“Welke factoren spelen een rol om de
toepassing van benchmarking in de
gehandicaptenzorg uit te breiden van
vergelijken naar begrijpen en verbeteren?”
by
Murat Demirhan
University of Groningen Faculty of Economics and Business
AOG MscBA 15 April 18th 2011 General Management Wieldraaierlaan 5 7577 NW Oldenzaal (0541) 539112
e-mail address : m.demirhan@planet.nl Student number : 1844768
Begeleiders:
Voorwoord
Als afsluiting van de studie Master of Science in Business Administration heb ik een afstudeeronderzoek uitgevoerd binnen Stichting Aveleijn, de organisatie waar ik vanaf 1 oktober 2003 werkzaam ben. Ik ben gestart met de opleiding in oktober 2008, binnen de Academische Opleidingen Groningen, onderdeel van de Rijksuniversiteit Groningen.
Ik ben enthousiast over de inhoud en de opzet van de studie, die ik nu 2,5 jaar geleden ben begonnen. De combinatie van theorie, uitwisseling van praktijkervaringen onder studenten en de cases die zelfstandig en in groepsverband zijn uitgewerkt, maken deze studie voor mij theoretisch en praktisch waardevol en hebben bijgedragen aan mijn bredere ‘blik’ op de wereld. Tijdens deze studie en in het bijzonder gedurende het werken aan deze scriptie is het mij steeds duidelijker geworden dat leren, het voortdurend ontwikkelen van zowel organisaties als individuen, van wezenlijk belang is om steeds weer in te kunnen spelen op veranderingen die spontaan of geleidelijk ontstaan in de wereld om ons heen.
In dit voorwoord wil ik van de gelegenheid gebruik maken om iedereen die mij behulpzaam is geweest gedurende deze studie te bedanken.
Allereerst gaat mijn dank uit naar mijn gezin: Angeline, Kim en Tess. Jullie hebben mij de afgelopen periode tijd en ruimte gegeven om mij volledig op de studie te kunnen richten.
Ik bedank Stichting Aveleijn voor de mogelijkheid en de ondersteuning die zij mij geboden heeft om deze studie te kunnen volgen. Ik bedank de M.T.-leden, clustermanagers en de kwaliteitsfunctionaris die hun medewerking hebben verleend aan het interview waarin zij openhartig de vragen hebben beantwoord.
Uiteraard bedank ik ook mijn afstudeerbegeleider, Pieter Jansen van de Rijksuniversiteit Groningen, faculteit Bedrijfskunde, voor de ondersteuning en begeleiding op zowel de aanpak als inhoud van mijn afstudeeronderzoek. Mijn tweede begeleider, Ben Crom, wil ik eveneens bedanken voor het doorlezen van mijn scriptie en voor zijn opmerkingen.
Managementsamenvatting
Dit verslag bevat de uitkomsten van een afstudeeronderzoek dat is verricht naar factoren die een rol spelen om de toepassing van benchmarking in de gehandicaptenzorg uit te breiden van vergelijken naar begrijpen en verbeteren. Het doel van het onderzoek is inzicht te verkrijgen in de techniek van benchmarking en deze toe te passen in de gehandicaptenzorg. Het betreft de organisatievraagstuk met betrekking tot de implementatie van benchmarking. Het traject van vergelijken, begrijpen en verbeteren.
Benchmarking is de techniek waarbij systematisch en grondig de prestaties en achterliggende operationele en management vaardigheden van organisaties met een toonaangevende prestatie op een bepaald gebied onderzocht worden. Deze techniek heeft tot doel de eigen prestaties en werkmethoden te spiegelen aan de beste en nieuwe ideeën en inzichten te vertalen naar de eigen organisatie om te komen tot een drastische verbetering van de prestatie (Waalewijn&Kamp, 1994).
Volgens de literatuur en het kwalitatief onderzoek dat is uitgevoerd bij Stichting Aveleijn blijkt dat het benchmarkingsinstrument in de gehandicaptenzorg nog onvoldoende wordt ingezet als middel om de bedrijfsvoering (intern gericht) en performance (extern gericht) te verbeteren. Het benchmarkingsinstrument zou meer gebruikt moeten worden voor leren en verbeteren van bedrijfsprocessen. Dit wordt steeds belangrijker door o.a. de toename van concurrentie in de zorg en de toenemende onzekerheid omtrent de financiering in de zorg.
Uit het kwalitatief onderzoek komen de volgende factoren naar voren die een rol spelen om de toepassing van benchmarking in de gehandicaptenzorg uit te breiden van vergelijken naar begrijpen en verbeteren:
• Het primaire proces is moeilijk te meten en hierdoor moeilijk te vergelijken. Elke casus is uniek. De kwaliteitsindicatoren zijn zacht en worden subjectief bepaald.
• In de gehandicaptensector is de focus niet gericht op bedrijfsvoering maar op zorg.
• Benchmarking vindt plaats vanuit beleidswijzigingen als gevolg vanuit gewijzigde wet- en regelgeving. De verandersnelheid van wet- en regelgeving is tevens in vergelijking tot andere sectoren hoog.
• Er is nog geen noodzaak om de beste te zijn door de lange wachtlijsten. De afhankelijke positie van de cliënt. Hierdoor is er sprake van angst om te klagen zowel door de cliënt als door zijn/haar verwant die namens de cliënt optreedt.
• Publieke opinie ten aanzien van zorginstellingen is negatief wanneer een zorginstelling geld overhoudt. Er is geen (financieel)prikkel c.q. winstoogmerk om de beste te zijn. • Er is sprake van donorzorg. Dit houdt in dat de betaler voor de dienst (het zorgkantoor)
niet hetzelfde is als degene die de zorg ontvangt (de cliënt).
• In de zorg is het beste zijn “not-done”. Cultuur om jezelf te gaan vergelijken zit niet in de genen van de medewerkers in de zorg. Medewerkers zijn te veel overtuigd van eigen kwaliteit.
De volgende aanbevelingen worden gedaan om de implementatie van benchmarking in de gehandicaptenzorg succesvol te laten verlopen. Implementatie van benchmarking houdt in dit geval het volgende in: het traject van vergelijken, begrijpen en verbeteren.
