Juiste concentratie

ontvangen wijsheid, 1e transformatie wijsheid vanuit ervaren, 2e transformatie wijsheid vanuit zelfinzicht, 3e transformatie.

Dit pad geeft aanknopingspunten voor wat ik het leiderschapsmotto zou willen noemen voor het ontwikkelen van de leiderschapsgrondhouding: ‘in vrijheid het goede doen voor de ander’.

Jezus

Jezus was dertig jaar de zoon van een timmerman en zijn vrouw Maria. Een bijzonder kind dat in de Joodse Tempel reeds indruk maakte op de

Schriftgeleerden. Na zijn dertigste jaar, na de doop in de Jordaan, omringde hij zich met zijn apostelen en reisde rond door Palestina de zieken

genezend, het gezag confronterend.

Dat proces gaat van start met de berg rede.

In de berg rede maakt Jezus zich bekend aan het volk. Hij geeft hun uitgangspunten voor een goed en verantwoordelijk leven.

Allereerst raakt hij het hart van de mens:

Gelukkig wie nederig van hart zijn,

want voor hen is het koninkrijk van de hemel Gelukkig de treurenden,

want zij zullen getroost worden. Gelukkig de zachtmoedigen, want zij zullen het land bezitten.

want zij zullen verzadigd worden. Gelukkig de barmhartigen,

want zij zullen barmhartigheid ondervinden. Gelukkig wie zuiver van hart zijn,

want zij zullen God zien. Gelukkig de vredestichters,

want zij zullen kinderen van God genoemd worden.

Gelukkig wie vanwege de gerechtigheid vervolgd worden, want voor hen is het koninkrijk van de hemel.

Jullie zijn het zout van de aarde. Jullie zijn het licht in de wereld.

Jezus is niet gekomen om de wet af te schaffen maar om hem te vervullen. Het leiderschap werkt nu niet meer vanuit voorschriften maar zij werkt vanuit de innerlijke impuls van de mens zelf.

Enkele uitspraken uit de berg rede illustreren dat:

Jullie hebben gehoord dat gezegd werd: “Een oog voor een oog en een tand voor een tand.” En ik zeg jullie je niet te verzetten tegen wie kwaad doet, maar wie je op de rechterwang slaat, ook de linkerwang toe te keren. Jullie hebben gehoord dat gezegd werd: “Je moet je naaste liefhebben en je vijand haten.”

En ik zeg jullie: heb je vijanden lief en bid voor wie jullie vervolgen. Oordeel niet, opdat er niet over jullie geoordeeld wordt.

Want op grond van het oordeel dat je velt, zal er over je geoordeeld worden, en met de maat waarmee je meet, zal jou de maat genomen worden.

Ga door de nauwe poort naar binnen. Want de brede weg, die velen volgen, en de ruime poort, waar velen door naar binnen gaan, leiden naar de ondergang. Nauw is de poort naar het leven, en smal de weg ernaartoe, en slechts

weinigen weten die te vinden.

Zo draagt elke goede boom goede vruchten, maar een slechte boom draagt slechte vruchten. Een goede boom kan geen slechte vruchten dragen, evenmin als een slechte boom goede vruchten dragen kan.

Elke boom die geen goede vruchten draagt, wordt omgehakt en in het vuur geworpen.

Tot slot wordt door Jezus de zin van zijn berg rede verwoord:

Wie deze woorden van mij hoort en ernaar handelt, kan vergeleken worden met een verstandig man, die zijn huis bouwde op een rots.

Toen het begon te regenen en de bergstromen zwollen, en er stormen

opstaken en het huis van alle kanten belaagd werd, stortte het niet in, want het was gefundeerd op een rots.

En wie deze woorden van mij hoort en er niet naar handelt, kan vergeleken worden met een onnadenkend man, die zijn huis bouwde op zand.

Toen het begon te regenen en de bergstromen zwollen, en er stormen

opstaken en er van alle kanten op het huis werd ingebeukt, stortte het in, en er bleef alleen een ruïne over.’

