“
Vertrouwen en afhankelijkheid in
franchiseconcepten
”
. Auteur: J.S.L. Daanje Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Economie en BedrijfskundeMSc Bedrijfskunde
Studentnummer: S2437864
Begeleider: Dr. K.J. Alsem
2e beoordelaar: Dr. J. Hoekstra
2
INHOUD
SAMENVATTING ... 4 1. INLEIDING ... 6 1.1 Context ... 6 1.2 Relevantie onderzoek ... 8 1.3 Doelstelling en vraagstelling ... 9 2. THEORIE ... 10 2.1 Inleiding ... 10 2.2 Trust ... 10 2.3 Integriteit ... 11 2.4 Transformationeel leiderschap ... 12 2.5 Conceptueel model ... 13 2.6 Hypotheses ... 14 3. METHODE ... 15 3.1 Inleiding ... 153.2 Strategisch research design ... 15
3.3 Case beschrijving ... 15
3.4 Variabelen en Schalen ... 16
3.5 Steekproef en representativiteit ... 17
3.6 Procedure ... 18
3.7 Wijze van analyseren ... 20
3.8 Interne validiteit van de variabelen ... 21
4. RESULTATEN ... 23
4.1 Inleiding ... 23
4.2 Beschrijving van de steekproef ... 23
3 4.4 Aanvullende vragenlijsten ... 27 4.5 Correlatie analyse ... 28 5. DISCUSSIE ... 30 5.1 Inleiding ... 30 5.2 Conclusies ... 30 5.3 Aanbevelingen ... 32
5.4 Beperkingen van het onderzoek ... 33
LITERATUURLIJST ... 35
BIJLAGE ... 38
Bijlage 1: Interviewschema ... 38
Bijlage 2: Vragenlijst ... 41
Bijlage 3: Algemene resultaten ... 43
Bijlage 4: Controle expert ... 44
Bijlage 5: Interne validiteit interviews... 45
Bijlage 6: Interne validiteit vragenlijsten... 46
Bijlage 7: Correlatie interviews ... 47
Bijlage 8: Correlatie vragenlijsten ... 48
Bijlage 9: Quote’s interviews ... 49
Bijlage 11: Scores interviews en vragenlijsten ... 50
4
SAMENVATTING
Veel franchise organisaties hebben in meer of mindere mate last van een breuk in de
vertrouwensband met de aangesloten franchisenemers. Dit onderzoek tracht een antwoord te geven op welke wijze de aansturing verbeterd kan worden door de franchisegever en dan specifiek gericht op de rol van de regiomanager, districtsleider of operationeelmanager, van de aangesloten franchisenemers.
Het onderzoek “Vertrouwen en afhankelijkheid” richt zich op de invloed van leiderschap en integriteit op het ervaren vertrouwen in organisaties. Het toepassingsgebied is franchise. Het onderzoek spitst zich toe op de factoren transformationeel leiderschap en de integriteit van de personificatie van de franchisegever, in dit onderzoek de regiomanager en welk effect dit heeft op het ervaren vertrouwen van de franchisenemer in de franchisegever. Franchisenemers met een hoog vertrouwen in de franchisegever zijn meer geneigd om zich te identificeren met de franchisegever, wat weer belangrijk is voor de instandhouding van de reputatie en het merk (Dickey et al 2007).
Vanuit de literatuur op het gebied van franchise blijkt dat de directe relaties van
transformationeel leiderschap en integriteit van de franchisegever en het ervaren vertrouwen van de franchisenemer in zijn franchisegever nog niet eerder zijn onderzocht in één model. Het doel van het onderzoek is om na te gaan of transformationeel leiderschap en
gepercipieerde integriteit van invloed zijn op het ervaren vertrouwen. Tevens is er gekeken of kenmerken van een individuele ondernemer, omzetpotentie en aantal locaties, effect hebben op de manier van aansturing door de franchisegever en of dit een positieve of negatieve invloed heeft op het ervaren vertrouwen in de franchisegever.
Het onderzoek is uitgevoerd door middel van het voeren van een aantal diepte interviews bij verschillende franchisenemers die allen zijn aangesloten bij één landelijke franchiseketen. Daarnaast is er bij deze geïnterviewde groep franchisenemers een kwantitatieve vragenlijst afgenomen.
Het onderzoek laat zien dat er een positief verband is tussen een hoge mate van
5
vertrouwen. In het onderzoek is niet naar voren gekomen of de mate van belangrijkheid van een individuele ondernemer voor de franchisegever effect heeft op het ervaren leiderschap of gepercipieerde integriteit van de vertegenwoordiging van de franchisegever en daardoor het effect op het ervaren vertrouwen.
Vanuit dit onderzoek is naar voren gekomen dat specifiek de rol van regiomanager, districtsleider een directe invloed heeft op het vertrouwen van de franchisenemer in de franchisegever. Het onderzoek laat ook zien dat als er meer gebruik wordt gemaakt van coaching, interactiviteit en individuele aandacht voor de franchisenemer, dat het vertrouwen in de franchisegever toeneemt. Daarnaast wordt de aanbeveling gedaan om verder te
6
1. INLEIDING
1.1 Context
De eerste moderne variant van franchising is ontwikkeld door Isaac Singer in 1851 in de Verenigde Staten. Hij heeft door middel van een netwerk van vertegenwoordigers een verkooporganisatie opgezet voor zijn naaimachines (Dant et al 2011). Franchising heeft zich ontwikkeld tot de meest invloedrijke vorm van retailing gedurende de laatste decennia (Dant et al 2011). Franchising ontstaat wanneer één firma, de franchisegever, het recht voor het distribueren van het merk, goederen of services voor een bepaalde tijd op een specifieke locatie verkoopt aan een andere partij, de franchisenemer. Franchisegevers hebben meestal een range van diensten zoals training selectie etc. (Gillis & Combs 2009).
Franchiseorganisaties zijn hybride organisaties welke enerzijds voor de maximale
winstgevendheid gaan en anderzijds zijn het twee onafhankelijke organisaties (Spinelli & Birley 1996) bestaande uit de franchisegever en de aangesloten franchisenemers. Ondanks dat de franchisegever, en –nemer twee wettelijk onafhankelijke organisaties zijn, zijn ze wel onderling verbonden met elkaar.
Er is al veel onderzoek gedaan naar franchise. In de afgelopen veertig jaar heeft franchising veel aandacht gekregen van onderzoekers vanuit verschillende disciplines zoals marketing, management en economie (Chabowski et al 2011). De voorgaande onderzoeken hebben zich voornamelijk gericht op franchisestructuur, consumentenbenadering en strategische intenties. Tevens zijn er relatief veel artikelen geschreven over de relatie tussen franchisegever en franchisenemer. Deze onderzoeken richten zich op de componenten van relatie zoals
competentie van de franchisegever (Davies et al 2011), en de business structuur (Chabowski et al 2011, Spinelli and Birley 1996).
7
op ruim 40% (Rabobank franchisespiegel 2014). Buiten de retail is franchise ook sterk in opkomst in de horecabranche en de dienstverlening.
Onderzoek van Davies et al (2011) vormde de aanleiding van dit onderzoek. Het model van Davies suggereert dat zonder onderling vertrouwen tussen franchisegever en franchisenemer veel tijd van de franchisegever opgaat in het managen van de ontevreden franchisenemers. Tevens wordt de aandacht verlegd van het strategisch uitbouwen van de formule naar conflictmanagement. De studie laat zien dat het vertrouwen van de franchisenemer in de integriteit van de franchisegever in belangrijke mate beschadigd kan worden door relationele conflicten. Dickey et al (2007) beschrijft dat franchisenemers met een hoog vertrouwen in de franchisegever meer geneigd zijn om zich te identificeren met de franchisegever. De mate van identificatie is belangrijk voor de instandhouding van de reputatie en het merk.
Franchisenemers zijn dan ook minder geneigd opportunistisch gedrag te vertonen of zich niet te houden aan de voorschriften zoals die door de franchisegever zijn vastgelegd. Hoe intenser de relatie is tussen de franchisenemer en franchisegever des te beter de franchisenemer presteert (Brown & Dev, 1997). Organisaties die een effectieve relatie met elkaar hebben, hebben gedeelde/gezamenlijke doelen (Brown & Dev, 1997). Merrilees & Frazer ( 2011) laten zien in hun onderzoek dat transformationeel leiderschap een modererend effect heeft op de betrokkenheid van de franchisenemer in de franchisegever. Onderzoek naar
transformationeel leiderschap in de context van franchise heeft laten zien dat bij een
franchisegever die transformationeel leiderschap toont, de franchisenemers meer gemotiveerd waren om zich aan het merk te committeren (Merrilees & Frazer, 2011). De personificatie van de vertegenwoordiging van de franchisegever richting de franchisenemer is de regiomanager, districtsleider, operationeel manager etc.