• Benchmarking moet een plek in de organisatie krijgen zodat het een cyclisch proces wordt.
• Druk vanuit de overheid is voor kennisdeling noodzakelijk. Dit komt de kwaliteit van de zorg ten goede. Zorginstellingen moeten jaarlijks verantwoording afleggen over wat zij aan benchmarking gedaan hebben. De resultaten hiervan moeten gepubliceerd worden welke voor het publiek toegankelijk moet zijn.
• Er moet een tijdige terugkoppeling van de benchmarkresultaten en een goede communicatie richting de medewerkers plaatsvinden met betrekking tot wat er met de benchmarkresultaten wordt gedaan.
• De implementatie van benchmarking moet vanuit de basis plaatsvinden wat inhoudt dat bij werving en selectie rekening moet worden gehouden met wat voor type medewerkers je binnenhaalt omdat de medewerkers in de zorg over het algemeen niet voor de zorg kiezen om veel geld te verdienen. Er zal dus een cultuuromslag plaats moeten vinden.
• Een andere cultuuromslag betreft de prestatiebeloning. De respondenten geven met een ruime meerderheid aan dat prestatiebeloning niet samengaat met kennisdeling maar eerder zorgt voor competitie-/concurrentiestrijd tussen de vestigingen.
Kernwoorden: benchmarking, meten, vergelijken, verbeteren, bedrijfsvoering, performance, processen, weerstand en stappenplan
Inhoudsopgave
- Voorwoord 2 - Managementsamenvatting 3 - Inhoudsopgave 5 1. Inleiding 6 2. Literatuur 12 2.1 Inleiding 12 2.2 Soorten benchmarking 13 2.3 Het benchmarking-proces 16 2.4 Prestatie en Performance 17 2.5 Stappenplan benchmarking 182.6 Sterkten en zwakten van het model 27
2.7 Weerstanden op organisatieniveau 29 2.8 Conceptueel model 32 2.9 Methodologische verantwoording 34 3. Casebeschrijving Aveleijn 37 3.1 Inleiding 37 3.2 Visie op benchmarking 39 3.3 Benchmarking nu en in de toekomst 42 4. Onderzoeksresultaten 44 4.1 Inleiding 44
4.2 Resultaten van het onderzoek 45
5. Conclusies en aanbevelingen voor verder onderzoek 59
- Literatuurlijst 64
1. Inleiding
Ondernemen is de uitdaging voor zorgaanbieders in de gehandicaptenzorg. Van bestuurders wordt verwacht dat zij marktgericht werken: hoge kwaliteit tegen lage kosten. Daarbij wordt de sector geconfronteerd met ontwikkelingen die grote financiële onzekerheden voor zorgaanbieders met zich meebrengen. Voorbeelden hiervan zijn de invoering van zorgzwaartepakketten (ZZP’s), de wijziging van de kapitaallastensystematiek en de aangekondigde rijksbezuinigingen. Dit zijn niet de enige ontwikkelingen die de zorgaanbieder treft. Ook de demografische ontwikkelingen, de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt, de toenemende extramuralisering en de toenemende eisen aan de kwaliteit van de zorg staan hoog op de agenda’s van de bestuurders in de zorg. In dit kader is het belangrijk voor zorgondernemingen om een solide buffer op te bouwen om risico’s die zich als gevolg van deze ontwikkelingen in toenemende mate voordoen te kunnen opvangen.
Bovendien ondervinden de zorginstellingen nog niet de druk van de concurrentie zoals in het bedrijfsleven. Individuele klanten stappen niet zo snel over naar een andere zorgverlener. Daardoor passen de zorginstellingen zich slechts langzaam aan, aan veranderende voorkeuren van klanten. Dat gaat wringen. Slechte dienstverlening is immers relatief. Als men overal een wachtlijst voor een bepaalde handeling van 1 maand hanteert, wordt een wachtlijst van 1 week als snel ervaren. Nu het bedrijfsleven gedwongen is om betere dienstverlening te bieden, moeten de zorginstellingen ook kritischer naar zichzelf kijken. De verwachtingen van klanten worden hoger, de ontevredenheid neemt toe. Je onderscheiden als zorginstelling en beter en slimmer zijn dan de concurrent wordt hiermee aanzienlijk belangrijker dan dat nu het geval is.
World-class organizations have recognized that for benchmarking to achieve its full potential it must go beyond simple benchmarks or gathering numbers for comparison. It also is much more than competitive analysis, number crunching, site briefings and industrial tourism, and copying or playing catch-up. It is understanding the quantitative side of performance – what is being measured and how the process performs – and then understanding the enabling factors that allow the process to perform in such a manner that defines it as best practice (Coers M. et all, 2001).
Doel en significantie van het onderzoek
Het doel van het onderzoek is inzicht te verkrijgen in de techniek van benchmarking en deze toe te passen in de gehandicaptenzorg. Het betreft de organisatievraagstuk met betrekking tot de implementatie van benchmarking. Het traject van vergelijken, begrijpen en verbeteren.
Vergelijken bestaat erin te bestuderen hoe betere organisaties te werk gaan: specifiek welke praktijken of processen worden gehanteerd.
Begrijpen refereert naar het zoeken van de oorzaken hoe het komt dat bepaalde processen worden toegepast. Processen hebben dan pas een concurrentieel voordeel als ze moeilijk imiteerbaar zijn. Niet-imiteerbaarheid impliceert dat het moeilijk is voor buitenstaanders te begrijpen hoe bijvoorbeeld makkelijk observeerbare processen een goed effect kunnen hebben bij de ene organisatie, maar niet bij de andere – het waarom dus!
Binnen de gehandicaptensector is de brancheorganisatie Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland (VGN) in 2004 als pilot benchmark gestart met een landelijke stand alone medewerkerraadpleging en een testbenchmark die bestond uit een cliëntenraadpleging en een onderzoek naar financiële prestaties. Als vervolg op bovenstaande benchmarking hebben meer dan honderd organisaties in de gehandicaptenzorg in 2006/2007 deelgenomen aan de benchmarking die de VGN in samenwerking met PricewaterhouseCoopers (PWC) heeft laten ontwikkelen en uitvoeren. Deze benchmarking bestond uit drie bouwstenen: een cliëntenraadpleging, een medewerkerraadpleging en een onderzoek naar financiële prestaties.
