Arjan van der Meer
Ambition without knowledge is like a boat on dry river - Anon -
Datum: Mei 2004
Student / auteur: Arjan van der Meer Studentnummer: 1233750
Adres: Van Swinderenstraat 36-a
9714 HG Groningen
Telefoon: 06-18 87 82 05
________________
Bedrijf: Greenship Treatment Technology B.V.
Adres: Bankastraat 77
Postbus 7037
9701 JA Groningen
Telefoon: 050-589 13 34
________________
Contactpersoon: Drs. K. Vos
Bedrijf: Small Business Center
Telefoon: 050-527 40 40
Faculteit: Bedrijfskunde
Afstudeerrichting: Small Business and Entrepreneurship Eerste begeleider: Drs. E.P.M. Croonen
Tweede begeleider: Dr. C.H.M. Lutz
De auteur heeft dit rapport met zorg opgesteld en staat volledig achter de inhoud hiervan. Echter, de auteur aanvaardt geen enkele aansprakelijkheid voor schade die ontstaat door eventuele fouten en/of onvolledigheden in dit rapport.
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd bestand, of openbaar worden gemaakt, in enige vorm of op enigerlei wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, of door fotokopieën, opnamen, microfilm of enige andere manier, en evenmin in een systeem worden opgeslagen, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur.
©Nederland, Drachten, 2004.
All rights reserved. Disclosure to third parties of this document or any part of it, or the use of any information in this document for purposes other than provided for by this document, is not permitted, except with the prior and written permission of the author.
©The Netherlands, Drachten, 2004.
Voorwoord
De voor u liggende afstudeerscriptie heb ik geschreven in het kader van het afronden van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Via drs. K. Vos van het Small Business Center (SBC) uit Groningen ben ik in contact gekomen met Greenship Treatment Technology B.V., waarvoor ik een ondernemingsplan heb geschreven. Vanwege het praktische karakter van dit plan heb ik, op meer theoretische basis, een opzet gemaakt van waar Greenship rekening mee dient te houden bij het opzetten van een marketingkanaal en hoe zij deze het best kan managen.
Met mijn eerste afstudeerbegeleider, drs. E.P.M. Croonen, heb ik vaak van gedachten gewisseld over hoe zaken het best aan te pakken. Ik wil haar bedanken voor de kritische en opbouwende opmerkingen en haar bereidheid altijd tijd te willen vrij maken.
Dat theorie en praktijk erg van elkaar kunnen verschillen heb ik gemerkt uit de vele gespreken die ik met mijn begeleider drs. K. Vos heb gevoerd. Een ervaren bedrijfsadviseur waar ik veel van heb geleerd. Leerzaam en prettig waren de gesprekken met hem. Ik ben hem dan ook veel dank verschuldigd.
Zonder de hulp van de drie eigenaren van Greenship, G. Visker, J. van der Geest en M. de Vries, had dit rapport niet tot stand kunnen komen. Veel tijd hebben we doorgebracht met brainstormen, overdag, tijdens het diner of tot in de late avonduurtjes. Ik heb hier erg van genoten. Ik wens jullie heel veel succes met jullie onderneming en heb er het volste vertrouwen in dat Greenship over enkele jaren een veel gehoorde naam in de maritieme wereld is.
Speciale woorden van dank gaan uit naar mijn ouders, die mij altijd onvoorwaardelijk hebben gesteund.
Ik heb in de afgelopen periode veel geleerd en kijk erg uit naar de volgende fase van mijn leven.
Drachten, mei 2004
Arjan van der Meer
Managementsamenvatting
Deze scriptie is het resultaat van mijn afstudeeropdracht bij Greenship Treatment Technology B.V. uit Groningen. Vanwege het feit dat zij een nieuw product, een ballastwaterbehandelingssysteem, in de mondiale maritieme markt wil zetten en zij hier geld voor nodig heeft, heeft zij mij gevraagd een ondernemingsplan voor haar te schrijven, zodat Greenship zich aan venture capitalists en subsidieverstrekkers kan presenteren. Omdat dit niet genoeg bleek om op af te studeren ben ik voor Greenship in de literatuur op zoek gegaan naar tools voor het opzetten en managen van marketingkanalen. Dit aangezien Greenship, als klein bedrijf, een enorme markt moet bedienen. Dit kan alleen via goede marketingkanalen.
Deze scriptie is dan ook opgedeeld in vier delen. Het eerste deel gaat over het onderzoek zelf. Het tweede deel is het ondernemingsplan en het derde deel geeft aandacht aan de opzet en het managen van marketingkanalen bij Greenship. Het korte afsluitende vierde deel Conclusies en aanbevelingen, tracht zoveel mogelijk de belangrijkste punten per deelvraag te behandelen. Vanwege de informatiedichtheid hiervan staat dit niet in de managementsamenvatting.
Dit alles levert twee vraagstellingen op:
“Hoe moet een ondernemingsplan voor Greenship, met betrekking tot het nieuwe ballastwaterbehandelingssysteem, er uit komen te zien?”
“Hoe ziet het ideale marketingkanaal er voor Greenship en haar kanaalparticipanten uit en hoe kan Greenship er voor zorgen dat die ideale situatie werkelijkheid wordt en blijft?”
Een antwoord op de, bij de vraagstellingen horende, deelvragen werd gevonden door het uitvoeren van literatuurstudie en het doen van voornamelijk kwalitatief onderzoek waarin zowel primaire als secundaire informatie werd verzameld en geanalyseerd.
Voor de totstandkoming van het ondernemingsplan is, als kapstok, gebruik gemaakt van “Het ondernemingsplan, van idee tot succesvolle onderneming” van Thinktank(1997). Hierin komt namelijk een mooie mix van theorie en praktijk naar voren die aanzet tot creativiteit. Iets wat bij de grootte en instelling van Greenship past. Toch bleek het lastig een goede weergave van Greenship te maken, aangezien de drie eigenaren er diverse zienswijzen op na hielden. Bij het stellen van doelen en hoe zij deze willen bereiken werd nogal simplistisch gedacht. Door het schrijven van het ondernemingsplan heb ik hen denk ik goed kunnen laten zien dat een pluriforme benadering bij dit alles van groot belang is.
Nu volgt een samenvatting van het ondernemingsplan. Deze is vrij uitgebreid, aangezien ik deze rechtstreeks uit het originele ondernemingsplan heb gekopieeerd.