Afgewezen door de gemeenschap vervulde hij zijn missie de Christusgeest, de geest uit vrijheid, liefde en respect het goede te doen onder de mensen te brengen. Dat ging door lijden, ondergang, dood en opstanding. Leiderschap betekent in vrijheid het goede onder de mensen te brengen en daarbij het boze niet uit de weg te gaan maar dit te confronteren. Langs een weg van beproeving neemt de mens een eigen initiatief dat beantwoord aan de vraag van een andere mens. Daarin beleven we zelf als leider het proces van

ondergang en opstaan.

Door de eeuwen heen zien we mensheidsleiders werken die tot op vandaag de gemeenschap een draagvlak bieden voor haar morele gehalte, een

draagvlak waarop andere leiders weer kunnen staan. We staan als leiders op de schouders van onze voorgangers maar nemen nu een eigen plaats in. Het bijzondere van onze tijd is dat dit voor eenieder mogelijk wordt. Ieder individu kan deze weg gaan en op zijn plek en in zijn tijd leiderschap tonen.

We zijn toe aan nieuwe morele impulsen voor organisatie en maatschappij waar het leiderschap en gemeenschap betreft.

Hoofdstuk 9: De leiderschapstoekomst

Nu wij op verschillende manieren onze leiderschapshypothese onderzocht hebben, vanuit een historisch perspectief, vanuit leiderschap

kernkwaliteiten, vanuit de leiderschapsgemeenschap, vanuit verwerkte tot inzicht gebrachte ervaring, en vanuit de leiderschapsgrondhouding, kunnen we in dit laatste hoofdstuk conclusies trekken en een

leiderschapsperspectief voor de toekomst schetsen.

Het ziet er naar uit dat de door ons geschetste hypothese hout snijdt. We zien vanuit verschillend perspectief de kenmerkende

leiderschapssamenhang tussen de geïnspireerde visie van de top, de horizontale samenwerking van het management en de op de klant

betrokken professional die zijn werkproces voortdurend verbetert. Staan deze drie in een samenhang dan functioneert de organisatie en is er voor de mensen een vervuld bestaan, hangen deze drie niet samen dan is er een veelheid aan problemen en spanningsvelden, wordt er langs elkaar heen gewerkt en stagneert de ontwikkeling van de mensen en de organisatie.

Wij zagen de drievoudige leiderschapskracht werken:

Een geïnitieerde top die ‘helder - ziend’ in contact met haar omgeving sturing en richting geeft;

Een managementsysteem waarin niet alleen verticaal de operaties verzorgd worden maar waarin ook horizontaal de verandervragen en

vernieuwingsvragen worden aangepakt;

Professionals die eigen leiderschap tonen, staande tussen klanten en leveranciers, eigenaars en collegae.

Leiderschap en gemeenschap hangen samen. Leiders begeleiden

gemeenschappen in hun ontwikkeling. De natuurlijke gemeenschap kent natuurlijk leiderschap, de georganiseerde gemeenschap kent georganiseerd leiderschap.

Als we het oog op de toekomst richten dan concentreren wij ons op het georganiseerde gemeenschapsbestaan waar wij allen deel van uit maken en waarin wij allen leiderschap kunnen tonen. Wij kunnen deel worden van het leiderschapsproces, in onze eigen context, in onze georganiseerde

verbanden, in het maatschappelijke gebeuren.

De vraag is nu belangrijk hoe mensen zich dit leiderschap eigen kunnen maken, hoe zij zich daarin kunnen ontwikkelen, hoe zij daarin leren sturing te geven aan het eigen leven, het samenleven met anderen, het deel

uitmaken van grotere gehelen met daarin een eigen opgave.

Om hier een beslissende stap in te kunnen maken zullen we, naar de toekomst kijkend, ook iets los moeten laten en we zullen ons tevens iets nieuws eigen moeten maken. Beide kanten van deze medaille wil ik hier schetsen.

Allereerst wat we moeten loslaten.

Loslaten

Ik zie een vijftal fundamentele maatschappelijke principes en bijbehorende praktijken die we ingrijpend zouden moeten veranderen, die we zouden moeten loslaten als kaderbepalende dimensies van ons sociaal –

Het eerste wat we moeten loslaten is de automatische koppeling van het zijn van manager en het zijn van leidinggevende.