Nu het benchmarking-onderzoek is afgerond, begint voor de deelnemende organisaties de fase waarin de benchmarking resultaten moeten worden geïnterpreteerd en waar nodig omgezet in verbetermaatregelen. De Benchmarking draagt zeker bij aan een grotere transparantie van de gehandicaptensector. Helaas legt deze geen relatie tussen de wijze waarop instellingen georganiseerd zijn en de scores op de prestatie-indicatoren.
De cliënt goede zorg en ondersteuning bieden, daar gaat het om in de gehandicaptenzorg. Om dat te kunnen doen, heb je gemotiveerde en geschoolde medewerkers nodig en moet je financieel gezond zijn. Uitblinken in cliënttevredenheid, medewerkertevredenheid en financiële prestatie blijken niet samen te gaan volgens het bovengenoemd benchmarking-onderzoek van VGN in samenwerking met PWC. Uitblinken in één onderdeel vraagt zijn tol in een ander onderdeel.
Probleemstelling van het onderzoek
De probleemstelling van dit onderzoek bestaat uit twee onderdelen: de doelstelling van het onderzoek alsmede de centrale vraagstelling. Aansluitend op de centrale vraagstelling zijn enkele afgeleide deelvragen geformuleerd.
Doelstelling en belang van het onderzoek
Doel van dit onderzoek is inzicht krijgen in de inrichting van benchmarking waarbij de focus verlegd wordt van vergelijken naar begrijpen en verbeteren.
Benchmarking is vooral geschikt waar problemen ervaren worden, maar oplossingen nog niet in zicht zijn. In andermans keuken kijken wordt dan noodzakelijk. Benchmarking in de zin van een momentopname zonder verdere diepgang is vooral nuttig als het gaat om gelijksoortige organisaties c.q. vestigingen die geconfronteerd worden met een gelijksoortige buitenwereld (bijvoorbeeld economische tegenwind) die willen weten hoe hun prestatie is.
Benchmarking kan uitgebreid worden naar andere sectoren wanneer naar een aantal gemeenschappelijke processen wordt gekeken tussen de organisaties die worden vergeleken. Zo kan bijvoorbeeld een ziekenhuis leren van de manier van plannen van een vliegtuigmaatschappij, die zich niet kan permitteren een vliegtuig aan de grond te laten staan omdat het personeel door vertraging of andere reden opeens niet beschikbaar is.
In dit onderzoek zal specifiek worden ingegaan op de factoren die een rol spelen bij benchmarking in de gehandicaptenzorg welke in de literatuur zijn genoemd en welke bij de casestudie worden toegepast.
Centrale vraagstelling
De onderzoeksvraag (de centrale vraagstelling) van dit onderzoek is:
“Welke factoren spelen een rol om de toepassing van benchmarking in de gehandicaptenzorg uit te breiden van vergelijken naar begrijpen en verbeteren?”
Het onderzoek richt zich tot twee aandachtsvelden: • De complexiteit van de analyse van verschillen.
• De implementatie van verbeteringen op basis van de analyse van verschillen.
Voor de beantwoording van de onderzoeksvraag verdient de vraag welke soorten informatie zal worden verzameld, welke partijen bij benchmarking worden betrokken en welke vorm van benchmarking zal worden toegepast bijzondere aandacht. Vanuit deze invalshoek zal bij de gemaakte keuzes een relatie worden gezocht met de visie van de organisatie. De centrale vraagstelling kan beknopt worden omschreven in een aantal aandachtsgebieden die in de literatuurstudie in hoofdstuk 2 zullen worden geoperationaliseerd.
Het eerste onderwerp heeft betrekking op de soorten benchmarking die uitgevoerd kunnen worden. Het tweede onderwerp betreft het meten van gegevens. Het derde en vierde onderwerp maken respectievelijk het begrijpen en verbeteren en performance en processen inzichtelijk.
Tenslotte wordt een stappenplan gepresenteerd die gebruikt kan worden voor de implementatie van benchmarking met het doel de benchmarking als leer- en verbeterinstrument te gebruiken rekening houdend met de verwachte weerstanden die bij medewerkers zich voor kunnen doen.
Deze onderwerpen moeten inzicht geven in de complexiteit van de analyse van verschillen en de implementatie van verbeteringen op basis van de analyse van verschillen.
Aanleiding en context
Benchmarking in de zorg kent ook een historie, zij het een korte. In 1998 is een omvangrijk onderzoek Benchmarking AWBZ gestart (IBO). Doel was het ontwikkelen van een methodiek op basis van kengetallen waarmee prestaties van vergelijkbare instellingen in de AWBZ-sectoren konden worden vergeleken ten aanzien van de bedrijfsvoering en zorgverlening. De onderzoeken zijn geïnitieerd door het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS), mede vanuit de behoefte aan verantwoording van de sector. Hierdoor is de eerste associatie bij benchmarking meteen ‘geld’, maar het gaat bij benchmarking om meer dan geld alleen. Bij benchmarking gaat het niet om het afrekenen, maar om het verbeteren en het transparant maken van goede en minder goede aspecten binnen de bedrijfsvoering en performance.
Zorginstellingen zijn verplicht bepaalde gegevens te registreren. Veel energie gaat zitten in het opleveren van kwantitatieve data en het streven naar precisie. Omdat dit een behoorlijke belasting is voor de organisatie, worden de gewenste verbeteracties uiteindelijk in de kiem gesmoord.
Aanleiding voor dit onderzoek is dat benchmarking nu in de gehandicaptenzorg vooral wordt ingezet als instrument voor vergelijken en verantwoorden. Dit is geen doel op zich. De focus zou moeten worden verlegd naar begrijpen en verbeteren.
Structuur
Na deze inleiding volgt in hoofdstuk 2 een nauwkeurige uiteenzetting van het theoretisch kader (literatuur); het theoretisch kader vormt de “bril” waarmee naar de “werkelijkheid” wordt gekeken. Meerdere begrippen zoals benchmark(ing), meten, leren en verbeteren, prestatie en performance zullen in dit hoofdstuk worden geoperationaliseerd alsmede een stappenplan. Aan het eind van hoofdstuk 2 volgt een conceptueel model en worden de begrippen met elkaar in verband gebracht.
