INNOVEREN DOOR EXPORTEREN
“E
EN STUDIE NAAR EXPORTVOORWAARDENVAN EXPORTSTARTERS EN DE ONTWIKKELING VAN DE
P
REX
S”
Faculteit Bedrijfskunde
Studie: Master Business Administrator Traject : Small Business & Entrepreneurship
Student: K.A. Chang
Adres: Voortsweg 39
7523 CC ENSCHEDE
Email: k.a.chang@student.rug.nl
Studentnummer: s1570676
Titel thesis: “Innoveren door te exporteren
Afstudeerbegeleider: Prof. dr. P.S. Zwart (RuG), R. de Wit (Syntens)
Tweede lezer: Drs. B.W. Mintjes
Korte samenvatting onderzoek:
Een onderzoek naar exportvoorwaarden (factoren) die exportgereedheid kenmerken. In deze studie is een quickscan (PreXs) opgesteld waarmee de exportgereedheid (op basis van exportvoorwaarden) kan worden getoetst. De scan is opgesteld met het oog op de exportstimuleringsregeling Programma Starters Buitenlandse Markten (PSB) een initiatief van het ministerie van Economische Zaken.
Trefwoorden: export, exporteren, exportgereedheid, exportvoorwaarden,
innovatie, innoveren, innovatiegroeimodel, internationaal, MKB,
V
V
O
O
O
O
R
R
W
W
O
O
O
O
R
R
D
D
Dit onderzoek is geschreven ter afronding van de Master studie Business Administration richting Small Business & Entrepreneurship aan de Rijksuniversiteit Groningen. Voor u ligt het onderzoek dat in opdracht van Syntens is uitgevoerd.
In dit onderzoek is een pre-exportscan (PreXs) ontwikkeld en is gezocht naar exportvoorwaarden (factoren) die bepalend zijn voor exportstarters. Dit onderzoek is uitgevoerd in het licht van de regeling Programma Starters Buitenlandse Markten (PSB). Het onderzoek is met name interessant voor iedereen die aan export denkt of daar meer over wil weten. Ook is dit onderzoek interessant voor intermediairs die diensten verlenen aan deze doelgroep.
Zonder iemand te kort te doen wil ik iedereen bedanken voor de bijzonder plezierige tijd bij Syntens. Ik heb Syntens ervaren als een leuke opdrachtgever met een prettige werksfeer en leuke (behulpzame) collega’s.
In het bijzonder wil ik mijn afstudeerbegeleider René de Wit (teamleider Syntens Enschede) bedanken voor zijn bereidheid om telkens weer tijd vrij te maken in een volle agenda. Verder wil ik Thomas Nijkrake bedanken voor zijn suggesties en zinvolle op- en aanmerkingen in het afrondingsproces. Zijn objectieve kijk heeft een positieve bijgedragen geleverd aan het eindresultaat van dit onderzoek. Tot slot wil ik Peter Zwart (Prof. Rijksuniversiteit Groningen) bedanken voor de begeleiding, en zijn geduld! De opbouwende kritieken en verbeter suggesties heb ik als bijzonder waardevol ervaren voor het uiteindelijke resultaat.
Enschede, 15 januari 2009
S
S
A
A
M
M
E
E
N
N
V
V
A
A
T
T
T
T
I
I
N
N
G
G
In het verleden waren het met name grote bedrijven die internationaal bedrijfsactiviteiten ontplooiden. De laatste jaren zijn er talloze ontwikkelingen geweest waardoor het MKB beter in staat wordt gesteld om internationale bedrijfsactiviteiten te ontplooien. Dit betekent dat MKB-bedrijven door de steeds verdergaande globalisering wordt geconfronteerd met nieuwe internationale kansen (export) maar ook bedreigingen (toename concurrentie).
Het doel van dit onderzoek is inzicht te krijgen in het proces van het starten van export binnen het Midden- en Klein Bedrijf. Diverse onderzoeken spreken van een aanzienlijk onbenut exportpotentieel binnen het MKB, en critici spreken zelfs van een situatie waarbij de randvoorwaarden veelal ontbreken om te kunnen exporteren. In dit onderzoek is gezocht naar exportvoorwaarden (factoren) die bepalend zijn voor het succes van exportstarters, in het licht van de regeling Programma Starters Buitenlandse Markten (PSB). Succesvol exporteren kan gebaseerd zijn op geluk of toeval maar is meestal het gevolg van een weloverwogen planmatige aanpak.
In dit onderzoek is onderzocht hoe Syntens MKB-bedrijven die geen of weinige exportervaring hebben, kan bijstaan bij het realiseren van exportplannen. Syntens is een innovatienetwerk voor ondernemers en werkt in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken. De ambitie is om de Nederlandse ondernemers op internationaal gebied als eerstelijns adviesorganisatie bij te staan bij het realiseren van innovatieplannen (export). Op die wijze tracht men het innovatief (vernieuwend) vermogen binnen het MKB in Nederland te stimuleren. Dit wordt onder andere gedaan als uitvoerder van de exportstimuleringsmaatregel PSB, een regeling die een bijdrage levert aan het ontplooien en versterken van export voornemens van de ‘startende MKB exporteur’ in Nederland.
inzicht in de “exportgereedheid” omdat in de praktijk pas na afloop zichtbaar wordt of een exportstarter klaar was voor export. Dit laatste heeft als gevolgd dat de PSB-regeling soms niet optimaal rendeert. Zo is de behoefte ontstaan aan een tool (export quickscan) waarmee de onderbouwing en aanknopingspunten voorafgaand aan export structureel in kaart kan worden gebracht.
In dit onderzoek is een pre-exportscan ontwikkeld (PreXs), een hulpmiddel om exportgereedheid zichtbaar te krijgen. De PreXs zorgt ervoor dat de (potentiële) exporteur beter voorbereid met export (PSB) start en geeft Syntens inzicht in de “exportgereedheid”. De scan moet ervoor zorgen dat ‘dromers’ op zoek naar laaghangend fruit bewust gaan exporteren en potentiële exporteurs selectiever kunnen worden geselecteerd (en toegelaten) in de PSB-regeling.
Door middel van literatuurstudie (deskresearch) en fieldresearch (interviews) is gezocht naar de samenstelling van exportvoorwaarden die exportsucces helpen te bepalen c.q. voorspellen. Daarbij ben ik gekomen tot zes pijlers die antwoord moeten geven op de vraag of de exportstarter met zijn inspanning (tijd), investering (geld) de keuze voor export kan verantwoorden en terugverdienen. De PreXs geeft antwoord op de volgende vragen: kan ik exporteren?; wil ik exporteren?; is het mogelijk om met export geld te verdienen?; hoe ga ik exporteren en naar welke doelmarkt? In totaal zijn 36 items in de
PreXs opgesteld; organisatie competenties, strategie, marketing, financiën,
entreefactoren en marktfactoren.
1 INTRODUCTIE _________________________________________________________ 8
1.1 INLEIDING ONDERZOEK ________________________________________________ 10
1.2 SYNTENS __________________________________________________________ 12
1.3 OPDRACHTOMSCHRIJVING &AANLEIDING __________________________________ 15
1.4 INNOVATIE BINNEN HET MIDDEN- EN KLEINBEDRIJF ___________________________ 16
1.5 INNOVEREN DOOR TE EXPORTEREN ______________________________________ 21
1.6 INLEIDING PREXS ____________________________________________________ 23
1.7 CONCLUSIES HOOFDSTUK 1 ____________________________________________ 27
2 ONDERZOEKSOPZET _________________________________________________ 30
2.1 DOELSTELLING &ONDERZOEKSVRAAG ____________________________________ 30
2.2 ONDERZOEKSMETHODE _______________________________________________ 31
2.3 AFBAKENING &RANDVOORWAARDEN _____________________________________ 34
3 THEORETISCH KADER EXPORTEREN ___________________________________ 35
3.1 THEORIEËN EN MODELLEN EXPORT _______________________________________ 35
3.1.1 INNOVATIEGERELATEERDE MODEL _____________________________________ 36
3.1.2 RESOURCE BASED THEORY __________________________________________ 37
3.2 THEORIE PREXS _____________________________________________________ 38
3.3 ONDERZOEKSMODEL (PREXS) __________________________________________ 42
3.4 ALTERNATIEVE SCANS ________________________________________________ 45
3.5 CONCLUSIES HOOFDSTUK 3 ____________________________________________ 47
4 VERANTWOORDING VOORWAARDEN PREXS _____________________________ 49
4.1 ORGANISATIECOMPETENTIES ( ITEM 1–9) _________________________________ 51
4.2 STRATEGIE ( ITEM 10–17) ____________________________________________ 53
4.3 MARKETING ( ITEM 18–24) ____________________________________________ 54
4.4 FINANCIËN ( ITEM 25–28) _____________________________________________ 57
4.5 ENTREE- EN MARKTFACTOREN ( ITEM 29–36) ______________________________ 58
4.6 INTERVIEWRESULTATEN _______________________________________________ 61
4.7 WERKING SCAN _____________________________________________________ 63
4.8 CONCLUSIES PREXS __________________________________________________ 64
5 CONCLUSIE & AANBEVELINGEN ________________________________________ 67
5.1 BEANTWOORDING ONDERZOEKSVRAAG EN DEELVRAGEN _______________________ 67
5.2 ONDERZOEKSBEPERKINGEN ____________________________________________ 74
5.3 AANBEVELINGEN &SUGGESTIES VERVOLGONDERZOEK ________________________ 75
1
1
I
I
N
N
T
T
R
R
O
O
D
D
U
U
C
C
T
T
I
I
E
E
Succesvol exporteren kan gebaseerd zijn op geluk of toeval maar is meestal het gevolg van een weloverwogen planmatige aanpak (Fenedex, 2007). In dit onderzoek is onderzocht hoe MKB-bedrijven, die geen of weinige exportervaring hebben, kunnen worden bijgestaan bij het realiseren van succesvolle exportplannen.
