werk voorbereiden

van

werk voorbereiden

naar

Werkvoorbereiding

‘Een onderzoek naar verbeteringsmogelijkheden van de logistieke organisatie bij Rimetaal B.V. te Vorden’

Arjan Geurtsen Augustus 2004

RIMETAAL

Titel ‘Van werk voorbereiden naar Werkvoorbereiding’

Auteur Arjan Geurtsen Vordenseweg 7 7255 BV Hengelo (G) Studentnummer 1161849

Bedrijf Rimetaal B.V.

Industrieweg 10 7251 JT Vorden

Opleiding Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde

Afstudeerrichting Productie en Service Management Begeleiding Dr. M.J. Land (Rijksuniversiteit Groningen) Drs. D. Vegter Rijksuniversiteit Groningen)

Dhr. E. Bosman (Rimetaal B.V.)

Afstudeerperiode Januari 2004 – Augustus 2004

RIMETAAL

© Arjan Geurtsen 2004

Rijksuniversiteit Groningen Rimetaal B.V. Vorden

Deze scriptie is geschreven tijdens mijn afstudeerproject bij Rimetaal B.V. in Vorden ter afronding van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Graag wil ik op deze plek Rimetaal B.V. bedanken voor het ter beschikking stellen van een stageplaats en in het bijzonder Dhr. E. Bosman die gedurende deze periode mijn stagebegeleider is geweest en mij van alle mogelijke informatie heeft voorzien.

Daarnaast gaat mijn dank uit naar mijn begeleiders van de Faculteit Bedrijfskunde, 1^e begeleider Dr. M.J. Land en 2^e begeleider Drs. D. Vegter. Ik heb vanuit Hengelo redelijk wat kilometers moeten afleggen voor de afspraken in Groningen maar ik ben voor mijn gevoel nooit voor niets gereisd. Op de terugweg naar de Achterhoek had ik altijd genoeg stof om over na te denken.

Ten slotte wil ik mijn familie, vriendin en vrienden en alle mensen die mij van feedback hebben voorzien of op wat voor manier dan ook geholpen hebben bedanken.

Arjan Geurtsen

Hengelo GLD, Augustus 2004

‘Don't be discouraged by a failure. It can be a positive experience. Failure is, in a sense, the highway to success, in as much as every discovery of what is false leads us to seek earnestly after what is true, and every fresh experience points out some form of error which we shall afterwards carefully avoid’.

John Keats (1795 - 1821)

Rimetaal is een MKB bedrijf dat in de loop der tijd steeds meer is gegroeid. De organisatie is in de loop der jaren echter niet aangepast. Dit heeft tot suboptimalisaties geleid. De aanleiding voor het onderzoek was een gevoel van ontevredenheid bij Rimetaal. Men was ontevreden over de performance. Om te achterhalen op welke gebied deze problemen liggen is de PSM-scan toegepast op de situatie bij Rimetaal. De verschillende performance dimensies, snelheid, flexibiliteit, leverbetrouwbaarheid, kwaliteit en kosten zijn onder de loep genomen. Hierbij is gezocht naar een performance gap tussen de werkelijke performance en de gestelde doelen. Uit deze analyse bleek dat de problemen bij Rimetaal vooral liggen bij de performance dimensies leverbetrouwbaarheid en snelheid. Er is een orderanalyse gedaan waaruit duidelijke bleek dat de leverbetrouwbaarheid van Rimetaal ver onder de maat is.

Nadat duidelijk was wat de dominante performance dimensies zijn is dieper ingegaan op de processen die ten grondslag liggen aan de bewuste dimensies. Bij de diagnose van deze processen heeft wederom een uitgebreide orderanalyse plaatsgevonden. Uit deze analyse bleek dat het merendeel van de orders de werkvloer opkomt op het moment dat de leverdatum al gepasseerd is. Andere orders komen de werkvloer op met te weinig tijd over tot het moment van leveren. Al deze orders zullen onherroepelijk de leverdatum overschrijden. De oorzaak van de slechte performance op de dimensie leverbetrouwbaarheid ligt duidelijk in het traject voordat men over gaat tot productie; het voortraject.

Het tweede deel van het onderzoek is gericht op het voortraject. Verhoging van de effectiviteit in het voortraject was de doelstelling. Hierbij is gekeken naar verschillende factoren die performance in het voortraject beïnvloeden;

materiaalbeschikbaarheid, capaciteitsbeschikbaarheid en effectieve capaciteitsinzet.

Materiaalbeschikbaarheid en capaciteitsbeschikbaarheid bleken geen oorzaak van de problemen te zijn. De effectieve inzet van capaciteit echter wel. De planning, coördinatie en afstemming bleken de belangrijkste oorzaken van het performance gap te zijn. Door het gebrek aan hiërarchie en structuur in de organisatie is de afstemming en coördinatie door de jaren heen behoorlijk gecompliceerd geworden. Het herontwerp is dan ook gericht op het effectiever inzetten van capaciteit in het voortraject.

Het herontwerp is gericht op het aanbrengen van structuur en hiërarchie in de organisatie van Rimetaal zodat de afstemming en coördinatie minder gecompliceerd en effectiever plaatsvinden. Belangrijkste verbeteringvoorstel hierbij is het aanstellen

is hieraan gekoppeld. Deze persoon zal de spil gaan vormen in de herontworpen organisatie. Er zal geen order de werkvloer opgaan zonder langs deze afdeling te zijn gegaan. De werkvoorbereiders en de mensen in de productie hebben zo meer duidelijkheid. Tijdens incidenten in het verleden is ook gebleken dat aan een dergelijke vorm van aansturing van de werkvoorbereiders behoefte is. Informele kontakten en afstemming wordt zo vermeden. Door de effectieve capaciteitsinzet zal de organisatie van het voortraject effectiever verlopen en de prestaties op leverbetrouwbaarheid en snelheid zullen verbeteren.

Managementsamenvatting ...4

Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet voor het eerste deelonderzoek...8

1.1 Rimetaal in het kort...8

1.2 De aanleiding tot het onderzoek ...13

1.3 De probleemstelling...14

1.4 Randvoorwaarden en afbakening ...17

Hoofdstuk 2 Analyse van de huidige situatie aan de hand van de PSM-scan ...19

2.1 De positie in de product life cycle ...19

2.2 De dimensie kwaliteit ...21

2.3 De dimensie kosten ...21

2.4 De dimensie flexibiliteit ...22

2.5 De dimensie snelheid ...23

2.6 De dimensie leverbetrouwbaarheid ...24

2.7 Bepaling dominante dimensie...26

Hoofdstuk 3 Snelheid en leverbetrouwbaarheid nader beschouwd ...29

3.1 De onderliggende processen ...29

3.2 De doelen ...30

3.3 De vraagkant ...31

3.4 Het proces ...33

3.5 De middelen ...35

3.6 Planningssysteem: Excel...36

3.7 Automatiseringssysteem: CoDE ...38

3.8 De aansturing ...39

3.9 Een nadere analyse van de probleemsituatie ...40

3.10 Informatie incident ...46

3.11 Conclusie ...46

Hoofdstuk 4 De onderzoeksopzet voor het vervolgonderzoek ...48

4.1 De probleemstelling...48

4.2 De deelvragen ...50

4.3 De onderzoeksmethoden...53

4.4 Afbakening ...53

Hoofdstuk 5 De diagnose ...54

5.3 Effectieve inzet van de beschikbare capaciteit...56

5.3.1 Planning ...57

5.3.2 Informatiebehoefte ...62

5.3.3 Coördinatie en afstemming...63

5.3.4 Actor Activity Diagram ...69

5.4 Conclusie ...69

Hoofdstuk 6 Het (her)ontwerp...73

6.1 Ontwerpkader...73

6.2 De rol en de vorm van de afdeling werkvoorbereiding ...74

6.2 Coördinatie en afstemming...78

Hoofdstuk 7 Conclusies...81

7.1 Deelvragen ...81

7.2 Doelstelling(en) ...82

7.3 Evaluatie van het onderzoeksproces ...82

Hoofdstuk 8 Aanbevelingen...84

Geraadpleegde literatuur...86

Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet voor het eerste deelonderzoek

In dit eerste hoofdstuk wordt de opzet van het onderzoek uiteengezet. Eerst vindt er een korte beschrijving van Rimetaal plaats. Hierbij is op enkele plaatsen gebruik gemaakt van het stageverslag van een andere student (Rijnberk, van, J., 1999).

Vervolgens komt de aanleiding van het onderzoek aan de orde en wordt de probleemstelling geformuleerd.

1.1 Rimetaal in het kort

Rimetaal is in 1994 opgericht door dhr. A. Wolbrink als een metaal- en plaatbewerkingsbedrijf. Rimetaal startte met 9 medewerkers en richtte zich in die tijd op de segmenten stalinrichting, ook wel agro-segment genoemd, en industrie. In de beginjaren was het agro-segment dominant. In de loop der jaren kwam het milieu- segment echter ook steeds meer in opkomst. Binnen dit segment produceert Rimetaal verschillende producten voor vuilopslag. De laatste jaren is de agromarkt nagenoeg ingestort en Rimetaal richt zich hierdoor sinds twee jaar volledig op de segmenten industrie en milieu. Het industrie segment neemt ongeveer 35 procent van de totale productie in en de overige 65 procent is, logischerwijs, voor rekening van het milieusegment.