2.
Literatuur
2.1 Inleiding
In hoofdstuk 1 is de opzet en aanpak van het onderzoek beschreven. Doel van dit hoofdstuk is het behandelen van de literatuur waarbinnen dit onderzoek plaats heeft gevonden. De literatuur vormt de “bril” waarmee naar de “werkelijkheid” wordt gekeken. Het doel is de literatuur instrumenteel te gebruiken; om te helpen inzicht te bieden in wat er plaats vindt in de werkelijkheid.
In paragraaf 2.2 tot en met 2.4 wordt eerst een overzicht gegeven van soorten benchmarking waarop bedrijven zich kunnen richten vervolgens wordt het proces van benchmarking en prestatie en performance nader toegelicht met aansluitend in paragraaf 2.5 stappenplan benchmarking. In paragraaf 2.6 worden de sterkten en zwakten van het model toegelicht waarna in paragraag 2.7 de weerstanden op organisatie niveau worden beschreven. In paragraag 2.8 wordt het conceptuele model gepresenteerd en tenslotte wordt in paragraaf 2.9 de gegevensverzameling beschreven.
Om antwoord te kunnen geven op de centrale vraag van dit onderzoek, is het van belang een eenduidig kader vast te stellen voor het onderwerp en begrip “benchmarking”. In de literatuur zijn verschillende definities met betrekking tot het begrip “benchmarking” te vinden.
Benchmarken betekent vrij vertaald bankwerken. Het woord stamt uit de tijd dat de lengte van bepaalde voorwerpen op de werkbank aangeduid werd met streepjes. Door een nieuw, gelijkaardig voorwerp te vergelijken met deze streepjes kon men vaststellen dat iets langer of korter was. Benchmarking betekent dus vergelijken met elkaar. En liefst nog vergelijken met een organisatie die als toonaangevend gekenmerkt staat. (“The best in class”). Benchmarking geeft ons dus de mogelijkheid om zwakke plekken in de werking te ontdekken en op deze wijze onze verbetercapaciteit (die binnen een bepaalde tijdspanne beperkt is) zo rendabel mogelijk in te zetten (Vermeire, 2001).
Urff (2000) daarentegen stelt de volgende definitie van benchmarking "het systematisch analyseren, vergelijken en beoordelen van de eigen prestaties ten opzichte van het eigen verleden, concurrenten en/of een groep van vergelijkbare ondernemingen. De uitkomsten van een benchmarkingonderzoek leveren een ijkpunt op: waar sta ik ten opzichte van andere ondernemingen en ten opzichte van mijzelf in het verleden? Het antwoord op deze vraag levert vaak ook een indicatie van het potentieel tot prestatieverbetering".
Uit alle bovengenoemde definities blijkt dat benchmarking niet ophoudt bij meten, vergelijken en interpreteren maar verdergaat naar de volgende fase: leren en verbeteren. Dit, het proces van benchmarking, wordt in paragraaf 2.3 beschreven. Eerst wordt in paragraaf 2.2
een overzicht gegeven van soorten benchmarking waarin bedrijven zich kunnen richten.
2.2 Soorten benchmarking
Afhankelijk van het gekozen onderwerp kunnen verscheidene soorten benchmarking worden onderscheiden: interne benchmarking, competitive benchmarking, proces benchmarking en strategische benchmarking (Hubert & Rampersad, 1997).
Interne benchmarking
Bij interne benchmarking worden eenheden (onder andere activiteiten en processen) binnen de eigen onderneming vergeleken. Met name binnen grote ondernemingen speelt dit veelal een rol. Er wordt nagegaan in hoeverre andere afdelingen en divisies soortgelijke activiteiten als binnen de eigen afdeling mogelijk efficiënter en effectiever uitvoeren. Meestal starten ondernemingen met een interne benchmarking om ervaring met een effectieve benchmarking-analyse op te doen.
Competitive benchmarking
Process benchmarking
Bij process benchmarking wordt gezocht naar de best-in-class van een bepaald proces, ongeacht of deze een concurrent is of niet en in welke bedrijfstak hij actief is. Zo kunnen bijvoorbeeld de logistieke activiteiten van een chemisch bedrijf worden vergeleken met die van een elektronicabedrijf dat een uitstekend logistiek proces heeft.
Strategische benchmarking
Strategische benchmarking wordt toegepast om radicale doorbraken op het gebied van onder meer productiviteit en onderscheidend vermogen te realiseren, teneinde de concurrentiepositie te versterken. Het gaat hierbij om grote sprongen die slechts moeizaam op eigen kracht te realiseren zijn. Dit type benchmarking kan het strategievormingsproces ondersteunen door vaststelling van de relatieve concurrentiepositie van elke ondernemingsactiviteit en door op basis hiervan suggesties te doen voor de te volgen koers. Deze vorm van benchmarking kan op verschillende manieren worden uitgevoerd, bijvoorbeeld door: het vergelijken van de eigen strategie en financiële prestaties met die van concurrenten en vanuit de sterkten en zwakten van de concurrentie na te gaan op welke gebieden de eigen organisatie beter kan zijn dan de concurrenten, en welke verbeteringen het meeste bijdragen aan de eigen kerncompetenties.
Omdat management-accountingmethoden een integraal onderdeel zijn geworden van de strategieën van veel organisaties, zou benchmarking van deze methoden binnen het kader van management accounting plaatsvinden (Atkinson et all. 2004).
Management accountants spelen een cruciale rol in het verzamelen en samenvatten van informatie die voor benchmarking wordt gebruikt. Er zijn twee belangrijke methoden voor het verzamelen van informatie voor benchmarking. De meest gebruikelijke methode kan worden omschreven als eenzijdige (verborgen) benchmarking. Hierbij zamelen organisaties onafhankelijk informatie in over één of meer bedrijven die toonaangevend zijn op het gebied waarin zij geïnteresseerd zijn. Eenzijdige benchmarking is afhankelijk van de gegevens die bedrijven kunnen krijgen van vakorganisaties of databanken. Een tweede methode is
Coöperatieve benchmarking bestaat uit drie subcategorieën: databasebenchmarking,
indirecte benchmarking/benchmarking door derden en groepsbenchmarking.
