Reorganisaties & Vertrouwen

Reorganisaties & Vertrouwen

Onderzoek naar de invloed van een reorganisatie bij de gemeente Rotterdam op

het vertrouwen van medewerkers in hun direct leidinggevende, kijkend naar de

inhoud en proces van een verandering.

Reorganisaties & Vertrouwen

Onderzoek naar de invloed van een reorganisatie bij de gemeente Rotterdam op

het vertrouwen van medewerkers in hun direct leidinggevende, kijkend naar de

inhoud en het proces van een verandering.

Naam: Tomas Groothuis

Studentennummer: s1606298

Studiejaar: 2015-2016

Onderwijsinstelling: Universiteit Leiden, Campus Den Haag

Master: Management van de Publieke Sector

Document: Masterscriptie

Begeleider: Dr. J. van der Voet Tweede lezer: Dr. W. J. van Noort

Plaats: Den Haag

Voorwoord

Voor u ligt mijn afstudeerscriptie die het eindresultaat is van mijn opleiding bestuurskunde en de Master Management in de Publieke Sector. Mijn naam is Tomas Groothuis, en ik wil u verder meenemen in mijn masterscriptie.

Zoals u waarschijnlijk al uit de (sub)titel heeft kunnen aflezen gaat deze masterscriptie over het effect van een reorganisatie. Kijkend naar dit fenomeen heeft het mij altijd geboeid hoe mensen zich gedragen wanneer er een reorganisatie plaatsvindt. Deze interesse komt door het toenemend aantal bezuinigingen, in het bedrijfsleven maar ook in het publieke domein. Inzicht krijgen hoe medewerkers dit accepteren en hoe dit hun verder motiveert, heeft mij doen beslissen voor dit onderwerp te kiezen.

Graag wil ik iedereen bedanken in de totstandkoming van mijn scriptie. In het bijzonder wil ik mijn begeleider dr. J. (Joris) van der Voet bedanken voor zijn begeleiding en adviezen tijdens mijn afstuderen. De gemeente Rotterdam wil ik ook bedanken voor de mogelijkheid die zij heeft geboden om deze masterscriptie te kunnen uitvoeren. Ook wil ik alle respondenten van de gemeente bedanken voor hun inzichten en natuurlijk ook hun tijd. In het bijzonder wil ik twee mensen bedanken van de gemeente Rotterdam, de heer J.M. (Joris) Goos en de heer H. (Hilbert) Keizer, voor hun adviezen en hulp tijdens mijn afstuderen. Als laatste wil ik mijn vader, moeder en zus bedanken voor hun ondersteuning tijdens mijn studie en scriptieperiode.

Mocht u vragen of opmerkingen hebben naar aanleiding van deze masterscriptie kunt u altijd contact opnemen met ondergetekende. Gelieve vertrouwelijk om te gaan met dit document, waarbij de copyright van de scriptie en de verantwoordelijkheid voor de inhoud te allen tijde bij de auteur liggen.

Tomas Groothuis

Faculteit Campus Den Haag, Universiteit Leiden © Tomas L. Groothuis, 2016

Samenvatting

In dit onderzoek wordt het vertrouwen van medewerkers in hun direct leidinggevende onderzocht, na het uitvoeren van een reorganisatie. Aan de hand van het inhoudelijke perspectief van verandering worden de variabelen hevigheid en tijdsdruk onderzocht, en aan de hand van het procesmatig perspectief worden de variabelen rechtvaardigheid en control onderzocht. De volgende onderzoeksvraag staat centraal:

Onderzoeksvraag: Wat is het effect van een reorganisatie bij de gemeente Rotterdam op het

vertrouwen van medewerkers in hun direct leidinggevende?

Het antwoord op deze vraag staat in de conclusie beschreven. In dit onderzoek is er als eerste gekeken naar de term hevigheid. Hevigheid beschrijft de impact die een reorganisatie heeft op de medewerker en hoe dit invloed heeft op het vertrouwen van de medewerker. De impact of noodzaak van de verandering voor de medewerkers. Als tweede is er in dit onderzoek gekeken naar tijdsdruk. Tijdsdruk beschrijft de tijdsperiode van een reorganisatie en de snelheid waarin deze heeft plaatsgevonden. De hevigheid en tijdsdruk samen beschrijven het inhoudelijke proces van de verandering. Uit onderzoek blijkt dat het inhoudelijke proces geen invloed heeft op het vertrouwen van de medewerker in hun direct leidinggevende. Door het karakter van de medewerker, wordt de hevigheid en de tijdsdruk van een reorganisatie namelijk door elke medewerker anders ervaren. De derde variabele, rechtvaardigheid van een reorganisatie, beschrijft het doorlopen van de procedure en selectie van medewerkers tijdens een reorganisatie. De laatst variabele, controle, beschrijft de participatie van de medewerkers en in hoeverre de medewerkers betrokken worden en van betekenis zijn tijdens de reorganisatie. Rechtvaardigheid en controle beschrijven het procesmatige proces van de verandering. Het proces van de verandering heeft geen invloed op het vertrouwen een medewerker heeft in zijn direct leidinggevende. Het proces van de verandering wordt door de medewerkers wel het belangrijkste gevonden, tijdens een reorganisatie. De controle die een medewerker ervaart tijdens een reorganisatie is de belangrijkste variabele.

De inhoud en proces van een verandering hebben geen effect op het vertrouwen dat medewerkers hebben in hun direct leidinggevende. Uit verder onderzoek blijkt wel dat de medewerker wel minder vertrouwen heeft in de hogere leidinggevende. De ervaring van de medewerker is dat er een te grote afstand is, er onpersoonlijke houding is en lage betrokkenheid is van de hogere leidinggevende tijdens een reorganisatie.

Trefwoorden: Reorganisatie, Vertrouwen, Hogere/Directe Leidinggevende, Inhoud van de

Inhoudsopgave Voorwoord ... 3 Samenvatting ... 4 Inhoudsopgave ... 5 1. Inleiding ... 7 1.1. Aanleiding ... 8 1.2. Probleemstelling ... 10 1.3. Vraagstelling ... 12 1.4. Deelvragen ... 12 1.5. Wetenschappelijke relevantie ... 13 1.6. Maatschappelijke relevantie ... 14 1.7. Opzet ... 15 2. Theorie ... 16 2.1. Vertrouwen ... 16 2.2. Reorganisatie ... 19 2.3. Vertrouwen - Reorganisatie ... 22

2.4. Inhoud van verandering ... 25

2.4.1. Hevigheid ... 25

2.4.2. Tijdsdruk ... 26

2.5. Proces van verandering ... 27

2.5.1. Rechtvaardigheid ... 27 2.5.2. Controle ... 29 2.6. Koppeling variabelen ... 30 3. Methodologie ... 32 3.1. Onderzoeksdesign ... 32 3.2. Methoden ... 34 3.3. Operationalisatie ... 35 3.4. Analysetechnieken ... 36 3.5. Betrouwbaarheid en validiteit ... 38 4. Analyse ... 40 4.1. Beschrijvende analyse ... 40

4.1.1. Gemeente Rotterdam Deelgemeente Prins Alexander casus ... 40

Proces: rechtvaardigheid en controle ... 43

Vertrouwen ... 45

4.1.2. Gemeente Rotterdam Openbare Werken casus ... 46

Inhoud: hevigheid en tijdsdruk ... 46

Proces: rechtvaardigheid en controle ... 48

Vertrouwen ... 50 4.2. Verklarende analyse ... 51 5. Conclusie ... 57 5.1. Beleidsaanbevelingen ... 59 5.2. Beperkingen ... 60 5.3. Vervolgonderzoek ... 60 Afbeeldingen ... 61 Literatuurlijst ... 61 Mediabronnen ... 61 Publicaties ... 61 Bijlage 1: Interview ... 64

1. Inleiding

De rol van gemeenten in Nederland is steeds belangrijker aan het worden. Door toenemende decentralisatie van taken van het Rijk, staat de burger eerder in contact met de gemeente dan met het Rijk. De gemeenten dragen meer verantwoordelijkheden omdat het Rijk efficiënter wil om gaan met overheidsbeleid, hierdoor wordt het beleid dichterbij de burgers geplaatst. Door het toenemende aantal taken dat wordt overgeheveld naar gemeenten, ontstaan er tekorten in de budgetten van gemeenten. Zo blijkt dat de totale uitgaven van gemeenten in 2012, 26% besloeg van alle overheidsuitgaven in Nederland. De uitgaven van gemeenten worden naar schatting verhoogd met 4% ten gevolge van de toenemende decentralisaties (Allers et al., 2015 p.12). Als gevolg van deze verhoging, op het totaal van de gemeentelijke uitgaven, zijn de gemeentelijke inkomsten en uitgaven voor de jaren 2014-2018 geprognotiseerd. Uit de prognose blijkt dat als dit beleid wordt uitgevoerd er een tekort zal ontstaan van 4,8 miljard (Allers et al., 2015 p. 25). Gemeenten moeten, anders dan het Rijk, hun begroting sluitend maken. Het sluitend maken van de begroting is opgenomen in het Besluit van begroting en verantwoording provincies en gemeenten (BBV) in de Gemeentewet. Het sluitend maken van de begroting is van belang, zodat de toezichthouder, de Gedeputeerde Staten, een balans kan opmaken in de baten en lasten van een gemeenten (VNG, 2013). Zodat de gemeentelijke financiën op orde zijn. De decentralisatie van verantwoordelijkheden naar de gemeenten kan daarom vergaande gevolgen hebben voor de verschillende gemeenten in Nederland. Het Rijk verwacht steeds meer dat gemeenten taken overnemen. Door het overhevelen van taken kunnen gemeenten niet anders dan snijden in budgetten en het uitvoeren van bezuinigingen. Door bezuinigingen zal er extra aandacht worden geschonken aan de inkomsten, maar ook aan de uitgaven in de gemeenten. Ook ambtenaren zullen deze dans niet ontspringen. Bezuinigingen binnen een gemeenten worden daarom nu uitgevoerd om de begroting, ook in 2018, sluitend te kunnen maken. Om aan deze bezuinigingstrend te voldoen zullen er reorganisaties plaatsvinden.