Bij Rimetaal werken op dit moment zo’n 30 mensen en het einde van de expansie is nog niet in zicht. De productie van vuilopslagsystemen maakt namelijk een behoorlijke groei door. Dit wordt mede veroorzaakt door het belang dat door de Nederlandse overheden wordt gehecht aan de afvalinzameling. Rimetaal heeft op dit gebied ondergrondse vuilopslag systemen ontwikkeld. Dit zijn vaak ondergrondse containers op een centrale plek in de wijk, bij een flat of in een recreatiegebied.

Bovengronds bevind zich een zuil waarin het afval gedeponeerd kan worden. Door de grootte van de container hoeft er minder vaak geleegd te worden en is het verzamelen van afval minder arbeidsintensief geworden. De containers zijn er in verschillende volumes, doorgaans ongeveer 4 kuub, en ook de zuilen zijn er in verschillende uitvoeringen. Zo zijn er zuilen voor glas inzameling waar gescheiden wit, bruin en groen glas ingezameld kan worden, en zuilen voor alleen de inzameling van papier of GFT afval. Tevens bestaat er de mogelijkheid zuilen uit te rusten met elektronica die registreert of iemand toegang heeft tot het afvalinzamelingspunt en de koppeling met een betalingssysteem.

Naast de vuilopslagsystemen produceert Rimetaal metalen bekastingen voor aggregaten. Deze bekastingen worden veelal op maat gemaakt. De bekastingen en

Naast de vuilopslagsystemen en aggregaatbekastingen heeft Rimetaal ook nog andere, incidentele, orders.

In de literatuur over Productie en Servicemanagement worden productieomgevingen verschillend getypeerd. De productieomgeving van Rimetaal is als job-shop te typeren. Van Rijn (Van Rijn, 1985, p. 366) stelt dat een job-shop de volgende kenmerken heeft; de variëteit aan eindproducten is groot, bij de productstructuur ligt doorgaans het accent op de bewerkingsstructuur, de specificiteit van de capaciteit is laag, er is veel onzekerheid omtrent de totale doorlooptijd en ingangsmaterialen zijn vaak algemeen toepasbaar en er is sprake van werkplekken waar vaste bewerkingen plaatsvinden en waarlangs de verschillende producten passeren. Nagenoeg al deze kenmerken zijn direct toepasbaar op de situatie bij Rimetaal.

De productiestructuur is in figuur 1.1 schematisch weergegeven. In het eerste deel van het stroomschema (1.) worden de grondstoffen tot de juiste maat en in de juiste vorm bewerkt. Op de afdeling plaatwerk kan geknipt, gekant en geponst worden. De laser is volledig geautomatiseerd en snijdt van tevoren geprogrammeerde vormen uit ruwe platen. Bij de afdeling voorwerk maakt men andere componenten op maat. Een voorbeeld hiervan zijn stalen buisjes van dertig centimeter die afgezaagd moeten worden van een buis van drie meter lang. De routing van de producten kan variëren, soms moet een product wel gekant worden en soms ook niet, in dat geval wordt de bewerkingsplek waar gekant wordt overgeslagen.

In het geval van Rimetaal kan men beter over componenten of subproducten spreken dan over (eind)producten zoals in de definitie van job-shops. Het vuilopslagsysteem is hiervan een goed voorbeeld. Hierbij worden namelijk eerst de verschillende componenten geproduceerd en pas later worden zij gemonteerd tot zuil en container. Vervolgens wordt de zuil op de container geplaatst. Als alle halffabrikaten geproduceerd zijn kan de assemblage plaatsvinden en pas bij de assemblage ontstaat het eindproduct.

Figuur 1.1 Productiestroomschema plaatwerk

laser

lasserij

voorwerk ext bew.

extr hand.

ext bew.

lasrobot

ext bew.

spuiten

ext bew. ext bew.

montage

ext. bew. = externe bewerking extr. hand. = extra handeling

1 2 3 4

Na het eerste deel kan in het tweede deel (2) van het schema nog een extra handeling plaatsvinden bijvoorbeeld het in elkaar zetten van deelcomponenten voordat er gelast wordt. Vervolgens kunnen de verschillende onderdelen in elkaar gelast worden (3). Dit vindt zowel op de lasrobot plaats als handmatig door de medewerkers in de lasserij. Na het lassen vindt de conservering plaats (4). Alleen het spuiten/lakken wordt intern gedaan. De andere conserveringstypen zoals coaten, stralen en verzinken worden uitbesteed. Als na conservering vervolgens ook de inkooponderdelen binnen zijn kan er geassembleerd worden. Bij elke bewerking is er ook de mogelijkheid van een externe bewerking. Dit kan veroorzaakt worden doordat Rimetaal de benodigde technologie niet in huis heeft, het metaal kan bijvoorbeeld te dik zijn om zelf te bewerken. Daarnaast kan men besluiten tot uitbesteden doordat men capaciteit tekort komt.

Naast de variërende routings zijn andere typische kenmerken van de job-shop productieomgeving de kleine series waarin geproduceerd wordt en het klantspecifieke karakter van de productie. Rimetaal produceert hoofdzakelijk op klantorder. Het klantorderontkoppelpunt ligt dan ook aan het begin van de klantordercyclus. Toch moet hier een kleine kanttekening bij worden geplaatst. Bij Rimetaal is in principe sprake van drie verschillende orderstromen en daarbijbehorende productmarktcombinaties. Dit zijn de bekastingen, de vuilopslagsystemen en de incidentele orders die alle drie al aan de orde zijn geweest. De bekastingen zijn behoorlijk klantspecifieke producten en worden op klantorder geproduceerd. De vuilopslagsystemen echter, zijn nu zo doorontwikkeld dat er, ook al zijn ze klantspecifiek, subonderdelen zijn die niet op klantorder worden geproduceerd maar waar een voorraad van wordt aangehouden. Vervolgens kan door het assembleren van de verschillende componenten een afvalsysteem worden samengesteld. De voorraad wordt gecreëerd doordat men bij de productie van een serie extra

1

Afbeelding 1 Lasersnijder Afbeelding 2 Lasrobot

componenten produceert. Voordeel hiervan is dat als een klant binnen een week een afvalsysteem wil hebben dit door middel van de tussenvoorraad mogelijk is.

Afvalcontainers worden niet geproduceerd in series van meer dan vijftig stuks omdat de doorlooptijden anders te lang worden. Hierdoor kan de doorlooptijd relatief kort blijven en kan een deel van de order alvast geleverd worden. Dit is voor de klant geen probleem omdat orders toch meestal al in delen worden geleverd in verband met de omvang van het gereed product en het transport ervan. Op de plaats waar het afvalsysteem geplaatst wordt moet daarnaast ook nog een put gegraven en gestort worden waardoor het nagenoeg onmogelijk is 100 vuilopslagsystemen tegelijk te plaatsen. De bekastingen daarentegen moeten binnen enkele weken geleverd worden en ook de incidentele orders kunnen een levertijd van korter dan enkele weken hebben. Zij worden dan ook met voorrang behandeld en worden tussen de reeds ingeplande orders geplaatst.

Kenmerkend voor de productie bij Rimetaal is dat er sprake is van twee dominante productmarktcombinaties en daarmee samenhangende orderstromen. Één van die productmarktcombinaties is het milieusegment. De grootste afnemer in dit segment is Kliko. Zij neemt negentig procent van de afname binnen dit segment voor haar rekening. Kliko levert de vuilcontainers vervolgens weer aan gemeenten, recreatieparken, attractieparken e.d. Met Kliko is een samenwerkingsverband aangegaan waarbij Kliko zorgt voor de commerciële activiteiten en Rimetaal verantwoordelijk is voor de productie. Bij Rimetaal is hierdoor geen grote verkooporganisatie vereist en men kan zich volledig concentreren op productie en ontwikkeling.

Afbeelding 3 Veschillende afvalinzamelingssystemen

Rimetaal levert de vuilopslagsystemen voor Kliko in twee varianten; de klapdeksel en de pick-up. Het verschil tussen beiden is de manier waarop de containers geleegd worden. Bij de klapdeksel wordt de zuil los geklapt en wordt de container eruit gehaald. Bij de pick-up variant wordt de complete installatie uit de put getild (zie figuur 1.2). Beide installaties bestaan uit bijna exact dezelfde halffabrikaten.

De halffabrikaten zijn het putframe, het bordes, de inwerpsluis, de zuil, de container en eventueel een inloopbeveiliging. Daarnaast levert Rimetaal aan Kliko nog tal van innovatieve en klantspecifieke producten voor afvalopslag die in samenwerking met Kliko, of partners van Kliko, ontwikkeld worden. Dit is een aparte stroom orders naast de vuilopslagsystemen.

Doordat de vuilopslagsystemen uit verschillende subproducten bestaan zijn de Kliko-orders ook wel te typeren als samengestelde orders (Bertrand et. al., 1998, p.250). Alle Kliko-orders worden door de marketing afdeling van Kliko verworven. Zij vragen Rimetaal vervolgens al dan niet om een offerte te maken. Daarnaast vinden er, omdat men veel met gemeenten te maken heeft, ook vaak aanbestedingen plaats.