Bedrijven die gebruik maken van databasebenchmarking betalen meestal een vergoeding om van een databasebeheerder toegang te krijgen tot informatie. De databasebeheerder verzamelt en bewerkt informatie voordat hij deze beschikbaar stelt aan gebruikers. In de meeste gevallen is er geen direct contact met andere bedrijven. Bovendien wordt de herkomst van de gegevens vaak niet bekend gemaakt. De databasemethode heeft het voordeel dat er veel informatie beschikbaar is op één plaats. Inzicht in wat de gegevens betekenen voor het bedrijf en hoe de informatie kan worden gebruikt, ontbreekt echter vaak.
Indirecte benchmarking/benchmarking met derden maakt gebruik van een externe adviseur, die optreedt als tussenpersoon van bedrijven die zich bezighouden met benchmarking. De adviseur levert informatie van de ene partij aan de andere en zorgt voor alle communicatie. Vaak helpt de adviseur bij het selecteren van partners. Omdat de deelnemers concurrenten kunnen zijn, verstrekken zij de informatie via een adviseur. Zo kunnen zij anoniem blijven. Deze benadering vereist dat de informatiebronnen vertrouwelijk blijven.
2.3 Het benchmarking-proces
Het benchmarking-proces omvat twee belangrijke dimensies:
1) Meten, vergelijken en interpreteren: vaststellen en beoordelen van de prestaties (inclusief de oorzaken hiervan) van een onderneming, in relatie tot andere ondernemingen. Dit vereist inzicht in zowel de eigen sterkten en zwakten als die van de sterkste concurrenten. Hierbij wordt ook gekeken naar de klantenbehoeften en naar ondernemingen buiten de eigen branche;
2) Verbeteren: deze dimensie heeft betrekking op het vaststellen van veranderingsacties op basis van de gesignaleerde zwakten en het implementeren van deze acties.
Benchmarking is een vergelijking van organisaties op basis van vooraf vastgestelde indicatoren. Hieruit is een beste praktijk te destilleren. Benchmarking geeft de kwaliteit van een specifiek bedrijfsproces weer, is daarmee een momentopname. Benchmarking is een werkwijze, een film. Het proces is veel breder dan alleen de benchmark, de gemeten prestatie. Het gaat om het verhaal erachter, het inzicht in de mogelijkheden om beter te presteren.
Benchmarking kan op elk bedrijfsproces, -functie, -taak of –activiteit worden uitgevoerd, op het niveau van afdeling, business unit of concern. Afhankelijk van het gekozen benchmarking onderwerp worden veelal de volgende doelstellingen onderscheiden:productiviteitsverhoging, verbetering van de klantentevredenheid, kostenverlaging en doorlooptijdverkorting. Het bepalen van de concurrentiepositie ten opzichte van de omgeving en het vaststellen van reële bedrijfsdoelstellingen worden vaak als belangrijkste redenen van benchmarking genoemd. Volgens Camp (1989) is vooral het continu streven naar excellentie en het cross-functioneel focussen op de bedrijfsprocessen de meest effectieve manier van benchmarking.
2.4 Prestatie en Performance
In de literatuur is het gebruikelijk om de Engelse term ‘performance’ te hanteren wanneer het gaat om prestaties van organisaties. In de context van publieke organisaties zijn er de laatste jaren verscheidene definities van prestaties gebruikt. Sommige organisaties richten zich bij deze definitie tot metingen van efficiëntie en effectiviteit terwijl anderen het concept beperken tot het meten van de kwaliteit van dienstverlening (Halachmi en Bouckaert, 1996:12).
Ondanks dat er verschillende definities van prestaties zijn, wordt in veel van deze definities over het algemeen gesproken over ‘business performance’. Prestaties worden hierbij benaderd als een economische rationaliteit (Paauwe, 2004:51).
Prestaties kunnen echter op diverse terreinen liggen. Zo kan er een onderscheid worden gemaakt in drie soorten prestaties, namelijk financiële prestaties (bijvoorbeeld winst), interne niet-financiële prestaties (bijvoorbeeld productiviteit) en externe niet-financiële prestaties (bijvoorbeeld klanttevredenheid) (Van Loo en De Grip, 2002:4).
2.5 Stappenplan benchmarking
Voor de bedrijfsvoering van de organisatie is het essentieel om de processen direct van de visie en missie af te leiden. Beter gezegd, in de processen wordt de missie en de visie concreet. Stel, u wilt een klantgerichte organisatie opbouwen dan zult u de dienstverlening aan de klanten op het niveau van het proces (zo werkt het op de werkvloer!) zo moeten inrichten dat deze klantgericht is. Daarmee zit u direct midden in de discussie wat klantgericht nu precies inhoudt voor uw organisatie. Zo kan de storingsdienst van een witgoedbedrijf zich de vraag stellen of klantgerichtheid zit in het zo spoedig mogelijk verhelpen van de storing (korte doorlooptijd) of in het maken van een afspraak op het door de klant gewenste tijdstip (tijd van de klant). Elke optie leidt tot een andere inrichting van het proces.
In de eerste plaats is de visie en missie van de organisatie leidend voor de inrichting van de processen. Vanuit de gewenste richting van de organisatie zal vastgesteld moeten worden met welke processen de bedrijfsdoelstellingen het best gerealiseerd kunnen worden. De visie en missie worden vervolgens in de doelstelling van een proces uitgewerkt. De doelstelling geeft aan wat u met het proces wilt bereiken, bijvoorbeeld tevreden klanten, zo snel mogelijk, zonder fouten etc. Voor elk proces wordt zo de aansluiting gemaakt met de strategie van de organisatie. In de tweede plaats levert u een dienst aan de klant. Om de juiste dienst te leveren moet u echter eerst weten wat de wensen en behoeften van de klant zijn. Op basis van deze wensen definieert u de dienst. De theorie van dienstenmarketing biedt u het kader om de relatie tussen de klant en de dienst gericht te managen. U definieert de dienst door specificaties te benoemen. Specificaties voor het verhelpen van een storing zijn bijvoorbeeld; binnen 24 uur verholpen, met een foutpercentage van 0,1% en met een klanttevredenheid voor de bejegening van een 8 gemiddeld (op een schaal van 1 tot en met 10). De aldus gedefinieerde dienst is het uitgangspunt om het proces in te richten.