Yukl (1989) beschrijft dat in tijden van grote veranderingen in de strategie en of
8
In het conceptuele model van Merrilees & Frazer (2011) wordt merkbetrokkenheid en cultuur als onafhankelijke variabele geplaatst en deze hebben een positief effect op de
commitment en tevredenheid van de franchisenemer in de franchisegever. Transformationeel leiderschap wordt in dit model neergezet als moderator op de deze relaties. Echter in het onderzoek van Davies et al (2011) wordt tevredenheid als afhankelijke variabele neergezet met als onafhankelijke variabele vertrouwen. In dit onderzoek zal worden gekeken wat de directe relatie is van de onafhankelijke variabele transformationeel leiderschap op de afhankelijke variabele vertrouwen. Davies et al(2011) suggereert dat integriteit direct effect heeft op het vertrouwen van de franchisenemer in de franchisegever. Door beide modellen te combineren tot een geheel wordt onderzocht wat het directe effect is van leiderschap en integriteit van de franchisegever op het ervaren vertrouwen van de franchisenemer. Deze beide directe relaties van transformationeel leiderschap en integriteit van de franchisegever en het ervaren vertrouwen van de franchisenemer in zijn franchisegever zijn nog niet eerder onderzocht in één model. Dit onderzoek heeft als doel om kennis toe te voegen op het gebied van effect van leiderschap van de franchisegever op het ervaren vertrouwen van de
franchisenemer.
1.2 Relevantie onderzoek
Een van de doelen van dit onderzoek is kennis toe te voegen op het gebied van trust vertrouwen) in de relatie tussen franchisegever en franchisenemer (Mc Donnell et al 2011, Altinay et al, 2013, Dickey et al, 2007, Davies et al, 2011, Brown & Dev, 1997) en wat het effect is van leiderschapsstijl van de franchisegever op deze relatie. Dit onderzoek zal
toegespitst zijn op de Nederlandse markt, waarover op dit moment op het gebied van franchising ook nog relatief weinig geschreven is. Dit onderzoek kan interessant zijn voor franchiseorganisaties omdat het inzicht gaat geven op de manier hoe franchisenemers begeleid zouden kunnen worden met als doel een optimale samenwerking. Tevens is dit onderzoek relevant voor andere branches dan de retail aangezien daar ook de groei van
9
1.3 Doelstelling en vraagstelling
Doelstelling van het onderzoek is aanbevelingen te doen om het vertrouwen te verbeteren van de franchisenemer in de franchisegever. Dit door middel van onderzoek te doen naar de ervaren integriteit, tussen franchisegever en franchisenemer en op welke manier de leiderschapsstijl van de franchisegever invloed op heeft op het ervaren vertrouwen.
De vraagstelling van dit onderzoek is: hoe beïnvloedt de mate van gepercipieerde integriteit en leiderschap van de franchisegever het vertrouwen van de franchisenemer in de
franchiseorganisatie?
Hierbij zullen de volgende deelvragen vragen worden gesteld:
Deelvraag: (1) in welke mate beïnvloedt de integriteit van de franchisegever het ervaren vertrouwen van de franchisenemer?
Deelvraag: (2) op welke manier beïnvloedt transformationeel leiderschap van de franchisegever het vertrouwen van de franchisenemer?
10
2. THEORIE
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt het theoretische kader geschetst waarin het onderzoek wordt gedaan. De eerste paragraaf zal een beschrijving geven van de afhankelijke variabele vertrouwen. De daarop volgende paragrafen behandelen de twee onafhankelijke variabelen die een relatie hebben met het ervaren vertrouwen van de franchisenemer in de franchisegever. In de één na laatste paragraaf wordt het conceptuele model schematisch weergegeven.
2.2 Trust
Franchisenemers met een hoog vertrouwen in de franchisegever zijn meer geneigd om zich te identificeren met de franchisegever, wat weer belangrijk is voor de instandhouding van de reputatie en het merk. Zij zijn ook minder geneigd opportunistisch gedrag te vertonen of zich niet te houden aan de franchisegever regels. Franchisegevers dienen alles wat ze kunnen doen om vertrouwen te creëren in te zetten. Franchisegevers moeten helder en frequent
communiceren met de franchisenemer, franchisegevers moeten goede marketingplannen en producten ontwikkelen om hun competentie te tonen en de organisatie dient open en eerlijk te communiceren (Dickey et al 2007). In relaties waar de franchisenemers een hoge mate van commitment naar de franchisegever hebben, leidt dat tot een verbeterde relatie dan wanneer er sprake is, binnen de relatie, van een mindere mate van commitment (McDonnell et al, 2011). Een hoge mate van tevredenheid van de franchisenemer verbetert tevens de relatie.
Onderzoeksresultaten laten ook zien dat vertrouwen niet alleen de intentie tot verlengen van de relatie tussen franchisegever en franchisenemer versterkt, maar ook dat de franchisenemer de franchisegever aanbeveelt bij anderen (McDonnell et al, 2011). De franchisegever heeft op het gebied van vertrouwen en tevredenheid met de franchisenemer grote impact, een centrale rol is weggelegd voor communicatie (Altinay et al, 2013). Pillai et al (1999) hebben
11
transformationele leiderschapsstijl. Croonen(2010) heeft onderzoek gedaan naar vertrouwen en eerlijkheid binnen de context van een strategische verandering bij franchiseorganisaties. Croonen (2010) beschrijft drie types vertrouwen: personal trust op het individuele niveau, organizational trust, op het (inter)-organisationeel niveau en institutioneel gebaseerde trust op het niveau van socio-economische systemen. Door het gebrek aan een onderzoek op het gebied van het gepercipieerde vertrouwen en eerlijkheid is het onderzoek van Croonen (2010) gebouwd op literatuur dat zijn oorsprong vindt in organisatieverandering. Croonen (2010) concludeert dat de perceptie van de franchisenemer over de eerlijkheid van de procedures en interacties een belangrijk element is van het gepercipieerde vertrouwen van de
franchisenemer. Davies et al(2011) gebruikt een model voor het meten van vertrouwen in een franchiseorganisatie welke gebaseerd is op twee elementen. Enerzijds wordt de integriteit van de franchisegever gemeten en anderzijds de competenties van de franchisegever. Een zachtere aanpak, bij afwijkingen door de franchisenemer op het contract van de franchisegever, door middel van relationele uitwisseling en governance welke gebaseerd is op vertrouwen is een goed alternatief en leidt tot langdurige franchise relatie en een hoger winstgevendheid (Davies et al. (2011).
2.3 Integriteit
Er is in de literatuur weinig overeenstemming over de betekenis van integriteit. Palanski en Yammarino (2009) geven aan dat de betekenis van integriteit consistentie van woord en actie is. Bauman (2013) legt de link tussen leiderschap en integriteit. Tevens maakt Bauman (2013) onderscheidt tussen drie types van leiderschapsintegriteit: inhoudelijke leiderschapsintegriteit, formele leiderschapsintegriteit en persoonlijke leiderschapsintegriteit.
12
partners om elkaars gedrag te voorspellen en des te soepeler de relatie werkt. Integriteit is een kritische factor voor het behouden van een stabiele relatie. Bij het harmoniseren van een relationeel conflict wordt integriteit boven de individuele wensen van een partner geplaatst. Gedragsintegriteit is een belangrijk aspect in het ontwikkelen van vertrouwen en commitment (Simons 1999). Davies et al (2011) concludeert dat de gepercipieerde integriteit en
vertrouwen van de franchisegever behoorlijk beschadigd kan worden door relationele conflicten. Aan de andere kant concludeert Davies et al (2011) dat het vertrouwen van de franchisenemer in de competenties van de franchisegever, geen significante invloed heeft op de relatie tussen de franchisegever, en –nemer. Een effectieve relatie is gebouwd op de gedeelde wens om de relatie te behouden. De rol van integriteit is kritisch voor een stabiele relatie (Brown & Dev 1997). Bartholomew & Gustafson (1998) hebben voor het meten van integriteit een gepercipieerde leiderschaps-integriteitsschaal ontwikkeld. Davies et al(2011) suggereert dat integriteit direct effect heeft op het vertrouwen van de franchisenemer in de franchisegever
Hypothese 1a: Het vertrouwen van de franchisenemer wordt positief beïnvloed door een grotere mate van gepercipieerde integriteit van de franchisegever.
2.4 Transformationeel leiderschap
Yukl (1989) beschrijft transformationeel leiderschap als een concept dat voornamelijk stuurt op uitkomsten wanneer er sprake is van grote strategische of culturele veranderingen binnen een organisatie. Transformationeel leiderschap houdt in dat de leider gebruik maakt van empowerment om medewerkers mee te laten werken aan een transformatieproces (Yukl 1989). De tegenhanger van transformationeel leiderschap is transactioneel leiderschap.