Kliko levert Rimetaal dan de aanbesteding en bij Rimetaal wordt een prijs gecalculeerd omdat hier de technische kennis aanwezig is. Bij aanbestedingen is de prijs erg belangrijk om kans te maken een project binnen te halen. De druk bij Rimetaal om tegen een scherpe prijs te kunnen leveren wordt steeds groter.

Binnen het industriële-segment is, net als in het milieu-segment, ook sprake van één grote afnemer; Bredenoord aggregaten te Apeldoorn. Voor Bredenoord produceert Rimetaal bekastingen voor aggregaten. Deze bekastingen vormen een bescherming voor de aggregaten die Bredenoord verkoopt en verhuurt. Soms dienen zij als bescherming tegen vandalisme op evenementen en soms als bescherming tegen weersinvloeden op bijvoorbeeld schepen.

De productie van de bekastingen voor Bredenoord is te typeren als enkelstuks productie. De series zijn vaak niet gorter dan drie stuks. De productie vindt plaats op basis van een klantorder. Bredenoord wil behoorlijk korte levertijden en Rimetaal wil daar ten alle tijde aan kunnen voldoen. Dit levert soms problemen op. Door de intensieve relatie met Bredenoord ontstaat echter wel steeds meer inzicht in de

Pick up Klap

Figuur 1.2 Twee varianten vuilopslagsystemen

toekomstige orderstroom. Er bestaat echter voortdurend de kans dat Bredenoord een spoedorder heeft. In het geval van een spoedorder hebben Bredenoord-orders altijd voorrang op andere orders, dat is een afspraak die binnen Rimetaal is gemaakt.

De Bredenoord-order wordt dan zo snel mogelijk in productie genomen. Het plaatwerk is meestal al wel op voorraad, daar kan al vast mee begonnen worden, de onderdelen die nog nodig zijn worden door de afdeling verkoop besteld nadat de order geaccepteerd is. De druk die er achter zit om de levertijden voor Bredenoord te halen heeft tot gevolg dat er veel geïmproviseerd moet worden met onrust op de werkvloer tot gevolg.

De bekasting wordt geleverd op het door Bredenoord gewenste tijdstip (mits redelijk). Als men de levertijd zelf kan bepalen worden de levertijden op ruwe inschattingen gebaseerd. Men schat in wat de orders zijn die in portefeuille zitten en wat de beschikbare capaciteit is, op basis hiervan word een levertijd afgegeven.

Gemiddeld beslaat de levertijd voor bekastingen ongeveer twee weken. De bekastingen bestaan in verschillende varianten, afhankelijk van de grote van de kast en de mate van geluidsdemping. De tekeningen kunnen door Bredenoord worden aangeleverd en daar waar nodig aangepast worden door Rimetaal en daarnaast heeft Rimetaal de tekeningen van herhaalorders in haar archief. De Bredenoord-orders worden vrijwel meteen vrijgegeven aan de werkvloer.

1.2 De aanleiding tot het onderzoek

Nu in de vorige paragraaf een beeld is geschetst van Rimetaal B.V. zal in deze paragraag ingegaan worden op de aanleiding van het onderzoek. De organisatie bevindt zich begin 2004 midden in een veranderingsproces. Na een fase van kleinschaligheid is zij in de groeifase beland. Bij bedrijven in deze fase is het een algemeen gegeven dat de processen binnen de organisatie moeten worden

Afbeelding 4. Bekastingen gereed voor transport Afbeelding 5. Bekastingen tijdens montage

aangepast aan de nieuwe situatie. Veel organisaties die dat niet doen komen in de problemen. Bij Rimetaal hebben in de loop der jaren her en der wel aanpassingen plaatsgevonden maar deze hebben vooral suboptimalisaties tot gevolg gehad.

Voorbeeld hiervan is dat planningen op verschillende plaatsen worden bijgehouden.

Hierdoor is er geen overzicht meer met het gevolg dat er een zekere eilandstructuur is ontstaan. De onderzoeksopdracht is ook gebaseerd op deze fase van verandering en de problemen die er daarbij spelen.

In eerste instantie was de opdracht in te gaan op alle bedrijfsprocessen en deze aan te passen aan de huidige en/of toekomstige situatie. Met andere woorden, de bedrijfsprocessen zo aanpassen dat ze een voorspelde omzetgroei van 100 procent kunnen bolwerken. Een dergelijke opdrachtformulering is echter te breed en is dan ook toegespitst op het logistieke vlak. Het plannen, de aansturing en het afgeven van levertijden gebeurt vooral door middel van ‘natte vingerwerk’. Van een goede productiebeheersing is op dit moment geen sprake. Gevolg daarvan is dat men geen inzicht heeft in beschikbare capaciteiten op de verschillende werkplekken, productiecapaciteit in het algemeen, ordervoortgang en ruimte die nog vrij is voor andere orders. Kortom, er spelen op logistiek gebied de nodige problemen waardoor de effectiviteit ver te zoeken is. Rimetaal zou hier graag de nodige verbeteringen in aan willen brengen en het onderzoek zou daar een aanzet voor moeten zijn.

1.3 De probleemstelling

In het voorafgaande is een schets gegeven van de probleemsituatie en de behoefte aan verbetering die er bij Rimetaal is. Aansluitend op deze probleemschets zal in deze paragraaf de probleemstelling van het onderzoek geformuleerd worden. De probleemstelling valt uiteen in een vraag- en doelstelling. In de doelstelling komt de relevantie van het onderzoek aan de orde, er wordt aangegeven waarom het onderzoek wordt uitgevoerd. In de vraagstelling wordt aangegeven wat onderzocht moet worden om aan de doelstelling te kunnen voldoen.

Zoals in de probleembeschrijving aan de orde is geweest is men bij Rimetaal ontevreden over de inrichting van de huidige logistiek en wil men dat er effectiever gewerkt gaat worden. In het kader van het herstructureren van de (logistieke) organisatie is door Rimetaal reeds besloten tot de invoering van een automatiseringssysteem, CoDE genaamd. CoDE is een zeer compleet bedrijfsbreed softwarepakket. Het omvat inkoop, voorraadbeheer, facturering, urenregistratie en nog tal van andere toepassingen.

De implementatie van een dergelijk systeem zorgt ervoor dat er bepaalde randvoorwaarden worden gecreëerd voor de logistieke inrichting. Daaromheen blijft er

echter nog genoeg vrijheid om de logistieke organisatie naar eigen inzicht vorm te geven. Hierbij kan onder meer gedacht worden aan de procedures, de personele invulling, aansturing en beheersing. Rimetaal wil dat, naast de invoering van CoDE, de logistiek binnen haar organisatie ook eens grondig onder de loep genomen wordt zodat knelpunten aan het licht komen en uiteindelijk verbeteringen kunnen worden aangebracht. Dit alles met effectiviteitverhoging als doel. Met effectiviteitverhoging wordt in dit verband bedoeld dat men met inzet van dezelfde middelen in staat is een betere prestatie te leveren. Op dit moment is men er bij Rimetaal van overtuigd dat men niet effectief genoeg te werk gaat.

In overleg met Rimetaal is de opdracht als volgt geformuleerd: ‘Het doorlichten van de huidige logistiek bij Rimetaal en het aandragen van verbeteringsvoorstellen zodat de effectiviteit verhoogt wordt.’ Aansluitend op deze opdracht is de doelstelling voor het onderzoek als volgt geformuleerd:

Het doorlichten en beoordelen van de logistiek bij Rimetaal B.V. om zo een verbeteringsplan te kunnen aandragen ten aanzien van deze logistiek, met als belangrijkste doel een verhoging van de effectiviteit.

Voordat concreet ingegaan kan worden op verbeteringsvoorstellen zal eerst duidelijk moeten worden op welk gebied deze verbeteringen zouden moeten worden aangebracht. De vraag is dus waar liggen de probleemgebieden en waar zijn verbeteringen te behalen? Om aan de doelstelling te voldoen is er voor gekozen om het onderzoek in twee stukken op te delen. Het onderzoek begint heel breed en wordt steeds meer gedefinieerd, zoals in figuur 1.3 in een model is weergegeven. Totdat uiteindelijk het probleemgebied duidelijk is waarop het herontwerp betrekking zal hebben.

Rimetaal

Logistieke organisatie

Probleemgebied

Figuur 1.3 Het onderzoeksgebied

Herontwerp

In het eerste deel wordt de algehele logistieke organisatie gediagnosticeerd met als doel een overzicht van de problematiek in de huidige situatie. Dit deel zal vrij algemeen en beschrijvend van aard zijn, het richt zich namelijk op de gehele logistiek en niet zozeer op een expliciet probleemgebied. Als de problemen of probleemgebieden in het eerste deel van het onderzoek aan het licht zijn gekomen kan het vervolgonderzoek plaatsvinden. Dit tweede deel van het onderzoek zal gedetailleerder van aard zijn. Hierbij zal het aandragen van een concreet herontwerp, of verbeteringsvoorstellen, centraal staan.