De praktijkervaring leert dat bedrijven zich veelvuldig laten leiden door ‘export enthousiasme’. Er is bij Syntens behoefte aan een instrument dat ondernemers ondersteunt bij het ontwikkelen en uitvoeren van exportplannen, waarmee de “exportgereedheid” (voorafgaand) aan export kan worden getoetst. Het doel van dit onderzoek is te onderzoeken, op welke wijze Syntens kan bijdragen aan het exportvermogen van de startende MKB-exporteur.
Er dient een pre-exportscan te worden ontwikkeld die ervoor moet zorgen dat ‘dromers’ op zoek naar laaghangend fruit zich bewuster voorbereiden om te gaan exporteren*. Dit moet er uiteindelijk toe leiden dat meer exportstarters in de toekomst succesvol gebruik kunnen maken van Syntens als kennispartner en de daarvoor bedoelde PSB-regeling. In deze studie staan de (voornemende) potentiële exportstarters centraal. Verder beperkt ik mij in dit onderzoek tot de exportstimuleringsregeling Programma Starters Buitenlandse Markten (PSB).
De structuur van dit onderzoek is als volgt. In dit hoofdstuk volgt een introductie van Syntens en de aanleiding van de onderzoeksopdracht. Verder wordt in dit hoofdstuk het begrip innovatie en internationaal innoveren (exporteren) uitgelegd.
In hoofdstuk 2 wordt de doelstelling en onderzoeksvraag beschreven en komt achtereenvolgens de onderzoeksmethode, afbakening en randvoorwaarden aan de orde.
In hoofdstuk 3 komt het theoretisch kader omtrent exporteren aan de orde, en worden belangrijke theorieën en modellen in het licht van dit onderzoek beschreven namelijk; het innovatiegerelateerde model (Cavusgil, 1980) en de Resource Based Theory (Barney, 1991). Aan het eind van hoofdstuk 3 komt het ontwikkelde onderzoeksmodel aan de orde. Tot slot zal het model worden onderbouwd en de relatie worden gelegd met de gebruikte theorieën.
In hoofdstuk 4 wordt de ontwikkelde pre-exportscan (PreXs) besproken en volgt de verantwoording van factoren die zijn betrokken bij de ontwikkeling van de PreXs. In de verantwoording worden de relevante exportvoorwaarden per pijler beschreven en nader toegelicht in relatie tot de PreXs-items. Verder wordt nog de relatie gelegd naar resultaten uit de interviews en theorie gebruikt ter onderbouwing van de ontwikkelde items uit de PreXs.
1
1..11 ININLLEEIIDDIINNGGOONNDDEERRZZOOEEKK
De afgelopen jaren is er een tendens gaande dat steeds meer Midden- en Klein Bedrijven* (MKB) internationale bedrijfsactiviteiten ontplooien (Jansen, 2007; Fenedex & Atradius, 2006; Centraal Bureau voor de Statistiek, 2007; Nummela, 2002).
In het verleden waren het met name grote bedrijven die internationaal bedrijfsactiviteiten ontplooiden. De laatste jaren zijn er talloze ontwikkelingen geweest waardoor het MKB beter in staat wordt gesteld om internationale bedrijfsactiviteiten te ontplooien. Belangrijke ontwikkelingen zijn: technologische ontwikkelingen en specifiek de opkomst van ICT, toenemende mobiliteit en de deregulering van markten. McDougall & Oviatt (2000) definiëren internationaal MKB ondernemerschap als: een combinatie van
innovatief, proactief, en risicovol gedrag, waarbij dit gedrag grensoverschrijdend plaatsvindt met de intentie waarde te creëren voor het bedrijf.
De definitie die zij hebben opgesteld is gebaseerd op vier pijlers: • Ontdekken – het ontdekken van kansen door export;
• Uitdagen – proactief zoeken naar internationale (innovatie-)kansen; • Evalueren - acties ontwikkelen die kennis en ervaring bevorderen; • Groeien – bedrijf ontwikkeling door het benutten van (export-)kansen;
Wanneer in het vervolg van het onderzoek wordt gesproken over de begrippen export en/of internationaal ondernemen zal daaronder worden verstaan: het vermarkten van
producten en/of diensten vanuit de thuismarkt naar een (nieuwe) buitenlandse markt vanuit bedrijfseconomisch motief.
procent exporteert (MKB-Nederland, 2006). De overheid erkent het belang van export binnen het MKB en heeft daarvoor meerdere exportpromotie programma’s ontwikkeld. Door middel van deze programma’s tracht men de macro economische positie van Nederland te verbeteren, o.a. door de volgende regelingen: (collectieve Promotionele Activiteiten (CPA-regeling), Programma Samenwerking Opkomende Markten
(PSOM-regeling), Partners voor Water (PVW-regeling), Programma Economische
Samenwerking Projecten (PESP) en Programma Starters Buitenlandse Markten (PSB)). Nederland is van oudsher een land waarin export een belangrijke economische rol speelt. Daardoor heeft het zich in het verleden als exportland goed kunnen ontwikkelen door haar gunstige ligging in Europa en haar exportondersteunende infrastructuur. Het belang van export is groot als we het Bruto Binnenlands Product (BBP) erop na slaan. Ruim 70 procent van het BBP is afkomstig uit export (export-BBP-ratio), en dat percentage is nog steeds stijgende (Centraal Plan Bureau, 2008). Export is daarom van groot belang voor de ontwikkeling van de nationale economie en werkgelegenheid. Een aanzienlijk deel van deze nieuwe werkgelegenheid wordt gecreëerd binnen het MKB (Enterprise & Industry, oktober 2008).
In 2000 hebben de leiders van de Europese lidstaten een actieplan opgesteld, de Lissabon-strategie. Dit strategisch plan moet er voor zorgen dat de Europese Unie in 2010 tot een van de meest competitieve en dynamische kenniseconomieën ter wereld behoort. De Lissabon-strategie is gebaseerd op vier pijlers:
• Bevorderen van de technologische ontwikkeling; • Bevorderen van de werkgelegenheid;
• Bevorderen van de samenwerking tussen ondernemingen; • Versterken van de exportpositie;
Bedrijven met minder dan 100 FTE’s in dienst, die nog niet eerder of op geringe schaal exportactiviteiten hebben ontplooid en actief zijn in alle sectoren met uitzondering van landbouw & visserij.
Voor deze definitie is gekozen om te voldoen aan de gestelde PSB-criteria (bijlage 1). Grote bedrijven en/of bedrijven die niet aan de gestelde criteria voldoen, zijn hiermee uitgesloten van onderzoek.
1
1..22 SYSYNNTTEENNSS
Dit onderzoek is geschreven in opdracht van Syntens, een non-profit adviesorganisatie. Syntens is ontstaan uit een fusie tussen het Innovatie Centra Netwerk Nederland (ICNN) en IMK-voorlichting. Vanuit 15 regionale vestigingen werken 270 adviseurs (november 2008) aan innovatie adviezen voor het MKB. De missie die zij hierbij hebben geformuleerd luidt: het versterken van het innovatievermogen van MKB-ondernemingen (5-250 FTE) en hen aanzetten tot innoveren. Innovaties leiden tot duurzame groei van een onderneming, en tevens tot een welvarend Nederland (Syntens, 2008).