Er varen wereldwijd ongeveer 92.000 schepen. Hiervan moeten ongeveer 47.000 schepen na
regelgeving voorzien gaan worden van een systeem dat ervoor zorgt dat het ballastwater van deze
schepen bij het innemen van dit ballastwater wordt ontdaan van het sediment groter dan 10 µ m. Dit is
wat de IMO (International Marine Organisation), om grotere gezondheidsproblemen voor mens en
dier alsmede ecologische en economische problemen te voorkomen, naar aller verwachting op haar
conventie in februari 2004 zal bepalen (is inmiddels gebeurd). Een dergelijk systeem bestaat echter
momenteel niet voor de toepassing op schepen. Sinds enkele jaren worden er wel dergelijke
ballastwaterbehandelingssystemen op de markt aangeboden, maar deze kunnen bij lange niet aan de
eis van de IMO voldoen. Greenship, het bedrijf waar dit ondernemingsplan voor is geschreven, zit
echter in de laatste testfase van een systeem dat zij samen met de bedrijven Vortex en Hovap heeft
ontwikkeld. Dit systeem ziet er veelbelovend uit en de verwachting is dan ook dat Greenship dit
systeem, dat wel tot 10 µ m separeert, snel kan gaan verkopen. Greenship bezit voor dit systeem het
wereldwijde alleenrecht tot verkoop in de maritieme wereld. Greenship is geen producent, maar
ontwikkelt en verhandelt milieutechnische behandelingssystemen. Deze systemen zijn alleen bedoeld
voor de scheepvaart. Naast dit nieuwe systeem verhandelt Greenship nog vele andere producten, maar
dit systeem is de reden van oprichting in het voorjaar van 2001 geweest. En terecht, want Royal
Haskoning heeft een omzetverwachting van de totale markt gemaakt welke in het slechtste geval
uitkomt op 225 miljoen dollar per jaar in de periode van 2004 tot 2009 en 700 miljoen dollar per jaar
in de periode van 2009 tot 2015. Naast de 47.000 schepen die zich aan de IMO resolutie zullen moeten gaan houden is het systeem ook uitermate goed verkoopbaar aan rederijen die schepen hebben die dit niet hoeven te doen. De zogenaamde ‘short sea shipping’ schepen, welke vaak regionaal varen, zijn, doordat ze op veel ondieper water varen, namelijk erg vatbaar voor het innemen van veel sediment tijdens het ballasten. De reder moet de ballasttanks regelmatig schoon laten maken, daar het schip anders, als gevolg van het gewicht van het sediment, op een steeds lager merk komt te liggen. Het schip kan daardoor steeds minder lading meenemen. Het kost een reder gemiddeld 100.000 euro per jaar per schip. Een sedimentverwijderingssysteem van Greenship zal, afhankelijk van de grootte van het schip, gemiddeld 200.000 euro gaan kosten. Greenship zal van de producent 15% per verkocht systeem ontvangen. Greenship beschikt wereldwijd over een netwerk van 16 agenten. Dit netwerk zal in de komende tijd uitgebreid gaan worden. De agenten zullen in de markt en regio die zij het beste kennen voor de uiteindelijke verkoop zorgen. Greenship draagt zorg voor een goede ondersteuning van deze agenten. Zelf neemt Greenship de verkoop op zich in West-Europa en in die gebieden waar zij nog geen agent heeft. Greenship is actief bezig met het uitbreiden van het netwerk, een strenge selectieprocedure moet voorkomen dat de uitstraling van een gerenommeerd aanbieder van en kenniscentrum in milieutechnische behandelingssystemen teniet wordt gedaan. Greenship is opgericht door drie personen. De heer Van der Geest, de heer De Vries en de heer Visker. De heer De Vries komt uit de scheepsbouwindustrie en de heren Van der Geest en Visker runnen sinds 1984 een communicatie/marketingbureau. Bij gebundelde krachten moet dus gedacht worden aan de synergie tussen de product/markt kennis van de heer De Vries en de bewezen capaciteiten die de heren Visker en Van der Geest bezitten met betrekking tot het op de juiste manier een product in de markt zetten en hoe te communiceren met klanten, agenten en potentiële afnemers. Greenship wil, om snel te groeien, de komende jaren stapsgewijs mensen aannemen die voor een groeiende afzet kunnen zorgen. In 2004 zal worden begonnen met twee mensen die de back-office komen versterken. Hun taak en die van Visker en van Van der Geest zal het eerste jaar vooral gericht zijn op het mondiaal bekend maken van het nieuwe product van Greenship en potentiële afnemers wijzen op de noodzaak van een dergelijk systeem aan boord van hun schepen. Ook zullen de agenten van het juiste materiaal moeten worden voorzien. De Vries, die de front-office doet, zal ondersteund worden door één nieuwe medewerker. Dit alles is noodzakelijk om Greenship zo snel mogelijk op de kaart te krijgen. De eerste jaren zijn cruciaal voor het opbouwen van naamsbekendheid, aangezien er dan geen andere aanbieders zullen zijn. Zodra anderen lucht van deze booming business krijgen zal het slechts korte tijd duren voordat anderen, ook al moeten die eerst ook nog een dergelijk product ontwikkelen, zullen volgen. Door het eerste jaar extra in Greenship te investeren kan er in de jaren die daarop volgen extra geoogst worden.
Onderstaande resultante van de begroting laat dit zien.
Totale kosten per periode 459.000,00 709.700,00 1.115.300,00 2.284.000,00
Subsidie(s) 40.000,00
Investeerder 250.000,00
afschrijvingen (3 jaar) 14.700,00 23.000,00 28.600,00 66.300,00
Omzet 297.000,00 1.100.000,00 2.110.000,00 3.507.000,00
Resultaat 113.300,00 367.300,00 966.100,00 1.156.700,00
____________
Kijkend naar de huidige marketingkanalen die Greenship gebruikt, wordt al snel duidelijk dat deze
niet voldoende zijn om de ambities van Greenship te ondersteunen. Voor marketingkanaal ben ik tot
de volgende definitie gekomen: “The external contactual organization which management operates to
achieve its marketing objectives”. Bij het kiezen van kanaalparticipanten moeten fundamentele
gedragsdimensies als macht, conflicten en communicatie niet vergeten worden. Greenship heeft
weinig macht, omdat ze weinig goede alternatieven op het sedimentverwijderingssysteem en de
daarbijhorende participanten heeft. Door te groeien zal ook haar macht toenemen. Greenship heeft
andere bedrijven nodig om te kunnen bestaan. Doordat Greenship daar afhankelijk van is, is het van
groot belang dat ze goed over haar kanaalontwerpbeslissingen nadenkt. Er moet een marketingdoel
worden samengesteld waarin duidelijk naar voren komt wat zij met haar kanaal wil bereiken en binnen
welke termijn. Vervolgens kan hieraan een meer specifieke invulling hieraan gegeven worden door
middel van het opstellen van marketingtaken. Vanwege de complexiteit, de grootte en de relatief hoge
prijs van het sedimentverwijderingssysteem van Greenship kan gesteld worden dat de lijnen naar de
uiteindelijke afnemers kort moeten zijn. Een agent is, afhankelijk van de plaats, vaak de beste oplossing. Als er echter nog meer niveaus tussen komen kunnen de lijnen te lang worden en kan Greenship het, voor de kwaliteit van dienstverlening erg belangrijke, overzicht niet bewaren. Tevens moet er op één gebied maar één agent benoemd worden. Bij dit soort grote, dure, complexe producten is een goede controle op het verkooptraject noodzakelijk. Mocht Greenship in de toekomst minder exclusieve producten gaan verkopen dan kan er uiteraard een meer intensieve, minder selectieve strategie gevolgd worden. Voor het sedimentverwijderingssysteem geldt dat Greenship zichzelf en haar agenten als een virtuele netwerkorganisatie moet zien en dat ze ervoor moet zorgen dat haar agenten dit net zo zien.. Dit alles opdat ze zichzelf goed weet te handhaven binnen het netwerk en uiteindelijk maximaal profijt hieruit kan trekken. Alvorens een structuur voor het kanaal te maken zal gekeken moeten worden naar diverse belangrijke variabelen die hun invloed hierop kunnen uitoefenen.