Een reorganisatie brengt een verandering in een organisatie waardoor de structuren van de organisatie en sociale relaties veranderen. De complexiteit van een dergelijke ingreep is dat het effect nog lang naweeën kan hebben in een organisatie. Door de complexiteit van de publieke sector en haar medewerkers zullen er verschijnselen voordoen die allerlei effecten hebben op de organisatie maar ook op de onderlinge relatie, tussen medewerker en leidinggevende.

Een verschijnsel dat van invloed is op een veranderende werkomgeving is vertrouwen. Vertrouwen heeft invloed op de prestatie van een organisatie, omdat het de werksfeer, sociale relaties en productiviteit van medewerkers beïnvloedt (Brown et al., 2015). Een belangrijk aspect van deze sociale relaties is vertrouwen, vertrouwen tussen collega’s maar ook naar de leidinggevende toe. Door een reorganisatie kan er spanning ontstaan in het vertrouwen.

Leidinggevenden vormen een cruciale rol in het bepalen van het succes van een verandering in een organisatie (Kuipers et al., 2013). Medewerkers hebben echter een groot effect op de bedrijfsprestaties van een organisatie, afhankelijk van de werksfeer in de organisatie worden deze bedrijfsprestaties behaald. Beide, leidinggevende en medewerker, zijn daarom belangrijke personen tijdens een veranderproces. Omdat vertrouwen verschillende raakvlakken heeft in een organisatie, waaronder het vertrouwen van een medewerker in zijn leidinggevende, kan dit worden beïnvloed tijdens een reorganisatie. Door het uitvoeren van een reorganisatie kan het vertrouwen van medewerkers in hun leidinggevende afnemen. Deze relatie van vertrouwen staat centraal in dit onderzoek. Aan de hand van inhoud en het proces van een reorganisatie kan er een verklaring worden gezocht voor deze relatie. Door specifieke variabelen wordt het effect van een reorganisatie op het vertrouwen van medewerkers in hun direct leidinggevende onderzocht.

1.1. Aanleiding

Bezuinigingen zijn steeds vaker onderdeel van de gemeentelijke agenda, zo ook in de gemeente Rotterdam. In de afgelopen jaren (2011 – 2015) is er aanzienlijk gesneden in het aantal arbeidsplaatsen, huisvesting, ICT en externe inhuur bij de gemeente Rotterdam (van Gils en Aboutaleb, 2012). Door de motie, Rotterdam de beste gemeente van Europa ‘Motie 31’, van de toenmalige coalitie PvdA, D66, VVD en CDA is op 10 november 2011 in de gemeente Rotterdam deze reorganisatie in gang gezet. De reorganisatie van ‘Motie 31’ beoogde een kostenbesparing van 20% in 2015 ten opzichte van 2010. Dit zou betekenen dat er van de 13.000 ambtenaren in 2010, er in 2015 nog maar 10.550 werkzaam zullen zijn in de gemeente Rotterdam (Verbrugge et al., 2011). Nu in 2015 bijna 2450 arbeidsplaatsen zijn verdwenen in de gemeente, heeft de huidige coalitie van Leefbaar Rotterdam, D66 en CDA, nieuwe bezuinigingen aangekondigd. Zo verdwijnen er weer aanzienlijk veel banen in de gemeente Rotterdam (Rijnmond, 2014).

Het is een onzekere tijd voor ambtenaren werkzaam in de gemeente Rotterdam. Vanwege deze grootschalige reorganisatie kan het vertrouwen van medewerkers afnemen in hun direct leidinggevende. Daarom zal er in dit onderzoek worden gekeken naar de gemeente Rotterdam. Dit onderzoek gaat in op de inhoud en het proces van een verandering in een organisatie. Uiteindelijk wordt inzichtelijke gemaakt wat het vertrouwen van de medewerker in zijn direct leidinggevende is. Aan de hand van twee casussen wordt het vertrouwen van medewerkers in hun direct leidinggevende onderzocht.

De eerste casus is een reorganisatie door het opheffen van de deelgemeenten en het verwezenlijken van gebiedscommissies. Door een besluit van de gemeente Rotterdam, kent de gemeente sinds 2014 geen deelgemeenten meer en zijn dit, vanaf 19 maart 2014, gebiedscommissies geworden. Op 16 oktober 2012 heeft de stuurgroep Bestuurlijk model Rotterdam na 2014 (BmR14+) twee nieuwe bestuursmodellen aangereikt voor de gemeente. Uiteindelijk is op 20 december 2012 het besluit genomen over het bestuurlijk model in de gemeente (Plan van aanpak Gebiedsnetwerk, 2013). Op basis van advies van BmR14+ heeft de gemeenteraad op 20 mei 2013 het beleid vastgesteld en is op 4 juli 2013 de verordening voor gebiedscommissies vastgesteld. Dit betekende dat vanaf 1 juli 2013 tot 19 maart 2014 al de deelgemeenten in de gemeente Rotterdam zijn omgevormd naar gebiedscommissies. Een grote reorganisatie bestuurlijk, maar ook ambtelijk, waarbij de deelgemeenten van 447 fte’s naar 135 fte’s in de gebiedscommissies zijn gegaan (Plan van aanpak Gebiedsnetwerk, 2013). Bij de deelgemeenten waren ongeveer 800 medewerkers werkzaam, deze kregen allemaal een andere functie bij de gemeente Rotterdam. Het doel van de reorganisatie was de bestuurlijke laag te verwijderen waardoor de kosten van de gemeente afnemen. In een periode van ongeveer negen maanden werden deze medewerkers herplaatst, zo ook in de deelgemeente Prins Alexander. In deze casus is onderzoek uitgevoerd bij de deelgemeente Prins Alexander.

In de tweede casus is er gekeken naar het cluster Stadsbeheer. Dit cluster heeft een organisatieverandering meegemaakt in de afdeling Openbare Werken, waar Gebiedsbeheer, Stedelijk Beheer en Uitvoering Werken subafdelingen zijn. De uitvoering van deze reorganisatie heeft plaatsgevonden in drie tranches. In de eerste tranche zijn de subafdelingen gevormd en is de afdeling met 72 fte afgenomen, de tweede tranche is gelijk aan de eerste, alleen hebben er formatiewijzingen en verschuivingen plaatsgevonden. In de laatste en derde tranche heeft er afslanking van 54 fte’s plaatsgevonden. De totale organisatieverandering bij Openbare Werken is een afslanking geweest van 126 fte’s (Brevoord et al., 2014).

De reorganisatie is uitgevoerd door functies in de afdelingen een status toe te kennen, een behoud-, krimp- of verdwijnfunctie. Bij het bepalen van de status van een functie is zoveel mogelijk rekenen gehouden met natuurlijk verloop in de organisatie, door uitstroom van pensioengerechtigden. Uit deze 126 fte’s zijn er in tot het einde 44 fte, voornamelijk ondersteunende functies en uitvoerende- en beheerfuncties, nog aanwezig. Naar schatting heeft deze reorganisatie vijftien herplaatsingskandidaten op 1 januari 2015 (Brevoord et al., 2014). De verschuivingen van personeel, in combinatie met natuurlijke uitstroom heeft geleid, tot een minimaal aantal herplaatsingskandidaten.

1.2. Probleemstelling

Aan de hand van een onderzoek bij de gemeente Rotterdam wordt het effect van een bezuiniging op het vertrouwen van medewerkers in hun direct leidinggevende onderzocht. De gemeente Rotterdam past in deze casus omdat het een publieke organisatie is, waar vanaf november 2011 tot begin 2015 reorganisaties zijn uitgevoerd. Deze reorganisaties hebben veelal het beoogde doel bereikt, maar het vertrouwen van medewerkers in hun direct leidinggevende kan zijn afgenomen door deze reorganisatie.

Door het uitvoeren van een reorganisatie kan er een verslechtering in werksfeer ontstaan, dit kan de motivatie en welwillendheid van medewerkers beïnvloeden. Tijdens een organisatieverandering is er een cruciale rol weggelegd voor de direct leidinggevende, om vertrouwen te creëren bij medewerkers. De direct leidinggevende moet voorkomen dat medewerkers gedemotiveerd raken en moet medewerkers inspireren en motiveren. Een belangrijke rol in het slagen van de reorganisatie is het communiceren van verandering in interactie met de medewerkers in de organisatie (Kuipers et al., 2013).