Transactioneel leiderschap draait om performance criteria die worden opgelegd door de leider aan de ondergeschikten, Hartog et al (1997).
Charisma en emotionele identificatie zijn gebaseerd op het fenomeen rolmodel. De leider laat een voorbeeldfunctie zien, is ethisch, nastreven van gemeenschappelijke doelen en het hebben van de wil om zelfs doelen na te streven die een negatief effect kunnen hebben op
13
de mate waarin de leider creativiteit en innovatie stimuleert, Avolio et al (1999) Zhu et al(2013). Motivationele stimulatie wordt bij transformationeel leiderschap uitgedragen door
het introduceren van een nieuwe visie. Commitment krijgen voor deze nieuwe visie, deze strategie helder en precies te communiceren naar de volgers en het genereren van optimisme onder de volgers met de insteek dat het doel met realistische inzet te behalen zijn aspecten van transformationeel leiderschap (Avolio et al (1999) en Zhu et al (2013)). Individuele aandacht beschrijft in welke mate de leiders in staat zijn om oprecht te zorgen voor de well-beeing van de volgers (Judge & Piccolo (2004) en Zhu et al (2013)). Leiders die individuele aandacht willen geven dienen: open te communiceren, op individueel niveau contact te hebben met de volgers, actief te luisteren naar hun zorgen en hierop proactief te handelen (Avolio et al, 1999).
Merrilee & Frazer (2011) gebruiken transformationeel leiderschap als moderator in hun model, waar bij de onafhankelijke factoren cultuur en commitment zijn. Beide zijn van belang voor het aantrekken van franchisenemers aan het merk. Transformationele leiders gebruiken meer emotie, interactiviteit en individuele aandacht en zijn hierdoor ook effectiever in de relatie met de volgers. In het onderzoek van Schwepker & Good (2011) suggereert indirect bewijs dat er een belangrijke relatie is tussen transformationeel leiderschap en trust in een organisatie. De primaire factoren van transformationeel leiderschap zijn charisma, emotionele identificatie met elkaar, inspiratie, intellectuele stimulatie, motivationele stimulatie en
individuele aandacht Avolio et al (1999). Franchisenemers die zich identificeren met de franchisegever, zijn geneigd meer vertrouwen te hebben in de franchisegever, wat weer belangrijk is voor de instandhouding van de reputatie en het merk (Dickey et al 2007).
Hypothese 2a:Transformationeel leiderschap van de franchisegever heeft een positief effect
het vertrouwen van de franchisenemer in de franchisegever.
2.5 Conceptueel model
14
geplaatst. De reden hiervoor is dat de specifieke onderzoeksrichting gebaseerd op de relevantie zoals die in de inleiding is beschreven. In het conceptuele model zijn twee onafhankelijke variabelen opgenomen, transformationeel leiderschap en integriteit en een afhankelijke variabele namelijk vertrouwen. Daarnaast wordt er nog onderzocht wat de effecten zijn van specifieke eigenschappen van de individuele franchisenemer zoals omzet en aantal winkels per franchisenemer. De reden hiervoor is dat de macht van een individuele franchisenemer van invloed zou kunnen zijn op de relatie met de franchisegever.
Het conceptuele model ziet er als volgt uit:
Fig1.1 conceptueel model
2.6 Hypotheses
Op basis van de onderzoeksvraag, deelvragen en de hierboven beschreven literatuur, zijn de volgende hypotheses geformuleerd:
Deelvraag: Hypotheses:
Vraag 1 In welke mate beïnvloedt de integriteit van de franchisegever het ervaren vertrouwen van de franchisenemer?
H1+: Het vertrouwen van de franchisenemer wordt positief beïnvloed door een grotere mate van gepercipieerde integriteit van de franchisegever Vraag 2 Op welke manier beïnvloedt transformationeel leiderschap van de
franchisegever het vertrouwen van de franchisenemer?
H2+: Transformationeel leiderschap van de
franchisegever heeft een positief effect op het vertrouwen van de franchisenemer in de franchisegever
Vraag 3 Beinvloeden specifieke kenmerken van de franchisenemer zoals omzetgrootte en aantal winkels van de individuele franchisenemer de manier van leidinggeven van de franchisegever?
H3A: Hoe belangrijker een franchisenemer is voor de franchisegever des te meer positiever transformationeel leiderschap wordt beoordeeld door de franchisenemer. Beinvloeden specifieke kenmerken van de franchisenemer zoals
omzetgrootte en aantal winkels van de individuele franchisenemer de manier van leidinggeven van de franchisegever?
H3B: Hoe belangrijker een franchisenemer is voor de franchisegever des te meer positiever integriteit wordt ervaren door de franchisenemer.
H2 + H1 + H3A
15
3. METHODE
3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk is beschreven hoe het onderzoek is uitgevoerd. In de eerste paragraaf wordt het strategische research design besproken. Vervolgens wordt de case beschreven en op welke wijze de data verzameld en geanalyseerd zijn.
3.2 Strategisch research design
Het empirische onderzoek is opgezet vanuit het conceptuele model welke is beschreven in het voorgaande hoofdstuk. De relatie tussen de variabelen is getoetst aan de hand van een aantal vragen die gesteld zijn aan de doelgroep. Deze data is vervolgens geanalyseerd. De data is verzameld en geanalyseerd middels een kwalitatief onderzoek in combinatie met een
aanvullende kwantitatieve vragenlijst. Het onderzoek is anoniem uitgevoerd. De mening van een aantal franchisenemers over een en dezelfde franchisegever is bevraagd.
3.3 Case beschrijving
Het empirische onderzoek is uitgevoerd onder een groep franchisenemers van één retail organisatie in Nederland. De onderzochte respondenten zijn allen een onderdeel van één franchisenemer- en franchisegevers constructie. De groep van respondenten zijn actief in de retail op het gebied van drogisterij & parfumerie. De te onderzoeken populatie zijn allen verbonden aan de DA Retailgroep. DA Retailgroep is een organisatie waarbij 227
16
respondenten zijn allen zelfstandig ondernemer en er zijn geen eigen vestigingen van de franchisegever meegenomen in dit onderzoek. De grootte van de groep respondenten is acht franchisenemers. Een deel van deze franchisenemers hebben twee of meer winkels.
Hieronder een tabel waarin is weergegeven de verdeling naar omzet en aantallen winkels per ondernemer van alle aangesloten franchisenemers bij de onderzochte organisatie.
1 winkel 2 winkels 3 of meer winkels
Aantal ondernemers
180 30 17
Tabel 3.1 Aantal winkels per individuele ondernemer
Omzetcategorie A Omzetcategorie B Omzetcategorie C Omzetcategorie D Omzetcategorie E Aantal ondernemers 28 58 89 40 12
Tabel 3.2 Omzetcategorie van laag naar hoog, bij meer winkels totale omzet ondernemer
3.4 Variabelen en Schalen
Het kwalitatieve deel van het onderzoek is uitgevoerd door middel van diepte interviews onder een groep ondernemers aan de hand van een vooraf opgesteld interviewschema. In dit interviewschema staan open vragen die de onderwerpen transformationeel leiderschap, integriteit en vertrouwen bevragen. De herkomst van de vragen over transformationeel leiderschap vindt zijn oorsprong in de theorie van Multifactor Leadership Questionnaire van Bass en Avolio die is aangepast door Den Hartog et al (1997) De open vragen over integriteit zijn gebaseerd op de uitkomsten van een onderzoek van Bartholomew & Gustafson (1998) en de vragen over vertrouwen tussen franchisegever en franchisenemer hebben de herkomst uit het onderzoek van Croonen (2010).
17
Voor het onderzoeken van transformationeel leiderschap is gebruik gemaakt van de
aangepaste Multifactor Leadership Questionnaire van Den hartog et al (1997), hiervan zijn twaalf vragen gebruikt. Voor het meten van de mate van gepercipieerde integriteit zal gebruik worden gemaakt van vier vragen vanuit de Perceived Leader Integrity Scale van Bartholomew & Gustafson (1998). Een aantal vragen zijn wegegelaten vanuit de Perceived Leader Integrity Scale om tot een betere verhouding te komen van het aantal items per variabele. De items in de vragenlijst worden gemeten aan de hand van een 7-punt Likertschaal, helemaal mee oneens/oneens/enigszins mee oneens/neutraal/enigszins mee eens/eens/helemaal mee eens. Er zijn algemene vragen toegevoegd die zijn opgebouwd van drie tot maximaal vijf meerkeuze mogelijkheden. De veronderstelling die hieraan ten grondslag ligt is dat het aantal winkels en de totale omzetgrootte van een individuele ondernemer een positieve invloed kan hebben, heeft op de manier waarop de franchisegever aandacht geeft aan de franchisenemer en dat dit zich vertaald in een hoger gepercipieerd vertrouwen van de franchisenemer in de
franchisegever.