Zo kan over geografische afstanden worden gezegd, dat hoe verder het afzetgebied is gelegen, des te eerder het goedkoper is agenten in te zetten in plaats van voor directe export te kiezen. Greenship moet voor iedere beslissing die zij ten aanzien van het kanaalontwerp neemt een break-even point bepalen, vanaf waar het beter is op zoek te gaan naar een agent. Ook cultuur speelt hierin een grote rol. Voor de grootte van de markt geldt dat als het aantal afnemers laag is, zoals nu het geval is, is het het beste zelf zoveel mogelijk te doen. Als er wereldwijd straks een grote vraag op gang komt zullen intermediairs gebruikt moeten worden. Theoretisch gezien kan Greenship in gebieden waar veel afnemers vandaan zullen komen eerder zelf de honneurs waarnemen dan in gebieden met een lage dichtheid. Hoe het ook zij, Greenship en haar agenten zullen goed hun huiswerk moeten blijven maken, want er verandert constant veel. Ook zullen ze precies moeten weten wie de potentiële afnemers zijn, waar deze zitten en wie er op het afnameproces invloed uitoefenen. Overigens moet niet vergeten worden dat het oordeel van het management, gebaseerd op gevoel, een erg grote rol in dit ontwerpproces heeft. Het maken van de uiteindelijke beslissing moet niet overhaast gebeuren. Er moet gezocht worden naar een lange termijn relatie. Deze wordt vaker bereikt als meer aandacht is gestoken in het selecteren van kanaalparticipanten. Het blijft echter moeilijk de relatieve waarde van een agent/partner te bepalen.
Het mag duidelijk zijn dat, wil Greenship een netwerk van agenten opbouwen, dit nog behoorlijk wat
voeten in de aarde zal hebben en het dus nog wel even zal duren alvorens er een optimaal inzetbaar
netwerk voor de lange termijn is ontstaan. Als dit eenmaal bestaat, zal er veel energie in het managen
hiervan gaan zitten. Management gebeurt vooral door motivatie van de participanten. Door geld, maar
ook door relatiemanagement en uitdagingen te creeren.
Inhoudsopgave
VOORWOORD ... 4
MANAGEMENTSAMENVATTING ... 5
INHOUDSOPGAVE ... 8
HOOFDSTUK 1: INLEIDING...12
Deel I: Het onderzoek HOOFDSTUK 2: AANLEIDING TOT ONDERZOEK...15
2.1 Het ondernemingsplan...15
2.2 Het marketingkanaal ...16
HOOFDSTUK 3: PROBLEEMSTELLING ...18
3.1 Doelstelling...18
3.1.1 Het ondernemingsplan...18
3.1.2 Het marketingkanaal ...18
3.2 Vraagstelling ...19
3.2.1 Het ondernemingsplan...20
3.2.2 Het marketingkanaal ...20
3.3 Randvoorwaarden ...20
HOOFDSTUK 4: DEELVRAGEN, METHODIEKEN EN GEGEVENSBRONNEN .21 4.1 Het ondernemingsplan...21
4.1.1 Deelvraag 1...21
4.1.2 Deelvraag 2...23
4.1.3 Deelvraag 3...24
4.2 Het marketingkanaal ...24
4.2.1 Deelvraag 1...25
4.2.2 Deelvraag 2...26
4.2.3 Deelvraag 3...26
4.2.4 Deelvraag 4...27
Deel II: Het ondernemingsplan
HOOFDSTUK 5: INLEIDING ONDERNEMINGSPLAN ...29
HOOFDSTUK 6: HET BEDRIJF EN HAAR MISSIE ...30
6.1 Greenship...30
6.2 Missie ...32
6.3 Strategische doelstellingen:...32
6.4 Gekwantificeerde doelstellingen ...33
HOOFDSTUK 7: OMGEVINGSANALYSE...34
7.1 Algemene omgeving ...34
7.1.1 Economische omgevingsfactoren...35
7.1.2 Culturele en sociale omgevingsvariabelen...35
7.1.3 Global segment ...36
7.1.4 Technologische omgevingsvariabelen...37
7.1.5 Politiek en wetgeving segment ...37
7.1.6 Demografische omgevingsfactoren ...38
7.2 Bedrijfstak en markt...38
7.2.1 Bedrijfsconcurrenten en de rivaliteit met Greenship ...39
7.2.2 Kopers en hun onderhandelingskracht...40
7.2.3 Leveranciers en hun onderhandelingskracht ...41
7.2.4 Bedreiging van substituten ...45
7.2.5 Bedreiging van nieuwe bedrijven...45
HOOFDSTUK 8: MARKETINGPLAN ...47
8.1 Behoeftevoorziening...48
8.1.1 Ten aanzien van het economisch aspect ...48
8.1.2 Ten aanzien van de regelgeving...49
8.2 Het product ...50
8.3 Prijs...52
8.4 Promotie...52
HOOFDSTUK 9: PRODUCTIEPLAN ...54
9.1 Productieproces ...54
9.2 Innovatie ...55
9.3 Vergunningen ...56
9.4 Vestiging ...56
HOOFDSTUK 10: MANAGEMENTPLAN ...57
10.1 De ondernemers ...57
10.1.1 Motivatie en persoonlijke doelstellingen ...57
10.1.2 Huidige situatie...58
10.2 Organisatiestructuur en opleidingen...58
10.3 Ondernemingsvorm ...60
10.4 Verzekeringen...60
10.5 Externe adviseurs ...60
HOOFDSTUK 11: FINANCIEEL PLAN...62
11.1 Omzet ...62
11.2 Investeringsbegroting ...64
11.3 Begroting...64
BIJLAGEN DEEL 2 ...67
Bijlage 1 IMO...68
Bijlage 2 Curriculum vitae ...72
Deel III: Greenship en marketingkanalen HOOFDSTUK 12: INLEIDING MARKETINGKANALEN...77
12.1 Stromen in het marketingkanaal ...77
12.2 Conflicten in het kanaal ...79
12.2.1 Macht ...80
12.2.2 Communicatie...82
12.3 Hovap ...82
HOOFDSTUK 13: KANAALONTWERP ...83
13.1 Het herkennen van de behoefte om een kanaalontwerpbeslissing te maken ...84
13.2 Het bepalen en coördineren van marketingdoelen...85
13.3 Het specificeren van marketingtaken ...85
13.4 Het ontwerpen van alternatieve kanaalstructuren...85
13.5 Het evalueren van de variabelen die de kanaalstructuur kunnen beïnvloeden ...87
13.6 Het kiezen van het “beste” kanaal ...91
13.7 Het selecteren van kanaalparticipanten ...93
HOOFDSTUK 14: HET MANAGEN VAN HET MARKETINGKANAAL...96
Deel IV: Conclusies en aanbevelingen HOOFDSTUK 15: CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ...99
15.1 Het ondernemingsplan...99
15.2 Greenship en marketingkanalen ...101
LITERATUURLIJST... 105
Literatuur ...105
Rapporten en artikelen...109
Regelgeving...110
Folders ...110
http://www. ...110
Hoofdstuk 1: Inleiding
Dit rapport is opgebouwd uit vier delen: Deel 1: Het onderzoek, Deel 2: Het Ondernemingsplan, Deel 3: Greenship en marketingkanalen en Deel 4: Conclusies en aanbevelingen. De hoofdstuknummering loopt door de delen heen gewoon door.
De opzet van Deel 1: Het onderzoek, is als volgt:
In hoofdstuk 2, Aanleiding tot onderzoek, zullen zowel voor deel 2 als voor deel 3 redenen gegeven worden voor het ontstaan van dit rapport.
Hoofdstuk 3, Probleemstelling zal aandacht besteden aan de doelstelling. Deze moet de relevantie van het onderzoek vastleggen. Vervolgens wordt deze omgegoten in een voor onderzoek toegankelijke vorm, de vraagstelling.
De vraagstellingen worden in hoofdstuk 4, Deelvragen, methodieken en gegevensbronnen, uitgekleed. Hierdoor ontstaan de deelvragen. Door een antwoord op deze deelvragen te vinden is het antwoord op de hoofdvraag gevonden. Hoe ik dit denk te gaan doen is tevens in dit hoofdstuk te vinden.
De opzet van het ondernemingsplan is als volgt:
Het ondernemingsplan begint met hoofdstuk 5, inleiding ondernemingsplan. Het nu komende deel over de opzet van het ondernemingsplan komt uit deze oorspronkelijke inleiding van het ondernemingsplan.