In figuur 1 is het innovatiegroeimodel schematisch afgebeeld. Het innovatiegroeimodel is een algemeen innovatiemodel waarmee de dienstverlening van Syntens kan worden begrepen en gecommuniceerd. Door innovatievermogen (randvoorwaarden) te creëren c.q. te ontwikkelen kunnen MKB-bedrijven innovatiekansen benutten, met als uiteindelijk effect duurzame groei voor zowel bedrijf als economie. Het starten met exportactiviteiten is een methode om duurzame groei te realiseren binnen MKB-bedrijven. Het innovatievermogen omvat voorwaarden oftewel factoren die exportprestaties mogelijk c.q. onmogelijk maken. Innovatievoorwaarden zijn de randvoorwaarden voor het ontplooien van innovatiekansen als export, waarmee duurzame groei kan worden gerealiseerd.
om te ‘kunnen’ exporteren. Daarom spreken we vanaf nu niet meer over innovatievermogen maar over exportvoorwaarden. Onder exportvoorwaarden in het licht van dit onderzoek worden verstaan;
De bedrijf- en omgevingsfactoren die van invloed zijn op exportprestaties van een exportstarter, waarmee de “exportgereedheid” voorafgaand aan export kan worden bepaald.
F
1
1..33 OPOPDDRRAACCHHTTOOMMSSCCHHRRIIJJVVIINNGG&& AAAANNLLEEIIDDIINNGG
Het kernteam internationaal ondernemen binnen Syntens (IntInn) heeft zich onlangs de vraag gesteld op welke wijze het kwaliteitsniveau van de dienstverlening kan worden gehandhaafd respectievelijk verbeterd. Syntens heeft behoefte aan inzicht in de “exportgereedheid” van exportstarters omdat in praktijk soms pas na afloop van het PSB-traject zichtbaar is of men daadwerkelijk klaar was voor export. Dit laatste heeft als gevolgd dat de PSB-regeling niet optimaal rendeert.
Knight & Liesch (2002) spreken over “exportgereedheid” wanneer relevante informatie is ingewonnen, vertaald naar bruikbare kennis en resources die zijn vrijgemaakt voor export. Scarborough & Zimmerer (2000) spreken over een vijftal vragen die een ondernemer zich voorafgaand aan export zou moeten stellen. In dit onderzoek zijn de onderstaande vragen van belang, om te kunnen beoordelen of een starter als “exportgereed” en “PSB-gereed” kan worden aangemerkt. De beantwoording van onderstaande vragen moet er aan bijdragen dat de keuze voor export ‘bewust’ rationeel wordt genomen:
• Ben je bereid om resources (tijd, mensen, kapitaal) aan te wenden voor export? • Is het mogelijk om met export geld te verdienen?
• Is het mogelijk om zaken te kunnen doen in het doelland?
• Hoe ga je zaken doen, in eigen beheer of maak je gebruik van een distributeur? • Kun je de middelen aanwenden voor export?
Exportgereedheid in dit onderzoek refereert naar: de situatie waarbij exportpotentie en
beschikbare resources worden gecombineerd om te komen van een nationaal actieve organisatie tot een internationaal actieve organisatie. Hierbij staat centraal of de exportstarter met zijn inspanning (tijd), investering (geld) de keuze voor export kan verantwoorden en terugverdienen.
De PreXs moet er toe bijdragen dat potentiële exporteurs bewuster gaan exporteren. Hierbij gaat het erom de starter te laten nadenken of met de inspanning (tijd) en investering (geld) kan verantwoorden en terugverdienen, oftewel succesvol kan innoveren. Voor Syntens is de uitkomst van de PreXs van belang omdat deze er aan moet (gaan) bijdragen dat starters selectiever kunnen worden toegelaten in de PSB-trajecten. Hierdoor is het afbreuk risico kleiner en kan de adviescapaciteit efficiënt en effectief worden benut. Dit laatste is noodzakelijk omdat er een beperkte capaciteit adviesuren (Syntens, 2008) beschikbaar is en het aantal PSB-aanvragen (nu 150 per jaar) in de toekomst wellicht zal toenemen. Syntens is zich bewust van deze ontwikkelingen en wenst hier tijdig op te anticiperen zodat ‘meer’ ‘bedrijven in de toekomst aanspraak kunnen maken op PSB.
1
1..44 ININNNOOVVAATTIIEEBBIINNNNEENNHHEETTMMIIDDDDEENN- -EENNKKLLEEIINNBBEEDDRRIIJJFF
In deze paragraaf komen twee belangrijke begrippen aan de orde namelijk innovatie en het Midden- en Kleinbedrijf.
Bilkey (1978) heeft onderzoek gedaan naar exportgedrag in kleine bedrijven en concludeert dat export (of de aanzet daartoe) een essentiële stap is in de ontwikkeling van bedrijven. Het exportproces is een complex proces, waarbij marktperspectieven en marktposities veranderen door te ondernemen over de landsgrenzen (Welch & Luostarinen, 1988; Andersen, 1993; Lord & Ranft, 2000).
Het bedrijfsleven in Nederland bestaat voor een groot gedeelte uit MKB-bedrijven (Syntens, 2008). Van der Wilde (1987) noemt vier kwalitatieve kenmerken om MKB-bedrijven te typeren:
• Ontberen van gespecialiseerd personeel (stafmanco) • Beperkte toegang tot kapitaal
• Beperkte beschikking over kapitaal
Aan deze viertal kwalitatieve kenmerken dient een vijfde kenmerk te worden toegevoegd, namelijk de (prominente) rol van de manager/eigenaar (zie figuur 2) binnen het MKB-bedrijf als het gaat om de ontwikkeling van een bedrijf (Gersick, Davis, Landsberg & Mc Collom-Hampton; Miesenbock, 1997; Lloyd-Reason & Mughan, 2002; Nummela 2002; Hessels, 2005).
Riseeuw (1994) spreekt over: het optimaal inzetten van beschikbare mensen en
middelen en het mobiliseren van mensen en middelen als er zich kansen voordoen. Eén
van deze kansen is de keuze voor export (een vorm van innoveren) om duurzame groei te realiseren.
Innovatie is typisch zo’n woord waarvan iedereen de betekenis kent maar na enig nadenken zal zeggen “lastig te formuleren” en waarover interpretatiefouten kunnen ontstaan. Van Dale omschrijft het woord ‘innovatie’ als: In·no·va·tie : de invoering van
iets nieuws. De tweede logische vraag die hierbij te stellen is: nieuw voor wie? en wat
wordt verstaan onder “iets”? In de literatuur zijn er vele definities van het begrip innovatie in omloop. Om een indruk te krijgen van het begrip innovatie zijn er in figuur 3 een aantal definities uiteengezet.
F
Wanneer de verschillende definities worden bekeken, valt het op dat in alle definities wordt gesproken over een verandering of een vernieuwing die betrekking heeft op een object van een bedrijf. Het is simpel gesteld maar dat bedrijven innoveren is eigenlijk de normaalste zaak van de wereld! Geen enkele bedrijf blijft gedurende een langere periode exact hetzelfde. Ontwikkelingen binnen en/of buiten een bedrijf maken innoveren tot noodzaak voor MKB-bedrijven. Centraal in de definities van innovatie is dat het gaat om het vernieuwende karakter en het effect dat betrekking heeft op een bepaald object.
Syntens maakt men onderscheidt tussen vier typen innovaties (Van der Voort, 2006): • Procesinnovaties; het voortbrengingsproces
• Producten/diensten innovaties; aangeboden producten en diensten • Organisatorische innovaties; bedrijfsproces
• Marktinnovaties; doelgroep en afzetmarkt.
Het bedrijf ISO is producent van isolatiematerialen. De isolatiematerialen (piepschuim) worden gebruikt voor de bouw en woningrenovatie (gevel/dakisolatie). Na een lange periode van vooronderzoek besluit ISO te investeren in een nieuwe snijmachine. De nieuwe snijmachine kan in tegenstelling tot de oude machine niet alleen sneller snijden, maar kan bovendien de meest uiteenlopende vormen snijden (procesinnovatie).
Jan (chef productie ) is sinds vorig jaar in dienst bij ISO, en heeft onlangs het idee geopperd om meubels te gaan produceren van isolatiemateriaal (productinnovatie). Vorig jaar zomer heeft Jan tijdens zijn vakantie in China, piepschuim lampen gezien. Zo is het idee ontstaan om meubels van piepschuim te maken.
Inmiddels zijn de meubels 8 maanden in productie, en lijkt het ISO geen windeieren te hebben gelegd. Ze blijken een doorslaand succes met name in Zweden (marktinnovatie), waar ze worden verkocht aan een grote keten in huishoudelijke artikelen.
Inmiddels is Jan alweer met een nieuw project bezig, en is er een accountmanager aangetrokken om de nieuwe producten aan de man te brengen. Jan: ‘’we hebben inmiddels een verzoek gekregen om voor een rederij uit Noorwegen, een levensgrote party boot te fabriceren van piepschuim voor het 100-jarig jubileum’’. De uitbreiding van de productlijn(en) brengt met zich mee dat er nieuwe bedrijfsprocessen ontstaan, waarbij logistiek en productie op een andere wijze worden ingevuld (organisatorische innovatie).