De vraagstelling voor het tweede deel van het onderzoek zal pas aan het eind van het eerste onderzoeksdeel geformuleerd kunnen worden omdat pas dan duidelijk is voor welke probleemgebieden een oplossing zal worden aangedragen. De vraagstelling voor het eerste deel van het onderzoek kan echter al wel geformuleerd worden en luidt als volgt:

Wat zijn de belangrijkste probleemgebieden in de logistieke organisatie van Rimetaal B.V. waar de oorzaak ligt van de ineffectiviteit?

Om deze problemen of probleemgebieden op het spoor te komen zal een diagnose van de huidige situatie plaats vinden. Hiervoor zal de zogenaamde PSM- scan (Riezebos, 2003) gehanteerd worden. De PSM-scan is een afkorting voor Productie en Servicemanagement scan. De PSM-scan is een diagnostische scan die in het kader van operations management is ontwikkeld voor het diagnosticeren van voortbrengingsprocessen. Bij deze diagnose staan de uitkomsten van het voortbrengingsproces centraal. Met behulp van de uitkomsten, zogenaamde performance dimensies worden de doelen van het voortbrengingsproces geoperationaliseerd.

Vervolgens worden deze doelen vergeleken met de werkelijke performance en zo kan aangegeven worden op welk dimensie slecht gepresteerd wordt (=performance gap). Als dat bekend is wordt ingegaan op de processen die ten grondslag liggen aan deze slechte performance. Als deze onderliggende processen bekend zijn zullen zij het onderwerp van het (her)ontwerp zijn. Op basis van deze onderliggende processen zal een opzet voor het tweede deel van het onderzoek worden opgesteld.

Gekoppeld aan de PSM-scan zal in het eerste deel van het onderzoek de volgende vraag centraal staan;

Welk gap tussen de doelen en de werkelijke performance is er bij Rimetaal aan te wijzen en wat is daarbij het belangrijkste aandachtsgebied voor een verbeteringsvoorstel ter verhoging van de effectiviteit?

Deze vraag is de eerste stap in de PSM-scan en is op te splitsen in verschillende delen. Er wordt eerst een algemeen beeld geschetst van Rimetaal waarin de verschillende productmarktcombinaties, een typering van het primaire proces en dergelijke algemene kenmerken aan de orde komen. Vervolgens worden de verschillende performance dimensies geoperationaliseerd waarna de belangrijkste performance dimensies worden geselecteerd. Deze selectie van de belangrijkste performance dimensies is voor het vervolg van het onderzoek van groot belang. Het al dan niet bestaan van een performance gap staat bij deze selectie centraal.

Daarnaast wordt ook rekening gehouden met de mogelijkheden om de performance dimensies in kwestie te verbeteren en het belang dat er intern dan wel extern aan gehecht wordt. Na deze stap is duidelijk wat de performance dimensie(s) is, of zijn, waar de rest van het onderzoek op gericht zal zijn. Dat er sprake van een gap is en dat er effectiviteitverbeteringen mogelijk zijn is in het geval van Rimetaal haast wel zeker. De aanleiding voor het onderzoek is namelijk een gevoel van ontevredenheid is. Men is niet gelukkig met de huidige situatie, met andere woorden, doelen die gesteld worden, worden niet gehaald; er is sprake van een gap. Dit onderzoek richt zich op de vraag op welke plaats de gap zich bevind en wat er aan gedaan kan worden. Nadat bekend is op welke dimensie(s) het vervolg van het onderzoek gericht zal zijn wordt ingegaan op de onderliggende processen.

Verbeteringen die aan het eind van het onderzoek zullen worden aangedragen zullen op deze onderliggende processen betrekking hebben.

1.4 Randvoorwaarden en afbakening

De randvoorwaarden en afbakening zijn de eisen die aan het onderzoek gesteld worden en aspecten die niet in beschouwing worden genomen. Randvoorwaarden en afbakening voor het onderzoek kunnen verschillend van aard zijn zij kunnen vanuit de faculteit komen, Rimetaal kan eisen aan het onderzoek stellen en daarnaast kunnen de grenzen ook door de onderzoeker worden bepaald.

• De resultaten van het onderzoek moeten voor Rimetaal relevant en praktisch bruikbaar zijn. De faculteit bedrijfskunde stelt dat het onderzoek moet voldoen aan de eisen die gelden voor wetenschappelijk onderzoek.

• Het onderzoek is gericht op de logistieke organisatie. Hier zal ook de nadruk op liggen. Marketing activiteiten, bijvoorbeeld, zullen zoveel mogelijk buiten

beschouwing worden gelaten.

In het volgende hoofdstuk zal de analyse van de huidige situatie aan de hand van de PSM-scan plaats vinden.

Hoofdstuk 2 Analyse van de huidige situatie aan de hand van de PSM-scan

Uitgangspunt bij de PSM-scan zijn de performance dimensies. In dit hoofdstuk zullen deze performance dimensies worden geoperationaliseerd. Vervolgens wordt ingegaan op de gap tussen de huidige situatie en de gestelde doelen, en de invloed van de dimensies op de effectiviteit van de logistieke organisatie. Er zijn verschillende performance indicatoren te onderscheiden. In Slack et.al. (Slack et.al., 1998, p. 51.) worden meerdere performance dimensies uitgebreid behandeld. Hier worden vijf dimensies onderscheiden, snelheid, leverbetrouwbaarheid, kwaliteit, flexibiliteit en kosten. Deze dimensies worden in dit hoofdstuk als uitgangspunt gehanteerd. De eerste paragraaf begint met een korte inleiding over de situatie bij Rimetaal.

2.1 De positie in de product life cycle

In paragraaf 2.1 is reeds ingegaan op de karakteristieken van de productie bij Rimetaal. Om een beeld te krijgen van het stadium waar Rimetaal momenteel in verkeert is de product life cycle (Slack et. al., 1998, p. 216) een goed middel. Bij de bepaling van de positie op de product life cycle wordt naar Rimetaal als geheel gekeken. De verschillende productmarktcombinaties, bekastingen, vuilopslagsystemen én de losse opdrachten worden als één gezien.

Op dit moment bevind Rimetaal zich midden in de groeifase. Na het instorten van het agro-segment is er voor een ander strategie gekozen en daar plukt men nu de vruchten van. De introductiefase waarin het productassortiment nog nieuw is en waarin nog veel veranderingen plaatsvonden is in principe achter de rug, al vinden er nog steeds verbeteringen en innovaties plaats. Rimetaal heeft deze periode overleefd en is nu in de groeifase terechtgekomen. De afzet neemt toe en steeds meer concurrenten zijn verschenen. Voor organisaties in deze fase is het van belang snel en betrouwbaar te leveren om aan de vraag te voldoen en om marktaandeel te behouden. Daarnaast kan een organisatie het zich in de groeifase door toenemende

Introduction Growth Maturity Decline

Sales volume Rimetaal

Figuur 2.1 Product life cycle.

concurrentie niet veroorloven om het kwaliteitsniveau te laten dalen. Aan de hand van haar plaats in de product life cycle zouden volgens Slack (Slack et. al., 1998, p. 88) de dominantie performance dimensies bij Rimetaal, snelheid, leverbetrouwbaarheid en kwaliteit zijn. In het vervolg van dit hoofdstuk zal blijken of dat, in het geval van Rimetaal daadwerkelijk zo is.

Voor deze innovatieve producten die vooral in het milieusegment veel voorkomen is Rimetaal altijd bezig. Ook voor Bredenoord is Rimetaal, met name voor de verkoopkasten, voortdurend bezig met verbetering en ontwikkeling Als deze producten als een aparte productmarktcombinatie worden gezien bevindt Rimetaal zich op dit gebied nog steeds in de introductie fase. In de product life cycle als in figuur 2.1 weergegeven is echter naar Rimetaal als totale organisatie gekeken. Dus niet zozeer een product life cycle maar meer een organization life cycle. Rimetaal als totale organisatie is zeker te plaatsen in de groeifase. Zij is bezig met het optimaliseren van haar processen, en gaat steeds meer standaardiseren.

Het gedrag van concurrenten en andere marktkenmerken zijn in het geval van Rimetaal redelijk eenvoudig te beschrijven. De reden hiervan is gelegen in het feit dat Rimetaal eigenlijk maar twee afnemers heeft, Bredenoord en Kliko. Rimetaal is hierdoor niet erg actief in het acquisitie plegen. Dat is per slot van rekening niet nodig omdat Kliko de verkoop doet en Bredenoord daarnaast ook zorgt voor een vaste orderstroom. Natuurlijk heeft Rimetaal af en toe contact met de gemeenten die de vuilopslagsystemen afnemen en ze graag in een ander kleurtje willen of pretparken die een gouden bol op de zuil willen. Maar eigenlijk zijn dat niet de afnemers van Rimetaal. Kliko verzorgt de verkoop voor Rimetaal en met verkoop heeft men dus in Vorden weinig te maken. Concurrenten komen de laatste jaren ook uit het Oostblok.

