allen en dan kunnen allen zelfstandig in het licht van het geheel handelen.

Het is de horizontale samenwerking tussen verantwoordelijke

issues, die processen en communicatie laten stromen en die de functionele oogkleppen doorbreken en de hiërarchische oordoppen wegnemen.

In die processen doen de professionals mee en zo kunnen zij niet alleen het werk doen en de klant bedienen maar kunnen zij ook meedoen aan het verbeteren van de eigen werkprocessen. Dat geeft de professional en de manager een dieper inzicht en een lerend bestaan. Dat geeft vervulling. De professionals die zich op hun klant richten, ervaren de energie gevende werking die van dit klantgebeuren uitgaat. Het is ook de klant, de andere mens, die allereerst de relatie met de dienende ander zoekt, de persoonlijke verbinding, het wederzijds begrip, de gezamenlijke afweging van de

verschillende belangen.

Als deze drie samen komen, als deze drie bronnen werken, dat zijn: - de inspiratie die uitgaat van een morele visie aan de top,

- de goede samenwerking in gelijkwaardigheid in het georganiseerde bestel, - de dienst aan de ander met aandacht verricht door de professional,

dan werkt het leiderschap vruchtbaar en geeft de betrokken mensen daarin een vervuld bestaan.

Hoofdstuk 5: Leiderschapskwaliteiten

De organisatie als levend organisme ontstaat in de loop van de tijd. Zij is de perfecte afspiegeling van de staat waarin de menselijke ziel en de ziel van de gemeenschap zich bevindt. De organisatie als verschijning van de menselijke ziel kunnen wij karakteriseren aan de hand van drie

fundamentele dimensies van leven. Dat zijn de verticale, horizontale en diagonale dimensie.

Reeds Plato benoemde deze dimensies in zijn beschrijving van het ontstaan van de menselijke ziel.

Allereerst was er een geheel, een ronde zaak zogezegd. Dat geheel splitste zich in twee.

De twee delen werden als verticale en horizontale dimensie met elkaar verbonden in de vorm van een kruis. Beiden assen van het kruis konden een draaiende beweging maken. Tussen deze twee bewegende assen ontstaat een derde dimensie, een levensruimte, een eigen mensen ziel.

We kunnen deze dimensies ook zien als polariteiten. Dat zijn polaire spanningsvelden waartussen een midden ontstaat. Uiteindelijk resulteert een polariteit in een vorm, dat is de driehoek.

Op deze polaire wijze wil ik de belangrijkste spanningsvelden die een

organisatie bestemmen hier in beeld brengen. Daaruit resulteren wezenlijke leiderschapskwaliteiten.

Impuls

Leverancier Leiderschap Community Client

Inrichting

Op de verticale as zien we de polariteit Impuls – Inrichting.

De organisatie ontstaat uit een impuls die door een persoon of personen verschijnt. De impuls is een idee dat zich wil realiseren in een

orgaaninrichting.

De organisatie krijgt vorm en structuur in haar inrichting. Met de krachten hiërarchie en functionaliteit c.q. doelgerichtheid ontstaat een inrichting die deze impuls kan verwerkelijken.

Op de horizontale as zien we de polariteit Klant – Leverancier.

Het is de behoefte van een klant waaraan een impuls kan beantwoorden. De klant bestemt de existentie van een organisatie en in het proces met de klant komen alle processen die in het organisme spelen samen.

De leverancier is diegene die de expertise heeft om een product of dienst of advies te scheppen dat beantwoord aan de vraag van de klant.

Deze beide dimensies worden op elkaar betrokken door het leiderschap in de gemeenschap. Een gemeenschap van mensen voltrekt de processen in samenwerking. Er ontstaat synergie. Het leiderschap stuurt deze processen, zij verzorgt de dialoog en betrekt de concrete mensen in het proces van creëren en samenwerken.

Het tweede spanningsveld ziet er als volgt uit

Kosmos Biografie

Proces begin Proces einde

Dialoog Waarden

Biografie Aarde

De mens en de organisatie schrijven een biografie, een levensverhaal. Zij worden geboren, gaan door levensfasen heen en gaan weer op, sterven.

wij als mensen delen. Wij komen als mens uit de kosmische geest en landen op aarde. Steeds dieper doordringen wij de daar bestaande wereld tot het punt, halverwege de biografie waarop wij weer langzaam opstijgen naar de kosmische geest en daarin opgaan.