In hoofdstuk 6 zal een omschrijving worden gegeven van wat Greenship is en waar het zich mee bezig houdt. Haar missie en gestelde doelen, waaronder een omzetschatting zullen de leidraad voor de komende jaren zijn. Uiteraard moet wel in het achterhoofd gehouden worden dat, als er zich in de nabije of verre toekomst ontwikkelingen voordoen waardoor Greenship zijn kansen kan vergroten door van deze doelstellingen af te wijken, dit dan zeker zal gebeuren. Voor een jong bedrijf is het evenwel belangrijk een lijn uit te zetten die men kan volgen en waarop men beleid kan maken.
Om kansen en bedreigingen te signaleren is in hoofdstuk 7, Omgevingsanalyse, aandacht
besteed aan hoe, zowel op breed als op eng vlak, factoren mogelijk invloed kunnen hebben op
de positie van Greenship. De markt, de bedrijfstak en de concurrenten zullen hier onder de
loep worden genomen.
Nu een beeld is geschetst van de factoren waarmee Greenship zal moeten sparren, zal worden gekeken hoe Greenship het best invulling kan geven aan de manier waarop zij het nieuwe systeem in de markt kan gaan zetten. Hoofdstuk 8, Marketingplan, is hiervoor geschreven.
De, aan de meeste mensen wel bekende, vijf P’s uit de marketingtheorie, zullen hier grotendeels de revue passeren. Alleen de vestiging en het menselijk kapitaal zullen respectievelijk in hoofdstuk 9, Productieplan en hoofdstuk 10, Managementplan, behandeld worden.
Naast de al genoemde vestiging zal in hoofdstuk 9 het daadwerkelijke productieproces dat bij Greenship plaats heeft centraal staan. Kort zal in dit hoofdstuk aandacht worden gegeven aan de benodigde vergunningen en innovatie.
In het Managementplan, hoofdstuk 10, staan de ondernemers centraal. Wie zijn ze, wat drijft hen en waarom denken zij met elkaar een succes van deze onderneming te kunnen maken.
Ook hun visie over hoe zij Greenship in de toekomst zien komt aan bod. Hierbij komen de aspecten organisatiestructuur en opleidingen ook aan bod, want personeel is, ook al verkoop je nog zo’n mooi en innovatief product, in een dienstverlenende onderneming het belangrijkste kapitale goed.
En last but not least: het financiële plaatje in hoofdstuk 11, Financiering.
Dit deel, Deel 3, staat dus in het teken van marketingkanalen en is opgedeeld in drie hoofdstukken.
In hoofdstuk 12 wordt een inleiding over marketingkanalen gegeven. Zaken die hierbij centraal staan zijn de stromen binnen deze kanalen en hoe deze bij Greenship en haar kanaalparticipanten lopen. Ook de oorzaken en oplossingen van conflicten, een maar al te vaak voorkomende zaak binnen kanalen, worden hier besproken.
Hoofdstuk 13 houdt zich bezig met het ontwerp van een marketingkanaal. Via een stappenplan worden zoveel mogelijk zaken behandeld die op Greenship van toepassing zijn;
zaken waar Greenship rekening mee dient te houden bij het ontwerpen van de voor haar zo belangrijke marketingkanalen.
In hoofdstuk 14 worden handreikingen aan Greenship gedaan om haar marketingkanalen zo goed mogelijk te managen. Motiveren is hier het kernwoord.
Hoofdstuk 15, ofwel Deel 4, Conclusies en aanbevelingen, geeft in verhalende vorm de
belangrijkste bevindingen bij elke deelvraag weer.
Deel I: Het Onderzoek
In dit deel zal zowel voor Deel 2, Het ondernemingsplan, als voor Deel 3, Greenship en
marketingkanalen, alles over het onderzoek an sich behandeld worden.
Hoofdstuk 2: Aanleiding tot onderzoek
In dit hoofdstuk wordt weergegeven waarom dit rapport tot stand is gekomen. De delen 2 en 3 hebben beide een eigen reden voor hun totstandkoming. In de eerste paragraaf, paragraaf 2.1, komt de aanleiding voor het schrijven van het ondernemingsplan aan de orde en in paragraaf 2.2 wordt de achterliggende gedachte voor de totstandkoming van deel 3, het marketingkanaal, besproken.
2.1 Het ondernemingsplan
Nog nooit heeft Greenship iets op papier gezet over het eigen bedrijf, haar omgeving en haar toekomst. Het schrijven van dit rapport heeft meerdere redenen. De belangrijkste reden is van financiële aard. Greenship heeft namelijk geld nodig. Geld nodig om nu te investeren, zodat straks optimaal geoogst kan worden. Greenship heeft namelijk een voorsprong op anderen als het gaat om de ontwikkeling van een nieuw ballastwaterbehandelingssysteem dat aan de nieuwe eisen gaat voldoen. Er mag worden aangenomen dat deze voorsprong minimaal anderhalf jaar bedraagt. Dat Greenship een voorsprong van anderhalf jaar heeft, is aan te nemen doordat er nog niet door anderen met systemen die aan de nieuwe eisen voldoen getest wordt. Dit kan geconcludeerd worden aangezien de wereld van het testen een behoorlijk transparante wereld is. Het is namelijk zo dat een bedrijf niet alleen zelf moet testen, maar ook testen moet laten doen door derden. Derden in de zin van bijvoorbeeld overheden, maritieme belangenorganisaties, onderzoekcentra of universiteiten. Een bedrijf moet, wil het een product kunnen verkopen, namelijk wel referenties van erkende instanties hebben dat het product de performance heeft die het desbetreffende bedrijf beweert dat het product heeft.
Deze onderzoeken zijn openbaar bekend en duren zeker anderhalf jaar. Onderzoek kost echter
geld. Dit is de eerste reden dat Greenship geld nodig heeft. Een andere voorname reden dat
Greenship geld nodig heeft, is dat Greenship gekwalificeerde mensen zal moeten aannemen
om het systeem straks in de markt te zetten, om relaties te onderhouden en te informeren. Om
potentiële financiers over te halen om in Greenship te investeren is een gedegen
ondernemingsplan nodig. Een financier zal voordat hij of zij ergens geld in steekt, een goed
beeld willen hebben van wat Greenship doet, in wat voor markt zij opereert en hoe deze markt
er uit ziet, wie de leveranciers en afnemers zijn en hoe hiermee wordt omgegaan. Naast deze
zaken zal een financier ook willen weten wat de concurrentie is en wat de trends zijn. Dit is
een greep uit de vele dingen die een financier wil weten om te kijken of het risico dat hij of zij loopt bij een eventuele investering afweegt, tegen de zekerheid en de hoogte van de te verwachten opbrengst. Een ondernemingsplan geeft een volledige beschrijving van een onderneming en van de manier waarop deze onderneming omgaat (en in de toekomst denkt om te gaan) met de eisen en voorwaarden die de omgeving aan haar stelt (Thinktank, 1997).
Eén pagina verder dan deze omschrijving van een ondernemingsplan in Thinktank (1997), op pagina 30, worden drie redenen aangegeven waarom een bedrijf een ondernemingsplan zou moeten hebben. Naast voor potentiële financiers, de voornaamste aanleiding van Greenship om dit rapport te maken, kan een ondernemingsplan geschreven worden voor het bedrijf zelf en voor andere belanghebbenden. Deze aanleidingen gelden ook voor Greenship. Zij willen het ondernemingsplan graag gebruiken om inzicht te krijgen in haalbaarheidsvragen en om het als managementinstrument te gebruiken. Wat andere belanghebbenden betreft kan dit rapport voor Greenship van belang zijn om het bedrijf in de toekomst te kunnen presenteren aan potentiële afnemers van de producten van Greenship en dan vooral afnemers van het nieuwe ballastwaterbehandelingssysteem. Deel 2 van dit rapport staat in het teken van wat hiervoor staat.