De arbeid is daar zeer goedkoop en westerse bedrijven kunnen daar bijna niet tegen concurreren. Alleen door kwalitatief uit te blinken kan men tegen deze Oostblok landen op.

Na deze inleiding zal in het vervolg van het hoofdstuk ingegaan worden op de verschillende performance dimensies. In de nu volgende paragrafen zullen de performance dimensies één voor één aan de orde komen. Eerst zal een algemene definitie van de dimensies in kwestie worden gegeven. Vervolgens zal elk van de dimensies worden toegespitst op de situatie bij Rimetaal. In de gevallen waar dat noodzakelijk is zal de dimensie op elke productmarktcombinatie afzonderlijk toegespitst worden. Kwaliteit is de eerste performance dimensie die aan de orde komt.

2.2 De dimensie kwaliteit

Bij de dimensie kwaliteit is het niet noodzakelijk om onderscheid te maken in de verschillende productmarktcombinaties. Onder kwaliteit wordt bij alle productmarktcombinaties hetzelfde verstaan. Door Slack et. al. (Slack et. al., 1998, p.

52) wordt kwaliteit omschreven als, Doing things right. Dat wát er goed moet worden gedaan verschilt echter per organisatie. Kwaliteit is van grote invloed op de klanttevredenheid en staat, mede om die reden, bij veel bedrijven hoog in het vaandel, zo ook bij Rimetaal. Dat blijkt ook uit het feit dat zij verschillende certificeringen heeft gehaald. De kwaliteit van de producten bij Rimetaal wordt onder andere bepaald door de materialen en grondstoffen die gebruikt worden en daarnaast door de constructie. Dat wat de klant verwacht is niet alleen een kwalitatief goed product maar ook klantgerichtheid en flexibiliteit. Dit totaal pakket bepaald de klanttevredenheid. Door de klantspecifieke producten wordt met vrijwel elke klant afgesproken waar het eindproduct aan moet voldoen. Het contact met de klant is behoorlijk intensief en in veel gevallen heeft de klant een actieve rol in het verbeteren van de kwaliteit. Dit wordt mede ingegeven door het feit dat Rimetaal nog een relatief klein bedrijf is met een relatief laag volume en een hoge variëteit aan eindproducten.

In tegenstelling tot een bedrijf met een hoog volume en een lage variëteit is voor Rimetaal een kwalitatief goed product belangrijk om marktaandeel te houden.

Daarnaast is het ook de filosofie van Rimetaal om kwalitatief goede producten te blijven aanbieden. Met kan op prijs niet concurreren met concurrenten uit het voormalige Oostblok. De kwaliteit die deze bedrijven bieden is naar Nederlandse maatstaven echter onder de maat. Rimetaal kiest ervoor om kwalitatief hoogwaardige producten te blijven aanbieden en denkt zo op lange termijn aan het langste eind te trekken. Toch heeft zij met de zogenaamde low cost versie van het afvalsysteem wel een concessie gedaan. Dit is echter vooral bedoeld om de markt te kunnen penetreren en men hoopt uiteindelijk hierdoor haar duurdere systemen ook aan de man te kunnen brengen. Bij Bredenoord blijft zij een kwalitatief hoogwaardig product leveren. Bredenoord heeft ook afgenomen van een buitenlandse leveranciers en Rimetaal hoopt met haar keuze voor kwaliteit deze andere leveranciers te overklassen.

2.3 De dimensie kosten

Kostenvermindering is bij het verhogen van de effectiviteit geen doel. Maar verbetering van de prestatie met dezelfde middelen zal Rimetaal in staat stellen haar prijzen te verlagen. Kosten zijn tenslotte voor elke ondernemer belangrijk dus ook bij Rimetaal. Kosten gaan een steeds belangrijkere rol spelen bij Rimetaal. Het is

belangrijk een kwalitatief goed product te leveren maar in deze fase van de levenscyclus komt het accent ook steeds meer op kosten te liggen, zowel intern als extern. Rimetaal levert een kwalitatief goed product. Omdat het verkrijgen van orders veel via aanbestedingen gaat, is ook het prijskaartje erg belangrijk. Het systeem van aanbestedingen zit namelijk zo in elkaar dat in bijna alle gevallen de goedkoopste aanbieder de opdracht binnensleept. Deze goedkope aanbieders bieden ook een kwalitatief minder product. Er wordt door Rimetaal gewerkt aan een zogenaamde low cost versie van het ondergrondse afvalsysteem. Dit echter alleen om de markt van de aanbestedingen te kunnen binnendringen.

Rimetaal heeft echter bewust de keus gemaakt om kwaliteit te blijven leveren.

Deze keuze impliceert dat Rimetaal het vooral moet hebben van speciale orders waarbij kwaliteit een vereiste is. Kostenbesparingen zullen dus op andere gebieden moeten worden behaald zodat zij niet ten koste van de kwaliteit gaan. Verhoging van de effectiviteit is daarbij zeker een punt van aandacht. Kosten op zichzelf is geen dominante performance dimensie in dit onderzoek. Maar door een verhoging van de effectiviteit kan er ook een kostenvoordeel optreden.

2.4 De dimensie flexibiliteit

Onder flexibiliteit wordt verstaan dat men in staat is om het proces op één of andere manier te veranderen. Slack et. al. (Slack et. al., 1998, p. 59) noemt verschillende soorten flexibiliteit; productflexibiliteit, mixflexibiliteit, volumeflexibiliteit en leverflexibiliteit.

Productflexibiliteit heeft betrekking op of de organisatie in kwestie in staat is nieuwe producten te introduceren. Bij Rimetaal is deze vorm van flexibiliteit zeker van belang. Doordat zij klantspecifieke producten levert en daarnaast ook veel innovatief bezig is, is het belangrijk dat zij in staat is om snel nieuwe producten te kunnen introduceren. Hier kan naar de verschillende productmarktcombinaties tegelijk gekeken worden. Rimetaal is namelijk bij alle productmarktcombinaties zeer innovatief en altijd opzoek naar verbeteringen. Door dit innovatieve karakter is er bij Rimetaal sprake van een behoorlijke mate van productflexibiliteit. Er worden steeds weer nieuwe producten of varianten op bestaande producten ontwikkeld. Daarnaast probeert Rimetaal ook iedere klant, als zij daar om vraagt, klantspecifiek te bedienen.

Dit kost veel energie en tijd maar door haar flexibele opstelling slaagt Rimetaal er in om haar klanten, daar waar het gaat om productflexibiliteit tevreden te stellen.

Bij mixflexibiliteit gaat het niet om de introductie van nieuwe producten maar om de breedte van het assortiment dat gevoerd wordt. De vorm van flexibiliteit is bij Rimetaal niet relevant als maatstaf. Men zou kunnen stellen dat Rimetaal maar een

smal assortiment heeft met bekastingen en vuilopslagsystemen. Als echter alle verschillende klantspecifieke varianten worden meegenomen dan is er juist sprake van een oneindig breed assortiment waar ook qua productie relatief makkelijk in gevarieerd kan worden. Mixflexibiliteit kan in het geval van Rimetaal beter op een andere wijze geoperationaliseerd worden. Namelijk als de snelheid waarmee men kan variëren in de productie van de verschillende producten. Dit kan bij Rimetaal behoorlijk snel. De aanwezige machines zijn geschikt voor verschillende producten.

Uiteraard moeten machines omgesteld worden maar dat is eerder een kwestie van minuten dan van uren. De meeste tijd wordt door het voortraject in beslag genomen.

In de productie is men afhankelijk van de tekening die door de werkvoorbereiders gemaakt moet worden. Als deze tekening er eenmaal is kan men snel variëren tussen de verschillende producten.

Volumeflexibiliteit is het vermogen om de hoogte van de output van een proces te veranderen. De output van het proces kan bij Rimetaal alleen verandert worden door de capaciteit te veranderen. Doordat Bij Rimetaal gepland wordt tegen een oneindige capaciteit is de personele capaciteit bijna altijd vol benut. Verhoging van de output is wel mogelijk maar dat zal betekenen dat er mensen moeten worden ingehuurd of dat er moet worden uitbesteed. Dit is geen capaciteit die op korte termijn kan worden aangewend. Het belang van volumeflexibiliteit is in het geval van Rimetaal ook niet erg groot. Volumeflexibiliteit wordt nu namelijk alleen gebruikt om verstoringen op te vangen. Het doel moet zijn dat de chaos die intern wordt veroorzaakt niet meer door middel van volumeflexibiliteit hoeft te worden opgevangen.

Bij leverflexibiliteit staat het vermogen om het moment van leveren te veranderen centraal. Bij Rimetaal is deze vorm van flexibiliteit onontbeerlijk. Doordat zij haar met specifieke klantwensen en spoedorders te maken heeft moet Rimetaal in staat zijn om te variëren met deze levertijden. Men moet flexibel om kunnen gaan met deelleveringen. Intern slaagt Rimetaal er niet vaak genoeg in om flexibel met levertijden om te gaan. Het veranderen van levertijden heeft vaak grote gevolgen voor de orders die nog in het proces zitten of in de wacht staan. Levertijden worden in die gevallen vaak overschreden. Flexibiliteit is wel aanwezig maar de gevolgen voor de rest van de organisatie zijn (te) groot. De leverbetrouwbaarheid komt hierdoor in het geding. Op de dimensie leverbetrouwbaarheid wordt echter later nog teruggekomen.