Een belangrijke fase in het benchmark-traject is het zoeken naar de juiste partners c.q. concurrerende bedrijven. Wie deze benchmarking-partners worden, is onder meer afhankelijk van het onderwerp en de beschikbare middelen. De voorkeur gaat hierbij uit naar die organisatie die uitblinkt (best-in-class) in een soortgelijk proces of product en die op deze gebieden beter presteert dan de eigen onderneming, en bovendien bereid is informatie beschikbaar te stellen. Volgens J. de Vries (1995) spelen de volgende criteria een rol bij de keuze van benchmarking-partners:
• Vergelijkbaarheid van processen c.q. activiteiten; • Beste reputatie in de desbetreffende activiteit; • Focus op best practices;
• Het hebben van vrijwel overeenkomstige kwalitatieve en kwantitatieve operationele doelen;
• Bereidheid tot uitwisseling van informatie over prestaties en methoden; • Beschikbaarheid van betrouwbare informatie omtrent de partners
Benchmarking verschilt per onderneming, per bedrijfstak en per benchmarking-project. Daarom hanteren de meeste concerns die op professionele wijze aan benchmarking doen, hun eigen stappenplan. Het meest bekende en toegepaste stappenplan is dat van Xerox. R.C. Camp (1995) onderscheidt in dit plan tien stappen, zie figuur 2.1. Hoewel de processtappen hierin sequentieel zijn weergegeven, is het in de praktijk een cyclisch proces. Deze stappen worden hierna toegelicht waarbij per stap bijzondere aandachtspunten voor de gehandicaptenzorg worden weergegeven.
Voorbereiding
Bepaal waarom benchmarking moet worden toegepast. De visie van de organisatie is hieraan gerelateerd. De vragen die in deze stap centraal staan zijn: Via welke strategie willen wij welke activiteiten verbeteren? In welke markten willen wij welke producten afzetten? Wat willen wij op die markten bereiken? Hoe pakken we dit aan? Welke kritische succesfactoren spelen hierbij een rol? Welke factoren hebben de hoogste prioriteit?
De leden van het projectteam worden gekozen op basis van proceskennis, ervaring, benchmark-vaardigheden en projectmatig werken. Indien nodig zullen de teamleden moeten worden getraind in benchmarking. Ook vastlegging van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de leden is noodzakelijk. In deze stap wordt ook een proceseigenaar gekozen, die samen met het team verantwoordelijk is voor het meten, analyseren en continu verbeteren van het desbetreffende proces. Ook sponsorschap door het topmanagement is van belang, mede uit het oogpunt van beschikbaarstelling van middelen, tijd en capaciteit, alsmede voor het uitdragen van de behoefte aan benchmarking naar de medewerkers. Voort moet de gehele organisatie gereed zijn voor het benchmarking-project. Behalve het management dienen ook de direct betrokken operationele medewerkers in dit onderzoek te participeren.
Planning
Deze fase heeft betrekking op de planning van het benchmarking-onderzoek, waarbij de volgende vragen centraal staan: Wat? Wie? en Hoe?
Stap 1: Bepaal waarop benchmarking moet worden toegepast
In deze stap wordt bepaald welke functies, taken, processen of activiteiten binnen de eigen onderneming het onderwerp van benchmarking zullen zijn. Het type benchmarking (intern, competitive, proces, strategisch) is hiervan afhankelijk. Mogelijke criteria voor het selecteren van een proces zijn: strategisch belang en invloed op de productiviteit, doorlooptijd en kwaliteit. Op basis van aangebrachte prioriteiten worden een of meer processen geselecteerd die voor benchmarking in aanmerking komen. Deze processen worden vervolgens gedetailleerd in kaart gebracht door: het identificeren van processtappen en deelstappen en het vastleggen van de procesvolgorde, werkwijze per processtap, relevante performance-indicatoren, inputs en outputs van het proces en klantwensen. In deze stap wordt ook de te verzamelen informatie bepaald en een voorlopige vragenlijst opgesteld.
Stap 2: Identificeer benchmarking-partners
In het voorgaande zijn enkele criteria voor de selectie van een of meer benchmarking-partners genoemd. Het belangrijkste criterium is dat de benchmarking-partners moeten uitblinken (best-in-class) op het geselecteerde benchmarking-onderwerp. Benchmarking-partners kunnen, afhankelijk van de omvang van de eigen onderneming, ook binnen de organisatie worden geselecteerd.
De volgende typen benchmarking kunnen onderscheiden worden:
• Interne benchmarking: Hierbij wordt een vergelijking gemaakt binnen de eigen onderneming. • Concurrentie-benchmarking: Hierbij wordt een vergelijking gemaakt met directe concurrenten.
• Functionele benchmarking: Hierbij wordt een vergelijking gemaakt met niet-concurrerende ondernemingen binnen de eigen industrie.
• Generieke benchmarking: Hierbij wordt een bedrijfsproces vergeleken met bedrijven die, ongeacht de industrie, uitblinken in het desbetreffende proces.
De keuze voor een van deze vier typen van benchmarking is afhankelijk van een aantal factoren. Genoemd kunnen worden het onderwerp dat gebenchmarked wordt, de uitdaging die een onderneming wil nemen en de tijd, geld en moeite die de onderneming in een benchmarking-project wil investeren. Het identificeren van benchmarking-partners vereist raadpleging van diverse informatiebronnen, zoals databases, vakbladen, kranten, rapporten van banken, jaarverslagen van concurrenten enzovoort. Daarnaast kunnen gesprekken met onder meer klanten, leveranciers, medewerkers en banken een waardevolle bijdrage leveren. In de gehandicaptenzorg wordt het zoeken naar partners meestal in handen gegeven van de brancheorganisaties: zij maken de komende benchmarking onder hun leden bekend en verzorgen voorlichting of werving.
Stap 3: Bepaal de methode van informatievergaring en verzamel de gegevens
In deze stap vindt het benchmarking-onderzoek bij de partners plaats, op basis van interviews en enquêtes. Het proces en de onderliggende werkmethoden van de partner worden uitvoerig bestudeerd, prestatie-indicatoren worden gemeten en kwalitatieve en kwantitatieve data worden verzameld.