Een reorganisatie die voortkomt uit een bezuinigingsmaatregel, waar ontslag of wijziging van functie dreigt, veroorzaakt veel stress en onzekerheid bij medewerkers. Het vertrouwen van medewerkers in hun direct leidinggevende kan deze onzekerheid en stress bij medewerkers wegnemen. Het ontbreken van vertrouwen bij medewerkers in een direct leidinggevende kan leiden tot onvrede, hieruit kan geringe intrinsieke motivatie ontstaan en welwillendheid om hard te werken voor de organisatie afnemen (Steijn et al., 2009).

Vertrouwen van medewerkers in hun direct leidinggevende is van belang, hierdoor ontstaat een positieve werksfeer waarbij gezamenlijk vertrouwen wordt gecreëerd om de organisatiedoelen te behalen (Brown et al., 2015). Centraal in dit onderzoek staat de vraag wat voor effect een reorganisatie heeft op het vertrouwen van medewerkers in hun direct leidinggevende. Inhoudelijk wordt de reorganisatie bekeken vanuit de hevigheid en de tijdsdruk van een reorganisatie. Dit inhoudelijke inzicht beschrijft hoe de verandering is gegaan. Tevens zal er naar het proces van de reorganisatie worden gekeken vanuit rechtvaardigheid en controle. Het proces beschrijft de effecten van de reorganisatie nadat deze is geïmplementeerd. Het onderzoek richt zich op deze relatie van vertrouwen, na een reorganisatie, omdat het van belang is dat medewerkers gemotiveerd blijven, tijdens maar ook na een reorganisatie.

Het uitvoeren van een bezuiniging kan door middel van een reorganisatie. Bij een reorganisatie wordt er in de gehele organisatie een verandering aangebracht. Een reorganisatie is complex en brengt effecten met zich mee, dit maakt het onderzoek ernaar lastig. De focus van dit onderzoek is wat deze reorganisatie doet met het vertrouwen van de medewerkers. Vertrouwen is van belang in de relatie tussen de organisatie, leidinggevende en medewerker. Vertrouwen verbindt mensen en stelt mensen tot rust. Het vertrouwen van medewerkers is niet zichtbaar, ook wel psychologisch vertrouwen genoemd (Brown et al., 2015). Vertrouwen creëert een rustige omgeving voor medewerkers waarin een positieve werksfeer ontstaat voor het leveren van resultaat. Er ontstaat een sociaal netwerk waarin de werknemers hun werkzaamheden uitvoeren, dit ten behoeve van het bedrijfsresultaat. Dit netwerk van invloeden bevat normen, waarden, betrouwbaarheid en wederkerigheid (Putnam, 2000).

Vertrouwen van medewerkers in hun direct leidinggevende is van belang, want hierdoor ontstaat er gezamenlijk vertrouwen dat wordt gecreëerd om de organisatiedoelen te behalen (Brown et al., 2015). Een reorganisatie verstoort deze balans en heeft uiteindelijk dus ook effect op de organisatiedoelen. Om deze relatie verdere diepgang te bieden zal op basis van inhoud en proces van de verandering verder worden gekeken naar de invloeden op het vertrouwen van medewerkers in hun direct leidinggevende.

1.3. Vraagstelling

In deze paragraaf wordt naar aanleiding van de probleemstelling de onderzoeksvraag opgesteld. Deze vraag vormt de kern van deze scriptie. Door onderzoek wordt er antwoord gegeven op deze onderzoeksvraag. Aan de hand van twee variabelen wordt er onderzoek gedaan. Op basis van één variabele (reorganisatie) is de selectie van de casus gedaan. Waarbij de andere variabele (vertrouwen) als constante zal worden gebruikt in het onderzoek. De volgende onderzoeksvraag staat centraal:

Onderzoeksvraag: Wat is het effect van een reorganisatie bij de gemeente Rotterdam op het

vertrouwen van medewerkers in hun direct leidinggevende?

1.4. Deelvragen

De deelvragen van dit onderzoek zijn gevormd door een het opdelen van de onderzoeksvraag. Door de onderzoeksvraag onder te verdelen in verschillende vragen, wordt het mogelijk de onderzoeksvraag in de conclusie te kunnen beantwoorden.

Vanuit de onderzoeksvraag is af te leiden dat een reorganisatie en het vertrouwen een belangrijk onderdeel zijn van dit onderzoek. Door het onderzoek uit te voeren bij de gemeente Rotterdam wordt er inzicht verkregen in de relatie tussen deze variabelen. Op basis van deze inzichten bij de gemeente Rotterdam kan het vertrouwen van de medewerkers worden onderzocht. De informatie van de variabelen geeft inzicht in de onderzoeksvraag van dit onderzoek. Naast de directe relatie tussen reorganiseren en vertrouwen, wordt er ook naar de inhoud en het proces van de verandering gekeken (Kuipers et al., 2013). De inhoud van een verandering beschrijft het wat en waarom, het proces beschrijft het effect van de verandering en in hoe de processen zijn verlopen tijdens de verandering. Op basis van deze inzichten wordt er in kaart gebracht wat voor reorganisatie er heeft plaatsgevonden en in hoeverre dit effect heeft gehad op het vertrouwen van medewerkers in hun direct leidinggevende.

Dit onderzoek bevat de volgende deelvragen:

1. Wat voor reorganisatie heeft er plaatsgevonden in de gemeente Rotterdam?

2. In hoeverre heeft het inhoudelijke aspect van de verandering effect op het vertrouwen van medewerkers in hun direct leidinggevende, in de gemeente Rotterdam?

3. In hoeverre heeft het procesmatige aspect van de verandering effect op het vertrouwen van medewerkers in hun direct leidinggevende, in de gemeente Rotterdam?

1.5. Wetenschappelijke relevantie

Deze paragraaf beschrijft de wetenschappelijke relevantie van dit onderzoek, door aan te geven waar dit onderzoek een aanvulling doet in de wetenschappelijke literatuur. Eerder onderzoek toont aan dat het succes van een verandering afhangt van draagvlak en participatie van medewerkers (Steijn et al., 2009) en de manier waarop een vertrouwensband hierop invloed heeft.

Door bezuinigingen bij het Rijk wordt er gesneden in het budget van de lokale overheden. Doordat deze overheden worden gekort op hun uitgaven, leidt dit tot schaarste en uiteindelijk ook tot organisatorische bezuinigingen (Kiefer et al., 2014). Naar de effecten van deze bezuinigingen is nog maar weinig onderzoek gedaan. Door de impact van een organisatieverandering verandert het welzijn, de attitudes en het gedrag van medewerkers op het werk, maar onderzoek in de publieke sector ontbreekt (Kiefer et al., 2014). Zo blijkt uit literatuurstudie dat het effect van een reorganisatie op het vertrouwen van medewerkers in hun direct leidinggevenden nauwelijks wordt beschreven.

Vertrouwen is een belangrijke variabele in de prestatie en werkomgeving van medewerkers (Brown et al., 2015). Een reorganisatie heeft een grote impact op deze werkomgeving alsmede ook op de prestaties van de medewerkers (Kiefer et al., 2014). Verschillende effecten kunnen er optreden na een reorganisatie, deze kunnen de prestatie van medewerkers beïnvloeden. Dit wordt ook wel het crisissyndroom genoemd (Jick en Murray 1982). De veranderende werkomgeving heeft invloed op de medewerkers, waardoor de medewerkers onrust ervaren (Brockner et al., 2004).

Dit onderzoek levert een bijdrage aan de wetenschappelijk literatuur om het effect van een reorganisatie op vertrouwen van medewerkers in hun direct leidinggevende te verklaren. Door te kijken naar de inhoud en het proces van de verandering wordt er in dit onderzoek verschillend gekeken naar de invloeden van een reorganisatie. Het onderzoek is van belang om de effecten van een dynamische omgeving tijdens een reorganisatie te bekijken en of dit effect heeft op het vertrouwen. Deze inzichten kunnen een bijdrage leveren aan de theorie over reorganiseren en het effect van vertrouwen in de publieke sector. Aanvullend op dit onderzoek wordt er inzicht gegeven aan de theorie over de inhoud en het proces van een verandering. Door de inhoud en het proces van de verandering verdieping te geven met verschillende variabelen wordt deze theorie verder uitgewerkt en toegepast. Dit onderzoek

biedt daarom inzicht in het vertrouwen van medewerkers in hun direct leidinggevende na een reorganisatie, maar ook verdieping in de theorie over inhoud en proces van een verandering. Verder geeft dit onderzoek de mogelijkheid deze inzichten te gebruiken voor verder wetenschappelijk onderzoek.

1.6. Maatschappelijke relevantie

De maatschappelijke relevantie van dit onderzoek beschrijft de impact van nieuwe inzichten uit dit onderzoek op de maatschappij, en welke bijdrage dit onderzoek levert voor de maatschappij. Dit onderzoek geeft inzage in het vertrouwen van medewerkers na een reorganisatie in de publieke sector. Het onderzoek omvat de invloed die een reorganisatie kan hebben op het vertrouwen van medewerkers in hun direct leidinggevenden. Er wordt veel gereorganiseerd binnen de gemeente Rotterdam, op een dergelijke manier dat er veel mensen worden ontslagen of worden herplaatst. Een veranderende werkomgeving kan negatieve effecten hebben op het vertrouwen van de medewerkers (Jick en Murray, 1982). Met dit onderzoek kan het effect inzichtelijk worden gemaakt.