1
1..55 ININNNOOVVEERREENNDDOOOORRTTEEEEXXPPOORRTTEERREENN
In de vorige paragraaf is het begrip innovatie uitgelegd. In deze paragraaf leggen we de link tussen innovatie en exporteren. Hessels (2005) onderscheidt in haar publicatie naar internationaal innoveren binnen het MKB*, vier vormen van internationalisering: export, import, directe buitenlandse investeringen en grensoverschrijdende samenwerking. In deze scriptie beperk ik mij tot directe- en indirecte export als vorm van internationaliseren.
Bij directe export (Peng en York, 2001) gaat het om verkoop rechtstreeks aan klanten in het buitenland. Bij indirecte export (Peng en York, 2001) gaat het om verkoop en uitvoer met behulp van een tussenpersoon (bijvoorbeeld een handelsagent of een distributeur). Later in dit onderzoek zal ik hier nader op ingaan.
In tegenstelling tot een van de andere vormen van internationalisering is export laagdrempeliger om mee te beginnen en veelal de belangrijkste vorm van internationaal ondernemerschap binnen het MKB (Wolff & Pett, 2000; Leonidou & Katsikeas, 2007; Kogut & Chang, 1996, Dalli, 1995; Root, 1994). Exporteren betekent voor een MKB exportstarter: het ontplooien van activiteiten op een nieuwe onbekende markt waarvoor
vernieuwingen en/of verbeteringen in de bedrijfsvoering noodzakelijk zijn.
Prince, Hessels & Verhoeven (2004) concluderen dat innovatieve producten/diensten leiden tot een toename in exportvolumes en daarmee duurzame groei. Recent heeft Hessels (2008) onderzoek verricht naar de relatie tussen innovatie en export. Uit onderzoek onder 1800 Nederlandse MKB-bedrijven blijkt dat innovatieve MKB-bedrijven meer kans hebben om te exporteren en tweezijdig bijdraagt aan duurzame groei. Op micro niveau (bedrijfsniveau) draagt het bij aan innovatie (lees vernieuwing/verbetering) en op macro niveau draagt het bij aan de economische groei van de Nederlandse economie. Dit staaft het innovatiegroeimodel van Syntens eerder besproken in paragraaf 1.2.
Uit diverse studies blijkt verder dat ‘innoverende bedrijven’ beter presteren wat betreft financiële prestaties en zich sneller ontwikkelingen dan niet innoverende bedrijven (Cobbenhagen, Den Hartog & Pennings, 1994; Menzies, 1997; Salmon & Shaver, 2005; Leonidou etc, 2007; Haile-Mariam, 2008 ; Bodewes & de Jong, 2002, Brouwer, 1997; Regering, 2008). Hiervoor worden in grote lijnen twee verklaringen genoemd: om te kunnen blijven concurreren op internationale markten moeten exporteurs voortdurend de voortbrengingsprocessen verbeteren/aanpassen; door te exporteren wordt toegang tot nieuwe kennis en technologieën verkregen die kunnen bijdragen tot leren om producten/diensten en productieprocessen te optimaliseren die vervolgens weer kunnen worden gebruikt op de thuismarkt. Dit laatste wordt vaak aangeduid met de term "leren-door-exporteren" (Blalock and Gertler, 2004; Branstetter, 2006; Chuang, 1998).
F
FIIGGUUUURR55: Export motieven vanuit theoretisch kader
1
1..66 ININLLEEIIDDIINNGGPRPREEXXSS
De dienstverlening van Syntens is gebaseerd op korte adviestrajecten (maximaal 16 uur). Een quickscan kan daarbij als hulpmiddel dienen om op structurele wijze het exportvermogen in kaart te krijgen. De uitkomst van de PreXs wordt vervolgens gebruikt voor het opstellen van een innovatie actieplan. Quickscans hebben in algemene zin gemeen, dat het gaat om de beleving en visie van de klant die wordt verkregen uit een analyse instrument (de scan). Door de beleving van de ondernemer samen te brengen met de expertise van de Syntens adviseur ontstaat er een waardevolle samenwerking tussen beide.
De PreXs is een set van stellingen waarmee de ‘huidige’ bedrijfssituatie (met een score) in kaart kan worden gebracht. De score representeert een bepaalde toestand, in dit geval exportgereedheid. Het gebruik van een quickscan is niet nieuw binnen Syntens. Een scan die veel gebruikt wordt is de IQS (innovatie-quick-scan), een algemene innovatie scan waarmee het innovatievermogen van MKB-ondernemers kan worden doorgelicht (figuur 6).
F
De scan begint bij de positie links ‘wie ben ik nu’ en beoogt te komen naar de rechterkant ‘wie wil ik worden’. De Syntens adviseur moet er door middel van het innovatie actieplan (gericht op interventies) aan bijdragen dat de ‘wie wil ik worden’ positie ‘kan’ worden bereikt. In het tussengelegen gedeelte zijn interne en externe factoren van kracht die het mogelijk c.q. onmogelijk maken daar te komen. De nadruk ligt op ‘kan’ worden bereikt, de ondernemer is zelf degene die uiteindelijk vorm geeft aan de interventies.
Verder wordt gekeken naar subsidiabele onderdelen binnen de PSB-regeling. Onderdelen waar PSB-subsidie voor kunnen worden ontvangen zijn: partnerselectie, marktverkenning, productpresentatie, presentatiemateriaal en juridisch advies. In de vervolg stappen 4, 5 en 6 wordt vervolgens de PSB aanvraag (internationaliseringsplan) opgesteld en ingediend bij de EVD. In de laatste stap wordt een subsidie bedrag vastgesteld. In de laatste stap wordt 1 jaar na afronding een eindmeting gedaan bij de ondernemer, daarbij wordt bekeken in hoeverre de ondernemer is gaan exporteren en met welk resultaat.
De meerwaarde van de PreXs zit met name in fase 2. Op dit moment worden soms bedrijven toegelaten tot stap 3, waarbij de trajecten niet optimaal renderen. Er is behoefte aan een tool waarmee de onderbouwing en aanknopingspunten structureel in kaart kan worden gebracht. De PreXs is meer dan een praatmodel en zorgt ervoor dat de (potentiële) exporteur beter voorbereid met export en PSB start.
1
1..77 COCONNCCLLUUSSIIEESSHHOOOOFFDDSSTTUUKK1 1
In paragraaf 1.1 is beschreven dat binnen het Nederlandse MKB sprake is van een groot onbenut exportpotentieel en dat bedrijven die (gaan) exporteren zich veelvuldig laten leiden door export enthousiasme.
In dit onderzoek staat de regeling Programma Starters Buitenlandse Markten (PSB) centraal, een exportstimuleringsregeling van de EVD (ministerie van economische zaken), waarmee bedrijven die geen of weinig exportervaring hebben (financieel) worden geholpen bij het zetten van de eerste stappen richting internationaal ondernemen.
Onder export in dit onderzoek wordt verstaan: het vermarkten van producten en/of
Daarbij beperk ik mij tot MKB-bedrijven dit zijn: Bedrijven met minder dan 100 FTE’s in
dienst, die nog niet eerder of op geringe schaal exportactiviteiten hebben ontplooid en actief zijn in alle sectoren met uitzondering van landbouw & visserij.
Exporteren betekent voor een MKB exportstarter: het ontplooien van activiteiten op een
nieuwe onbekende markt waarvoor vernieuwingen en/of verbeteringen in de bedrijfsvoering noodzakelijk zijn. Uit onderzoek blijkt dat het vergroten van de afzetmarkt
en het teruglopen van de binnenlandse markt de belangrijkste motieven zijn voor exportstarters om te exporteren.
Dit onderzoek is geschreven in opdracht van Syntens een non-profit adviesorganisatie die zich bezig houd met het verstrekken van innovatie advies aan MKB-bedrijven. In tegenstelling tot andere adviesorganisaties verleent Syntens haar diensten kosteloos aan MKB-bedrijven die kunnen maar ook willen innoveren en geen “dure” adviseurs kan of wil betalen. Syntens levert toegevoegde waarde aan innovaties door kennis en kunde beschikbaar te stellen bij het realiseren van onder andere exportplannen. Innovatie in dit onderzoek is in de ruime zin van het woord toegepast en omvat: vernieuwingen en/of
verbeteringen die neerslaan in producten, diensten, processen, of markten.
In figuur 1 is het innovatiegroeimodel afgebeeld, een algemeen innovatiemodel waarmee de dienstverlening van Syntens kan worden begrepen en gecommuniceerd. Uit diverse studies blijkt dat ‘innoverende bedrijven’ beter presteren wat betreft financiële prestaties en zich sneller ontwikkelingen dan niet innoverende bedrijven. Export is daarom van groot belang voor de ontwikkeling van de nationale (macro) economie en werkgelegenheid. De overheid volgt exportontwikkelingen nauwlettend en heeft daarvoor meerdere exportpromotie programma’s ontwikkeld waarvan PSB er één is.
onderzoek refereert naar: de situatie waarbij exportpotentie en beschikbare resources
worden gecombineerd om te komen van een nationaal actieve organisatie tot een internationaal actieve organisatie. Hierbij staat centraal of de exportstarter met zijn inspanning (tijd), investering (geld) de keuze voor export kan verantwoorden en terugverdienen.