2.2 Het marketingkanaal
Voor Greenship is het opbouwen, uitbreiden en onderhouden van een marketingkanaal van essentieel belang. Als definitie voor marketingkanaal heb ik gekozen voor de volgende: “The external contactual organization which management operates to achieve its marketing objectives” (gebaseerd op: Rosenbloom, 1987). In 4.2.1 zal ik verder onderbouwen waarom ik voor deze omschrijving heb gekozen. Greenship is een klein, jong bedrijf dat wereldwijd haar producten wil en moet afzetten. Dit kan ze niet alleen. Ze zal een netwerk om zich heen moeten bouwen. Een netwerk van kanalen om de klanten wereldwijd te kunnen benaderen.
Bij het opzetten en onderhouden van dergelijke marketingkanalen voor Greenship zijn nogal
wat punten waar rekening mee dient te worden gehouden. Punten die, als er geen aandacht
aan besteed wordt, fatale gevolgen voor de toekomst van Greenship kunnen hebben. Als
straks het nieuwe ballastwaterbehandelingssysteem in de markt kan worden gezet moet dit
wel op een goed doordachte manier gebeuren. Bij zowel de marketingdoelstellingen als de
instrumentdoelstellingen moet een duidelijke koers worden uitgezet. Greenship weet dit wel,
maar heeft ook in deze kwestie nooit iets opgeschreven. Greenship erkent dat zij hierin in het
verleden is tekortgeschoten en ziet zich dan ook als probleemhebber. Een probleemhebber is
iemand die zich (min of meer) ongerust maakt (De Leeuw, 1996). Greenship is
probleemhebber omdat zij inziet dat het ontbreken van een plan, zeker met de introductie van
het nieuwe ballastwaterbehandelingssysteem, een groot manco is. Greenship wil bij de
introductie en de verdere verkoop van het nieuwe systeem tegen zo weinig mogelijk
verassingen aanlopen. Dit is dan ook de aanleiding om in dit rapport aanbevelingen in het te
volgen marketingkanaalbeleid, bij Greenship, met betrekking tot het nieuwe
ballastwaterbehandelingssysteem te doen.
Hoofdstuk 3: Probleemstelling
De probleemstelling bestaat uit een doelstelling, een vraagstelling en randvoorwaarden. Deze zullen in dit hoofdstuk één voor één de revue passeren.
3.1 Doelstelling
De doelstelling moet de relevantie van het onderzoek vastleggen. Voor wie wordt dit onderzoek gedaan en waarom is de uitkomst voor diegene van belang. Voor deel 2 en deel 3 gelden twee verschillende doelstellingen. De oorzaak hiervan is gelegen in het feit dat het ondernemingsplan door Greenship zal worden gebruikt om ook externen van haar bedoelingen te overtuigen. Dit plan behoeft dus een praktische presentatie. Theorieën die achter de totstandkoming van dit ondernemingsplan liggen zijn voor derden niet relevant en kunnen niet als dusdanig in de presentatie naar voren komen. Dit ondernemingsplan zal dan ook anders van opzet en invulling zijn dan deel 3, dat over de marketingkanalen van Greenship gaat. Omdat het, om aan de Rijksuniversiteit Groningen te kunnen afstuderen, noodzakelijk is theorieën in contact met de werkelijkheid te brengen en het advies over de inrichting en het onderhoud van marketingkanalen voor intern gebruik bij Greenship is, zal deel 3 meer gebruik maken van theorieën.
3.1.1 Het ondernemingsplan
Voor deel 2, het ondernemingsplan geldt de volgende doelstelling:
“Het schrijven van een uitgebreid ondernemingsplan voor en het doen van marketingaanbevelingen aan Greenship, zodat zij, met betrekking tot haar nieuwe ballastwaterbehandelingssysteem, financiers kan binnenhalen, een goede kijk op zichzelf krijgt, zichzelf aan derden kan presenteren en de juiste keuzes met betrekking tot haar marketingbeleid kan maken.”
In paragraaf 4.1.1 zal dieper worden ingegaan op wat ik onder een ondernemingsplan versta.
3.1.2 Het marketingkanaal
Het doel van deel 3, het marketingkanaal, is het volgende:
“Inzicht verschaffen in de totstandkoming en het beheer van de ‘down the channel’
marketingkanalen van Greenship, zodat Greenship bij het opzetten en managen van haar marketingkanalen ervoor kan zorgen dat zij en haar kanaalparticipanten maximaal kunnen profiteren.”
Omdat de producent, Hovap, reeds vast ligt en verwacht mag worden dat deze relatie, onder meer vanwege de transactiekosten en de goede onderlinge verhoudingen, gehandhaafd zal worden, wordt in dit rapport de aandacht vooral gevestigd op het ‘down the channel’ gedeelte van Greenship, de agenten. In figuur 3.1 worden de marketingkanalen waarin Greenship zich bevindt weergegeven. Deel 3 zal voornamelijk gaan over de pijl waar een X naast staat.
Het doel moet in de ruimste zin bekeken worden, aangezien Greenship van de hoed noch de rand weet. Een breed advies is dus het uiteindelijke doel.
3.2 Vraagstelling
De vraagstelling formuleert de hoofdvraag (of hoofdvragen) die bij de doelstelling aansluit, maar in voor onderzoek toegankelijke termen is geformuleerd. De vraagstelling is het belangrijkste aanknopingspunt voor de uitwerking in deelvragen (Baarda, 2000). Deze komen in het volgende hoofdstuk, hoofdstuk 4, aan bod. In dat hoofdstuk zal dus dieper op beide vraagstellingen worden ingegaan.
X
Producent (HOVAP)
Greenship
Agent
Greenship
Afnemer / Bouwer (vooral buiten Europa) Afnemer / bouwer (vooral binnen Europa)
P rodu c t / dis tr ib u tie
Figuur 3.1 Marketingkanalen waarin Greenship zich bevindt (gebaseerd op
Stern, 1989)
3.2.1 Het ondernemingsplan
Uit de doelstelling van deel 2 kan de volgende, alles voor dit deel omvattende vraag gesteld worden:
“Hoe moet een ondernemingsplan voor Greenship, met betrekking tot het nieuwe ballastwaterbehandelingssysteem, er uit komen te zien?”
3.2.2 Het marketingkanaal
De vraagstelling voor deel 3, het marketingkanaal luidt:
“Hoe ziet het ideale marketingkanaal er voor Greenship en haar kanaalparticipanten uit en hoe kan Greenship ervoor zorgen dat die ideale situatie werkelijkheid wordt en blijft?”
Literatuuronderzoek naar wat hierover geschreven staat en welke belangrijke lessen hieruit kunnen worden gehaald staan hier centraal.
3.3 Randvoorwaarden
Als laatste deel van de probleemstelling komen de randvoorwaarden, die gelden voor het onderzoeksproduct en voor het onderzoeksproces, aan bod.
• Het ondernemingsplan moet zijn afgerond voor 1 november 2003.
• Het onderzoek zal, ondanks het internationale karakter van de gehele bedrijfstak, vanuit Nederland moeten worden verricht.
• Implementatie en uitvoering van aanbevelingen vallen buiten dit rapport.
• Deel 2, het ondernemingsplan, zal, in vergelijking met deel 3, het marketingkanaal, op een meer praktische en beschrijvende manier geschreven worden.