Het tweede wat we moeten loslaten is de automatische koppeling van - opleidingsniveau, – functieniveau en - beloningsniveau.

Het derde wat we moeten loslaten is de hiërarchische-functionele werkwijze als het gaat om het aanzetten en realiseren van zinvolle veranderingen.

Het vierde wat we moeten loslaten is het automatisme werkgever – werknemer, met daarin collectieven aan beiden zijden.

Het vijfde wat we moeten loslaten is het amorele gedrag van

eindverantwoordelijken, managers en professionals als het om de klant en de leverancier gaat.

De koppeling manager – leidinggevende.

Organisaties kennen hiërarchisch-functionele structuren met daarin management niveaus. Kort gezegd: Topmanagers – middenkader – basis medewerkers. Er wordt van managers verwacht dat zij leiding geven aan hun medewerkers. De top geeft leiding aan het middenkader en het

middenkader geeft leiding aan de medewerkers. Alle systemen zijn daar op ingericht. HRM systemen, informatie systemen, besluitvormingssystemen, overlegsystemen, opleidingssystemen. Dit representeert

machtsverhoudingen, de hogere heeft het zeggen over de lagere. Maar in de praktijk van alledag werken mensen bijna geheel zelfstandig. Een baas zien ze zelden, die zijn te druk met hun eigen sores. De manager wordt nu geacht aan zijn medewerkers leiding te geven en doet dit vanuit een hiërarchisch- functionele machtsverhouding. Dat leidt per definitie niet tot dialoog maar tot een afstemming in het beste geval. Zo moet die leidinggevende de ander beoordelen, ook al is deze leidinggevende een zwakke manager. Veel

managers hebben een hekel aan dit leidinggeven en vinden het zelf een theater dat zij moeten opvoeren. In de praktijk, als het er op aan komt, lopen de hazen toch anders en dat weten allen.

Het lijkt mij voor de toekomst veel beter als het leider - schap ontkoppeld wordt van het management - schap. Iedereen is deel van het leiderschap en draagt daarin bij. Iedereen verdient een 360 graden evaluatie als het op zijn functioneren aankomt. Daarmee bedoel ik dat ook de klant en leverancier, de collega en de manager gevraagd worden hun feedback te geven.

Managers worden dan gewoon functionarissen die een

verantwoordelijkheid voor goed organiseren dragen en zij staan op

gelijkwaardige voet met de professionals die het werk doen. Als personen moeten ze zien met elkaar klaar te worden. Dit laat onverlet dat er personen zullen zijn die besluiten nemen. We kunnen vastleggen wie wat beslist. Ik verwacht hiervan dat veel gedwongen overleg verdwijnt, veel onnuttige systemen direct worden afgeschaft, verantwoordelijke mensen elkaar in het leiderschap zullen opzoeken.

De koppeling van - opleidingsniveau, – functieniveau en – beloningsniveau Als je hoogopgeleid bent kom je eerder in aanmerking voor hogere functies en wordt daaraan een hogere beloning gekoppeld. Dit alles wordt

gelegitimeerd vanuit hiërarchische lagen en groter omschreven

verantwoordelijkheidsgebieden. Maar in de praktijk maken mensen er soms op alle niveaus min of meer een puinhoop van. Het is mogelijk juist het top management dat als eerste de organisatie door haar risicovol

onprofessioneel gedrag in gevaar brengt. Een professional kan zijn klant goed bedienen, de collega maakt er niets van. Het goed of niet goed functioneren loopt dwars door de organisatie heen. Eveneens de complexiteit van het werk. Er zijn vele moeilijke professionele banen

waarmee in vergelijk het management een makkie heeft. Door de ver doorgevoerde organisatiegraad, de zelfstandigheid van allen in het

werkproces, de gegroeide professionele normen, de hoge eisen aan goed management functioneren, vraagt dit een duidelijke horizontale inrichting van organisaties en niet langer een verticale. Eigenlijk is de grond voor grote beloningsverschillen tussen niveaus en functies al lang verdwenen. Is de top-baan zoveel ingewikkelder als een teamleider functie? In het