Een reorganisatie kan het vertrouwen van de medewerker in de direct leidinggevende beïnvloeden. Door het ontbreken van draagvlak, bij de medewerkers, verliest de leidinggevende grip op de medewerkers. Dit kan betekenen dat de productiviteit van de medewerker afneemt, omdat de werksfeer en motivatie niet inspireert om productief werkzaam te zijn voor de organisatie. Op basis van inhoud en proces wordt er gekeken naar een reorganisatie, kijkend naar waarom en wat voor reorganisatie er heeft plaatsgevonden. Deze inzichten kunnen een maatschappelijke bijdrage leveren, zodat hier rekening mee kan worden gehouden wanneer er een reorganisatie wordt uitgevoerd. De maatschappelijke relevantie is dat publieke organisaties hier lering uit kunnen halen, zodat het vertrouwen niet wordt beïnvloed tijdens een reorganisatie. Een betere werksfeer komt ten goede aan gemotiveerde en efficiënte werknemers. Door te voorkomen dat het vertrouwen van medewerkers in hun direct leidinggevende wordt aangetast.

1.7. Opzet

Het eerste hoofdstuk van dit onderzoek beschrijft de inleiding van deze scriptie. In dit hoofdstuk gaat het onderzoek in op de casussen en de onderzoeksvraag die centraal staan in deze scriptie. Aan de hand van deze inzichten wordt hoofdstuk twee geschreven. Het hoofdstuk van de theorie beschrijft de theoretische inzichten in dit onderzoek. Op basis van deze informatie wordt er een fundament gemaakt voor de wetenschappelijke basis van deze scriptie. In hoofdstuk drie gaat dit onderzoek in op de methodologie. De methodologie beschrijft de manier waarop dataverzameling zal plaatsvinden. Deze verantwoording wordt gedaan om inzichtelijke te maken wat voor onderzoek er heeft plaatsgevonden. In hoofdstuk vier van dit onderzoek is de analyse gegeven, de theorie, de casus en de dataverzameling wordt hier tezamen gebracht. In dit hoofdstuk vindt een analyse plaats waarin alle gegevens worden beschreven. In de analyse worden tevens de hypothesen van dit onderzoek behandeld. In het vijfde hoofdstuk van dit onderzoek wordt de conclusie gegeven, hierin worden de deelvragen beantwoord en wordt er antwoord gegeven op de onderzoeksvraag van dit onderzoek. Uiteindelijk geeft de conclusie ook beleidsaanbevelingen, een discussie en wordt er gekeken naar vervolgonderzoek.

2. Theorie

In dit hoofdstuk wordt het theoretische kader beschreven voor het onderzoek. Op basis van theoretische inzichten is er onderzoek gedaan naar een koppeling tussen de probleemstelling en de theorie. Eerst gaat dit hoofdstuk in op de afhankelijke variabelen (vertrouwen) van dit onderzoek. Als tweede gaat dit hoofdstuk in op de onafhankelijke variabele (reorganisaties) van dit onderzoek. Op basis van deze informatie wordt de oorzaak-gevolgrelatie van de twee variabelen beschreven. Ter onderbouwing van deze relatie is er gekeken naar de vier andere variabelen in dit onderzoek, die eveneens in dit hoofdstuk zijn beschreven. In elke van deze paragrafen zullen, op basis van de theorie, hypothesen worden geformuleerd.

2.1. Vertrouwen

Vertrouwen is volgens Brown et al. (2015) “Een sterk geloof in de betrouwbaarheid,

waarheid en het vermogen van iets of iemand”, de schrijvers gebruiken hiervoor een definitie

uit een woordenboek (Brown et al., 2015, p. 361). Als aanvulling stelt Nyhan (2000) dat “Vertrouwen overlap heeft met drie overlappende begrippen: eerlijkheid, vastberadenheid en

het nemen van risico’s” (Nyhan, 2000, p. 89). Centraal staat het vertrouwen van medewerkers

in hun leidinggevende. Het vertrouwen van medewerkers is niet direct zichtbaar maar vertaalt zich in verschillende neveneffecten, hierdoor wordt er ook wel gesproken over psychologisch vertrouwen (Brown et al., 2015). In dit onderzoek staan deze definities centraal en kan hier op worden teruggevallen wanneer vertrouwen van toepassing is.

Vertrouwen kent verschillende inzichten, zoals het economische en normatieve vertrouwen (Feldheim, 2007; Brown et al., 2015). De verschillende soorten van vertrouwen zijn vormen van interactie tussen twee partijen. In beide gevallen wordt echter anders naar het begrip vertrouwen gekeken. Het economisch vertrouwen is een rationele vertrouwensband tussen partijen, waarbij vertrouwen is gefundeerd op een logische reden (Brown et al., 2015). Het economische vertrouwen staat in contrast met het normatieve vertrouwen. Normatief vertrouwen is het innerlijk vertrouwen en berust op een emotionele vertrouwensband tussen partijen (Brown et al., 2015). In dit onderzoek staat een normatieve vertrouwensband centraal, waarbij vertrouwen wordt bekeken vanuit gedrag.

Vertrouwen is divers omdat het verschillende raakvlakken heeft in een organisatie. Het normatieve/emotionele vertrouwen wordt namelijk beïnvloed door de werkplek van medewerkers. Procedures en geformaliseerd beleid zorgen voor een vertrouwelijke werkomgeving. Een goede werkplek met duidelijke verwachtingen levert een goede vertrouwensband tussen medewerker en leidinggevende op (Shah, 2000). De mate van vertrouwen is ook afhankelijk van hoe de leidinggevende met de medewerker omgaat. Het gedrag van medewerker wordt opportunistisch wanneer deze eerlijk en redelijk worden behandeld door hun leidinggevende (Brown et al., 2015). Vertrouwen is daarom heel divers, waarbij in dit onderzoek wordt gekeken naar vertrouwen van medewerkers in hun direct leidinggevende.

Vertrouwen bestaat uit een psychologisch contract tussen twee partijen. Bij normatief vertrouwen is dit onderdeel van het Social capital. Sociaal kapitaal is de interactie en connectie tussen individuen, de sociale netwerken die normen stellen en waar betrouwbaarheid en wederkerigheid uit voortkomen (Putnam, 2000). In het sociaal kapitaal wordt vertrouwen gezien als een component van de sociale omgangsvormen. Het is van belang dat sociaal kapitaal onderscheiden wordt van andere vormen van kapitaal, aangezien hier vaak de wederkerigheid ontbreekt, omdat het om individuele beslissingen gaat. De individuele beslissingen vormen een optelsom waaruit sociaal kapitaal ontstaat. Deze vorm van kapitaal zorgt voor een netwerk van gezamenlijke normen en vertrouwen, waardoor doelen in een organisatie kunnen worden bereikt. Hierdoor worden individuele deelnemers verbonden om goed samen te werken (Brown et al., 2015).

Waar eerder vertrouwen voornamelijk vanuit de private sector is beschreven, bevat de publieke sector twee specifieke perspectieven van vertrouwen. Het eerste perspectief is vertrouwen in een externe context (omgeving) en de tweede vorm is vertrouwen in een interne context (organisaties) (Nyhan, 2000; Battaglio & Condrey, 2009). Het omgevingsperspectief (extern) is het vertrouwen dat de burger heeft in het publieke domein. De omgeving betreft

“het geloof en het vertrouwen dat de maatschappij heeft in publieke instanties, en de producten en diensten die zij leveren” (Battaglio & Condrey, 2009, p. 692). Het

organisatorische perspectief (intern) is “het vertrouwen en de persoonlijke dynamiek van

vertrouwen in een publieke organisatie” (Battaglio & Condrey, 2009 p. 692). Vertrouwen in

de publieke en private sector is een ethisch vraagstuk, waarbij gedeelde waarden en ideeën centraal staan (Feldheim, 2007).

Het belang van een gedeelde identiteit is dat de toewijding aan de organisatie toeneemt. In de publieke sector is deze toewijding groter, omdat werknemers veelal volgens andere motieven en ideologische doelen hun werkzaamheden verrichten (Feldheim, 2007). Dit biedt een betere voedingsgrond voor een hoger intern en organisatorisch vertrouwen bij medewerkers in de publieke sector. Omdat in de publieke sector onder andere motieven werkzaamheden worden verricht, vormen persoonlijke relaties een belangrijke basis. Deze relaties in een publieke organisatie zijn voornamelijk gegrond op betrouwbaarheid, veiligheid en vastberadenheid (Nyhan, 2000). Een goede relatie en vertrouwensband van medewerkers in hun leidinggevende leidt tot toenemende positieve organisatorische uitkomsten. Het actief betrekken van medewerkers in een organisatie, door het geven van verantwoordelijkheden en het betrekken in het managementproces, helpt hierbij. Door het verkleinen van de afstand tussen medewerkers en leidinggevenden voelt de medewerker zich actief betrokken in de organisatie. Dit verhoogt het vertrouwen van de medewerkers, waardoor zij gemotiveerd zijn en zich beter inzetten voor de organisatie. Vertrouwen kan toenemen wanneer aandacht wordt geschonken aan participatie, feedback en ontwikkeling bij medewerkers (Nyhan, 2000).