2.5 De dimensie snelheid

Onder de performance dimensie snelheid wordt de orderdoorlooptijd en de doorlooptijd per werkplek verstaan. In dit geval is het van belang een verschil te maken tussen de verschillende productmarktcombinaties. Bij de bekastingen gaat het

om de doorlooptijd van één of misschien twee kasten. De doorlooptijd bij deze orders is korter dan bij Kliko omdat de levertijden en seriegrote hier kleiner zijn dan bij Kliko.

In het geval van de vuilopslagsystemen voor Kliko ligt dat anders. Hier wordt in serie geproduceerd. De totale doorlooptijd van een order zal dus langer zijn. De invulling van de performance dimensie verschilt dus per productmarktcombinatie maar het belang ervan is even groot. De algemene mening bij Rimetaal is dat de orderdoorlooptijd te lang is en dat er op dit vlak zeker winst kan worden geboekt. Er wordt op de werkvloer veel adhoc beslist. Hierdoor worden de doorlooptijden te lang.

Een andere verstorende factor zijn de spoedorders die ertussen komen waardoor reguliere orders vertraging oplopen. De dimensie snelheid is dominant te noemen bij Rimetaal, vooral op het gebied van doorlooptijdbeheersing is veel te verbeteren. Dat blijkt ook uit hetgeen bij volumeflexibiliteit al aan de orde is geweest. Door een verbetering van de inrichting van de logistiek kan gewerkt worden aan een verhoging van de snelheid.

2.6 De dimensie leverbetrouwbaarheid

Leverbetrouwbaarheid heeft betrekking op het op tijd leveren van goederen zodat klanten op het afgesproken tijdstip hun goederen ontvangen. Door de gefaseerde levering van vuilopslagsystemen ontstaat wat speling waarmee tegenslagen kunnen worden opgevangen. Daarnaast is de levertijd van dergelijke systemen zo lang dat vertragingen van een dag geen probleem mogen zijn. Door te schuiven tussen orders kunnen ook hier verstoringen opgevangen worden. Rimetaal zorgt daarnaast dat de halffabrikaten op voorraad zijn waarmee in ieder geval een eerste levering kan worden gedaan.

De aggregaten voor Bredenoord moeten meestal snel geleverd worden en worden op order geproduceerd. Omdat de voortgang van het productieproces bij Bredenoord afhankelijk is van de leverbetrouwbaarheid van Rimetaal is het van groot belang dat afspraken na worden gekomen. Op dit moment is de algemene opinie dat de levertijden voor bekastingen nog te vaak overschreden worden. Hier is ook een andere factor van belang, namelijk het feit dat Bredenoord één van de twee belangrijkste afnemers is. Bij Rimetaal is er continue de druk om deze klant tevreden te houden.

Een andere productmarktcombinatie waarbij de leverbetrouwbaarheid een belangrijke rol speelt zijn de zogenaamde demo’s, demonstratie modellen. Het is moeilijk hier tijd voor te plannen omdat het de eerste keer is dat een dergelijk ontwerp wordt geproduceerd komen medewerkers vaak voor onvoorziene problemen te staan.

In de praktijk blijkt dat door de gecompliceerdheid van deze demo’s de productie

ervan vaak wordt uitgesteld tot kort voor de afgesproken leverdatum en dan moet er geïmproviseerd worden om toch de levertijd te halen.

De levertijd zoals die bij de orderacceptatie wordt afgesproken is de richtdatum. Aan de hand van historische gegevens is de leverbetrouwbaarheid geanalyseerd. Deze gegevens zijn uit het oude informatiesysteem van Rimetaal, Isah, gehaald. In Isah is te vinden wat de afgesproken levertijd is. Bij de bepaling van de leverbetrouwbaarheid is als het moment van leveren de datum aangehouden waarop het laatst geklokt is op de bewuste order. Dit was de meest zuivere datum die in Isah voor handen was. Deze twee gegevens, de afgesproken levertijd en de datum dat er voor het laatst op de order is geklokt zijn in figuur 2.2 tegen elkaar uitgezet. Als de leverbetrouwbaarheid ideaal zou zijn dan zou in principe sprake moeten zijn van een horizontale lijn op de x-as. De afwijking zou in dat geval continu nul zijn en dus wordt op tijd geleverd. In de figuur is echter duidelijk te zien dat dit in het geval van Rimetaal niet het geval is. Er is bijna continu sprake van een negatieve afwijking van de leverdatum. Dat betekent dat er te laat geleverd wordt. Het kan zijn dat de data op sommige punten niet absoluut betrouwbaar is. De grafiek geeft echter duidelijk weer dat er bijna structureel van de leverdatum wordt afgeweken.

Een ander opvallend feit dat bij de analyse van de data aan het licht kwam is dat de voor- en nacalculatie uren enorm van elkaar verschillen. In praktisch alle gevallen overstijgt de nacalculatie tijd de voorgecalculeerde tijd. In sommige gevallen is dat wel met enige honderden procenten. Dit kan financiële gevolgen hebben maar daarnaast vormt de voorcalculatietijd ook de basis voor de planning. Als deze basisdata niet blijkt te kloppen dan kan dat wel de nodige problemen opleveren.

Figuur 2.2 Levertijdafwijking

-200,00 -150,00 -100,00 -50,00 0,00 50,00 100,00

TE VROEG

TE LAAT Levertijdafwijking

in dagen

Tijd in maanden

2.7 Bepaling dominante dimensie

Bij het bepalen welke performance dimensie oorzaak is van de performance gap en daardoor centraal zal staan in het vervolg van de scan spelen verschillende factoren een rol. Ten eerste moet de performance dimensie belangrijk zijn voor de performance van het bedrijf. Het belang van een performance dimensie wordt bepaalt door de vraagkant maar ook intern kan de organisatie zich bepaalde doelen opleggen. Daarnaast moet de performance dimensie mogelijkheden voor verbetering bieden. Het aandragen van verbeteringen is immers het doel van het onderzoek.. In het vervolg van deze paragraaf zullen de verschillende performances dimensies één voor één aan de orde komen met aan het eind een keuze voor de dominante performance dimensie(s).

De performance dimensie kwaliteit speelt een belangrijke rol bij Rimetaal. Bij alle productmarktcombinaties is het van belang dat een kwalitatief goed product wordt aangeboden. Vooral met het oog op de lange termijn moet Rimetaal het hebben van een kwalitatief goed product. Als naar de engste definitie van kwaliteit gekeken wordt dan levert Rimetaal op dit moment een kwaliteit goed product. De organisatie is erg gericht op innovaties en kwaliteitsverbeteringen en probeert elke klant een oplossing op maat aan te bieden. Van een gap ten aanzien van kwaliteit is op dit gebied dan ook geen sprake. Kwaliteit heeft echter ook betrekking op dat wat de klant verwacht.

Op dit gebied kunnen nog wel wat kanttekeningen geplaatst worden bij de performance van Rimetaal ten aanzien van de dimensie kwaliteit. De levertijden zijn hierbij de belangrijkste. Zij worden te vaak overschreden. Als de kwaliteit in brede wordt gezien dan is de performance dus niet optimaal. De leverbetrouwbaarheid is echter een aparte performance dimensie en zal derhalve niet tot de dimensie kwaliteit behoren. Kwaliteit is dan wel niet een dominante dimensie het blijft echter wel een belangrijke rol spelen. Eventuele veranderingen mogen zeker niet ten koste gaan van de kwaliteit.

De tweede performance dimensie is kosten. De prijs van de verschillende producten komt steeds verder onder druk te staan en daarom moet de prijs naar beneden om concurrerend te blijven. Aan de inkoopkant zijn weinig mogelijkheden tot verlaging van de kosten. De prijzen van staal e.d. zijn wel variabel maar hier zijn geen grote voordelen te behalen ten opzichte van concurrenten. De mogelijkheden liggen vooral intern, op het gebied van effectiviteitverbetering. Verbetering van de effectiviteit zal echter vooral bereikt moeten worden door de performance op andere dimensies te verhogen. De performance dimensie kosten is hierdoor wel van belang maar niet dominant. Verbetering van de performance op andere dimensies zal óók (moeten)

leiden tot een verlaging van de prijs. Met dezelfde middelen een betere prestatie leveren zou namelijk ruimte moeten bieden voor een prijsverlaging.

Ten aanzien van flexibiliteit zoals beschreven in paragraaf 1.2 zijn mix- en productflexibiliteit van minder belang dan lever- en volumeflexibiliteit. Het productaanbod van Rimetaal is klantspecifiek en breed genoeg, hier is geen gap te bespeuren. Qua lever- en volume flexibiliteit is er bij Rimetaal ook geen sprake van een gap. De flexibiliteit ten aanzien van levertijden en productievolume is er wel maar zorgt voor veel verstoringen. Andere performance dimensies worden hierdoor negatief beïnvloed. Daarnaast is het belangrijk dat binnen de logistiek van Rimetaal de nodige flexibiliteit aanwezig blijft want dat is een van de kwaliteiten van de huidige organisatie.