Als mens en als organisatie leven wij een proces, leven wij processen. Die processen voltrekken zich cyclisch, zich herhalend, steeds weer even anders. Denk- en handelingsprocessen voltrekken zich in de tijd in operatieve en reflectieve ruimtes. Productie-, gemeenschaps- en leerprocessen voltrekken zich voortdurend in het menselijke verkeer. Deze beide dimensies worden als dialoog op een waarden-scheppende wijze op elkaar betrokken. Het is een tweezijdig verkeer tussen mensen dat zich zowel economisch, sociaal als cultureel voltrekt. Wij scheppen met elkaar economische, sociale en culturele waarden. Deze verschijnen en verdwijnen weer.

In deze spanningsvelden acteert het leiderschap. We noemen dit horizontaal leiderschap.

Nu kunnen we vier kernkwaliteiten van horizontaal leiderschap

onderscheiden die in deze spanningsvelden van belang zijn. Zij zijn de kwaliteiten die managers en professionals ten toon kunnen spreiden. Zij gelden in wezen voor allen die acteren in georganiseerde verbanden. Dit zijn de kwaliteiten:

 Het sturen van processen,  Het coachen van het leren,  Het inspireren met een visie,

 Het interveniëren met een ingreep.

Leiderschap is een kwaliteit die door managers en professionals in de toekomst gedeeld uitgevoerd gaat worden. We omschreven dit als leiderschap als een proces en leiderschap als een morele categorie.

Leiderschap als proces heeft te maken met het sturen van werkprocessen en het sturen van reflectie processen.

Het sturen van werkprocessen betekent zowel het inrichten van goede werkprocessen als ook het sturing geven aan de activiteiten, de

samenwerking en besluitvorming in werkprocessen. Deze werkprocessen richten op de klant en daarbij zorgen voor een flow in de processen omdat ze ritmisch zijn ingericht, is de kern van deze leiderschap kwaliteit. Naast werkprocessen zijn er reflectieprocessen waarin onderzocht wordt hoe gewerkt wordt en hoe het mogelijk anders en beter kan. Ook aan deze processen sturing geven maakt dat de organisatie als levend organisme vitaal kan bestaan.

Het coachen van het leren

De bekwaamheid van managers en professionals, hun kennis en

vaardigheden als ook hun grondhouding in het uitoefenen van hun beroep bepaalt in hoge mate de kwaliteit van de organisatie. Dit vraagt permanent leren. Leren ook met elkaar in de vorm van kenniscreatie en overdracht, initiatief kracht ontwikkelen door ideeën te ontwikkelen en vorm te geven. Zo hebben managers en professionals niet alleen een job te doen maar hebben zij ook de verantwoordelijkheid hun job en alles wat daarmee samenhangt verder te ontwikkelen. Het lerend vermogen van mens en organisatie verhogen, geeft een verhoogde kwaliteit van bestaan en dus van een betere bijdrage aan mens en maatschappij.

Organisaties werken beter als er een duidelijke visie aan ten grondslag ligt. Die visie is in permanente ontwikkeling vanuit een dialoog met alle

stakeholders. Wat beweegt onze stakeholders en hoe kan dat vertaald worden naar een richtinggevende visie. Daartoe horen ook doelstellingen en strategie ontwikkeling. Wordt er gewerkt met doelstellingen voor ogen en is er een permanente strategische dialoog met alle betrokkenen over de volgende stappen die genomen worden, dat is de leiderschapsvraag. Dit nu is niet langer een elitair proces voor de enkelingen maar is een

gemeenschapsproces waarin allen participeren. Hier is ook de directe link met zingeving en motivatie aanwezig. Wordt het denken over de zin van het werk, het waarom van het werk toegestaan en gestimuleerd? Dit helpt eenieder te handelen in het licht van het geheel.