• Deel 3, het marketingkanaal, zal, in vergelijking met deel 2, het ondernemingsplan,
meer een combinatie van praktijk en theorie zijn.
Hoofdstuk 4: Deelvragen, methodieken en gegevensbronnen
Deelvragen moeten ervoor zorgen dat de hoofdvraag uiteindelijk beantwoord kan worden.
Hier zullen eerst voor deel 2, het ondernemingsplan, de deelvragen de revue passeren. Deze zullen worden voorzien van de aanpak van onderzoek, ofwel hoe ik denk deze te gaan beantwoorden. Nadat de deelvragen van deel 2 behandeld zijn, zullen de deelvragen van deel 3, het marketingkanaal, aan bod komen. De deelvragen zullen, voordat ze van commentaar worden voorzien, eerst genoemd worden
4.1 Het ondernemingsplan Deelvraag 1:
Wat is precies een ondernemingsplan en in welke vorm moet dit voor Greenship geschreven worden?
Deelvraag 2:
Wie is Greenship en wat doet ze?
Deelvraag 3:
Wat wil Greenship bereiken en hoe denkt ze dit te gaan doen?
Het is inmiddels duidelijk dat Greenship een ondernemingsplan nodig heeft. Alvorens dit te kunnen maken, moet gezocht worden naar wat een ondernemingsplan inhoudt en in watvoor vorm dit voor Greenship gemaakt dient te worden. De deelvragen 2 en 3 zullen beantwoord worden in deel 2, het ondernemingsplan. Vanwege het praktische karakter van dat deel is in dat deel geen plaats voor een beantwoording van de eerste deelvraag. Die zal dus in dit hoofdstuk plaatsvinden.
4.1.1 Deelvraag 1
Wat is precies een ondernemingsplan en in welke vorm moet dit voor Greenship geschreven worden?
Een vraag, eigenlijk twee, waar geen eenduidig antwoord op bestaat. Deze vraag zal toch hier
reeds beantwoord moeten worden, anders kunnen er geen verdere deelvragen die voor de
inhoud belangrijk zijn, gesteld worden. Er zijn critici die zeggen dat een ondernemingsplan
niet langer moet zijn dan vijf pagina’s, die dan veelal worden gebruikt als krachtig
verkoopblad van de onderneming. Anderen zullen hiervan zeggen dat dit veel te kort is om een bedrijf goed neer te zetten en pleiten voor een veel uitgebreider stuk. Aangezien Greenship nog nooit iets op papier heeft gezet en ze het ondernemingsplan ook wil gebruiken als managementinstrument, is ervoor gekozen om een zo uitgebreid mogelijk ondernemingsplan te schrijven. Op deze manier wordt zeker gesteld dat zo weinig mogelijk onderdelen en onderwerpen onbeschreven blijven. Dat is echter nog niet alles! De opzet van een ondernemingsplan en de manier waarop dit geschreven wordt is niet aan regels gebonden.
Maar als verschillende theorieën naast elkaar worden gezet, valt op dat hiertussen geen grote inhoudelijke verschillen zitten. Het komt er bij alle theorieën op neer dat er eerst moet worden gekeken naar de missie/bedrijfsfilosofie en dat er vervolgens een diagnose moet worden gesteld. Na de diagnose moet men strategische keuzes maken om tot slot te eindigen met een planning (Zwart in Scherjon en Thurik, 1998). Uit ieder boek van iedere auteur kunnen deze elementen gefilterd worden. Sommige auteurs pakken het wel anders aan dan andere. De meeste daarentegen niet. Allereerst moet hier verbazing worden geuit over het aantal boeken dat Small Business Management (SBM) heet. De meeste met kleine toevoegingen als:
Principles of SBM (Macfarlane, 1977), Succesful SBM (Frantz, 1978), SBM; a planning approach (Corman & Lussier 1996), SBM; an entrepreneurial approach (Scarborough &
Zimmerer, 2000), SBM: a guide to entrepreneurship (Siropolis, 1994) of SBM: an entrepreneurial emphasis (Longenecker, Moore & Petty, 1994), maar de meeste heten gewoon Small Business Management (Dewhurts & Burns, 1993; Broom, Longenecker & Moore, 1983; Murphy, 1996; Geadeke & Tootelian, 1980, et cetera). Dit is slechts een kleine greep uit de eentonige SBM literatuur. Het zal geen verbazing wekken als blijkt dat deze boeken elkaar inhoudelijk weinig ontlopen. De bekeken boeken zijn allen uitgebracht in de periode van 1977 tot en met 2000, een periode van 23 jaar. Blijkbaar heeft de wetenschap stil gestaan in die tijd, maar hebben diverse auteurs het wel steeds weer noodzakelijk gevonden hun eigen
‘interpretatie’ aan de materie te geven. Dit is dus niet gelukt. Al kunnen de auteurs niet op plagiaat worden gepakt, ze zeggen allemaal hetzelfde in net iets andere woorden, maar wel met praktisch dezelfde opbouw. De toegevoegde waarde en de originaliteit zijn ver te zoeken.
Overeenkomst tussen al deze auteurs is dat ze alle punten op een zeer theoretische manier
uitleggen. Om je te verdiepen in ondernemingsplannen, over het hoe en waarom, zijn dit
goede boeken om te lezen, al maakt het weinig uit welke je leest. Om echter daadwerkelijk
een ondernemingsplan van de grond te krijgen zijn er ook praktisch goed hanteerbare
modellen op de markt. Zo kun je, en dit is waarschijnlijk de meest bekende onder
ondernemers, bijvoorbeeld bij de Kamer van Koophandel (1999) een invulmodel halen om zo
een ondernemingsplan te schrijven. Deze methode wordt veel gebruikt voor startende ondernemingen. Nadeel hiervan is echter weer dat de ondernemer het waarom achter veel punten niet direct zal begrijpen. Dit is naar mijn mening toch erg relevant, om het feit dat als je je als persoon ergens van bewust bent, je er ook op kunt reageren of ernaar handelen of juist bewust niet. Deze invulmodellen lenen zich naar mijn mening vooral voor retail eenmanszaken die op de lokale markt opereren. Dit, aangezien er bij deze zeer gestandaardiseerde invullijsten weinig mogelijkheden bestaan om van het doorsnee “bakker-, slager-, of schoenmakersmodel” af te wijken. Dit is voor Greenship dan ook niet toereikend.
Het ondernemingsboek (Bontje, 1993) is net als Ondernemingsplanning van De Koning (1990) een zeer overzichtelijk boek met een goede combinatie praktijk en achterliggende gedachte. Het zijn zeer toegankelijke en hanteerbare boeken voor ondernemers, maar ze schieten voor Greenship te ver door. In deze boeken zitten hele vragenlijsten die met projectgroepen van verschillende afdelingen op diverse hiërarchische niveaus ingevuld dienen te worden om een goede weergave van het bedrijf te krijgen. Hierbij komen allerlei processen voorbij die voor Greenship niet van toepassing zijn.
Greenship is een klein bedrijf met korte communicatielijnen, dat op de internationale markt een rol wil gaan spelen. Een te rigide en gedirigeerde totstandkoming van het ondernemingsplan past niet bij de enorm volatiele omgeving waarin Greenship zich momenteel begeeft. In dit rapport is gekozen om “Het ondernemingsplan, van idee tot succesvolle onderneming” van Thinktank (1997) als kapstok te gebruiken. Dit boek zette mij en de ondernemers aan tot creativiteit. Het zorgt ervoor dat je de onderwerpen die ze aanreiken op je eigen manier leert invullen. Iets wat volkomen bij Greenship past.
4.1.2 Deelvraag 2
Wie is Greenship en wat doet ze?