In dit onderzoek is een branchebreed instrument ontwikkeld, een pre-exportscan (de PreXs) waarmee de “exportgereedheid” van exportstaters kan worden getoetst omdat de PSB-regeling niet optimaal rendeert. Er is gezocht naar exportvoorwaarden, die de “exportgereedheid” van een starter bepalen. Onder exportvoorwaarden in het licht van dit onderzoek wordt verstaan; de bedrijf- en omgevingsfactoren die van invloed zijn op
exportprestaties van een exportstarter.
2
2
O
O
N
N
D
D
E
E
R
R
Z
Z
O
O
E
E
K
K
S
S
O
O
P
P
Z
Z
E
E
T
T
In dit hoofdstuk komt de onderzoeksopzet aan de orde. In paragraaf 2.1 bespreek ik de doelstelling en centrale onderzoeksvraag met de bijbehorende deelvragen. In paragraaf 2.2 ga ik vervolgens verder met de onderzoeksmethode en de uitgevoerde zoekopdrachten om de onderzoeksvraag en deelvragen te kunnen beantwoorden. Het hoofdstuk eindigt in paragraaf 2.3, waarin wordt aangegeven welke afbakening heeft plaatsgevonden om de onderzoeksvraag te beantwoorden.
2
2..11 DODOEELLSSTTEELLLLIINNGG& &ONONDDEERRZZOOEEKKSSVVRRAAAAGG
Een goed geformuleerde probleemstelling bestaat volgens de Leeuw (2003) uit een viertal componenten: doelstelling, vraagstelling en deelvragen, randvoorwaarden en afbakening.
De doelstelling van dit onderzoek luidt:
Hierbij is de volgende vraagstelling (onderzoeksvraag) geformuleerd:
Hoe dient de te ontwikkelen pre-exportscan er uit te zien, om te bereiken dat exporteurs meer kans maken het PSB-traject succesvol af te sluiten?
Ontwikkel een tool waarmee Syntens in het licht van de PSB-regeling het
Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden en de doelstelling te kunnen realiseren zijn er een aantal deelvragen geformuleerd te weten:
1. Wat wordt er verstaan onder exporteren? 2. Waarom exporteren MKB bedrijven?
3. Welke relatie bestaat er tussen export en innovatie?
4. Welke kritische succes- en faalfactoren (exportvoorwaarden) zijn er in de literatuur te onderscheiden voor export?
5. Welke succes- en faalfactoren (exportvoorwaarden) worden in de empirie herkend door reeds exporterende MKB-bedrijven?
6. Wat voegt de Syntens pre-exportscan toe aan bestaande exportscans?
7. Hoe dient de Syntens PreXs te worden opgezet qua vorm en inhoud, zodat het voor de adviseur in de toekomst mogelijk is de exportgereedheid te kunnen toetsen?
2
2..22 ONONDDEERRZZOOEEKKSSMMEETTHHOODDEE
Het onderzoek is te kwalificeren als een kwalitatief beleidsondersteunend onderzoek (De Leeuw, 2003). Beleidsondersteunend onderzoek beoogt concrete kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van aanwijsbare klanten en die een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt (De Leeuw, 2003). In dit onderzoek staat de potentiële exportstarter centraal, in relatie tot exportvoorwaarden die bepalen of een onderneming als exportgereed kan worden aangemerkt.
Door middel van literatuurstudie (deskresearch) en fieldresearch (het interviewen van ervaren exporteurs) is gezocht naar exportvoorwaarden die exportgereedheid helpen te bepalen c.q. voorspellen. Saunders (2003) stelt dat het ontbreken van duidelijke kaders één van de karakteristieken is van exploratief (kwalitatief) onderzoek hetgeen gelijkenis vertoont met de opvatting van De Leeuw (2003).
Het verschil met de Leeuw is dat Saunders uit gaat van een drietal stapppen, om te komen tot een onderzoekperspectief :
• Wat gebeurd er in de huidige situatie?
• Stel vragen naar aanleiding van deze situatie
• Creëer een perspectief door middel van literatuurstudie en empirisch onderzoek (gesprekken voeren met experts) om te komen tot een “nieuw perspectief”.
De methode van Saunders komt overeen met mijn onderzoeksopdracht. Als eerste heeft er een algemene verdieping omtrent export plaatsgevonden. In het verleden zijn er vele onderzoeken gedaan naar exportvoorwaarden in relatie tot exportprestaties (Leonidou, Katsikeas & Samiee, 2002; Gemünden, 1991; Aaby & Slater, 1988). Helaas heeft dit tot op heden nog niet geleidt tot een algemeen geaccepteerde samenstelling van exportvoorwaarden, die exportsucces (exportgereedheid) bepalen en/of voorspellen. De
belangrijkste oorzaken hiervan zijn (grote) verschillen wat betreft
onderzoeksdoelstellingen en onderzoeksafbakening waarop onderzoeksresultaten betrekking hebben (meestal een land/regio of een branche). Hierdoor kunnen op deze wijze afgeleide exportvoorwaarden niet zondermeer als algemeen geldend worden bestempeld en worden gebruikt in dit onderzoek (Zoe, Taylor & Osland, 1998; Aaby & Slater, 1989; Chetty & Hamilton, 1993; Cavusgil & Zou, 1994; Zou & Stan, 1998; Bilkey, 1982 ; Cooper & Kleinschmidt, 1985; Madsen, 1989; Piercy, 1997; Leonidou, 2002; Gemünden, 1991).
In het kader van dit onderzoek zijn een aantal zoekopdrachten uitgevoerd om benodigde informatie te verzamelen. Zo is gezocht in wetenschappelijke publicaties (boeken en journals). Belangrijke exportvoorwaarden en passages uit deze publicaties zijn vervolgens vastgelegd met het programma MS Excel. Uiteindelijk heeft dit geleid tot een grote hoeveelheid informatie, die in een later stadium snel en eenvoudig konden worden teruggevonden.
acht diepte-interviews plaatsgevonden met ervaren exporteurs uit verschillende branches (o.a. maakindustrie en creatieve industrie).
Bij de selectie van de interviewrespondenten heb ik rekening gehouden met de branche, omvang en core business van de bedrijven. Er is bewust voor gekozen om spreiding aan te brengen in de selectiecriteria omdat de PreXs een algemeen ontwikkeld instrument dient te worden waarbij (in beginsel) geen onderscheid wordt gemaakt naar branche, core business (product of dienst) of omvang.
In de praktijk is het zeer lastig gebleken om (rechtstreeks) bij bedrijven interviews af te nemen. Het World Trade Center Hengelo en de Kamer van Koophandel in Enschede hebben ondersteuning geboden bij de realisatie van de interviews.
Eerdere onderzoek ervaringen hebben geleerd dat ondernemers de neiging hebben om van de “hak op de tak” te springen, waardoor interviews ongestructureerd kunnen verlopen. Om die reden is ervoor gekozen om met een interviewschema te werken (Emans, 2002). Het schema is gebruikt als leidraad (praatmodel), waardoor een zekere mate van structuur is ontstaan. Het schema heeft er aan bijgedragen dat er tijdens de interviews kon worden doorgevraagd, waardoor diepgang is ontstaan en de interviews efficiënt en effectief zijn verlopen. Verder is het daardoor mogelijk geweest antwoorden onderling te vergelijken en deze tevens te toetsen aan theoretische exportvoorwaarden. In bijlage 2 van dit rapport vindt u het interviewschema. Verder is de uitkomst van controlevraag 32 (zie bijlage 2) in tabelvorm gepresenteerd. In hoofdstuk 5 van dit rapport komen de belangrijkste interviewresultaten aan bod.
2
2..33 AAFFBBAAKKEENNIINNGG& &RARANNDDVVOOOORRWWAAAARRDDEENN
De volgende afbakeningen zijn van toepassing op dit onderzoek: • Het onderzoek beperkt zich tot het Midden- en Klein Bedrijf
• Het onderzoek beperkt zich tot internationalisering in de vorm van export. • Het onderzoek beperkt zich tot exportactiviteiten van startende exporteurs. • De exportscan is branchebreed opgesteld.
• Innovatie is in ruime zin van het begrip toegepast.
3
3
T
T
H
H
E
E
O
O
R
R
E
E
T
T
I
I
S
S
C
C
H
H
K
K
A
A
D
D
E
E
R
R
E
E
X
X
P
P
O
O
R
R
T
T
E
E
R
R
E
E
N
N
In dit hoofdstuk wordt aandacht besteedt aan gebruikte exporttheorieën en modellen. In paragraaf 3.1 komen twee algemene exportmodellen aan de orde, de procestheorie (innovatiegerelateerde model) en de resource based theorie. In paragraaf 3.2 worden vervolgens modellen besproken die zijn gebruikt bij het ontwikkelen van het (PreXs) onderzoeksmodel. In paragraaf 3.3 wordt het onderzoeksmodel beschreven. In paragraaf 3.4 worden tot slot de alternatieve scans besproken.