topmanagement is veel standaardgedrag. Er wordt gewerkt met vaste

indicators, het repertoire van werken is vrij unisono, zij worden verwend en verzorgd, maken mogelijk wat meer werkuren dan hun ondergeschikten. Heeft een eindverantwoordelijke een goede visie en is deze in contact met zijn werkgemeenschap, dan is goed leidinggeven vanuit de top veelal common sense. In crisis tijden worden zij op de proef gesteld en daar kunnen eindverantwoordelijke managers hun excellente stuurbijdrage eventueel tonen. Er is geen enkele rede meer deze mensen exorbitant te verwennen. Integendeel het vervreemdt hun snel van de werkelijkheid. In groot geld verdienende bedrijven profiteren de managers en de professionals mee. Dat zie je bijvoorbeeld in financiële handelshuizen. Professionals verdienen waanzinnige bonussen als het mee zit en dat doet het nog altijd vaak. Tevens zien we hier een ledigheid in de ziel, een

gevangen zijn in de race, in de context, er niet meer uit kunnen stappen. Het heeft een verslavende werking en dat is maatschappelijk en persoonlijk ongezond.

We moeten toe naar kaders waarin veel meer met elkaar gedeeld wordt. Allereerst is het belangrijk elkaar in het spel te brengen en juist niet uit te sluiten. Ten tweede is het belangrijk transparantie te verlenen wie wat bijdraagt in het grotere geheel. In plaats van gekaderde functies,

beloningen die in verhouding staan tot wat in deze maatschappelijke sector aan waarden wordt geproduceerd. Grote verschillen in sectoren die

veroorzaakt zijn omdat men nu eenmaal verder af zit van de geldkraan zouden geëgaliseerd moeten worden.

Acceptabele verschillen in beloning tussen leiders en medewerkers kunnen, binnen kaders die vastgesteld zijn vanuit een maatschappelijk democratisch proces, helpen om extremen bij te sturen. De idee dat dit tot verloop van talent naar beter betalende banen en organisaties zal leiden zie ik niet als relevant. Er is voldoende talent en capaciteit in verhouding tot wat nodig is. Er zijn altijd mensen die de kans willen krijgen en hun leiderschap kunnen tonen. Dat laat bijvoorbeeld het salarisniveau van ministers zien waaraan een limiet is gebonden.

Het loslaten van de hiërarchisch-functionele werkwijze als het gaat om het aanzetten en realiseren van zinvolle veranderingen

De grote aantallen mislukte veranderprocessen zouden toch de vraag

moeten oproepen: “Wat doen we verkeerd”. In mijn promotieonderzoek dat gepubliceerd werd onder de titel “Bewogen organisaties – de klant in het centrum van onze bemoeiingen” deed ik onderzoek hiernaar. Het werd duidelijk dat veranderingsprocessen niet via de verticale hiërarchische functionele lijnen succesvol kunnen verlopen. Ze gaan er aan onder door in de complexheid van het gebeuren, de dagelijkse druk, de machtspelletjes, de veelheid aan opgaven. Veranderprocessen vragen een andere infrastructuur en een andere werkwijze. Later voltooide ik dit proces van zoeken voorlopig met de publicatie van een nieuwe methodologie in het boek “Bezield

Veranderen” en noemde die methodologie ‘de methodologie van de sociale evidentie’. De kern van deze methodologie is dat er drie dimensies in het

sociale leven verzorgd moeten worden, willen veranderingen gedaan kunnen worden.

De eerste dimensie is het inrichten, sturen en verzorgen van een speciaal daartoe ingericht proces dat horizontaal door de organisatie verloopt en waarin betrokkenen, onder leiding van proceseigenaren, van begin tot eind meedoen. Dat vraagt een ritmisch gebeuren waarin tijd en beschikbaarheid op langere termijn is vastgelegd zonder dat de concrete activiteiten daarin bestemd zijn.

De tweede dimensie is dat alles in dialoog gedaan wordt, dat wil zeggen dat het een wederzijds verkeer is waarin mensen elkaar helpen stappen te maken en het nieuwe, andere uit te proberen. Er vindt dialoog plaats tussen mensen die elkaar voorheen niet getroffen en samengewerkt hebben. Ook treffen mensen van verschillend hiërarchisch niveau elkaar en spreken persoonlijk over wezenlijke issues.