Het interveniëren met een ingreep

Niet zelden gaan grenzen vervagen en wordt het onduidelijk of iets nog bijdraagt of niet. We komen in gewoontes en routines terecht en die dreigen onze energie en aandacht op te eisen. Zo wordt tijd en ruimte ingenomen, toenemend, door zaken die er mogelijk niet meer zo toen doen. Hoe stellen we nieuwe grenzen, hoe stoppen we zinloos werk, hoe scheppen we ruimte en tijd voor nieuwe stappen. Dit vraagt een expliciete en voortdurende aandacht voor juiste investeringen en juiste saneringen. Die moeten hand in hand gaan. Dat vraagt een regelmatige confrontatie met praktijken en

lievelingskinderen die eigenlijk geen toekomst meer hebben.

Deze vier kernkwaliteiten van horizontaal leiderschap kunnen door allen in het georganiseerde leven toenemend worden gepraktiseerd. Dit helpt de organisatie en de mens om goed aangesloten te zijn op de bronnen en ook

een goede stap te kunnen maken in een toekomst, die in principe onbekend is maar die gemeesterd moet worden.

Hoofdstuk 6: De leiderschapsgemeenschap

We kunnen het mysterie leiderschap ook benaderen vanuit het met

leiderschap fundamenteel verbonden begrip gemeenschap. Leiderschap en gemeenschap zijn twee kanten van dezelfde medaille betoogde ik al.

Gemeenschap gaat samen met leiderschap en leiderschap gaat samen met gemeenschap.

Wat kunnen we verstaan onder gemeenschap?

Gemeenschap drukt niet alleen uit dat er een verband tussen mensen is, het drukt ook een samenzijn uit. We maken deel uit van een gemeenschap, maar we hebben ook gemeenschap met elkaar, in de meest spirituele tot de meest praktische zin.

De meest intieme gemeenschap is die van de vier-ogen gemeenschap. Ik ben samen met een ander, de ander is samen met mij. In deze vier-ogen

gemeenschap worden intieme levensdimensies verzorgd. We hebben elkaar lief, lezen elkaar de les, gaan samen op weg, zijn in een strijd verwikkeld. Als je iets echt tot stand wil brengen in een relatie is de vier-ogen gemeenschap wezenlijk. Ook in het werk zal het wezenlijke besproken worden tussen leidinggevende en medewerker onder vier ogen. Daar gaat het om jou en mij en daarin moeten we zien samen te komen. Alles scheidt ons als chef en medewerker maar we weten als het goed gaat een brug tussen ons te slaan in een goed gesprek. Het is ons samen kijken naar de werking van ons handelen op de klant wat de sterkste integrerende werking heeft, wat ons samen brengt.

De groep is een andere gemeenschap. Daar komen meerdere mensen in een verbindend verband samen. Bernard Lievegoed onderscheidde de

werkgroep, de sociale groep en de studie/leergroep.

Mensen werken samen in een werkgroep en scheppen daarmee

meerwaarde voor anderen. Hier kan het synergie effect werken. Samen bereiken we meer dan ieder alleen voor zichzelf. Mensen worden lid van een werkgroep, nemen deel aan het groepsproces. De werkgroep neemt een belangrijke plaats in het georganiseerde leven in.

We zijn een sociale groep als het een groep is waarin mensen elkaar

ontmoeten en met elkaar leven. Het gezin, de vriendenclub, het elftal, ze zijn samen om iets samen te beleven en doen dit als activiteit en als

levenskwaliteit. De sociale groep is van oudsher sterk verbonden met het natuurlijke leven maar kan ook als een op vrijheid gebaseerd verband gelden.

De studie/leergroep is een groep waarin mensen samen komen die een gemeenschappelijke ontwikkelstap willen maken, vanuit een

gemeenschappelijk leervraagstuk. Deze groep heeft een sterk karmisch karakter, zij brengt mensen vanuit verschillende werk- en sociale groepen samen in een proces van bewustzijnsontwikkeling.

Zo leven en werken en leren wij als individuele mens in groepen samen met anderen en daarin vormen we tijdelijke gemeenschappen.

Een volkssamenleving is oorspronkelijk een gemeenschap van mensen die vanuit natuurlijke bronnen, vanuit bloed en bodem, vanuit een

gemeenschappelijke afkomst het leven samen delen. Hier spelen

erfelijkheid, religiositeit, cultuur, rituelen en gewoonten een belangrijke rol. Een samenleving wordt tot een maatschappij als volkeren gaan samenleven