Met de vragenlijst wordt aan de ondernemers gevraagd hoe zij integriteit, leiderschap en vertrouwen ervaren van de franchisegever.
3.5 Steekproef en representativiteit
18
De interviewvragen en items vanuit de vragenlijst hebben de relatie bevraagd tussen de
regiomanager en de ondernemer en specifiek de rol van leiderschap, integriteit en vertrouwen. De regiomanager is het gezicht van de organisatie en het contactpersoon waarmee de
ondernemer contact heeft met de centrale organisatie.
3.6 Procedure
Nadat het interviewschema zijn opgesteld en zijn getest bij een ondernemer zijn er vervolgens afspraken gemaakt met een aantal ondernemers welke uitgekozen zijn op basis van
verspreiding tussen de verschillende regio’s, omzetklasse en aantal winkels. Tijdens het maken van de afspraak is aangegeven wat het te bevragen onderwerp is en dat de ondernemer hier een dagdeel voor moet vrijmaken. Aan het begin van het interview is aangegeven dat het interview wordt vastgelegd. Tevens is aangegeven dat de gegevens vanuit het interview anoniem worden verwerkt, dit vanwege het gevoelige karakter van het onderzoek. Het doel van het onderzoek is nogmaals aan het begin van het interview uitgelegd. De eerste vraag in
het interviewschema is een algemene vraag om het onderwerp af te bakenen en richting te
geven aan het interview. Tijdens het interview was het mogelijk om vanuit de respondent vragen te stellen bij onduidelijkheden.
In totaal zijn er elf open vragen in het interviewschema opgenomen. Een algemene
openingsvraag zoals al eerder beschreven en tien vragen om de verschillende variabelen te bevragen. Na afronding van het interview is aan de respondent gevraagd om direct een vragenlijst met vier algemene en twintig inhoudelijke items in te vullen.
19
In de onderstaande tabel wordt een voorbeeldvraag weergeven per variabele welke gebruikt is in het interviewschema.
Tabel 3.3 voorbeeld vraag interviewschema per variabele
Variabele Interviewvraag Bron
Transformationeel -leiderschap
In hoeverre stimuleert het uw regiomanager vernieuwingen?
a) Kunt u een voorbeeld hiervan geven? b) Hoe kwam dit tot stand
Hartog Den D.N., Muijen Van J.J, Koopman P.L. M, 1997
Integriteit Hebt u het gevoel dat u als individuele ondernemer serieus wordt genomen?
a) Waar bleek dat uit [kunt u een voorbeeld geven alstublieft; zowel bij ja, als bij nee]?
Bartholomew C. & Gustafson S.B., 1998
Vertrouwen In hoeverre houdt uw regiomanager rekening met de belangen van u als ondernemer?
a) Waar bleek dat uit (kunt u een voorbeeld geven alstublieft? )
Croonen E. , 2010
In onderstaande tabel wordt voorbeeld item weergegeven per variabele welke is gebruikt in de kwantitatieve vragenlijst
Tabel 3.4 voorbeeld item kwantitatieve vragenlijst per variabele
Variabele Item Bron
Transformationeel -leiderschap
Mijn regiomanager helpt me om mijn sterke punten te ontwikkelen
Hartog Den D.N., Muijen Van J.J, Koopman P.L. M, 1997
Integriteit Mijn regiomanager heeft bepaalde voorkeuren voor andere ondernemers
20
3.7 Wijze van analyseren
De uitkomsten van de kwalitatieve diepte interviews zijn verwerkt in een transcript. Om de stap te maken van de kwalitatieve gegevens naar een kwantitatieve score is gebruik gemaakt van de items en analyseschema die ook gebruikt is voor de kwantitatieve vragenlijst. De inhoud van de transscripts zijn in een analyseschema per respondent gecategoriseerd naar de items van de variabelen zoals ze ook zijn afgenomen in de kwantitatieve vragenlijst. Het categoriseren is uitgevoerd door middel van één of meerdere quote’s van de respondenten naast het desbetreffende item te zetten van de te onderzoeken variabelen. Na het volledig verwerken van het transcript in het analyseschema per respondent, is er per item een score gegeven op basis van een 7-punts Likertschaal. De onafhankelijke variabelen zijn
gelijkwaardig in de weging meegenomen. Scores lopen van helemaal mee
oneens/oneens/enigszins mee oneens/neutraal/enigszins mee eens/eens/helemaal mee eens. De scores van alle respondenten zijn per variabele samengevoegd en daarna in een enkel overzicht geplaatst.
Om de objectiviteit van de scores te kunnen waarborgen heeft er bij één respondent een herscoring plaatsgevonden door gebruik te maken van een tweede expert. Dit om te kijken of de scoring zoals die gegeven is overeenkomt met zijn waarneming. De expert heeft quote’s die reeds geselecteerd en beoordeeld waren van een van de respondenten hergescoord. De eerste score en de controlescore zijn met elkaar vergeleken. De correlatiecoëfficiënt tussen deze beide scores is: 0,458 en duidt op een gematigde positieve correlatie tussen de scores.
21
Daarnaast zijn er bij alle respondenten een vragenlijst afgenomen. Bij de verwerking van de items die afgenomen zijn bij de kwantitatieve vragenlijst, is gebruik gemaakt van hetzelfde analyseschema zoals ook ingezet is bij de verwerking van de transcripten. Het aantal en inhoud van de items van zowel kwantitatieve vragenlijst evenals de scores aan de hand van de quote’s komen met elkaar overeen en zijn met elkaar vergeleken.
Figuur 3.2 Vergelijking gemiddelde scores van de interviews en vragenlijsten
3.8 Interne validiteit van de variabelen
Doordat er zowel gebruik gemaakt is van een interview evenals een kwantitatieve vragenlijst die dezelfde variabelen bevragen is er per construct van zowel de items van de vragenlijst en de analyse van de interviews de interne validiteit gemeten. De interne validiteit per variabele wordt vastgesteld via de Cronbach alpha analyse, gebruikmakend van SPSS.
Transformationeel leiderschap is onderzocht gebruikmakend van de aangepaste Multifactor Leadership Questionnaire van Den Hartog et al (1997). Den Hartog et al (1997) heeft ook gebruik gemaakt van deze schaal om transformationeel leiderschap te onderzoeken. Het construct bestaat uit twaalf items met een zeer hoge interne validiteit bij zowel de interviews (α=.94) en bij de vragenlijst (α=.91). alle items zijn positief bevraagd.
22
Het construct integriteit is gemeten met behulp van de Perceived Leader Integrity Scale van Craig and Gustafson (1998). Het construct bestaat uit vier items die gevraagd zijn bij de kwantitatieve vragenlijst. Bij de verwerking van de transscripts zijn de quote’s van de respondenten tevens geanalyseerd aan de hand van dezelfde vier items. Binnen deze vier items zijn twee vragen negatief gesteld en twee vragen positief. De scores zijn hierop aangepast. Bij de interviews is de interne validiteit van dit construct hoog (α=.78) echter bij de vragenlijst is de interne validiteit laag (α=.68). Door het eventueel weg laten van het derde item bij de vragenlijst zou daar de interne validiteit omhoog gaan naar (α=.84). Echter omdat de vragenlijst ondersteunend is aan het interview is deze vraag niet verwijderd uit de
vragenlijst.
De afhankelijke variabele vertrouwen wordt bevraagd door vier items in de kwantitatieve vragenlijst en door drie openvragen in het interviewschema. Ook hierbij geldt dat de
23
4. RESULTATEN
4.1 Inleiding
In het dit hoofdstuk worden de resultaten beschreven die vanuit de analyse van de interviews en de vragenlijst naar boven zijn gekomen. In de eerste paragraaf zal de doelgroep worden gespecificeerd. In de daaropvolgende paragrafen zal worden ingegaan op de analyse van de interviewgegevens en de antwoorden op de vragenlijst. Tevens is er een paragraaf gewijd aan de correlaties tussen de verschillende constructen.
4.2 Beschrijving van de steekproef
Er zijn acht interviews gehouden met ondernemers die allen een winkel voeren onder het DA label. 50 procent van de ondervraagde ondernemers hebben een lidmaatschap van langer dan tien jaar, een van 5-10 jaar, twee ondernemers met een lidmaatschap van 2-5 jaar en een ondernemer die afgelopen jaar bij de organisatie is aangesloten. Per ondernemer verschilt het aantal winkels. drie van de ondernemers hebben één winkel in hun beheer, drie van de ondervraagde ondernemers hebben twee winkels in hun beheer en twee ondernemers hebben drie of meer winkels.
Daarnaast zijn de geïnterviewden bevraagd over hun omzet, deze is categoriseert in vijf groepen. Eén ondernemer heeft een consumentenomzet van meer dan 3 miljoen, twee
ondernemers met een consumentenomzet tussen de 1,25 en 3 miljoen, 2twee ondernemers met een consumentenomzet tussen 750 duizend en 1,25 miljoen, één ondernemer heeft een
consumentenomzet tussen de 500 duizend en 750 duizend euro en twee ondernemers met een omzet van minder dan 500 duizend euro per jaar.