Deelname of participatie van medewerkers in besluitvorming speelt een belangrijk onderdeel in het laten toenemen van vertrouwen (Nyhan, 2000). Medewerkers vinden het betekenisvol om betrokken te zijn bij een organisatie waar hun mening als belangrijk wordt ervaren. Een strategie voor succesvolle publieke managers is om medewerkers actief te betrekken en participatie te verhogen, dit verbetert uiteindelijk de productiviteit (Nyhan, 2000). In de publieke sector is participatie, veelal door de hoge mate van bureaucratie, niet altijd mogelijk. Feedback is communicatie tussen medewerker en leidinggevende waarin informatie wordt gedeeld over iemands prestatie (Nyhan, 2000). Door uitwisseling van informatie worden er problemen en oplossingen besproken, waardoor de organisatie mogelijk beter kan functioneren. De toegang tot kennis leidt in dit geval naar betere prestaties, maar door de uitwisseling van kennis levert dit ook meer vertrouwen op van medewerker in de leidinggevende. Als laatste aandachtspunt, om vertrouwen te creëren van medewerkers in leidinggevende, is te investeren in de ontwikkeling van medewerkers. Het creëren van verantwoordelijkheid zorgt dat medewerkers hun werk eigen maken. Doordat medewerkers hun werkzaamheden zelf vormgeven is de inzet van medewerkers hoger. Wanneer medewerkers verantwoordelijkheid dragen en de inzet hoger is, neemt hiermee het vertrouwen toe (Nyhan, 2000).

Door de homogeniteit en op regel gebaseerde publieke sector is het eigen maken van het werk echter wel aan beperkingen onderhevig. De combinatie van participatie, feedback en ontwikkeling heeft een positief effect op het vertrouwen tussen leidinggevenden en werknemers (Nyhan, 2000). Hierdoor ligt de productiviteit hoger en is er meer inzet voor de organisatie, wat leidt tot betere bedrijfsprestaties. Vertrouwen is belangrijk voor elke relatie, maar is ook een belangrijk onderdeel in het motiveren van medewerkers en het behalen van goede bedrijfsprestaties. Voor het behoud van een goede relatie dient er betekenisvolle communicatie te zijn. Een sociaal netwerk is van belang om gezamenlijk vertrouwen te creëren en de doelen van de organisatie te behalen. Een goede werkplek is hierbij essentieel voor goede opbouw van dit normatieve vertrouwen. Vertrouwen heeft uiteindelijk ook invloed op de prestaties van een organisatie waardoor de productiviteit van medewerkers, financiële prestaties en product en servicekwaliteit ook verbetert. Wanneer het vertrouwen van medewerkers in hun leidinggevenden hoog of laag is, heeft dit direct effect op de prestaties in de organisatie (Brown et al., 2015).

Veel invloeden, zoals beschreven, kunnen het vertrouwen beïnvloeden. In dit onderzoek wordt gekeken naar wat een reorganisatie doet met het vertrouwen van medewerkers in hun direct leidinggevende. Om meer uitspraak te kunnen doen over een mogelijk effect, zal in de volgende paragraaf worden omschreven wat er onder reorganisaties wordt verstaan.

2.2. Reorganisatie

Een reorganisatie is een organisatieverandering waarbij een organisatie intern haar structuren gaat aanpassen om extern of intern aan bepaalde verwachtingen te voldoen (Levine, 1978). Waarbij reorganisatie “een rationele beslissing is om een organisatie te veranderen. Door het

verminderen van kosten denken leidinggevenden hiermee het bedrijfsresultaat te verbeteren.”

(Brockner et al., 2004, p. 76). Reorganisaties zijn in te delen in verschillende ordes van verandering. Een verandering die zicht richt op een deelproces of subsysteem, een verandering van een organisatie of verandering van een complete sector (Kuipers et al., 2013). Een reorganisatie in dit onderzoek wordt bekeken vanuit een verandering van een organisatie,

“vaak wordt dan ook wel gesproken over reorganisaties, in enkele gevallen ingegeven door de implementatie van nieuw beleid” (Kuipers et al., 2013, p. 4). Verder wordt er in deze

paragraaf gekeken naar de betekenis van reorganisaties en vormen deze citaten een basis voor de term, reorganiseren, in dit onderzoek.

Een organisatieverandering is een vorm van een reorganisatie. Veranderingen in een organisatie kennen verschillende vormen en brengen verschillende uitdagingen met zich mee. Het verschil zit in de soort verandering, zo kan er worden gesproken over een constante of een innovatieve organisatieverandering (Kiefer et al., 2014). Kiefer (2014) stelt dat er bij een constante verandering meerdere veranderingen plaatsvinden in een organisatie en de verandering is gedreven door bezuinigingen. Door minder gebruik te maken van de huidige middelen vinden er veranderingen plaats. Innovatieve veranderingen zijn van korte duur, bijvoorbeeld bij de implementatie van een product of dienst. Het is belangrijk om tijdens een verandering het verschil aan te geven in het soort veranderingen, gedreven door bezuinigingen of innovaties (Kiefer et al., 2014). Dit plaatst een organisatieverandering in een bredere context.

Veranderingen vinden plaats in de private sector maar ook steeds vaker in de publieke sector (Kickert, 2013). De karakteristieken en invloeden van een verandering in een organisatie verschillen in de private sector (Kotter, 1996) en in de publieke sector (Fernandez & Rainy, 2006). Omdat er een duidelijk verschil zit tussen deze sectoren, door de hiërarchische organisatiestructuur en bureaucratie in de publieke sector is het lastiger om deze sector te reorganiseren. Een verandering in de publieke sector wordt belemmerd omdat er met meerdere invloeden, zoals politiek, rekening dient te worden gehouden (Kuipers et al., 2013).

Organisaties veranderen en ontwikkelen zich mede door groei, afname en faillissement. Een verandering in een organisatie is daarom niet altijd een bewuste keuze (Levine, 1978). De toekomst is onduidelijk, maar met schaarste en afwaardering is het onvermijdelijk dat er ontwikkelingen zijn bij organisaties (Levine, 1978). Door veranderingen, nieuwe technologieën of overheidsvoorschriften in de sectoren (Fallick, 1996), moeten organisaties zich altijd blijven ontwikkelen. Mede op basis van deze informatie worden er keuzes gemaakt in een organisatie om te bezuinigen of juist te investeren. Het uitvoeren van bezuinigingen kent twee verschillen. Bezuinigingen kunnen plaatsvinden in een gehele organisatie of gericht per afdeling (Brown et al., 2015). Op afdelingsniveau is er sprake van specifiek krimpen, waarbij op organisatorisch niveau de gehele organisatie wordt aangepast. Door te snijden in een inefficiënte afdeling of bezuinigingen in de gehele organisatie wordt er gericht een keuze gemaakt. Dit maakt het uitvoeren van een reorganisatie in de publieke sector complex. Door ambiguïteit in de publieke sector, over het ontbreken van duidelijke doelen of concrete resultaten, is het moeilijk een reorganisatie of bezuinigingen uit te voeren (Levine, 1978).

In de publieke sector leveren werkzaamheden niet altijd meetbare resultaten op, waaruit kan worden geconcludeerd dat een afdeling minder goed functioneert. Er dient rekening te worden gehouden met dit effect. Bij een reorganisatie veranderen de structuren van een organisatie. Door bezuinigingen kunnen er objectieve en subjectieve veranderingen plaatsvinden. Objectieve veranderingen zijn zichtbare verandering in een organisatie (Jick en Murray, 1982). Door minder gebruik te maken van middelen, medewerkers of gehele afdelingen, verandert de organisatie. Het zichtbaar veranderen van een organisatie is een objectieve verandering, maar past het gedrag van de medewerkers niet aan. Het gedrag is een vorm van subjectieve verandering. Een reorganisatie heeft ook een onderliggend effect, waardoor de karakteristieken en de gedachten van de medewerkers worden aangetast (Jick en Murray, 1982). Het subjectieve effect centraal staat in dit onderzoek.

Reorganiseren is een organisatieverandering waarbij een duidelijk keuze ten grondslag ligt bij de organisatie. Organisatieverandering wordt volgens Kuipers (2013) gevoed door de termen als innovatie, verbetering en vernieuwing. Het is daarom belangrijk het wat en waarom van een verandering duidelijk te hebben. Om te voorkomen dat de subjectieve structuren effect hebben op de prestaties van de organisatie. Het veranderproces kan namelijk heel individueel worden ervaren, elke verandering heeft een andere betekenis voor het individu (Kuipers et al., 2013). Een organisatieverandering past de onderliggende structuren aan, hier dient rekening mee te worden gehouden. Deze subjectieve veranderingen zijn niet waarneembaar waardoor deze tijdens een reorganisatie lastig zijn te bepalen. Reorganiseren in de publieke sector is mede om deze reden complex, waardoor ook ruim 70 procent van de veranderingen mislukt (Kuipers et al., 2013). Het voorkomen van mislukken is belangrijk, daardoor dienen er twee aspecten te worden gehanteerd tijdens een organisatieverandering. De inhoud en proces van een verandering moeten duidelijk zijn. Als eerste dient er rekening gehouden te worden met de inhoud van de verandering. De inhoud beschrijft het wat en waarom van de verandering, de organisatorische verandering en het belang voor de organisatie (Kuipers et al., 2013, p. 4). Als laatste staat het proces centraal, dit proces beschrijft het effect van een verandering omdat de implementatie al heeft plaatsgevonden (Kuipers et al., 2013).