3
3..11 THTHEEOORRIIEEËËNNEENNMMOODDEELLLLEENNEEXXPPOORRTT
De literatuur onderscheid verschillende theoriestromingen met betrekking tot internationalisering te weten:
• Handelstheorie: waarom vindt er handel tussen landen plaats?
• Statische theorie: waarom bedrijven internationaal werken of gaan werken?
3
3..11..11 IINNNNOOVVAATTIIEEGGEERREELLAATTEEEERRDDEEMMOODDEELL
In de vorige paragraaf is aangegeven dat de procestheorie het meest geschikt is voor MKB exportstarters, omdat daarmee de beginselen van export en ontwikkeling kan worden verklaard. Het innovatiegerelateerde model (procestheorie) is voor Syntens interessant en beschrijft in grote lijnen het internationaliseringproces als een ontwikkeling in de tijd, waarbij een bedrijf zich ontwikkeld in fasen (Cavusgil, 1980; Lestor-Llyon & Reason, 2002; Wiedersheim-Paul, 1975, Reid, 1981; Aaby & Slater, 1988).
Tijdens de pre-export fase wordt een onderneming blootgesteld aan prikkels die kunnen leiden tot een impuls voor buitenlandse markt expansie (Tan, Brewer & Liesch, 2006). Een onderneming begint als een lokale nationale marktpartij waarbij innovatie (verandering/vernieuwingen) binnen een bedrijf (leereffect) de organisatie na verloop van tijd doet veranderen in een internationale marktpartij.
Het innovatiegerelateerde model sluit aan bij dit onderzoek omdat met de ontwikkeling van de PreXs wordt nagestreefd dat (potentiële) exportstarters zich in de toekomst kunnen ontwikkelen van volledig binnenlandse marktpartij tot (pre-)exporteur (zie figuur 8). In het kader van dit onderzoek wordt onder succesvol exporteren verstaan:
Het creëren van een situatie (op basis van exportvoorwaarden) waarbij een startende exporteur uit fase 1, zich kan door ontwikkelen tot fase 2 of verder (Cavusgil, 1980).
F
FIIGGUUUURR88: ontwikkelfasen export Cavusgil (1980) :
3
3..11..22 RREESSOOUURRCCEEBBAASSEEDDTTHHEEOORRYY
De Resource Based Theory (Penrose, 1959; Barney, 1991) is een belangrijke theorie in dit onderzoek. De Resource Based Theorie beschouwd een bedrijf als een verzameling van materiële en immateriële activa, en beschrijft dat sterkten van een bedrijf gekoppeld aan kansen en bedreigingen uit de omgeving ervoor (kunnen) zorgen dat een MKB-bedrijf zich kan ontwikkelen (figuur 9). Export is een voorbeeld van een (innovatie) kans. De Resource Based Theory is een theorie die uitgaat van de “eigen” interne bronnen en strategische keuzes, om een concurrentiepositie te creëren en/of te behouden. Concurrentiepositie verwijst naar de algehele sterkte van een onderneming die voortvloeit uit: de keuze voor een bepaalde doelmarkt, het onderscheidend vermogen, en de inzet van beschikbare resources met als doel rentabiliteit op lange termijn te realiseren (Buzzell & Gale, 1987).
het gaat om het formuleren van strategie en met maken van strategische keuzes (Gersick, Davis, Landsberg & Mc Collom-Hampton; 1997; Nummela, 2002).
F
FIIGGUUUURR99: Relatie SWOT en Resource Based Theory (Barney, 1991)
De Resource Based Theory is een theorie die aansluit bij de uitgangspunten van dit onderzoek. Het gaat er om dat op basis van ‘beschikbare’ resources een inschatting kan worden gemaakt van de exportpotentie en de ‘exportgereedheid. Door ontwikkeling van resources verkrijgt een exportstarter een betere uitgangspositie voor export (Penrose, 1959; Cyert & March, 1963). In hoofdstuk 5 wordt dieper ingegaan op de gekozen exportvoorwaarden.
3
3..22 THTHEEOORRIIEEPRPREEXSXS
beter en sneller ontwikkelen en "leren-door-exporteren. In deze paragraaf wil ik nader ingaan op gevonden modellen die zijn gebruikt bij de ontwikkeling van de PreXs. Het eerste model wat ik wil beschrijven is het model van Tan, Brewer & Liesch (2006). Deze auteurs hebben een matrix opgesteld waarmee bedrijven kunnen worden onderscheiden op exportgereedheid en beschikbare resources (zie figuur 10). Elk kwadrant representeert een bepaald niveau wat betreft exportgereedheid in relatie tot exportvoorwaarden (resources). In hoofdstuk 1 is reeds aangegeven dat Syntens haar diensten verleent aan bedrijven die “willen”, maar ook “kunnen” exporteren. Het gaat dus in beginsel om de horizontale, dus de bedrijftypen A & C.
F
FIIGGUUUURR110: Export besluit matrix (Tan, Brewer & Liesch , 2006) 0
Het feit dat het model een koppeling maakt tussen “level of internationalisation readiness” en “level of resources commitment to export” is interessant en vertoont overeenkomst met dit onderzoek. Echter ontbreekt het in mijn ogen aan een gedegen onderbouwing met betrekking tot de exportvoorwaarden. Er is dus meer onderzoek nodig naar de relevante exportvoorwaarden (de resources).
exportplanning. Dit onderzoek is van alle gevonden modellen het meest concreet wat betreft de indicatoren (exportvoorwaarden) om exportsucces te verklaren. Waar Bijmolt en Zwart onderzoek hebben gedaan naar de variabelen voor exportsucces ben ik in dit onderzoek met name geïnteresseerd in de variabelen die exportgereedheid bepalen oftewel de randvoorwaarden. Ter illustratie gebruiken zij als exportvoorwaarde: het aantal jaren exportervaring en als succes indicator: de mate waarin de manager van het bedrijf tevreden is met de uitvoer van export.
In dit onderzoek gaat het om het proces dat voorafgaand aan export plaatsvindt, en de potentiële exportstarters te ondersteunen. Het gaat dus om bedrijven zonder export ervaring en dus ook nog niet tevreden kunnen zijn met export of gerealiseerde exportomzet. Desalniettemin ben ik gecharmeerd van de modelmatige opbouw waarbij 4 pijlers zijn gebruikt om exportsucces te verklaren c.q. te voorspellen. Een aantal voorwaarden zijn ook door mij gebruikt als exportvoorwaarde voor het bepalen van exportgereedheid waaronder: aanwezigheid strategisch exportplan, evaluatie van distributiekanalen, aanwezigheid van een exportmanager en geografische afstand tot de doelmarkt.
F
Tot slot het het strategisch exportmodel van Aaby & Slater (1988). Het strategisch exportmodel (figuur 12) is een model dat zowel de interne resources als de externe (omgevings) invloeden betrekt, bij het in kaart brengen van (toekomstige) exportprestaties. Aaby & Slater gebruiken 4 pijlers (32 exportvoorwaarden) om exportprestaties te toetsen: organisatie karakteristieken, strategie, competenties en omgeving.
F
FIIGGUUUURR112: Export performance model (Aaby & Slater, 1988) 2
in mijn ogen daarin tegen is een interpretatie van het begrip performance hetgeen in de matrix van Tan, Brewer & Liesch (2006) duidelijk naar voren komt. De insteek van alle modellen (samen) dekken de door mij gewenste onderzoeksaanpak. In alle modellen is er sprake van een score voor export (prestatie en succes). Er is een belangrijk onderscheid te maken tussen de beschreven modellen en dit onderzoek. In dit onderzoek gaat het erom exportgereedheid kwantitatief te maken in de vorm van een score voor exportgereedheid. De beschreven modellen zijn als bron van inspiratie gebruikt, om uiteindelijk te komen tot een ‘eigen’ onderzoeksmodel (figuur 13). In de volgende paragraaf zal het ontwikkelde model worden onderbouwd en beschreven.
3
3..33 ONONDDEERRZZOOEEKKSSMMOODDEELL((PPRREEXXSS) )
In deze paragraaf wordt het onderzoeksmodel besproken dat is opgesteld. Omdat publicaties veelal betrekking hebben op een bepaalde branche of omgeving maar ook op bedrijfsomvang kunnen exportvoorwaarden niet zondermeer worden overgenomen en gebruikt (Zoe, Taylor & Osland, 1998; Aaby & Slater, 1989; Chetty & Hamilton, 1993; Cavusgil & Zou, 1994; Zou & Stan, 1998; Bilkey, 1982 ; Cooper & Kleinschmidt, 1985; Madsen, 1989; Piercy, 1997; Leonidou , 2002; Gemünden, 1991). Ik heb in dit onderzoek kritisch gekeken naar exportvoorwaarden waarbij (onder anderen) de modellen zijn gebruikt uit de vorige paragraaf.