24
4.3 Interviews
De interviews zijn uitgewerkt aan de hand van de gevalideerde schalen die ook zijn gebruikt voor de kwantitatieve vragenlijsten. Nadat de quote’s per respondent zijn toegewezen aan een item van de genoemde schalen is er een score aan dat specifieke item gegeven. Het blijkt dat vanuit de scores dat het ervaren vertrouwen met een gemiddelde van 3.59 wordt beoordeeld op een schaal van 7 met een standaarddeviatie van 1.41. De onafhankelijke variabele integriteit krijgt vanuit de interviews een gemiddelde score van 4.16 met een
standaarddeviatie van 1.06. Transformationeel leiderschap wordt beoordeeld met een gemiddelde score 3.26 en een standaarddeviatie van 1.24.
25
regiomanager verbonden is aan de ondernemer en dat de regiomanager de ondernemer wil behouden, item vanuit de afhankelijke variabele vertrouwen, een negatief antwoord.
Bij de onafhankelijke variabele integriteit lijkt het erop dat de franchisenemer minder negatief is op de daar bevraagde onderwerpen. De vraag of de regiomanager de franchisenemer
moeilijk maakt als de franchisenemer een andere mening heeft als de regiomanager wordt door zeven van de acht respondenten als onjuist ervaren. Dit kan te maken hebben met de ruimte die de ondernemer nu heeft bij de organisatie, of dat de regiomanager niet de juiste capaciteiten heeft om überhaupt kritiek te leveren een kenmerkende uitspraak van een respondent is: “Ik heb het gevoel dat hij het eigenlijk niet aandurft, te bang voor de reactie van de ondernemer” of “dat komt niet alleen door de persoon, maar ook de vertwijfeling in de visie. Dat komt ook door de vertwijfeling. Dus alles waarmee hij in aanraking komt daar moet hij over nadenken” wat kan duiden op onduidelijkheid vanuit de centrale organisatie en dus vrijheid van de ondernemer om te handelen wat ook eventueel een tegengesteld belang kan hebben voor de franchisegever. Eerlijkheid wordt als positieve eigenschap beoordeeld door zes van de acht respondenten. Echter de eigenschap coachen welke ook staat benoemd als een aspect van integriteit wordt echter door 6 van de 8 als negatief beoordeeld. Kenmerkende uitspraken zijn bijvoorbeeld “ teveel voorraad, daar te veel voorraad, dan heb je het gevoel dat je een draai om de oren krijgt, niet dat de wereld wordt geschept waarin je je kunt verbeteren” “Coachen zit er niet in, totaal niet” of “ Omdat er alleen maar werd verteld wat niet goed was, maar als er dan een keer wel iets goed was hoorde je niets”.
26
op de winkelvloer en heb geen tijd voor ze” of letterlijk “Ik heb het gevoel dat het eenrichting verkeer is en dat hij mijn belangen niet onderkent “. Een veel gehoorde opmerking is dat de regiomanager te weinig contact heeft met de franchisenemers.
Vanuit de interviews komt naar voren de antwoorden die zijn gegeven op de vragen over coaching het laagst scoren. Dit houdt in dat de geïnterviewden van mening zijn dat de franchisegever hen niet, voldoende, coached. Daarnaast zijn de gestelde vragen over het gebrek aan een duidelijke en boeiende visie evenals het hebben van een gezamenlijk belang negatief beantwoord. Hieruit komt naar voren dat de franchisenemers het gevoel hebben dat de belangen van hen niet worden ingezien door de franchisegever.
27
4.4 Aanvullende vragenlijsten
Na verwerking van de door de franchisenemer gegeven antwoorden op de vragen in de vragenlijst, blijkt dat het ervaren vertrouwen met een gemiddelde van 4.13 wordt beoordeeld op een schaal van 7 met een standaarddeviatie van 1.81. De onafhankelijke variabele
integriteit krijgt vanuit de interviews een gemiddelde score van 4.16 met een
standaarddeviatie van 1.24. Transformationeel leiderschap wordt beoordeeld met een gemiddelde score 3.39 en een standaarddeviatie van 1.25.
De scores van zowel de interviews en de aanvullende vragenlijsten komen grotendeels overeen. Hieruit kan worden geconcludeerd dat de gegeven antwoorden in het interview overeenkomen met de antwoorden op de items in de vragenlijsten.
In de vragenlijst wordt er een gemiddelde hogere score gegeven op de afhankelijke variabele vertrouwen. Tevens wordt er in de vragenlijst een iets positievere score gegeven aan het transformationeel leiderschap van de regiomanager in vergelijking met de interviews.
28
4.5 Correlatie analyse
Naast de kwalitatieve analyse van de interviews is er ook gekozen om de correlatie van de gemeten variabelen weer te geven. Het correlatiecoëfficiënt geeft weer of er een causaal verband is tussen de variabelen. Deze is onderverdeeld de correlaties van de constructen die zijn onderzocht middels het interview en de gemeten correlatie van de constructen welke zijn bevraagd door de kwantitatieve vragenlijst.
Hieronder staat de tabel over de correlaties welke betrekking hebben op het kwalitatieve deel van het onderzoek, namelijk het interview.
Er is een significante positieve correlatie tussen transformationeel leiderschap en het ervaren vertrouwen gevonden. Er is een tevens een significante positieve correlatie gevonden tussen de gemeten gepercipieerde integriteit en het ervaren vertrouwen van de franchisenemer in de franchisegever.
Tabel 4.3 Correlatie transformationeel leiderschap, integriteit en vertrouwen (oorsprong: interviews)
Correlations Interviews
ITL II IV aantal winkels omzet cat lengte lid
ITL Pearson Correlation 1 ,860** ,732* ,486 ,245 -,008
Sig. (2-tailed) ,006 ,039 ,222 ,558 ,985 N 8 8 8 8 8 8 II Pearson Correlation ,860** 1 ,755* ,389 ,130 -,254 Sig. (2-tailed) ,006 ,030 ,341 ,759 ,544 N 8 8 8 8 8 8 IV Pearson Correlation ,732* ,755* 1 ,163 -,133 -,488 Sig. (2-tailed) ,039 ,030 ,699 ,754 ,220 N 8 8 8 8 8 8
aantal winkels Pearson Correlation ,486 ,389 ,163 1 ,925** ,430
Sig. (2-tailed) ,222 ,341 ,699 ,001 ,288
N 8 8 8 8 8 8
omzet cat Pearson Correlation ,245 ,130 -,133 ,925** 1 ,656
Sig. (2-tailed) ,558 ,759 ,754 ,001 ,077
N 8 8 8 8 8 8
lengte lid Pearson Correlation -,008 -,254 -,488 ,430 ,656 1
Sig. (2-tailed) ,985 ,544 ,220 ,288 ,077
N 8 8 8 8 8 8
29
Onderstaande tabel geeft de correlatie weer van de onderzochte variabelen van het
kwantitatieve deel van het onderzoek. Ook in de vragenlijsten zijn bij de zelfde onderzochte relaties ook significatie positieve correlaties gevonden. Bij zowel de relatie transformationeel leiderschap en vertrouwen en de relatie integriteit en vertrouwen in de vragenlijsten is een significante positieve correlatie gevonden
Tabel 4.2 Correlatie transformationeel leiderschap, integriteit en vertrouwen (oorsprong: vragenlijsten)
Er is geen significante correlatie gevonden tussen de lengte van het lidmaatschap,
consumentenomzet per ondernemer en aantal winkels van de ondernemer naar het vertrouwen van de franchisenemer in de franchisegever. Enkel is er een significant verband gevonden tussen het aantal winkels en de totale consumentenomzet van een franchisenemer.
Correlations Vragenlijst
VTL VV VI aantal winkels lengte lid omzet cat
VTL Pearson Correlation 1 ,813* ,893** ,271 -,192 -,022 Sig. (2-tailed) ,014 ,003 ,517 ,649 ,958 N 8 8 8 8 8 8 VV Pearson Correlation ,813* 1 ,821* ,130 -,511 -,155 Sig. (2-tailed) ,014 ,012 ,759 ,196 ,713 N 8 8 8 8 8 8 VI Pearson Correlation ,893** ,821* 1 ,367 -,145 ,151 Sig. (2-tailed) ,003 ,012 ,371 ,732 ,722 N 8 8 8 8 8 8
aantal winkels Pearson Correlation ,271 ,130 ,367 1 ,430 ,925**
Sig. (2-tailed) ,517 ,759 ,371 ,288 ,001
N 8 8 8 8 8 8
lengte lid Pearson Correlation -,192 -,511 -,145 ,430 1 ,656
Sig. (2-tailed) ,649 ,196 ,732 ,288 ,077
N 8 8 8 8 8 8
omzet cat Pearson Correlation -,022 -,155 ,151 ,925** ,656 1
Sig. (2-tailed) ,958 ,713 ,722 ,001 ,077
N 8 8 8 8 8 8
30
5. DISCUSSIE
5.1 Inleiding
In dit onderstaande hoofdstuk worden de conclusies beschreven van het onderzoek .