Als een bedrijf nog nooit iets op papier heeft gezet, blijkt dit een moeilijker te beantwoorden vraag dan ik in eerste instantie had gedacht. In het begin kon niemand mij hierop een eenduidig antwoord geven. Vage omschrijvingen die per ondernemer behoorlijk uiteen liepen.
Dit, terwijl ze alle drie met ‘hetzelfde’ bedrijf bezig waren. De in het ondernemingsplan
opgenomen beschrijvingen van wie Greenship is en wat ze doet, zijn geleidelijk aan tot stand
gekomen. Door met de ondernemers te praten en ze te observeren is het uiteindelijk gelukt
een door iedereen ondersteunde bedrijfsomschrijving te geven.
4.1.3 Deelvraag 3
Wat wil Greenship bereiken en hoe denkt ze dit te gaan doen?
Dit is een vraag die ik in eerste instantie aan de drie oprichters heb voorgelegd. Vooral het beantwoorden van het: hoe komen we daar waar we uiteindelijk heen willen, bleek een behoorlijke opgave te zijn. Hierover werd duidelijk te simplistisch gedacht. Handvatten die aangereikt werden vanuit de small business literatuur, veelal Thinktank (1997) zijn hier gebruikt om brainstormsessies te houden. Zo is er eerst vanuit heel veel gegevens over de markt, regelgeving, techniek et cetera een selectie gemaakt. De overgebleven informatie, afkomstig uit diverse rapporten, artikelen en van het internet, heb ik in de vorm van verschillende, door bekende auteurs (Porter, Kotler, Hitt) gemaakte, modellen getracht te gieten en deze proberen te verwoorden. Ik denk dat in deel 2, het ondernemingsplan, duidelijk naar voren komt dat op de weg naar datgene wat Greenship wil bereiken met veel beïnvloedbare, maar ook niet beïnvloedbare omgevingsvariabelen rekening dient te worden gehouden. Metaforisch zou hier gesproken kunnen worden van een routebeschrijving naar een in het begin nog niet exact weergegeven bestemming. Al naar gelang men verder op reis is, zullen andere routes zich aandienen, misschien zelfs naar andere eindbestemmingen. Een altijd alerte navigator zal op dit proces een oog in het zeil moeten houden.
4.2 Het marketingkanaal De hoofdvraag hier luidt:
“Hoe ziet het ideale marketingkanaal er voor Greenship uit en hoe kan Greenship ervoor zorgen dat die ideale situatie werkelijkheid wordt en blijft?”
Behalve de eerste bestaan de deelvragen eigenlijk uit letterlijke fragmenten van de hoofdvraag. Die bestaat namelijk uit meerdere vragen.
Deelvraag 1
Wat is een marketingkanaal?
Deelvraag 2
Hoe ziet het ideale marketingkanaal er voor Greenship uit?
Deelvraag 3
Hoe zet Greenship het ideale marketingkanaal op?
Deelvraag 4
Hoe zorgt Greenship ervoor dat het marketingkanaal ideaal blijft?
4.2.1 Deelvraag 1
Wat is een marketingkanaal?
Alvorens te kunnen kijken naar marketingkanalen in relatie tot Greenship, moet duidelijk zijn wat marketingkanalen precies zijn. Er is nogal wat discussie over wat een marketingkanaal is.
Door sommige auteurs wordt de route die het produkt doorloopt, van producent tot consument, als marketingkanaal bestempeld, bijvoorbeeld: Een stelsel van distributanten die het voortstuwingsproces van produkten van fabrikant tot de ge- of verbruiker verzorgt (Boekema, J.J., 1995). Deze definitie gaat echter niet op bij Greenship, omdat producten nooit Greenship ‘aandoen’. Ook de definitie van Kotler (1995): “Een set onafhankelijke organisaties betrokken bij het proces van het maken van een produkt voor gebruik of consumptie”, vind ik voor Greenship te weinig opgaan. Dit komt vooral door het woord onafhankelijk. Greenship is in mijn ogen economisch erg afhankelijk van haar huidige kanaalparticipanten, met name van Hovap. Anderen omschrijven een marketingkanaal meer als een losse coalitie van bedrijven die met elkaar verbonden zijn voor het handelsdoel. Bert C. McCammon en Robert W. Little discusiëren in “Science in Marketing” (1965) in hun artikel “Marketing Channels: Analytical Systems and Approaches” over de verschillende definities van het marketingkanaal.
Zelf kies ik hier graag voor een iets specifieker omschrijving. Roosenbloom (1987) stelt dat een marketingkanaal gedefinieerd kan worden als: ‘The external contactual organization which management operates to achieve its distribution objectives’. Ik sluit mij hier grotendeels bij aan. Hierin komt goed naar voren dat het marketingkanaal geen deel uitmaakt van de interne organisatie en dat er dus boven het intra-organisatie management meer te managen valt, namelijk ook het inter-organisatie deel. Dit wil natuurlijk niet zeggen dat beide niet op elkaar dienen te worden afgestemd. Het ‘contactual organization’ deel van de definitie wil zeggen dat faciliterende partijen, zoals banken en vervoersmaatschappijen, geen deel uitmaken van het marketingkanaal. Zij hebben namelijk geen inspraak in het productie- en verkoopproces en dit is, om deel uit te maken van het marketingkanaal, noodzakelijk. Het proces met partijen uit dit onderhandelingskanaal loopt anders dan dat in andere kanalen.
‘Operates’ slaat op het feit dat het management dus invloed heeft op het kanaal en die ook
moet willen gebruiken. Tot slot heeft ‘distibution objectives’ alles te maken met het feit dat
het management het kanaal voor distributiedoeleinden wil gebruiken. Een product dat
Greenship verkoopt gaat direct van de producent naar de afnemer. Greenship heeft geen
fysieke distributie doelen. Het kanaal gebruikt Greenship voor marketingdoeleinden als
verkoop, advies en after sales. De definitie die Rosenbloom geeft wil ik dan ook graag aanpassen voor Greenship. De volgende definitie zal ik gebruiken:
The external contactual organization which management operates to achieve its marketing objectives.
Bij de vraag:”Wat is een marketingkanaal?”, moet ook worden gekeken naar wat voor relaties er tussen de participanten bestaan. De verschillende stromen die tussen de verschillende kanaalparticipanten plaatsvinden, zullen gevisualiseerd worden op basis van een model van Vaile, Grether en Cox (1952). Gedragsdimensies spelen in deze onderlinge verhoudingen een grote rol. Conflicten, macht, afhankelijkheid en communicatie zullen, als zijnde belangrijke gedragsdimensies waar Greenship ook mee te maken kan hebben, in hoofdstuk 12 worden behandeld. Diverse auteurs, zoals Robbins (1993) en Kotler (1995) zullen hierbij gebruikt worden. Zij geven een goede kijk op deze onderwerpen.
4.2.2 Deelvraag 2
Hoe ziet het ideale marketingkanaal voor Greenship eruit?
Er zijn diverse indelingsmogelijkheden voor een kanaal. Voor het beantwoorden van deze vraag moet gekeken worden naar welke eigenschappen Greenship bezit. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan: grootte, markt, aard van product, wie wil Greenship bereiken en waar, et cetera. Een combinatie van die verschillende eigenschappen zal de richting moeten aangeven hoe het ideale marketingkanaal van en voor Greenship eruit moet zien; als er überhaupt zoiets bestaat als het ideale marketingkanaal….. Robbins (1993), Contractor en Lorange (1988), Bauer (1998), Rosenbloom (1987), Keuning en Eppink (1996) en anderen zullen hier geraadpleegd worden.
4.2.3 Deelvraag 3
Hoe zet Greenship het ideale marketingkanaal op?