In dit onderzoek zullen inhoud en proces verder worden onderzocht, zodat dieper kan worden ingegaan op de relatie tussen reorganiseren en vertrouwen. Om het verband tussen het vertrouwen en een reorganisatie te onderbouwen wordt deze relatie in de volgende paragraaf beschreven.

2.3. Vertrouwen - Reorganisatie

Het gedrag van medewerkers heeft invloed op de bedrijfsprestaties, omdat de productiviteit van medewerkers in zekere mate afhangt van deze prestatie (Brown et al., 2015). De mate van onvrede in een organisatie is bepalend voor dit gedrag en kan zich vertalen naar geringe intrinsieke motivatie van medewerkers (Steijn et al., 2009). Vertrouwen speelt hierbij een belangrijke rol, omdat het onderdeel is van de werkomgeving. Wanneer het vertrouwen wordt geschaad kan dit effect hebben op de werkplek en de intrinsieke motivatie van medewerkers. Het vertrouwen van medewerkers, in de private sector, neemt af wanneer er een reorganisatie plaatsvindt (Brown et al., 2015). Door de recente ontwikkelingen in de publieke sector wordt dit vertrouwen door reorganisaties en organisatieveranderingen op de proef gesteld.

Zoals de definitie van dit onderzoek aangeeft is een reorganisatie een rationele beslissing om te krimpen en nieuw beleid te implementeren. Mede hierdoor kan een reorganisatie functies en medewerkers overbodig maken. Het ontslaan van medewerkers is hierbij meestal de uitkomst. Dit wordt door Devine (2003) de slachtoffers van een reorganisatie genoemd. Ontslag of aanpassingen van de werkzaamheden hebben impact op de medewerker die een reorganisatie overleven, en werkzaam blijven in de organisatie. De medewerkers blijven door de onrustige situatie nog steeds stress ervaren (Devine, 2003). De impact van een reorganisatie moet goed worden gemanaged, zodat de effecten van een reorganisatie zo min mogelijk de nieuwe bedrijfsprestaties aantasten (Brockner, 1992). Wanneer er niks wordt gedaan aan dit effect kunnen stress en onrust omslaan in een crisissyndroom (Jick en Murray 1982). Dit syndroom beschrijft terugtrekkend gedrag van medewerkers, waardoor een afname in de productiviteit en verhoogd ziekteverzuim ontstaan (Hermann, 1963).

Een reorganisatie zorgt voor veranderingen in een organisatie, medewerkers ervaren dit, voornamelijk in het begin, negatief (Carnell, 2003: Lewin, 1951: Kickert, 2010). Er is een toename van stress en dit zijn de beginselen van het crisissyndroom. Om verandering te internaliseren bij medewerkers kunnen er verschillende methoden worden gebruikt. Verandering van medewerkers begint volgens Jick en Murray (1982) bij (a) initial shock, (b) defensive retreat, (c) acceptance of the new situation en uiteindelijk (d) eventual adjustment (Jick en Murray, 1982, p.157). Een langzaam proces van veranderen waarbij het oude gedrag wordt vervangen door nieuw gedrag. De werkwijze veranderen, maar denkwijze niet. Het crisissyndroom kan dus nog aanwezig zijn onder medewerkers, ook na het toepassen van deze methoden.

Het gedrag van medewerkers heeft een beïnvloedbaar component op de werkzaamheden in de organisatie, maar reflecteert ook de persoonlijke identiteit van een medewerker. Mensen identificeren zichzelf met hun werkzaamheden en zoeken werk wat bij hun past. Familie en vrienden oordelen over deze werkzaamheden, hierdoor is werk een onderdeel van de sociale activiteiten en van belang voor het individu (Sears, 2008). Het creëren van een goede werkomgeving is belangrijk, omdat het werk dichtbij de persoonlijke identiteit van mensen ligt. Door de invloed van een reorganisatie kunnen werkzaamheden veranderen, waardoor de individu veel veranderingen doormaakt.

Volgens een benadering van Kantor, beïnvloedt communicatie de bereidheid van medewerkers om meer toewijding te hebben aan de organisatie (Sears, 2008). Communicatie is belangrijk voor een goede werkomgeving waardoor de werktevredenheid toeneemt, daardoor is er meer toewijding aan de organisatie, is er een afname van stress in het werk en neemt hierdoor ook het vertrouwen in het management toe (Sears, 2008). Vertrouwen in het management is een onderdeel van toewijding die medewerkers hebben aan een organisatie. Het vertrouwen in het management wordt verhoogd door goede communicatie met de medewerkers. Een sterk vertrouwen in het management heeft een positief effect op de werksfeer en uiteindelijk op de toewijding van medewerkers aan de organisatie. Deze invloeden stimuleren het gedrag van medewerkers waardoor uiteindelijk de bedrijfsprestaties verbeteren. Een reorganisatie kan echter impact hebben op medewerkers, leidinggevenden moeten dit niet negeren. Het kan echter wel voorkomen dat leidinggevenden handelen in het belang van een organisatie (Sears, 2008). Door het ontbreken van communicatie voelen medewerkers zich niet gehoord en neemt het gevoel van eigenwaarde af (Sears, 2008). Deze afname kan de vertrouwensband tussen de medewerker en de leidinggevende negatief beïnvloeden. Naast communicatie hechten medewerkers ook waarde aan leidinggevenden die deelnemen aan een organisatieverandering. Wanneer een leidinggevende zich autoritair opstelt, verliest de medewerker vertrouwen in hem of haar (Sears, 2008). Communicatie en participatie tijdens een reorganisatie zijn belangrijk in het vertrouwen van medewerkers in hun leidinggevende. Wanneer deze verhoudingen scheef zijn, heeft dit negatieve consequenties voor het vertrouwen van de medewerker in zijn leidinggevende (Sears, 2008). Medewerkers worden onzeker, bijvoorbeeld over hun baanzekerheid (Steijn et al., 2009), waardoor een reorganisatie een nog groter effect heeft op de organisatie en de medewerkers. Bij een reorganisatie kunnen er veel effecten ontstaan, waarbij ook de sociale relaties kunnen veranderen (Boon et al., 2011).

Het vertrouwen van medewerkers in hun leidinggevende is belangrijk, ook tijdens een reorganisatie. Door medewerkers te motiveren, te stimuleren en met hen te communiceren, heeft de leidinggevenden een cruciale rol in het veranderproces in een organisatie (Kuipers et al., 2013). Een goede relatie tussen medewerker en leidinggevende zorgt voor een vertrouwensband onderling, dit is een voorwaarde waaraan een succesvolle organisatieverandering moet voldoen.

Het vertrouwen van een medewerker in een leidinggevende kan worden beïnvloed door een reorganisatie. Vertrouwen is een variabele die veel invloed heeft op het proces van een reorganisatie, of op de prestaties van een bedrijf. In dit onderzoek wordt specifiek gekeken naar vertrouwen van medewerkers in hun direct leidinggevende. Ook na een reorganisatie speelt dit vertrouwen een belangrijke rol, want een reorganisatie heeft een ingrijpend effect op medewerkers. Op basis van de omschreven relatie tussen vertrouwen en een reorganisatie is de volgende hypothese opgesteld:

Hypothese (1): Vertrouwen van medewerkers in direct leidinggevende wordt tijdens een reorganisatie negatief beïnvloed.

In de volgende paragrafen wordt er gekeken naar variabelen die ook een rol spelen tijdens een reorganisatie. Zoals eerder in dit onderzoek is beschreven vormen twee aspecten een belangrijke rol tijdens een verandering in een publieke organisatie. Deze twee aspecten, inhoud en proces na een veranderproces (Kuipers et al., 2013), zullen de basis vormen van de gekozen variabelen. De geselecteerde variabelen vormen hypothesen, waaruit uiteindelijk een conceptueel model (Figuur 1, Pag. 31) zal worden gemaakt. Een conceptueel model geeft een visuele ondersteuning aan de verwachtingen in dit onderzoek.

2.4. Inhoud van verandering

Reorganiseren heeft impact op het vertrouwen van medewerkers in een organisatie. De manier waarop een reorganisatie wordt uitgevoerd is bepalend voor de reactie van medewerkers, en het ontstaan van een crisissyndroom. Het crisissyndroom is direct resultaat van hoe de reorganisatie door medewerkers wordt ontvangen, zo stellen Jick en Murray (1982). Een definitie van Hermann (1963) past het beste in deze context, waarbij een crisis ontstaat in “een situatie die een bedreiging vormt voor belangrijke doelen (hevigheid) en

situaties welke plotseling voorkomen met een korte tijd om te reageren (tijdsdruk)” (Jick en

Murray, 1982, p. 159). De hevigheid en tijdsdruk van een reorganisatie liggen ten grondslag aan het ontstaan van het crisissyndroom.