Daarnaast worden er enkele aanbevelingen gedaan richting de organisatie waar het onderzoek heeft plaats gevonden en mogelijke richtingen voor vervolgonderzoek. Tevens is er kritisch gekeken over de mogelijke beperkingen die het onderzoek kent
5.2 Conclusies
Vanuit het onderzoek blijkt dat er een positief verband is tussen zowel gepercipieerde integriteit en het ervaren vertrouwen en dat het hebben transformationeel leiderschap een positief effect heeft op het ervaren vertrouwen van de franchisenemer in de franchisegever. De uitkomsten van het onderzoek suggereren dat er een positief verband is tussen de manier waarop de vertegenwoordiging van de franchisegever leiding en richting geeft op basis van transformationeel leiderschap aan de bij de franchisegever aangesloten franchisenemers. Belangrijk aspect is de onderkenning van de problematieken door de vertegenwoordiging van de franchisegever. Het vertrouwen van de franchisenemer in de franchisegever wordt direct beïnvloed door de manier van leidinggeven van, in dit geval, de regiomanager. De
regiomanager is de directe vertegenwoordiger van de centrale organisatie van de franchisegever en vaak ook de enige personificatie bij de franchisenemer van de franchisegever.
Het onderkennen van de problematiek en er daadwerkelijk iets voor de ondernemer eraan doen zal het vertrouwen van de ondernemer in deze regiomanager vergroten en daardoor ook het vertrouwen in de centrale organisatie. Vanuit het onderzoek blijkt dat de
vertegenwoordiging van de franchisegever onvoldoende coachend gedrag vertoond naar de franchisenemer. De rol van tussenpersoon tussen de centrale organisatie en de franchisenemer zal versterkt worden op het moment dat de vertegenwoordiging een onafhankelijke
31
ondernemer leeft en dat er visa versa een mogelijkheid is tot open discussie. Vanuit het onderzoek komt naar voren dat daarvan te weinig sprake is. Het uitblijven van het
introduceren van vernieuwingen door de vertegenwoordiging van de franchisenemer heeft ook een negatief effect de waardering van de mate van transformationeel leiderschap. De franchisenemers beschouwen op dit moment de vertegenwoordiging van de franchisegever overbodig aangezien er te weinig toegevoegde waarde is.
Ondanks dat er weinig toegevoegde waarde is, vertaald zich dat ook dat de franchisenemer niet het gevoel heeft dat hij of zij gecoached wordt, of dat er gezamenlijk gewerkt wordt aan het verbeteren van de resultaten. Het niet hebben van een gemeenschappelijk belang wordt relatief vaak als negatief beoordeeld.
Niet gevonden veronderstellingen zijn dat de grotere franchisenemers, met meerdere vestigingen en een hoog omzetpotentieel een hogere gepercipieerde vertrouwen in de franchisegever hebben doordat ze meer aandacht van de franchisegever zouden krijgen. Omdat deze franchisenemers een groter belang hebben voor de centrale organisatie dan de kleinere franchisenemers met een enkele winkel.
De diepte interviews hebben betrouwbare en rijke informatie opgeleverd die naast de kwantitatieve vragenlijsten een goede kwalitatieve onderbouwing hebben gegeven van de bevraagde onderwerpen. De interviews zijn aan de hand van een interviewschema afgenomen. In het interviewschema zijn de onderwerpen behandeld aan de hand van tien open vragen die vragen naar situaties en voorbeelden, het zijn niet dezelfde items zoals die benoemd zijn in de kwantitatieve vragenlijst, maar bevragen wel dezelfde onderwerpen. Doordat naast de
interviews er een kwantitatieve vragenlijst is afgenomen bij dezelfde respondenten is er met grote zekerheid te zeggen dat de gegeven antwoorden in de interviews overeenkomen met de antwoorden op items zoals die in de vragenlijst staan. Bij een interview heeft een externe expert de gegeven scores bekeken en heeft de correctheid hiervan bevestigd. Deze extra controle verstevigd de objectiviteit van het onderzoek
32
5.3 Aanbevelingen
Vanuit dit onderzoek is naar voren gekomen dat in deze case specifiek de rol van regiomanager, districtsleider een directe invloed heeft op het vertrouwen van de
franchisenemer in de franchisegever. Het onderzoek van Davies et al (2011) suggereert dat zonder onderling vertrouwen tussen franchisegever en franchisenemer veel tijd van de franchisegever op gaat in het managen van de ontevreden franchisenemers.
Het onderzoek laat ook zien dat als er meer gebruik wordt gemaakt van coaching, interactiviteit en individuele aandacht voor de franchisenemer dat het vertrouwen in de franchisegever toeneemt.
Het daadwerkelijk verhogen van het ervaren vertrouwen kan worden gerealiseerd door meer in contact te komen franchisenemer. En dat op de momenten dat er contact is er een
toegevoegde waarde voor de ondernemer ten grondslag ligt aan het contactmoment. Transformationeel leiderschap is gericht op motivationeel leiderschap, een boeiende toekomstvisie, ontwikkelen van de sterke punten van een ondernemer, advies geven aan de ondernemer en daadwerkelijk inzien van de belangen van een individuele ondernemer. Kernwaarden voor het verbeteren van het vertrouwen zijn coachen, open discussie, adviseren en luisteren en het brengen van een duidelijke boodschap.
Franchisenemers met een hoog vertrouwen in de franchisegever zijn meer geneigd om zich te identificeren met de franchisegever, wat weer belangrijk is voor de instandhouding van de reputatie en het merk (Dickey et al 2007).
Verder onderzoek op het gebied van coaching in franchiseconcepten zou een mogelijk richting kunnen geven in het verstrekken van het onderlinge vertrouwen van de
33
5.4 Beperkingen van het onderzoek
Het onderzoek kent een aantal beperkingen. De eerste beperking is het relatief kleine aantal respondenten, de respondenten zijn wel verdeeld over de verschillende omzetgroepen en de het aantal winkels per ondernemer, zodat er een evenwichtige verdeling is betreffende de zwaarte en belangrijkheid van de individuele ondernemer voor de centrale organisatie. Echter op het geheel van 227 franchisenemers is dit aantal aan de lage kant. Doordat er een hoge mate van consistentie is tussen de gegeven antwoorden in de interviews is er gebleken dat er na het zesde interview geen nieuwe informatie meer boven water is gekomen. Op basis daarvan is er gekozen om maximaal acht interviews te houden. Door het beperkte aantal respondenten is verdere statistische uitwerking van de gegevens niet uitgevoerd en zijn de bevindingen voornamelijk kwalitatief van aard.
Daarnaast heeft het onderzoek de beperking dat het slechts uitgevoerd is bij één organisatie, hierdoor is het mogelijk dat de uitkomsten van dit onderzoek niet volledig generaliseerbaar zijn voor andere organisaties die in een franchisenemer-franchisegever constructie werken. Doordat er sprake is van een relatief kleine groep respondenten kan dat de reden zijn dat er geen antwoord is gevonden op de vraag of grootte en belangrijkheid van een ondernemer van invloed kan zijn op het transformationeel leiderschap van de vertegenwoordiging van de franchisegever en hierdoor ook effect zou kunnen hebben op het ervaren vertrouwen. Een derde beperking is de objectiviteit van de scores van de interviews, deze scores zijn beoordeeld en hebben een scoring gekregen op een 7 punts Likertschaal, deze schaal komt overeen met de schaal die gebruikt is bij de kwantitatieve vragenlijst. Doordat de scores door een enkel persoon zijn bepaald kan dit de objectiviteit schaden. De objectiviteit is getracht te bewaken door 1 interviewuitwerking te laten her beoordelen door een externe expert. Echter bij de andere interviews is dit niet uitgevoerd.
Een volgende beperking is dat er voor het onderzoeken van het gepercipieerde vertrouwen van de franchisenemer in de franchisegever slechts gekeken is naar twee mogelijke
34
factoren die het vertrouwen kunnen beïnvloeden zoals rendementsverdeling, communicatie tussen franchisenemer en franchisegever enz. zijn niet onderzocht.