De derde dimensie is dat alles verbonden is met de biografie van mensen en van de organisatie, te maken heeft met de ziel van de organisatie en dat daarin mensen zelf deel zijn van de zingeving gedurende het gehele

veranderingsproces. Zo kunnen zij zich verbinden en ontstaat vertrouwen. Dit geeft een andere verhouding tussen top – middenkader – professionals. Het zijn vooral de professionals die veranderingen in de kernprocessen van de organisatie moeten doen. Het zijn managers die als persoon bereid en in staat zijn als proceseigenaar dwars door de organisatie heen te werken. Het is de top die als opdrachtgever bereid is besluiten te nemen op grond van het werk dat door anderen gedaan is. Het is niet de top die voortdurend pusht, maar het zijn andere mensen die het proces via pull vooruit brengen. Fundamenteel bij veranderingen is om te bedenken dat veranderingen iedereen betreffen, van boven tot onder, van links tot rechts. Bovendien zijn veranderingen niet alleen uiterlijke zaken maar zijn het vooral de innerlijke

veranderingen die tellen en tot nieuwe stappen leiden. Uiterlijk kunnen de bakens verzet zijn, als de mensen innerlijk niet meekomen gaat het niet werken of wordt het er slechter van.

Juist in veranderprocessen is het leiderschap van alle betrokkenen van wezenlijk belang, immers de weg moet gezocht worden en er gebeuren onvoorspelbare zaken die verwerkt moeten worden. In die zin gaat het hier om een leiderschapsproces, een leiderschapsdialoog, een

leiderschapsbiografie.

Het loslaten van het automatisme werkgever – werknemer, met daarin collectieven aan beiden zijden.

Organisaties verdelen mensen in werkgever en werknemer. Dat is een afspiegeling van het aloude onderscheid eigenaar – niet eigenaar. De eigenaar bestemd het lot van de niet eigenaren. Dat kennen we van

eeuwenlang ondernemen. De eigenaar zou het goede voor moeten hebben met de niet eigenaren en dit wordt, volgens Max Weber, veelal verbonden met een goed lot in het hiernamaals. Een charitatieve verhouding is het gevolg.

Vandaag zien we in Nederland 1 miljoen zelfstandigen zonder personeel. Ze zijn eigen ondernemer en bewegen zich in netwerken om aan geschikte opdrachten te komen.

Jongere generaties willen zich niet een leven lang binden aan een

organisatie, ze willen ook niet deel zijn van collectieve belangenbehartiging. Ze kiezen zelf hun volgende stappen en hebben vaak genoeg andere idealen als oudere generaties hadden. Niet de carrière maar de sociale vervuldheid is het doel, het samenleven en werken met mensen die je geheel kunt

De samenleving kantelt van een verticaal construct in een horizontaal proces. We leven en werken in processen en moeten die, willen ook die zelf sturen. Privé en werk gaan door elkaar heen. Dat ervaar ik zelf al een geheel werkzaam leven. Het is vooral de zin-vraag die er toe doet en die is niet meer verticaal van hoger hand voor de individuele mens te bestemmen. In die zin verliezen de traditionele collectieven, voortkomend uit andere tijden, hun bestaanszin voor de mensen.

Het wordt nu veel belangrijker voor mensen de levensovergangen goed te kunnen doen.

Van kind zijn in het ouderlijk huis wonend tot zelfstandig levend en wonend en werkend. Van het studentenleven naar het leven van een werkende beroepsprofessional. Van een fulltime baan naar een part - time bestaan vanwege het gezin. Van medewerker naar zelfstandige zonder personeel. Van een werkend bestaan naar een gepensioneerd bestaan.

Soms hebben mensen moeilijkheden bij het maken van de overgang. Daar kan de samenleving en collectieve verbanden helpen. Het is belangrijk dat mensen niet tussen wal en schip vallen. Bovendien is belangrijk dat mensen die op de een of andere manier gehandicapt zijn, ondersteund worden in hun levensbestemming. We kunnen er aan denken al diegenen die in ‘de overgang’ zijn een vast basis inkomen te geven dat hun gedurende een

In document Het mysterie leiderschap (pagina 93-124)