Hevigheid en tijdsdruk beschrijven de inhoudelijke verandering van een organisatie. Door de organisatorische verandering, die deze variabelen beschrijven, wordt er een verklaring gegeven voor het belang van de verandering (Kuipers et al., 2013). Inhoudelijk wordt gekeken naar de reorganisatie en wat voor verandering de organisatie ondergaat. Daarom passen hevigheid en tijdsdruk bij de inhoud van een verandering.

2.4.1. Hevigheid

Hevigheid ligt ten grondslag aan het ontstaan van het crisissyndroom bij medewerkers, tijdens een reorganisatie (Jick en Murray, 1982). Een reorganisatie wordt als hevig beschreven wanneer dit een grote impact heeft op de medewerkers. De hevigheid van een reorganisatie (Severity level) geeft volgens Jick en Murray (1982) de noodzaak van een verandering aan. Een noodzakelijke verandering doet zich voor wanneer de doelstelling van een organisatie wordt aangetast of niet wordt gehaald. Als de doelstelling niet kan worden gehaald dient de organisatie drastisch in te grijpen. De hevigheid van een reorganisatie is mede te bepalen of medewerkers de reorganisatie hebben zien aankomen. Wanneer er verwachtingen zijn dat er moet worden gereorganiseerd, wordt de reorganisatie minder hevig ervaren. De hevigheid van een reorganisatie heeft daarom een negatief effect op het vertrouwen van medewerkers in hun direct leidinggevende. De volgende hypothese is opgesteld waarin dit effect is beschreven:

Hypothese (2): Een heel hevige reorganisatie heeft een negatiever effect op het vertrouwen van medewerkers in hun direct leidinggevende, dan wanneer de reorganisatie minder hevig is.

2.4.2. Tijdsdruk

De tijdsdruk van een reorganisatie heeft invloed op het crisissyndroom van medewerkers (Jick en Murray, 1982). De tijdsdruk heeft te maken met de snelheid van de verandering (Time Pressure). De snelheid van een verandering geeft aan in welke tijdsperiode de reorganisatie heeft plaatsgevonden. Door veel tijdsdruk wordt de verandering door medewerkers als onprettig ervaren. Door de tijdsdruk vindt er in een korte periode een verandering plaats, hierdoor is de tijd van wennen aan de (nieuwe) situatie korter, dit wordt door medewerkers als lastig ervaren. Veel tijdsdruk tijdens een reorganisatie heeft daarom een negatief effect op het vertrouwen van medewerkers in hun direct leidinggevende. De volgende hypothese is hiervoor opgesteld:

Hypothese (3): Een reorganisatie met veel tijdsdruk heeft een negatiever effect op het vertrouwen van medewerkers in hun direct leidinggevende, dan wanneer er minder tijdsdruk is.

Wanneer de twee condities van tijdsdruk en hevigheid tegelijkertijd optreden stellen Jick en Murray (1982) dat er sprake is van een ‘Big Bomb’. Door de invloed van hevigheid en tijdsdruk heeft een verandering een grote impact op de medewerkers. Deze variabelen hebben uiteindelijk effect op het crisissyndroom, maar of dit ook invloed heeft op het vertrouwen zal worden onderzocht.

Na een reorganisatie kan het crisissyndroom van medewerkers nog aanwezig zijn, waardoor het vertrouwen van medewerkers in hun direct leidinggevende is geschaad. Hevigheid en tijdsdruk hebben invloed op de inhoudelijk kant van het veranderproces, dit omdat deze variabelen impact hebben op medewerkers en voor veel onrust zorgen. Deze onrust kan worden weggenomen door het proces hierop af te stemmen. Door het proces van de verandering krijgt een reorganisatie een duidelijke implementatie en betekenis voor de medewerkers. Het proces van een verandering heeft daarom invloed op de onrust die medewerkers kunnen ervaren. In de volgende paragraaf zal daarom worden gekeken naar de proceskant van de verandering op basis van twee variabelen, rechtvaardigheid en controle tijdens een reorganisatie.

2.5. Proces van verandering

Het vertrouwen van medewerkers in hun leidinggevende speelt een belangrijk onderdeel in het proces van een verandering. De verandering in een organisatie heeft een sociale impact waardoor de werkzaamheden van de medewerkers hier tevens hinder van ervaren. De eerste variabele waar in deze paragraaf naar zal worden gekeken is rechtvaardigheid. Rechtvaardigheid is een besluit die uit procedurele keuzes voorkomt waaruit een keuze is gemaakt. Medewerkers kunnen een dergelijk besluit als niet rechtvaardig zien, waardoor het vertrouwen in hun leidinggevende afneemt. Naast rechtvaardigheid is er gekozen voor de variabele controle. Controle beschrijft de participatie van een medewerker tijdens een veranderproces. In hoeverre heeft de medewerker controle gehad over de verandering in een organisatie.

Rechtvaardigheid en controle vormen het proces van een verandering, omdat deze variabelen een beschrijvingen geven van het verloop en de implementatie van de verandering. Voor een verandering in een organisatie worden er verschillende aanpassingen geïmplementeerd in een organisatie. Deze veranderingen hebben invloed op medewerkers en hun beoordeling op de wijze waarop betrokken partijen betekenis geven aan een verandering, stelt Kuipers et al. (2013). Rechtvaardigheid en controle zijn van invloed op het proces van de verandering in een organisatie. Procesmatig wordt er in deze paragraaf gekeken naar wat het effect van een reorganisatie is, na implementatie (Kuipers et al., 2013). Rechtvaardigheid en controle passen bij deze invulling van het proces tijdens een verandering.

2.5.1. Rechtvaardigheid

Door een reorganisatie vindt er een sociale verandering plaats in de organisatie. Dit heeft invloed op het vertrouwen van medewerkers in hun leidinggevende. Voor een succesvolle reorganisatie is er een belangrijke rol weggelegd voor de leidinggevende, en de communicatie die hierbij gepaard gaat (Kuipers et al., 2013). Rechtvaardigheid beschrijft een besluit dat genomen is volgens een bepaalde keuze, om iemand te ontslaan of te verplaatsen. Een onterecht keuze kan effect hebben op medewerkers, waardoor ervaren wordt dat de reorganisatie oneerlijk is verlopen (Brockner et al., 1994). Een medewerker ervaart begrip voor een reorganisatie wanneer er eerlijke keuzes zijn gemaakt voor een bepaalde beslissing. Passende selectiecriteria, tot het ontslaan of verplaatsen van een persoon, leiden tot minder negatieve effecten van vertrouwen van medewerkers in hun leidinggevende (Shah, 2000).

Rechtvaardigheid is te verklaren vanuit een gevoel, vandaar dat rechtvaardigheidsgevoel meer centraal staat. Het rechtvaardigheidsgevoel van medewerkers is volgens Mcfarlin en Sweeney (1992) te onderscheiden in verdeelde rechtvaardigheid en procedurele rechtvaardigheidsgevoel. Verdeelde rechtvaardigheid (distributive fairness) beschrijft het rechtvaardigheidsgevoel van medewerkers in gelijkwaardigheid. Het beschrijft de eerlijkheid van een genomen beslissing en de compensatie die een medewerker ervaart nadat een dergelijke beslissing is genomen (Mcfarlin en Sweeney, 1992). Bij een verdeeld rechtvaardigheidsgevoel willen medewerkers op elk vlak gelijk behandeld worden, het beschrijft een gevoel waarbij gelijkheid centraal staat. Dit is echter anders dan het procedurele rechtvaardigheidsgevoel (procedural fairness), waar de rechtvaardigheid verwijst naar de waargenomen eerlijkheid van de gebruikte middelen voor een bepaalde beslissing (Mcfarlin en Sweeney, 1992). Procedurele rechtvaardigheid beschrijft de procedure voor het bepalen van een bepaalde keuze.

De verschillen tussen verdeelde en procedurele rechtvaardigheid worden tevens door Shah (2000) aangehaald. Waarbij in dit onderzoek het procedurele rechtvaardigheid van een medewerkers centraal staat. Dit rechtvaardigheidsgevoel beschrijft de eerlijkheid van het proces en is bepalend voor de beoordeling van een reorganisatie bij medewerkers. Wanneer een bepaalde procedure in gang wordt gezet, moeten de juiste selectiecriteria zijn gebruikt bij het uitvoeren van een reorganisatie. Anders heeft dit negatieve invloeden op het vertrouwen van medewerkers in hun direct leidinggevende. De manier waarop een verandering in een organisatie wordt uitgevoerd en welke criteria hiervoor zijn gebruikt zijn daarom van belang. De procedure staat hierbij centraal. De volgende hypothese is hiervoor opgesteld:

Hypothese (4): Een reorganisatie met een hoog rechtvaardigheidsgevoel bij de medewerkers heeft een positiever effect op het vertrouwen van medewerkers in hun direct leidinggevende, dan wanneer het rechtvaardigheidsgevoel laag is.