35
LITERATUURLIJST
Altinay L., Brookes M., Madanoglu M., Aktas G., 2013, franchisees' trust in and
satisfaction with franchise partnerships, Journal of business research, Vol67 , No.3. 2014, p722-p728
Avolio B.J., Bass B.M, Jung D.I., 1999, Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire, Joumal of Occupational and Organisational Psychology, Vol.72, p441-p462
Barthelemy J., 2009, Agency and institutional influences on franchise decisions, Journal of Business Venturing Vol. 26, p93-p103
Bartholomew Craig B. S. Gustafson S.B., 1998, Perceived intergrity scale: An instrument for assessing employee perceptions of leader integrity, Leadership Quarterly Vol. 9, No.2, p127-p145
Bauman D.C., 2013, Leadership and the three faces of integrity, Leadership Quarterly Vol. 24, p414-p426
Blut M. , Backhaus C., Heussler T., Woisteschlager D.M., Evanschitsky H., Ahlert d. , 2011, What to Expect After the Honeymoon: Testing a Lifecycle Theory of Franchise
relationships, Journal of retailing, Vol.87 No. 3. 2011, p306-p319
Brown J.R., Dev C.S., 1997, The franchisee-franchisor relationship, Hotel and restaurant administration quarterly, Vol.38, No. 6, p30-p38
Chabowski B.R., Hult G.T.M., Mena J.A., 2011 The Retailing Literature as a Basis for Franchising Research: Using Intellectual Structure to Advance Theory , Journal of retailing, Vol87 , No.3. 2011, p269-p284
Croonen E. , 2010 , Trust and Fairness During Strategic Change Processes in Franchise Systems, Journal of business ethics Vol95 , 2010, p191-p209
Dant R.P., Grunhagen M. Windsperger J. , 2011 Franchising Research Frontiers for the Twenty-First Century, Journal of retailing, Vol87 , No.3. 2011, p253-p268
Davies M.A.P., Lassar W., Manolis C., Prince M., Winsor R.D. , 2011, A model of trust
and compliance in franchise relationships, Journal of business venturing, Vol26, 2011, p321-p340
36
Frazer L. 2001, Causes of disruption to franchise operations, Journal of Business Research Vol54 p227-p234
Gillis W.E. and Combs J. G. , 2009 Franchisor strategy and firm performance: Making the
most of strategic resource investments, Business Horizons, Vol 52 , 2009, p553-p561
Goodwin V.L., Whittington J.L., Murray, B., Nichols T., 2011, Moderator or Mediator? Examining the role of trust in the transformational paradigma, Journal of Managerial Issues, Vol.13, No. 4, p409-p425
Grace D., Weaven S., 2011, An empirical analysis of franchisee value-in-use, investment risk and relational satisfaction, Journal of Retailing, Vol.87 , No.3, p366-p380
Hartog Den D.N., Muijen Van J.J:, Koopman P.L. M, 1997 Transactional versus
transformational leadership an analysis of the MLQ,, Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol70, p19-p34
Hendrikse G. and Jiang T. , 2011, An Incomplete Contracting Model of Dual Distribution
in Franchising, Journal of retailing, Vol87 , No.3. 2011, p332-p344
Judge T.A. Piccolo R.F., 2004, Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analytic Test of Their Relative Validity, Journal of Applied Psychology, Vol.89 No. 12, p755-p768
Kaufmann P. J. and Eroglu S., 1998, Standardization and adoption in business format
Franchising, Journal of business venturing, Vol.14 1998, p69-p85
Kidwell R.E., Nygaard A., Silkoset R., 2007, Antecedents and effects of free riding in the franchisor–franchisee relationship, Journal of business venturing, Vol22, 2017, p522-544 Lawrence B. and Kaufmann P. J., 2011, Identity in Franchise Systems: The Role of Franchisee Associations, Journal of retailing, Vol87 , No.3. 2011, p285-p305
McDonnell, John, Beatson, Amanda T., & Huang, Chih-Hsuan, 2011, Investigating
relationships between relationship quality, customer loyalty and cooperation : an empirical study of convenience stores’ franchise chain, Asia pacific journal of marketing and logistics, Vol 23, No. 3. 2011 p 367-p385
Mellewigt T., Ehrmann T., Decker C. , 2011 How Does the Franchisor’s Choice of
Different Control Mechanisms Affect : Franchisees’ and Employee-Managers’ Satisfaction?, Journal of retailing, Vol87 , No.3. 2011, p320-p331
Merrilees B. and Frazer L. , 2013, Internal Branding: Franchisorleadership as a critical determinant, Journal of business research, Vol 66 2013, p158-p164
37
Pillai R., Schriesheim C.A., Williams E.S., 1999, Fairness perceptions and trust as mediators for transformational and transactional leadership A two sample study Journal of Management Vol25, No.6, p897-p933
Schweper C.H., Good D.J., 2011, Improving salespeople’s trust in the organization, moral judgement and performance trough transformational leadership, Journal of business & Industrial Marketing, Vol.28, No. 7, p535-p546
Simons T.L., 1999, Behavorial integrity as a critical ingredient for transformational leadership, Journal of Organizational Change Vol. 12, No.2, p89-p104
Spinelli S. and Birley S., 1996, Towards a theory of conflict in the franchise system, Journal of business venturing, Vol 11 , 1996, p329-p342
Stephenson P.R and House R.G. , 1971, A perspective on Franchising, Business horizons
augustus 1971, p35-p42
Wang V. and Chung-Hui L. , 2011, Franchise fee, competition and economic growth,
Economic modelling, Vol28, 2011, p2090-p2099
Yukl G., 1989, Managerial Leadership: A review of theory and research, Joumal of Management, Vol.15 No. 2, p251-p289
38
BIJLAGE
Bijlage 1: Interviewschema
Interviewschema
Zoals al eerder uitgelegd voer ik als student onderzoek vanuit de Faculteit Economie en
Bedrijfskunde (Universiteit van Groningen, via AOG) uit naar de relatie tussen franchisegever en franchisenemer. In het bijzonder ben ik geïnteresseerd op welke wijze integriteit en de stijl van leidinggeven van de franchisegever, in de rol van Regiomanager, invloed heeft op de mate van vertrouwen van de franchisenemer in de franchisegever en welke factoren hierbij een rol spelen. In dit interview zal dieper ingegaan worden op een aantal, dat in dat verband spelen. Aan het eind van het interview leg ik u nog een korte vragenlijst voor.
De resultaten van het onderzoek zullen anoniem en vertrouwelijk verwerkt worden.
Zoals eerder aangegeven, gaat het onderzoek over de rol van integriteit en stijl van leidinggeven van de huidige vertegenwoordiging van de franchisegever, in dit onderzoek de regiomanager, op het ervaren vertrouwen van de franchisenemers.
Algemeen [voor de interviewer: bedoeld om de respondent terug te brengen in de situatie waarover vragen gesteld gaan worden]
1. Kunt u kort toelichten wat uw gevoel is in de mate van vertrouwen in de relatie tussen regiomanager en u als ondernemer
a. Welke invloed heeft uw ervaren vertrouwen in de da organisatie op uw werk?
A. De stijl van leidinggeven van de regiomanager
39
a. Kunt u een kenmerkend voorbeeld hiervan noemen? 3. In hoeverre stimuleert het uw regiomanager vernieuwingen?
a. Kunt u een voorbeeld hiervan geven?
b. Hoe kwam dit tot stand?
4. In hoeverre staat u open voor veranderingen zoals die voorgesteld worden door de regiomanager.
a. Waar bleek dat uit [kunt u een voorbeeld geven alstublieft; zowel bij ja, als bij nee]? b. Deed de regiomanager bepaalde dingen om dit te beïnvloeden? Zo ja, wat?
5. In hoeverre hebt u een gezamenlijke missie of doelen die overeenkomen met de doelen van de organisatie?
a. Waar bleek dat uit [kunt u een voorbeeld geven alstublieft; zowel bij ja, als bij nee]?
6. Hoe ervaart u de benadering van de regiomanager [bijv. gericht op u als individu of als lid van een groep ]
a. Waar bleek dat uit [kunt u een voorbeeld geven alstublieft? ]
b. Deed de regiomanager bepaalde dingen om dit te beïnvloeden? Zo ja, wat?
B. Relatie en betrouwbaarheid van de regiomanager
De volgende vragen gaan over de relatie en betrouwbaarheid van uw regiomanager.
40
a. Waar bleek dat uit [kunt u een voorbeeld geven alstublieft]?
8. Was het voor u als ondernemer volgens u mogelijk om een andere opvatting over een verandering te hebben? [staat regiomanager open voor kritiek? ]
a. Waarom niet/wel
Zo ja, hoe kon u dat naar voren brengen; kunt u hiervan een voorbeeld geven?
9. Hebt u het gevoel dat u als individuele ondernemer serieus wordt genomen?
a. Waar bleek dat uit [kunt u een voorbeeld geven alstublieft; zowel bij ja, als bij nee]?
C. Vertrouwen in het Regiomanagement
10. In hoeverre houdt uw regiomanager rekening met de belangen van u als ondernemer?
a. Waar bleek dat uit [kunt u een voorbeeld geven alstublieft?