FIGUUR 13: onderzoeksmodel
Onder de pijler competenties zijn exportvoorwaarden opgenomen die direct of indirect kunnen worden herleid naar kennis/kunde en organisatiekenmerken. De tweede pijler is strategie, onder deze pijler zijn alle voorwaarden geplaatst die te maken hebben met planning, voorbereiding en uitvoering van strategie. De derde pijler is marketing, onder deze pijler zijn alle voorwaarden opgenomen die te maken hebben met de wijze waarop producten/diensten hun weg vinden naar afnemers in het doelland (land van export). Onder deze pijler valt tevens logistiek en service. De vierde pijler is financiën, onder deze pijler zijn exportvoorwaarden opgenomen die te maken hebben met het aanwenden en verkrijgen van financiële resources. Verder valt hieronder tevens incasso(risico)
Er zijn twee externe factoren opgenomen: entree- en marktfactoren. Onder deze pijler zijn voorwaarden opgenomen die te maken hebben met doelmarkt factoren en toetreding tot deze markt. In paragraaf 4.5 worden deze twee factorengezamenlijk behandeld.
In tegenstelling tot het model van Aaby & Slater die 4 pijlers kent, bestaat het ontwikkelde model uit 6 pijlers. De pijlers competenties (§ 4.1) en strategie (§ 4.2) komen in het ontwikkelde model terug. Op basis van mijn bevindingen heb ik de pijlers marketing en financiën toegevoegd en de pijler organisatie karakteristieken weggelaten. Uit onderzoek is gebleken dat bedrijfsomvang geen duidelijke indicator is voor exportprestaties (bijlage 2: interviewvraag 32; Brouthers & Nakos, 2005; Aaby & Slater, 1988; Bijmolt & Zwart, 1994). Financiën dient in mijn ogen als pijler te worden opgenomen, wanneer geen resources beschikbaar zijn om exportplannen te realiseren en/of geen resources kunnen worden verkregen is het weinig zinvol om verder inspanning (tijd) te leveren (Hessels, 2005; Pope, 2002). Daarnaast is marketing als pijler toegevoegd in het ontwikkelde model. Er is voor gekozen om marketing niet te plaatsen onder de pijler strategie terwijl dit wel verdedigbaar zou zijn geweest. Met name voor een exportstater is het van groot belang (bewust) na te denken over zaken als; onderscheidend vermogen, lokale voorkeuren, support & service (logistiek). Door marketing op te nemen wordt in mijn ogen de relevantie van deze pijler benadrukt. Dit laatste blijkt tevens uit het innovatiegroeimodel van Syntens (figuur 1) waarbij: vermarkten van nieuwe producten en exploiteren van nieuwe producten expliciet zijn opgenomen als (algemene) innovatievoorwaarden. Tevens zijn de pijlers: strategie, financiering en vaardigheden (competenties) opgenomen in het innovatiegroeimodel. Dit zijn pijlers die zich in praktijk hebben bewezen als exportvoorwaarden en voor mij reden om deze in het model op te nemen.
3
3..44 ALALTTEERRNNAATTIIEEVVEESSCCAANNSS
Voorafgaand aan de ontwikkeling van de PreXs zijn bestaande scans bekeken en geanalyseerd op bruikbaarheid. Helaas hebben de initiatieven tot op heden (nog) niet geleid tot een algemeen geaccepteerde samenstelling van succes- en faalfactoren (exportvoorwaarden) waarmee exportgereedheid kan worden bepaald en voorspeld. Uit onderzoek blijkt dat de literatuur omtrent export(prestaties) zeer gefragmenteerd is. Verschillen in onderzoeksafbakening en domeinen (meestal bepaald land of regio) waarop initiatieven betrekking hebben, maken een algemeen geaccepteerde samenstelling van voorwaarden lastig (Zoe, Taylor & Osland, 1998; Aaby & Slater, 1989; Chetty & Hamilton, 1993; Bilkey, 1982 ; Cooper & Kleinschmidt, 1985; Madsen, 1989; Piercy, 1997; Leonidou, 2002; Gemünden, 1991; Hessels, 2005).
Om de gevonden exportscans goed te kunnen beoordelen op bruikbaarheid en relevantie zijn er een aantal criteria opgesteld waaraan de scan dient te voldoen te weten:
1. Is de scan relevant voor de gereedheid van een exportstarter? 2. Is de scan overzichtelijk en logisch opgebouwd?
3. Geeft de scan voldoende diepgang, en is deze niet te lang of te kort?
4. Zijn de stellingen (items) logisch opgebouwd, en kunnen deze worden onderbouwd met literatuur en/of interviewresultaat.
5. Is er sprake van een resultaat in de vorm van een kwantitatieve score? (6) Is de scan voorzien van een instructie of onderbouwing (items)?
ABN AMRO1 heeft twee interessante scans ontwikkeld omtrent internationaal
Verder zijn er scans geanalyseerd die door landelijke overheidsinstanties (Australië2 & Canada3) zijn ontwikkeld. Tijdens deze analyse heb ik de vragen van Scarborough & Zimmerer (zie paragraaf 1.3) gebruikt als leidraad om te checken in hoeverre wordt voldaan aan exportgereedheid.
Het is opgevallen dat de scans zijn veelal kwalitatief van aard zijn waardoor geen kwantitatieve score tot stand komt voor exportgereedheid. Verder is niet duidelijk hoe en wanneer een exportstarter als gereed kan worden bestempeld en welke exportvoorwaarden daarbij doorslag geven. Beide scans bevatten veel dichotoom opgestelde items (ja/nee), waarmee lastig een kwantitatieve score kan worden bepaald. Het gaat meer om het opdoen van een algemene indruk (een soort praatmodel met behulp van 115 vragen) omtrent export, dan om het bepalen in hoeverre een exportstarter ‘klaar is voor export’. Het ontbreekt dus aan een exportscan die voldoet aan alle criteria en behoeften van Syntens. Met name aan de punten 3, 4 & 5 wordt niet voldaan. Mede om die reden is een eigen initiatief ontwikkeld (PreXs).
Uit gevoerde gesprekken met intern betrokkenen van Syntens zijn de wensen, behoeften en ontwikkelcriteria in kaart gebracht. De gevoerde gesprekken hebben twee belangrijke ontwikkelvoorwaarden opgeleverd met betrekking tot werkbaarheid: eenvoudig formuleren van items om ze helder en interpreteerbaar te houden voor zowel klant als adviseur is belangrijk. Het gebruik van jargon is tot een minimum beperkt omdat dit interpretatiefouten in de hand kan werken. Verder is de scan ontwikkeld om binnen 60 minuten (inclusief doorvraag) af te nemen waardoor niet teveel trajecttijd verloren gaat.
3
3..55 COCONNCCLLUUSSIIEESSHHOOOOFFDDSSTTUUKK33
In dit hoofdstuk zijn een aantal belangrijke theorieën en modellen besproken omtrent internationaliseren en export om te komen tot het ontwikkelde onderzoeksmodel. In paragraaf 3.1 het Innovatiegerelateerde model en de Resource Based Theorie besproken.
Het innovatiegerelateerde model (procestheorie) beschrijft export als
ontwikkelingsproces, waarbij een organisatie zich ontwikkeld in verschillende fasen. De Resource Based Theory beschouwd een bedrijf als een verzameling van materiële en immateriële activa, en beschrijft dat sterkten van een bedrijf gekoppeld aan kansen en bedreigingen uit de omgeving ervoor (kunnen) zorgen dat een MKB-bedrijf zich kan ontwikkelen (figuur 9).
De Resource Based Theory en het innovatiegroeimodel hebben gemeen dat ze beide ontwikkeling nastreven (duurzame groei), op basis van resources (exportvoorwaarden). Gedurende het onderzoek zijn meerdere modellen gevonden waarmee de beginselen van export in relatie tot exportgereedheid kunnen worden verklaard. Echter is er geen model gevonden dat volledig de intentie van dit onderzoek dekt, namelijk: het in kaart brengen van exportgereedheid van exportstaters binnen het Nederlandse MKB. Wel zijn aanknopingspunten gevonden in de modellen. In alle modellen is er sprake van een score voor export (prestatie en succes). Er is echter een belangrijk onderscheid te maken tussen de beschreven modellen en dit onderzoek. In dit onderzoek gaat het om het verschijnsel exportgereedheid kwantitatief te maken in de vorm van een score voor exportgereedheid.