Rechtvaardigheid betreft een besluit dat door een leidinggevende wordt genomen. Kijkend naar het opleggen van procedures naar medewerkers. Om de sociale impact van een reorganisatie nog beter in kaart te brengen, zal ook worden gekeken naar de omgeving van de werknemer. Op basis van controle wordt gekeken in hoeverre medewerkers invloed hebben gehad op de verandering. In de volgende paragraaf zal daarom naar controle worden gekeken, dat een positieve bijdrage kan leveren in een veranderproces.

2.5.2. Controle

Tijdens een reorganisatie is het cruciaal voor de leidinggevende te communiceren naar medewerkers over de verandering, dit zodat medewerkers gestimuleerd blijven (Ryan en Deci 2000). Deelname of participatie van medewerkers tijdens een verandering speelt een belangrijk onderdeel in de toename van vertrouwen van medewerkers in hun leidinggevende (Nyhan, 2000). Medewerkers zijn nieuwsgierig, gemotiveerd, leergierig en verantwoordelijk, wanneer zij worden betrokken, dit verhoogt het vertrouwen. De basis van motivatie ligt bij het stimuleren van de intrinsieke motivatie van medewerkers (Ryan en Deci, 2000). De controle die medewerkers ervaren heeft een positief effect op de intrinsieke motivatie van medewerkers. Door controle, die kan worden uitgeoefend op een verandering, is er participatie van medewerkers in een veranderproces. Medewerkers reageren positief wanneer hun mening als betekenisvol wordt ervaren.

Met controle stellen Ryan en Deci (2000) dat er onderscheid kan worden gemaakt in de oorsprong en de reactie op gedrag. Het verschil tussen deze begrippen is in hoeverre medewerkers zelf controle hebben over een bepaalde verandering. In de oorsprong van gedrag ligt de nadruk op de mening van de medewerker. Bij de reactie op gedrag wordt er een verandering opgelegd. In beide gevallen gaat het over de invloed die medewerkers zelf hebben (Brockner et al., 2004). Controle op een verandering heeft een belangrijk effect op de werkattitude, toewijding en resultaat in een organisatie (Brockner et al., 2004). Wanneer de controle over de verandering laag is, wordt dit door medewerkers als negatief ervaren. Controle geeft aan in hoeverre medewerkers betrokken worden tijdens een veranderproces. Het verliezen van controle brengt stress en onrust mee, waardoor het vertrouwen in de direct leidinggevende kan afnemen. Na een reorganisatie kan dit effect nog aanwezig zijn bij de medewerkers. De volgende hypothese is hiervoor opgesteld:

Hypothese (5): Een reorganisatie waarbij veel controle van medewerkers is over de verandering heeft een positiever effect op het vertrouwen van de medewerkers in hun direct leidinggevende, dan wanneer er weinig controle is.

Rechtvaardigheid en controle beschrijven dus de ervaring van medewerkers tijdens het proces van een verandering. In de volgende paragraaf zullen de theorieën met verschillende variabelen aan elkaar worden verbonden. Ter verduidelijking zal er een conceptueel model (Figuur 1, Pag. 31) worden gegeven, ter afbakening van het onderzoek.

2.6. Koppeling variabelen

Vanuit het theoretisch kader is er beeld gecreëerd van het onderzoek, hierbij zal onderzoek worden gedaan naar het effect van een reorganisatie op het vertrouwen van medewerkers. Dat er een dergelijk effect is, beschrijft de theorie ook maar er ontbreken inzichten over het vertrouwen in de direct leidinggevende. Om deze reden is er gekozen om variatie aan te brengen in de onafhankelijke variabelen, door hevigheid, tijdsdruk, rechtvaardigheid en controle toe te voegen.

Voor dit onderzoek is er specifiek gekozen voor vier variabelen, aan de hand van deze variabelen wordt er inzicht en verdieping gegeven in de relatie tussen een reorganisatie en het vertrouwen. De variabelen zijn interactievariabelen die de relatie tussen reorganisatie en vertrouwen breder trekken. Het modererende effect heeft invloed op hoe bepalend een reorganisatie is voor het vertrouwen van medewerkers. De vier variabelen, hevigheid, tijdsdruk, rechtvaardigheid en controle onderbouwen deze relatie verder.

Reorganisatie – Vertrouwen

Een reorganisatie kan ertoe leiden dat het vertrouwen afneemt. De onafhankelijke variabele, reorganisatie, heeft een negatief effect op het vertrouwen van medewerkers in hun direct leidinggevende, zoals in hypothese één is weergegeven. De relatie tussen deze variabelen vormen daarom een direct effect in dit onderzoek. Centraal staat dit effect, waarbij andere variabelen mogelijk het directe effect tussen reorganisatie en vertrouwen kunnen onderbouwen.

Hevigheid en Tijdsdruk

De variabelen hevigheid en tijdsdruk beschrijven de inhoud van de verandering. De variabelen hebben een modererend effect op de relatie tussen reorganisatie en vertrouwen. Door de invloed van deze variabelen wordt de relatie tussen reorganisatie en vertrouwen nog verder negatief beïnvloed, deze worden negatief weergegeven in het conceptueel model.

Rechtvaardigheid en Controle

De variabelen rechtvaardigheid en controle beschrijven het proces van de verandering. De variabelen hebben een modererend effect op de relatie tussen reorganisatie en vertrouwen. Deze variabelen hebben echter een positief effect op de relatie tussen reorganisatie en vertrouwen, deze worden positief weergegeven in het conceptueel model.

Centraal in dit onderzoek staat de relatie tussen reorganisatie en vertrouwen, waarbij op inhoud en proces naar deze relatie wordt gekeken. De variabelen hevigheid, tijdsdruk, rechtvaardigheid en controle geven invulling aan de inhoud en het proces van de verandering. Op basis van de variabele hevigheid wordt er een selectie gedaan in de casus. Tijdsdruk beschrijft in hoeverre de medewerkers de tijdsperiode van de reorganisatie hebben ervaren en welk effect dit heeft gehad op het vertrouwen van medewerkers in hun direct leidinggevende. Rechtvaardigheid geeft inzicht in de procedure van de reorganisatie. Deze variabele geeft inzicht in de keuzes die zijn genomen door de leidinggevende en hoe dit wordt ervaren door de medewerker. Controle geeft aan in hoeverre medewerkers betrokken zijn geweest in het veranderproces en of de medewerkers controle hebben gehad over de verandering. Op basis van deze variabelen en inzichten is er conceptueel model gemaakt, dit zodat er visueel inzicht kan worden geboden in het onderzoek.

Een conceptueel model is een grafische weergave van de relaties tussen de verschillende variabelen. De eerder opgestelde hypothesen vormen dit conceptueel model. De pijlen in dit model bepalen de richting en de plus of min geven het effect van de variabelen aan.

3. Methodologie

Dit hoofdstuk gaat in op de methodologie van dit onderzoek. Aan de hand van een passend onderzoeksdesign wordt er inzicht gegeven in het onderzoek. Na het onderzoeksdesign volgen de methoden, analysetechnieken en operationalisatie van dit onderzoek. Als laatste is de betrouwbaarheid en validiteit van dit onderzoek beschreven. Dit hoofdstuk geeft inzage in de manier waarop het onderzoek zal plaatsvinden.

3.1. Onderzoeksdesign

In dit onderzoek, dat voor u ligt, wordt het effect van een reorganisatie op het vertrouwen van een werknemer in hun direct leidinggevende onderzocht. Aan de hand van deze gegevens worden verschillende indicatoren onderzocht die een mogelijke relatie verklaren. Door middel van twee variabelen, de onafhankelijke variabele, een reorganisatie (oorzaak) en de afhankelijke variabele, vertrouwen van een werknemer in hun direct leidinggevende (gevolg). Voor dit onderzoek is gekozen om in te gaan op een relatie tussen twee variabelen door middel van een case study. De focus van het onderzoek ligt hierbij in één organisatie en twee casussen in deze organisatie.

Door middel van een case study wordt inzichtelijk gemaakt wat er heeft plaatsgevonden en hoe dit te verklaren is. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van een smal domein, bestaande uit een klein aantal onderzoekseenheden. Door kwalitatieve dataverzameling wordt er meer diepte dan breedte gecreëerd. Swanborn (2014) noemt dit ook wel de intensieve benadering, waarbij de onderzoeker zich richt op één specifieke organisatie op mesoniveau. Door middel van een geselecteerd aantal eenheden wordt er in één organisatie, met twee casussen, in gegaan op de relatie van vertrouwen van medewerkers in hun direct leidinggevende, na een reorganisatie. Een case study bakent een onderzoek af. In dit onderzoek is gekozen voor publieke organisatie waar veel is gereorganiseerd, dit is de gemeente Rotterdam geworden. Deze gemeente heeft verschillende bedrijfsonderdelen waar reorganisaties hebben plaatsgevonden. De casus voor dit onderzoek is de gemeente Rotterdam. De reorganisaties waar gebruik van wordt gemaakt in dit onderzoek hebben plaatsgevonden in twee onderdelen van de gemeente Rotterdam, waarbij dus sprake is van twee typen reorganisaties. In dit onderzoek wordt dus gebruik gemaakt van een meervoudige case study waarbij de gemeente Rotterdam als casus wordt gebruikt.