11. In hoeverre hebt u vertrouwen in de manier waarop er nu richting wordt gegeven aan het merk da? [Waarom? Zonodig terugkomen op belangen van de ondernemer.]
Interviewer: Ik dank u vriendelijk voor uw tijd en de bereidheid om mee te werken aan dit interview.
41
Bijlage 2: Vragenlijst
Vragenlijst_versie Ondernemer: Afhankelijkheid en Vertrouwen
A1 Hoeveel winkels heeft u in beheer 1 2 3 of meer A2 Hoe lang bent u al lid van de organisatie
minder dan 2 jaar tussen 2 en 5 jaar tussen 5 en 10 jaar langer dan 10 jaar
A3 Omzetcategorie (bij meer winkels totale omzet gebruiken) Omzetcategorie Omzetcategorie Omzetcategorie Omzetcategorie Omzetcategorie
A <500.000 p/j B 500.000-750.000 p/j C 750.000-1.250.000 p/j D 1.250.000-3.000.000 p/j E >3.000.000 p/j A4
Hoe vaak heeft u contact met de franchisegever Regiomanager per 3 maanden?
getal in vullen Geachte heer/mevrouw,
Ik zit in de eindfase van mijn Master of Science in Business Administration en als laatste stap naar mijn diploma doe ik onderzoek naar het effect van de leiderschapsstijl en intergriteit van de regiomanager op het ervaren vertrouwen van de franchisenemer.
Met de uitkomsten van dit onderzoek kan ik franchisegevers adviseren inzake de aansturing van de franchiseorganisatie
Graag zou ik u dan ook willen vragen naast het net afgenomen interview ook de onderstaande vragenlijst in te vullen. De uitkomsten van dit onderzoek zullen volldig anoniem worden verwerkt.
De vragenlijst neemt maximaal 5 tot 10 minuten van uw tijd in beslag. Het is belangrijk dat u de enquête volledig afmaakt, anders kunnen wij uw antwoorden niet verwerken voor het onderzoek.
Als laatste dank ik u bij voorbaat hartelijk voor het invullen van deze vragenlijst. Met vriendelijke groet,
J.S.L. Daanje
42
Onderstaande stellingen hebben betrekking op de manier van leiderschap van de regiomanager. Geef bij elke stelling aan in hoeverre u het eens bent met de betreffende stelling. Aan de stellingen gaat de volgende zinsnede aan vooraf: "De regiomanager...." hele
maal mee onee ns mee onee ns enig szin s me e onee ns neutr aal enig szin s me e eens mee eens volld ig me e eens
1 .. praat over zijn/haar meest belangrijke waarden en overtuigingen 1 2 3 4 5 6 7
2 … gedraagt zich zo dat dit mijn respect doet groeien voor hem/haar 1 2 3 4 5 6 7
3 … luistert naar mijn zorgen 1 2 3 4 5 6 7
4 … laat mij inzien welke gezamelijke waardes, idealen en ambities zijn 1 2 3 4 5 6 7
5
… benadrukt het belang van het hebben van een gezamenlijke missie en
doelen 1 2 3 4 5 6 7
6
… krijgt mij zover dat ik problemen vanuit verschillende invalshoeken ga
zien 1 2 3 4 5 6 7
7 … helpt me om mijn sterke punten te ontwikkelen 1 2 3 4 5 6 7
8 … spreekt duidelijk een boeiende toekomstvisie uit 1 2 3 4 5 6 7
9 … geeft advies wanneer nodig 1 2 3 4 5 6 7
10 … introduceert nieuwe projecten en nieuwe uitdagingen 1 2 3 4 5 6 7
11 … behandelt mij als individu in plaats van een deelnemer van een groep 1 2 3 4 5 6 7
12 … praat optimistisch over de toekomst 1 2 3 4 5 6 7
13 …is altijd eerlijk tegenover mij 1 2 3 4 5 6 7
14 ...heeft bepaalde voorkeuren voor andere ondernemers 1 2 3 4 5 6 7
15 …coach mij om beter te worden 1 2 3 4 5 6 7
16 ...maakt mij het moeilijk als ik kritiek lever 1 2 3 4 5 6 7
17 … krijgt van mij het vertrouwen 1 2 3 4 5 6 7
18 … stelt de zaken mooier voor dan het in werkelijkheid is 1 2 3 4 5 6 7
19 … houd rekening met de belangen van de ondernemers 1 2 3 4 5 6 7
43
Bijlage 3: Algemene resultaten
Aantal respondenten 8
Periode afname interviews & vragenlijsten 14-4-2015 t/m 17-6-2015
Aantal winkels per ondernemer % 1 37,5% 2 37,5% 3 of meer 25,0% Lengte lidmaatschap da %
minder dan 2 jaar 12,5%
tussen 2 en 5 jaar 25,0%
tussen 5 en 10 jaar 12,5%
langer dan 10 jaar 50,0%
Omzet ondernemer (totaal al zijn
44
Bijlage 4: Controle expert
45 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted II 1 11,875 10,982 ,551 ,746 II 2 12,500 11,143 ,741 ,668 II 3 13,750 8,786 ,607 ,738 II 4 11,750 12,500 ,529 ,759
Bijlage 5: Interne validiteit interviews
Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted ITL 1 35,625 177,411 ,791 ,934 ITL 2 35,875 188,125 ,950 ,931 ITL 3 36,000 195,429 ,507 ,943 ITL 4 36,000 198,571 ,726 ,938 ITL 5 36,125 169,839 ,965 ,926 ITL 6 35,625 203,982 ,482 ,943 ITL 7 36,250 190,214 ,743 ,936 ITL 8 36,125 185,268 ,846 ,932 ITL 9 35,750 174,786 ,853 ,931 ITL 10 36,000 181,143 ,632 ,941 ITL 11 35,250 179,643 ,725 ,937 ITL 12 35,750 184,214 ,762 ,935 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted IV1 10,875 16,125 ,937 ,824 IV2 10,000 20,000 ,771 ,889 IV3 11,125 17,554 ,812 ,873 IV4 11,125 19,839 ,664 ,923 Reliability Statistics II Cronbach's Alpha N of Items ,781 4
Reliability Statistics ITL
46
Bijlage 6: Interne validiteit vragenlijsten
47
Bijlage 7: Correlatie interviews
Correlations Interviews
ITL II IV aantal winkels omzet cat lengte lid
ITL Pearson Correlation 1 ,860** ,732* ,486 ,245 -,008
Sig. (2-tailed) ,006 ,039 ,222 ,558 ,985 N 8 8 8 8 8 8 II Pearson Correlation ,860** 1 ,755* ,389 ,130 -,254 Sig. (2-tailed) ,006 ,030 ,341 ,759 ,544 N 8 8 8 8 8 8 IV Pearson Correlation ,732* ,755* 1 ,163 -,133 -,488 Sig. (2-tailed) ,039 ,030 ,699 ,754 ,220 N 8 8 8 8 8 8
aantal winkels Pearson Correlation ,486 ,389 ,163 1 ,925** ,430
Sig. (2-tailed) ,222 ,341 ,699 ,001 ,288
N 8 8 8 8 8 8
omzet cat Pearson Correlation ,245 ,130 -,133 ,925** 1 ,656
Sig. (2-tailed) ,558 ,759 ,754 ,001 ,077
N 8 8 8 8 8 8
lengte lid Pearson Correlation -,008 -,254 -,488 ,430 ,656 1
Sig. (2-tailed) ,985 ,544 ,220 ,288 ,077
N 8 8 8 8 8 8
48
Bijlage 8: Correlatie vragenlijsten
Correlations
VTL VV VI aantal winkels lengte lid omzet cat
VTL Pearson Correlation 1 ,813* ,893** ,271 -,192 -,022 Sig. (2-tailed) ,014 ,003 ,517 ,649 ,958 N 8 8 8 8 8 8 VV Pearson Correlation ,813* 1 ,821* ,130 -,511 -,155 Sig. (2-tailed) ,014 ,012 ,759 ,196 ,713 N 8 8 8 8 8 8 VI Pearson Correlation ,893** ,821* 1 ,367 -,145 ,151 Sig. (2-tailed) ,003 ,012 ,371 ,732 ,722 N 8 8 8 8 8 8
aantal winkels Pearson Correlation ,271 ,130 ,367 1 ,430 ,925**
Sig. (2-tailed) ,517 ,759 ,371 ,288 ,001
N 8 8 8 8 8 8
lengte lid Pearson Correlation -,192 -,511 -,145 ,430 1 ,656
Sig. (2-tailed) ,649 ,196 ,732 ,288 ,077
N 8 8 8 8 8 8
omzet cat Pearson Correlation -,022 -,155 ,151 ,925** ,656 1
Sig. (2-tailed) ,958 ,713 ,722 ,001 ,077
N 8 8 8 8 8 8