Na behandeling van de eerste drie performance dimensies zijn er nog twee niet aan bod gekomen, de dominante dimensies in het geval van Rimetaal. Deze dominante performance dimensies blijken vooral snelheid en leverbetrouwbaarheid te zijn. Vooral op de performance dimensie snelheid wordt op dit moment onder de maat gepresteerd. Men is niet in staat om de totale ordercyclus zo te besturen dat verstoringen worden voorkomen of dat van te voren op een verstoring kan worden ingespeeld zodat de ordervoortgang niet in de problemen komt en de rust op werkvloer bewaard blijft.

De logistieke besturing en beheersing komt bij bijna elke performance dimensie weer aan de orde. Hierdoor komt ook de leverbetrouwbaarheid in het geding. Want door chaos op de werkvloer en een gebrek aan inzicht overschrijdt men de levertijden. Het is in verschillende gesprekken dan ook duidelijk geworden dat de problemen zich vooral op dit gebied voordoen. In figuur 2.3 is een grof beeld geschetst van de performance dimensies die onder de maat presteren, en de

Figuur 2.3 Polar diagram van de performance Cost

Dependability

Flexibility Speed

Quality

Cost

Dependability

Flexibility Speed

Quality

2. Gewenste performance 1. Huidige performance

onderlinge verhouding. Aan de linkerkant de huidige performance en een ideaal situatie aan de rechterkant.

Aan het eind van dit hoofdstuk kan geconcludeerd worden dat in het geval van Rimetaal de oorzaak van de performance gap, de lage effectiviteit in de logistieke organisatie, vooral veroorzaakt wordt door de mindere prestaties op de performance dimensies snelheid en leverbetrouwbaarheid. Deze twee dimensies zullen dan ook centraal staan in het volgende hoofdstuk waar dieper ingegaan wordt op de de performance gap ten aanzien van deze en de onderliggende processen en oorzaken.

Hoofdstuk 3 Snelheid en leverbetrouwbaarheid nader beschouwd

Dit derde hoofdstuk zal vooral een beschrijvend karakter hebben. De processen die directe samenhang hebben met de performance dimensies, leverbetrouwbaarheid en snelheid, uit hoofdstuk twee zullen hier beschreven worden. Uiteindelijk doel van dit hoofdstuk is te achterhalen op welk(e) gebied(en) de oorzaken liggen voor de performance gap ten aanzien van snelheid en leverbetrouwbaarheid dat in hoofdstuk twee is geconstateerd. Dit zal gebeuren aan de hand van een model waar in paragraaf 3.1 verder op ingegaan zal worden.

3.1 De onderliggende processen

Het onderzoek tot nu toe heeft ertoe geleid dat er twee performance dimensies aan het licht zijn gekomen waarbij een duidelijk gap te constateren is en waar de nodige verbeteringen mogelijk, en misschien wel noodzakelijk, zijn. Doel van dit hoofdstuk is een analyse van de onderliggende processen die een rol spelen bij de totstandkoming van de performance op de dimensies snelheid en leverbetrouwbaarheid. Vervolgens kan dan aan het eind van dit hoofdstuk de vinger worden gelegd op de processen of onderdelen van processen die oorzaak zijn van de verminderde effectiviteit. Het vervolgonderzoek kan dan gericht worden op één of meerdere van deze processen en zo uitgangspunt vormen van het aan te dragen verbeteringsvoorstel.

De analyse van de onderliggende processen van de twee performance dimensies zal aan de hand van een model gebeuren (figuur 3.1). Het model geeft aan op welke gebieden oorzaken van misperformance zich mogelijk zouden kunnen bevinden. Eerst zal kort ingegaan worden op wat Rimetaal wil presteren ten aanzien van de dimensie in kwestie oftewel wat voor doelen zij zichzelf oplegt. Vervolgens zal ingegaan worden op wat de huidige situatie is. Dat zal gebeuren aan de hand van het model in figuur 3.1.

Proces Vraag

Middelen

Aansturing

Beperkingen Eisen

Figuur 3.1 Model voor analyse van de huidige situatie

Bij de analyse van de onderliggende processen wordt eerst ingegaan op de eisen die aan de processen worden gesteld. Deze eisen worden vanuit de vraagkant bepaald. Hierbij gaat het om de voorwaarden die de klanten aan Rimetaal opleggen.

Onhaalbare eisen die door klanten worden gesteld zouden oorzaak kunnen zijn van de slechte performance. Daarnaast zorgen de beschikbare middelen voor beperkingen. Het kan zo zijn dat er te weinig middelen beschikbaar zijn en dat nooit aan de vraag voldaan kan worden. Dan is er het primair proces zelf dat oorzaak kan zijn van de gap. Hoe het proces ingericht en vormgegeven is speelt hier een belangrijke rol. Tenslotte komt de aansturing van het proces aan de orde. Een slechte aansturing van het proces kan er toe leiden dat de prestatie niet naar behoren is. Aan de hand van dit model kan de huidige situatie zo onder de loep worden genomen. Het model in combinatie met de doelen die Rimetaal zichzelf oplegt zou een behoorlijk beeld moeten opleveren van waar de mogelijkheden voor verbetering liggen ten aanzien van de performance dimensies snelheid en leverbetrouwbaarheid.

Uiteindelijke moet dit leiden tot een verhoging van de effectiviteit.

3.2 De doelen

In deze paragraaf wordt ingegaan op de doelen die Rimetaal haarzelf stelt. De nadruk zal hierbij vooral liggen op de logistieke doelen. Bij sommige organisaties is het vrij eenvoudig om de doelen te achterhalen. Deze organisaties hebben zaken als missie, visie, doelen, expliciet vastgelegd. Bij Rimetaal is dit echter niet het geval. Dit komt vooral door de cultuur die binnen het bedrijf heerst. Doelen zijn er echter wel maar vooral impliciet en zeker niet op afdelings- of individueel niveau. Door met mensen te praten en door te luisteren is echter wel duidelijk geworden wat Rimetaal voor ogen heeft. Welk doelen stelt Rimetaal bijvoorbeeld ten aanzien van de logistiek? In de literatuur wordt ten aanzien van de logistieke doelstelling het verschil gemaakt in externe en interne doelstellingen. Bij de externe doelstelling wordt logistiek als marketinginstrument gebruikt. Bij de interne doelstelling gaat het om logistiek als instrument voor kostenbeheersing.

Naar haar klanten toe wil Rimetaal vooral betrouwbaar en flexibel zijn. Klanten moeten weten wat ze aan Rimetaal hebben. Namelijk een betrouwbaar bedrijf dat een kwalitatief goed product aanbiedt. Daarnaast speelt flexibiliteit ook een belangrijke rol.

Men wil elke klant snel en op maat van dienst kunnen zijn. Doordat Rimetaal op dit moment behoorlijk flexibel is slaagt zij daar redelijk in. Vooral een product op maat aanbieden is het sterke punt van Rimetaal, het snel en op tijd leveren is op dit moment mindere positief. Deze flexibele opstelling van Rimetaal is ook haar kwaliteit en vooral op het innovatieve vlak, het bedenken en ontwikkelen van nieuwe modellen

verhoogt zij haar overlevingskansen op de lange termijn. Deze externe doelstellingen hebben echter ook de nodige interne gevolgen.

De interne doelstelling op dit moment is vooral het wegnemen van de problemen die er op dit moment spelen. Rimetaal wil haar logistiek zo inrichten dat er inzicht en overzicht ontstaat en dat er effectiever kan worden gewerkt. De logistieke stromen moeten te monitoren zijn en de doorstroom moet vloeiender zijn. Hierdoor kunnen snelheid en leverbetrouwbaarheid verhoogd worden. Men wil echter niet teveel aan flexibiliteit inboeten. Het grootste probleem dat op dit moment wordt ervaren ten aanzien van het huidige planningssysteem is dat de werkvloer overvol is en dat het lastig is om inzicht te krijgen in de lopende en geplande orders. Men is bijvoorbeeld niet in staat de orders die snel geleverd moeten worden gecontroleerd tussen te voegen. Dat zorgt voor veel onrust op de werkvloer en het kan ook gevolgen hebben voor de voortgang van andere orders.

Rimetaal wil een kwalitatief hoogwaardig product blijven kunnen aanbieden en ze wil haar logistiek zo hebben ingericht dat er effectiever gewerkt wordt en dat men de groei die de komende tijd nog verwacht wordt aan kan. Het is belangrijk dat processen gestroomlijnd worden en er gericht bijgestuurd en gecorrigeerd kan worden in de logistiek. Ze wil haar organisatie effectiever inrichten dit mag echter niet een te groot verlies aan flexibiliteit tot gevolg hebben.

3.3 De vraagkant

Aan de vraagkant is het raadzaam om te kijken naar verschillende productmarktcombinaties. Er kunnen in principe vijf productmarkt combinaties onderscheiden worden. Ten eerste zijn er voor Kliko de afvalinzamelingsystemen. De producten in deze lijn zijn al behoorlijk doorontwikkeld en hiervan worden de halffabrikaten dan ook op voorraad geproduceerd. Deze afvalinzamelingsystemen zijn te vergelijken met de Bredenoordbekastingen voor de verhuur. Deze bekastingen zijn net als de afvalinzamelingssystemen in de loop der tijd doorontwikkeld en zijn redelijk standaard geworden. Dit betekent onder meer dat de tekeningen voor deze producten op de plank liggen. In de productie kent men deze producten ook en daardoor leveren zij over het algemeen weinig problemen op. Hier is duidelijk sprake van een leereffect.