Analyse
De vraag die in deze fase centraal staat is: Welke ideeën van de benchmarking-partners zijn na aanpassing bruikbaar binnen de eigen onderneming en welke niet?
In de benchmarks voor gehandicaptenzorg worden de gegevens van alle deelnemende organisaties gelijktijdig opgevraagd, om spiegelen mogelijk te maken. De gegevensverzameling en –analyse worden in de zorgbenchmarks op dit moment begeleid en uitgevoerd door onderzoeksbureaus, in overleg met de opdrachtgever en de klankbordgroepen. Contacten tussen benchmarking deelnemers komen in de zorgbenchmarks meestal iets later aan de orde, namelijk na het bekend worden van de resultaten.
Stap 4: Bepaal de huidige kloof tussen methoden en prestaties
De huidige prestatiekloof wordt bepaald door vergelijking van de prestatie-indicatoren van de eigen onderneming met die van de benchmarking-partners. Ook worden de verschillen in de onderliggende werkmethoden en de oorzaken van de prestatie verschillen vastgelegd.
Op basis hiervan worden verbetervoorstellen gegenereerd, zoals bijvoorbeeld: uitbesteding van werkzaamheden, stroomlijning van bedrijfsprocessen, elimineren van bepaalde handelingen enzovoort.
In de benchmarking voor gehandicaptenzorg worden de analyses aan de benchmarking deelnemers teruggekoppeld. De echte verbetertips komen pas naar voren in een overleg met andere organisaties. In de zorgbenchmarks onderscheiden we de individuele en de generieke rapportages. De generieke (branche)rapportage is gewoonlijk een regulier rapport in Word of soms in PowerPoint, dat digitaal of in gedrukte vorm wordt verspreid.
De rapportages aan de individuele deelnemers zijn sterk in ontwikkeling. Enerzijds vragen de benchmarking deelnemers om een totaalbeeld en om een overzicht op hoofdlijnen, zodat zij prioriteiten kunnen stellen. Ze willen niet verdrinken in details.
Stap 5: Bepaal toekomstige prestatieniveau
Werkmethoden veranderen en hiermee ook de toekomstige prestatiekloof tussen de eigen onderneming en de benchmarking-partners. Het is daarom noodzakelijk benchmarking continu uit te voeren, teneinde de performance voortdurend te verbeteren en hierdoor superieur te blijven.
De maatschappelijke druk om aan benchmarking deel te nemen, wordt in de gehandicaptenzorg groter. Overheid, brancheorganisaties, financiers en cliënten vragen nadrukkelijk om benchmarking informatie. Niet meedoen als de meesten in de branche het wel doen, is bijna verdacht en wordt soms uitdrukkelijk onder de aandacht gebracht.
Communicatie
Interne communicatie van de bevindingen en formulering van functionele doelstellingen zijn noodzakelijk om voor de door te voeren veranderingen draagvlak in de organisatie te creëren.
Stap 6: Maak de benchmarking-bevindingen bekend en zorg voor acceptatie
De bevindingen uit het onderzoek moeten overtuigend naar het management en de direct betrokkenen (met name operationele medewerkers die het proces uitvoeren) worden gecommuniceerd, zodat deze de implementatie van de veranderingen steunen. In de praktijk gebeurt dit door bijvoorbeeld: het organiseren van workshops, het presenteren van de resultaten aan iedereen in de organisatie en communicatie naar het managementteam en interne klanten.
Stap 7: Stel functionele doelen op
Op basis van de resultaten van het benchmarking-onderzoek worden (nieuwe) functionele doelen opgesteld, teneinde de prestatiekloof te overbruggen. Voorts dienen de benchmarking-resultaten in de bedrijfsdoelstellingen te worden geïntegreerd, teneinde de implementatie van de verbetermogelijkheden gunstig te beïnvloeden.
Actie
De functionele doelstellingen moeten vervolgens in concrete actieplannen worden omgezet. Aan de hand hiervan worden de verbeteracties uitgevoerd en de veranderingen ingevoerd.
In de gehandicaptenzorg ligt door deelname van groot aantal deelnemers aan de benchmarking lange tijd tussen het uitvoeren van de benchmarking en het beschikbaar komen van de benchmarking resultaten. De medewerkers hebben hierdoor veel moeite om de resultaten te vergelijken met de antwoorden die zij destijds hebben gegeven. Bovendien zijn er in de tussentijd veranderingen in de bedrijfsprocessen doorgevoerd en hebben personeelswisselingen plaatsgevonden. Dit maakt moeilijk om op basis van benchmarking resultaten functionele doelen op te stellen, teneinde de prestatiekloof te overbruggen.
Stap 8: Ontwikkel actieplannen
De actieplannen dienen duidelijkheid te verschaffen inzake de volgende vragen: Wanneer moeten welke acties met welk doel worden uitgevoerd? Hoe kunnen de veranderingen succesvol worden ingevoerd? Wie doet wat? Op welke manier? Wie is verantwoordelijk voor de implementatie van de verschillende acties?
Stap 9: Implementeer specifieke acties en controleer de voortgang
Deze stap heeft betrekking op het uitvoeren van de verbeteracties en het invoeren van de veranderingen. In de praktijk blijken veel complicaties te bestaan bij de implementatie, zoals beperkte motivatie van het topmanagement en weerstand van medewerkers tegen veranderingen.
De voorgang van de implementatie dient ten behoeve van een succesvolle invoering continu gecontroleerd te worden, waarbij wordt uitgegaan of de acties volgens plan worden uitgevoerd, het proces daadwerkelijk verandert, met welke resultaten en of de benchmarking-doelstellingen worden gerealiseerd. Op basis hiervan vindt eventuele bijsturing plaats (bijstelling van de acties).
De roep om benchmarking met een continu karakter wordt in de gehandicaptenzorg steeds luider. Deelnemers willen inzicht in de effecten die de genomen maatregelen hebben op hun prestaties en positie.
Stap 10: Toets de benchmarking opnieuw aan verdere ontwikkelingen
Benchmarking is een activiteit die continue verbetering en afstemming op de dynamiek van de markt vereist. Concurrenten staan immers niet stil, waardoor in de loop der tijd nieuwe best-practices ontstaan. Voort kunnen kritieke succesfactoren door verandering van marktomstandigheden en van de hieraan gerelateerde ondernemingsstrategie veranderen. Het blijven volgen van de ontwikkelingen met betrekking tot het desbetreffende bedrijfsproces is daarom noodzakelijk.