Als bepaald is naar wat voor soort situatie Greenship uiteindelijk moet, dan zal het nog een hele toer worden om die gewenste positie ook daadwerkelijk te bereiken. Door de vele variabelen die meespelen is een marketingkanaal altijd aan veranderingen onderhevig.
Aangezien er zo veel variabelen in het spel zijn, kan een mens dit niet allemaal bijhouden.
Een ideaal marketingkanaal bestaat dus niet. Wel moet er natuurlijk voor gezorgd worden dat
het kanaal dat gebruikt wordt dicht bij het “beste” zit. Voor de beantwoording van deze vraag
zal ik gebruik maken van een stappenplan gebaseerd op een stappenplan dat Rosenbloom (1987) heeft ontwikkeld. Door elk van deze stappen te doorlopen kan uiteindelijk een kanaal ontstaan dat ervoor zorgt dat Greenship achteraf voor zo weinig mogelijk knievallen komt te staan en dat zij voor een lange termijn winst uit die relatie halen kan. In figuur 4.1 staat het stroomdiagram afgebeeld dat in hoofdstuk 13 nader behandeld zal worden.
Door bureauonderzoek naar dit onderwerp te verrichten verwacht ik een goede theoretische stapsgewijze handleiding voor het opzetten van een dergelijk marketingkanaal te kunnen vinden. Dat zal vertaald moeten worden naar de praktijk, zodat Greenship dit model kan gebruiken.
Onder andere Wiklund (1986), Nooteboom (2001), Quinn (1998), maar toch zeker ook weer Rosenbloom (1987), die een mooie kapstok voor dit stuk aanbiedt, zullen gebruikt worden.
4.2.4 Deelvraag 4
Hoe zorgt Greenship ervoor dat het marketingkanaal ideaal blijft?
Het gaat bij het marketingkanaal van Greenship om lange termijn betrekkingen. Die zullen moeten worden gemanaged op een manier die maakt dat alle kanaalparticipanten tevreden zijn. Ook hier zal ik trachten op basis van de literatuur zo veel mogelijk handreikingen aan Greenship te doen. Stern (1989), Hardy en Margrath (1988), Rosenbloom (1987) en Maslow (1954) zijn auteurs die hier gebruikt zullen worden om een voor Greenship relevant verhaal neer te zetten.
(1)
Recocognize need for channel design decisions
(6)
Choose the “best” channel structure (3)
Specify the marketing tasks (2)
Set and coordinate marketing objectives
(7)
Select the channel members (4)
Develop alternative channel structures
(5)
Evaluate the relevant variables
Figuur 4.1: Flow chart of the channel
design decision paradigm (gebaseerd op
Rosenbloom, 1987)
Deel II: Het ondernemingsplan
Dit deel, het ondernemingsplan, is een vergelijkbare versie van de versie die bij Greenship is
ingeleverd en die zij nu gebruikt. Voor dit afstudeerrapport heb ik de hoofdstuknummering
moeten aanpassen aan het geheel en de inhoudsopgave verwijdert. Ook heb ik de
verwijzingen gewijzigd, om alles op elkaar aan te laten sluiten. Aan veel dingen is echter nog
goed te zien dat dit als apart stuk geschreven is. Vanwege het karakter van mijn
afstudeeropdracht was dit niet te vermijden. Ik vraag u hiervoor uw begrip. Het voorwoord,
geschreven bij het ondernemingsplan, heb ik hier geschrapt en de managementsamenvatting is
verplaatst naar de managementsamenvatting voor in dit rapport, alwaar het onderdeel van de
gehele managementsamenvatting is geworden. Een copie van het originele ondernemingsplan
is bij mij aan te vragen.
Hoofdstuk 5: Inleiding ondernemingsplan
Voor u ligt het ondernemingsplan van Greenship. Dit ondernemingsplan is geschreven om inzicht te geven in wat Greenship is, wat het doet, waar en met wie het dat doet, wat het wil bereiken en hoe het dit denkt te gaan doen. Greenship is een klein en jong bedrijf. Een bedrijf dat graag wil groeien. Een bedrijf dat in de startblokken staat en wacht op dat ene fluitsignaal, op die ene GO. Er is lange tijd geïnvesteerd in het ontwikkelen van een nieuw product, een sedimentverwijderingssysteem voor het separeren van sediment uit ballastwater aan boord van schepen. Een prototype van dit nieuwe product moet nog enkele testen doorstaan, maar de vooruitzichten zien er veelbelovend uit. Greenship verwacht begin volgend jaar met de verkoop van het systeem te kunnen beginnen. Een systeem dat een enorm gat in de markt moet opvullen. Het is dan ook zaak snel naamsbekendheid op te bouwen en het reeds aanwezige netwerk uit te breiden. Dit kan door te investeren in goed personeel en marketing.
Het is noodzakelijk om, voordat andere producenten deze markt met soortgelijke systemen proberen te penetreren, voor de potentiële afnemers bekend te staan als een solide partner met een goed product en een uitstekende service.
In het voor u liggende plan kunt u zien dat Greenship, naast het ontwikkelen van een
innovatief nieuw systeem, samen met twee andere bedrijven, die straks vooral voor het tot
stand komen van het systeem zullen zorgen, zich ook heeft bezig gehouden met het verkennen
van de markt en heeft nagedacht over hoe het denkt deze het best te kunnen veroveren. Dit is
voor Greenship erg belangrijk aangezien het zich bezig zal gaan houden met de verkoop en
alles wat daarbij komt kijken.
Hoofdstuk 6: Het bedrijf en haar missie
In dit hoofdstuk zal eerst kort het bedrijf, Greenship, worden voorgesteld. In deze voorstelling staan naast de huidige activiteiten ook het hoe en waarom het ooit is begonnen centraal.
Hierna komen haar missie en doelen aan bod. Onder deze doelstellingen vallen zowel de strategische als de gekwantificeerde doelstellingen met daarin een omzetschatting.
6.1 Greenship
Greenship’s volledige naam luidt Greenship Treatment Technology B.V., maar in dit rapport zal worden volstaan met Greenship. Greenship is opgericht in het voorjaar van 2001.
Greenship is destijds opgericht omdat de oprichters een perfect ‘marketing-pull’-idee hebben.
De voornaamste reden dat Greenship destijds is opgericht, is echter dat de oprichters ervan overtuigd zijn, met de aankomende nieuwe regelgeving van de IMO (International Marine Organisation), de toepassingsmogelijkheden van het nieuwe sedimentverwijderingssysteem en hun gebundelde kracht en kennis van markt en marketing een gat in de markt te hebben gevonden. Hiervoor moest echter eerst een oplossing voor het separeren van sediment worden gevonden. Dit is inmiddels, in samenwerking met twee andere bedrijven, gelukt. Om enige duidelijkheid te verschaffen zal hier het gat in de markt kort worden besproken en ook de oplossing voor het opvullen van dit gat. Verderop in dit rapport wordt hier dieper op ingegaan.
Het gat in de markt betreft het ontbreken van een efficiënt sedimentverwijderingssysteem aan boord van schepen. Er zijn twee belangrijke redenen aan te voeren waarom schepen een dergelijk sedimentverwijderingssysteem, nu en zeker in de toekomst, zullen willen of zullen moeten hebben. Te weten:
• De schepen die in de ‘short sea shipping’ categorie vallen, dit zijn schepen die eigenlijk nooit langer dan twee weken onderweg zijn, vaak regionaal dus, hebben last van ballasttanks die vol zitten met sediment. Deze hebben genoeg aan het sedimentverwijderingssysteem van Greenship. Voor Nederland geldt overigens ook reeds de eis dat short sea shipping schepen tot 10 µ m 1 sediment moeten verwijderen.
1