Daarnaast zijn er voor beide afnemers, Kliko en Bredenoord, producten die klantspecifiek zijn. Voor Bredenoord zijn dat bekastingen voor de verkoop die ook klantspecifiek zijn. Voor Kliko zijn dit vooral demo´s voor andere vormen van afvalinzameling die door Rimetaal ontwikkeld worden. Met beide klanten is er veel contact om het product optimaal af te stemmen op de wensen van de betreffende klant. Rimetaal wordt vooral door Kliko voortdurend gepushed om mee te denken over

innovatieve vermogen richt zich toch vooral op de afvalopslagsystemen. Daarnaast wordt vanuit Kliko ook steeds meer nadruk gelegd op het kostenaspect.

Daarnaast zijn er nog klanten buiten Bredenoord en Kliko om die soms om standaard werk en soms om erg klantspecifieke producten vragen. Ook voor de incidentele orders is een oplossing op maat mogelijk. Dit is afhankelijk van de eisen van de klant. Rimetaal wordt hierbij gedwongen zich flexibel op te stellen. Het belangrijkste bij alle orderstromen van Rimetaal is dan ook dat er een flexibele opstelling geëist wordt. Zowel op het gebied van levertijd als daar waar het gaat om het bieden van een oplossing op maat. Het grote verschil is dat er bij Kliko met series wordt gewerkt en dat over het algemeen al lang van tevoren bekend is wanneer geleverd moet worden. Bredenoord orders hebben een kortere levertijd. Hier is het van belang dat snel gereageerd kan worden. Tekeningen moeten aangepast of gemaakt worden en er moet zo snel mogelijk geleverd worden. Er zo een continuüm kunnen worden gemaakt van de orderkarakteristieken. Hierbij zou Bredenoord aan de ene zijde staan en Kliko aan der andere zijde. De eenmalige orders bevinden zich dan ergens op het continuüm tussen Kliko en Bredenoord orders in.

Verschillende soorten orders

In principe zijn de verschillende soorten orders in de hoofdstukken één tot en met drie de revue al gepasseerd. Er is al gesteld dat er in principe drie orderstromen zijn, de Kliko orders, de Bredenoord orders en de overige orders. Bij de Kliko orders gaat het in de meeste gevallen om grotere series die over een langere termijn uitgesmeerd worden. De levertijd begint hier bij een week of zes. Naast de redelijk standaard orders levert Rimetaal ook veel innovatieve producten aan Kliko. Het merendeel van de demo´s is voor Kliko bestemd. Hier gaat heel veel tijd in zitten die van tevoren moeilijk in te schatten is.

Daarnaast zijn er de Bredenoord orders. Dit zijn in de meeste gevallen kleinere series van één, twee of drie stuks met een kortere levertijd dan de Kliko orders. De Bredenoord orders hebben in de huidige situatie altijd voorrang op andere orders. Dat is in principe de afspraak binnen Rimetaal. Alle andere orders moeten dan wijken zodat de Bredenoord order zo snel mogelijk in productie kan worden genomen. Dit is een duidelijke prioriteitsregel die er binnen Rimetaal is opgesteld. Bij Bredenoord zijn er twee type kasten. De verkoop- en de verhuurkasten. De verhuurkasten zijn standaard en hiervan weet Rimetaal ruim van tevoren wat er geleverd moet worden.

De verkoopkasten, die Bredenoord op klantorder produceert, hebben echter een kortere levertijd en zijn klantspecifiek. In deze kasten zit beduidend meer werk, dan in de verhuurkasten met name in voortraject. De derde orderstroom met overige orders

die iets speciaals op de laser wil laten maken, maar ook een containersysteem voor een andere afnemer of een demo.

Doordat de levertijden voor deze demo’s niet zwart op wit vaststaan en doordat de tijd die ermee gemoeid is niet exact bekend is kunnen deze orders de productievoortgang behoorlijk belemmeren. Dit neemt niet weg dat ontwikkeling voor Rimetaal erg belangrijk en niet weg te denken is. Demo´s worden meestal gewoon als een order aangemaakt. Er is over demo´s echter vaak weinig bekend en voordat alle informatie bekend is, is al een ruime tijd verstreken.

3.4 Het proces

Belangrijk punt als het om het proces bij Rimetaal gaat is de doorlooptijd. De doorlooptijd is van invloed op zowel de leverbetrouwbaarheid en snelheid. In principe bestaat de totale doorlooptijd uit vier componenten. Ten eerste de transporttijd, de omsteltijd, de wachttijd en tenslotte de bewerkingstijd. Van deze verschillende tijden is bij Rimetaal echter weinig bekend. Doordat op dit moment het monitoren van het proces niet of nauwelijks gebeurt en doordat er te weinig informatie beschikbaar is, is het moeilijk om op dit moment op basis van harde data uitspraken te doen over de doorlooptijd. Het is echter op basis van observaties en gesprekken wel duidelijk dat de doorlooptijd verlaagd kan worden. Er is te vaak sprake van ineffectieve handelingen. Medewerkers die er achter komen dat de werktekening bijvoorbeeld niet klopt kloppen bij een willekeurig persoon aan waarvan zij het idee hebben dat diegene een oplossing heeft. Zo komt het vaker voor dat niet duidelijk is wie waar voor verantwoordelijk is. En ook het gebrek aan een goede voortgangscontrole komt de doorlooptijd niet ten goede.

Voor een goed begrip is het weergeven van de klantordercyclus een goed middel om het proces beter te vatten. Bij de klantordercyclus zal verschil gemaakt worden tussen de orderstromen Kliko en Bredenoord. Dit is in figuur 3.2. grafisch

grondstof

produktie

Halffabrikaat eindproduct

Figuur 3.2 Orderstroom Kliko versus Bredenoord

montage Verkoo

planning

inkoop klant

order

Bredenoord Kliko

vuilopslagsystemen voor Kliko en aggregaten voor Bredenoord. Dit wil niet zeggen dat de andere stromen niet in het onderzoek worden meegenomen maar deze stromen zijn zo klantspecifiek dat er bijna geen structuur in te vinden is, ze bevinden zich ergens op het eerder genoemde continuüm.

Binnen de Kliko- Bredenoord- en overige orderstromen kan er weer een indeling gemaakt worden in drie typen orders, herhaalorders, aangepaste herhaalorders en nieuwe orders. Echte herhaalorders komen weinig voor en als ze voorkomen dan vooral bij de bekastingen. Daarnaast komt het zowel bij de vuilopslagsystemen als bij de bekastingen vaak voor dat er een order is die op een paar punten gewijzigd moet worden ten opzichte van een vorige order. Hierbij valt te denken aan een kleine verandering aan de zuil of een bekasting die iets hoger moet zijn. Naast deze twee soorten herhaalorders zijn er orders waar complete nieuwe tekeningen voor worden gemaakt. Bij elke order worden klantafhankelijke levertijden afgesproken (Bertrand et. al., 1998, p.283). In principe gaat Rimetaal altijd akkoord met de levertijd die de klant voorstelt. Gevolg hiervan is dat er veel omgeschakeld moet worden. Dit veroorzaakt schommelingen op de werkvloer en hierdoor komt de productie onder grote druk te staan. Deze druk zorgt voor chaos en frustratie op de werkvloer.

De productieorder wordt op het bedrijfskantoor uitgeprint. Deze order bestaat uit verschillende suborders voor elke afdeling. Deze orders voor de afzonderlijke afdelingen onderscheiden zich door een verschillende kleur. Hierdoor is direct duidelijk voor welke afdeling de order bedoeld is. De complete order komt, inclusief levertijd, op de werkvloer terecht bij het hoofd productie. Deze stuurt vervolgens de afdelingen aan met deze suborders. Dit gebeurt aan de hand van een planbord waar de verschillende afdelingen en orders in worden weergegeven. De productiechef plant per week de orders in die in productie worden genomen. Dit doet hij op basis van de levertijd die op de order staat. Dat is ook alles wat op het planbord te zien is, orders die per afdeling in productie zijn en daarachter een wolk orders die in portefeuille zijn.

Als naar snelheid van het proces wordt gekeken is het algemene gevoel bij Rimetaal dat vooral het voortraject van de orders de doorlooptijd negatief beïnvloed.

Dit wordt mede veroorzaakt doordat orders incompleet op de productievloer terechtkomen. In sommige gevallen komen orders van demo’s op de werkvloer terwijl er nog weinig tot niets over bekend is. Tekenaars moeten continu rondlopen en – vragen om de juiste informatie en over de volgorde waarin zij orders moeten behandelen. Daarnaast worden zij zowel door de afdeling verkoop als door de productiechef van werk voorzien.

Bij de meeste orders ontbreekt echter de werktekening op het moment dat ze