Wat in mijn ogen ontbreekt in de modellen is een gedegen onderbouwing van de totstandkoming van de score voor exportprestaties of exportsucces. Daarnaast hangt het natuurlijk sterk af van de kwalificatie die wordt gegeven aan het begrip exportsucces. In dit onderzoek gaat het om het tot stand brengen van een ontwikkeling oftewel; het creëren van een situatie (op basis van exportvoorwaarden) waarbij een
Uiteindelijk is er voor gekozen om een ‘eigen’ onderzoeksmodel (figuur 13) te ontwikkelen dat overeenkomsten vertoont met het model van Aaby & Slater. Op basis van mijn bevindingen zijn aan de pijlers andere aspecten meegegeven en zijn de pijlers; marketing en financiën toegevoegd. De pijler organisatie karakteristieken is daarin tegen niet opgenomen, omdat er onvoldoende feiten zijn gevonden om als indicator te gebruiken.
4
4
VVEERRAANNTTWWOOOORRDDIINNGGVVOOOORRWWAAAARRDDEENNPPRREEXXSSIn het vorige hoofdstuk is het ontwikkelde onderzoeksmodel besproken (figuur 13), in de verantwoording van dit hoofdstuk wordt het definitieve onderzoeksmodel gepresenteerd (figuur 15). De relevante exportvoorwaarden zijn per pijler toegelicht en ingevuld. Daarbij wordt de relatie gelegd tussen de interviewresultaten (bijlage 2), theoretische exportvoorwaarden en de ontwikkelde PreXs-items (bijlage 3). De eerder genoemde vragen van Scarborough & Zimmerer (figuur 14) zijn daarbij gebruikt als hulpmiddel, om te bepalen of een potentiële exporteur als exportgereed kan worden aangemerkt (zie ook paragraaf 1.3)
F
FIIGGUUUURR1144: vragen exportstarter (Scarborough & Zimmerer, 2000) :
F
4
4..11 ORORGGAANNIISSAATTIIEECCOOMMPPEETTEENNTTIIEESS ( (IITTEEMM11 –– 99 ))
In deze paragraaf wordt nader ingegaan op exportmotieven, kennis & kunde en toewijding (commitment) om te gaan exporteren. Uit literatuurstudie blijkt dat een tweetal zaken van groot belang zijn voor een exportstarter wanneer wordt gesproken over organisatiecompetenties namelijk; commitment en ervaring (thuismarkt).
Bij commitment gaat het om de vraag of men bereid is om resources vrij te maken voor export en intern betrokkenen (stakeholders) exportplannen steunen. In deze pijler gaat het dus met name over vraag 1 van Scarborough & Zimmerer; ben je bereid om resources (tijd, mensen, kapitaal) aan te wenden voor export? Verder blijkt ervaring (kennis en kunde) die is opgedaan op de thuismarkt een belangrijke innovatievoorwaarde voor de exportstarter.
en de voortgang bewaakt (Bodewes & de Jong, 2003 ; Lestor-Lloyd & Mughan, 2002; Bijmolt &. Zwart, 1994). Hierdoor wordt voorkomen dat ad hoc aan exportplannen wordt gewerkt (vragen 14, 16, 17, en item 6). De rol van de manager/eigenaar is niet gering en veel items zijn op enige wijze naar hem terug te verwijzen (concreet de items; 4, 5, 6. Indirect de items: 8, 9, 12, 15, 16, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 31, 32, 33, 34, 35 & 36).
Uiteraard draait het natuurlijk niet alleen om de manager/eigenaar. Commitment van intern betrokkenen (stakeholders) is tevens van groot belang en komt tot uiting door toewijding en inzet. Toewijding leidt tot inzet en bereidheid om middelen vrij te maken voor export. Het is een psychologisch spel waarbij houding, motivatie en betrokkenheid van stakeholders innovatief vernieuwend) gedrag stimuleren en belangrijk voor exportprestaties (Bodewes & de Jong, 2003; Tan, Brewer & Liesch, 2007).
Uit diverse bronnen blijkt dat het opstellen van een (strategisch) exportplan bijdraagt aan innovatief gedrag en commitment en het realiseren van lange termijn doelstellingen (Lukas, Whitwell, & Hill, 2007; Nummela, 2002; Bodewes & de Jong, 2003; Pope, 2002; Fenedex, 2006). Dit laatste wordt bevestigd door de interviewresultaten, zonder commitment van intern betrokkenen zijn exportplannen gedoemd te mislukken. Intern betrokkenen zorgen namelijk voor de uitvoering van export! Wanneer de items worden bekeken is te zien dat commitment terugkomt in meerdere items (10,11 & 12) en raakvlak heeft met de pijler strategie.
4
4..22 STSTRRAATTEEGGIIEE( (IITTEEMM110 0– –117 7) )
In hoofdstuk 1 is geschreven dat export moet worden gezien als een strategische stap in de ontwikkeling van MKB-bedrijven. Door strategische keuzes te maken wordt er een fit gecreëerd tussen de interne resources en de externe doelmarkt (McDougall, 1994, zie § 1.5). In de PreXs is strategie gerangschikt bij de interne factoren. Dit is gedaan omdat in dit onderzoek wordt uitgegaan van de Resource Based Theory als uitgangspunt, anders gezegd de kracht van de ‘eigen organisatie’. In de PreXs zijn zeven items opgenomen om te achterhalen hoe de exportstarter aankijkt tegen strategie. Eerder in dit rapport (figuur 6) is beschreven dat strategie ervoor moet zorgen dat de “wie wil ik worden” positie kan worden bereikt. Strategie fungeert dus als richtinggever voor exportgereedheid en (mogelijk toekomstig) exportsucces.
In deze paragraaf wordt ingegaan op twee belangrijke aspecten van strategie namelijk; doelland selectie (op welk land of regio richt je de exportactiviteiten) en de voorbereiding op export (planning). Het is wetenschappelijk gezien niet helemaal juist om strategie op deze wijze af te bakenen want eigenlijk komt strategie (in enige vorm) terug in alle pijlers. Dat blijkt als de vijf vragen van Scarborough & Zimmerer (2000) er op na worden geslagen.
Uit analyse blijkt echter dat strategische keuzes waaronder; planning/voorbereiding en doelland selectie, van groot belang zijn voor exportstarters. Diverse auteurs benadrukken het belang van exportplanning. Zij stellen dat bedrijven die exportvoornemens structureel vormgeven beter in staat zijn om exportactiviteiten te ontwikkelen en/of te gaan exporteren (Voerman, 2004; Nummela, 2002, Calof, 1993; Pope, 2002; Brouthers & Nakos, 2005; Aaby & Slater, 1988; Root, 1994; Brechbuhler-Peskova, 2006).
bedrijven! Door bewust na te denken en stil te staan bij export dwingen (potentiële) exporteurs zichzelf na te denken over export en een te volgen strategie. Daarmee wordt voorkomen dat ad hoc aan exportplannen wordt gewerkt (zie ook § 5.1).
Een andere manier om aan exportplannen te werken is het inschakelen van een extern deskundige, die helpt om kritisch naar export te kijken (vraag 10, 32, 33 & items 14,15 & 16). Uit onderzoek van Calof (1993) blijkt dat het raadplegen van verschillende informatiebronnen en verrichten van marktonderzoek de kans op succesvol exporteren vergroot.
Uit de interviews komt nadrukkelijk naar voren dat de respondenten het opstellen van een strategisch exportplan zien als een randvoorwaarde om te kunnen exporteren (vragen 31, 32 en 33). In het plan moeten tenminste zaken worden opgenomen als; een SWOT-analyse, impact van cultuur, benodigde financiële resources en de wijze van export (direct of indirect). Uit de interviewresultaten (vraag 33) blijkt verder dat de startende exporteur er verstandig aan doet activiteiten te richten op een specifiek doelland of regio (item 17). De gedachte achter deze opvatting is dat het toeleggen op een specifieke markt er voor zorgt dat er focus en kennis/kunde ontstaat in de uitvoering van plannen.
4
4..33 MAMARRKKEETTIINNGG(( IITTEEMM1188 –– 2244))
Bij marketing draait het om het creëren, communiceren en het leveren van waarde voor klanten op een manier die ten goede komen aan de bedrijf en haar stakeholders (American Marketing Association, 1995). Het gaat er om dat waarde wordt gecreëerd waarmee duurzame groei kan worden gerealiseerd (zie innovatiegroeimodel). Marketing is een belangrijke pijler in het exportproces, en heeft met name betrekking op de vragen 2 en 4 van Scarborough & Zimmerer (figuur 14).
differentiatiestrategie gaat het om het leveren van een product/dienst die superieur, uniek of voordelen geeft ten opzicht van de concurrentie. Door “onderscheidend vermogen” verkrijgt een exporteur voordelen met betrekking tot prijzen die men kan vragen voor producten/diensten. Verder kunnen kosten voor transport en logistiek worden gerechtvaardigd door ‘onderscheidend vermogen’ (Root, 1994; Brechbuhler-Peskova, 2006; Morgan,1997; Haile-Mariam, 2008).