Met name de veranderende wet- en regelgeving is in de gehandicaptenzorg een belangrijk aandachtspunt waarmee rekening dient te worden gehouden.
Volgroeidheid
2.6 Sterkten en zwakten van het model
De kracht van benchmarking is dat het kan fungeren als katalysator voor het leerproces binnen een organisatie. De werknemers doorlopen een leerproces, wat vervolgens een positieve invloed heeft op de motivatie. Deze motivatie wordt vooral versterkt door het uitzicht op verbetering. Op deze wijze draagt benchmarking bij aan het ontwikkelen en in stand houden van een lerende organisatie. Door als organisatie de focus te verplaatsen van intern naar extern, ontstaat er een realistisch en breed beeld van de omgeving en de plaats die de organisatie daarin inneemt. Door de benchmarking zullen doelstellingen en streefwaarden veranderen, wat een bijdrage levert aan de strategievorming van een organisatie (Muntinga et al. 2004).
Belangrijk verschilpunt met andere kwaliteitsinstrumenten (het INK-model, ISO-certificering) is het vergelijken van de resultaten met die van andere organisaties c.q. vestigingen. Hierin schuilt tegelijk de kracht en de zwakte van het instrument. De kracht is dat breder gekeken wordt dan de eigen organisatie c.q. vestiging en dat het mogelijk wordt geheel andere werkwijzen te ontdekken. De zwakte is dat het soms nogal wat tijd, geld en moeite kost om de vergelijking met andere organisaties c.q. vestigingen te maken.
Onderzoek door het International Benchmarking Clearinghouse heeft aangetoond dat de gemiddelde kosten van een benchmarking exercitie per participant rond de $ 60.000 liggen. Hierbij is succes nog niet gegarandeerd. Een andere beperking is de moeite die gedaan moet worden om relevante gegevens op tafel te krijgen. Vooral bij benchmarking met concurrenten kan dit voor problemen zorgen.
De volgende zaken vormen de belangrijkste aandachtspunten bij nagenoeg elke benchmarkingexercitie (Muntinga et al. 2004):
• Steun van het topmanagement (scheppen van voorwaarden en verschaffen van middelen)
• Interne communicatie over het nut van benchmarking (kweken van commitment bij medewerkers) • Training en opleiding van medewerkers in de principes en werkwijzen van benchmarking; • Een benchmarkingondersteunend klimaat (veranderingsbereidheid, het streven naar het beste);
• Aanwezigheid van een kader waarbinnen benchmarking wordt toegepast zoals Total Quality Management en Business Process Redesign;
• Procesgericht denken (focus op prestaties van activiteiten en onderliggende methoden);
Behalve het verzamelen van de gegevens nemen ook de andere stappen veel tijd in beslag. Het is dus niet mogelijk dat benchmarking op korte termijn tot grote resultaten leidt. Het succes van benchmarking is gelegen in een gedegen voorbereiding en uitvoering.
In grote lijnen kunnen de volgende voor- en nadelen van benchmarking worden onderscheiden (Muntinga et al. 2004):
Voordelen Nadelen
1) Stimuleren en benutten van een leerhouding 1) Groot tijdbeslag 2) Motiveren van werknemers 2) Veel mankracht 3) Verkrijgen van externe focus om de eigen positie
te bepalen
3) Kostbaar
4) Bieden van een referentiepunt 4) Niet verzekerd van resultaat
5) Bijdragen aan strategievorming en -implementatie 5) Randvoorwaarden zijn meer dan gewoonlijk bepalend voor het verloop van het proces (steun topmanagement, veranderingsgezindheid, en dergelijke)
2.7 Weerstanden op organisatieniveau
In het traject van verbeteren zullen veranderingen optreden. Een verandering roept bijna altijd weerstand op in een organisatie. Natuurlijk ontstaan ook nieuwe kansen zoals ander werk, een andere werkomgeving of een beter carrièreperspectief. Maar zeker in de beginfase overheersen gevoelens van twijfel en onzekerheid. Onzekerheid kan omslaan in angst, wantrouwen en in pogingen om de status quo te handhaven. Dus: weerstand tegen
verandering.
Veranderingen worden niet altijd als verbeteringen ervaren. Een van de belangrijkste aandachtspunten bij de implementatie van verbeteringen is verandermanagement, ook wel change management genoemd (Van der Honing & Plu, 2004).
Verandermanagement is het effectief en planmatig of procesmatig sturing geven aan activiteiten die gericht zijn op het aanpassen van een organisatie aan strategische wijzigingen. Nieuwe denkbeelden, nieuwe werkwijzen, nieuwe doelstellingen vereisen veel flexibiliteit van de betrokkenen. De mate waarin zij in staat zijn zich deze veranderingen eigen te maken is een kritische succesfactor (Kleijn&Rorink, 2010).
De wijze waarop mensen in het veranderingstraject ondersteund worden, is sterk afhankelijk van die mensen zelf: hoe groot is de veranderingsbereidheid, hoe groot is de flexibiliteit van de medewerkers, hoe groot zijn de veranderingen (of: hoe groot ervaart men de veranderingen)?
Daarnaast is van belang hoe de organisatie aankijkt tegen de aanstaande veranderingen: ziet men deze als een gewenste verbetering of is men bijvoorbeeld beducht voor daling van de kwaliteit van de geleverde diensten? Degene die verantwoordelijk is voor het managen van de veranderingen, moet hier duidelijkheid over verschaffen.
Andere aandachtspunten zijn (Kleijn&Rorink, 2010):
• Is de verandering in lijn met of strijdig met de huidige cultuur?
• Is er voldoende steun vanuit het management om de verandering door te voeren?
• Hoe zorg je ervoor dat voordelen van de verandering zo snel mogelijk zichtbaar en meetbaar worden gemaakt?
• Communicatie is van cruciaal belang voor het slagen van een verandering: goed geïnformeerde mensen zijn meer gemotiveerd om actief aan de veranderingen deel te nemen, bovendien voorkomt goede informatie veel (onnodige) onrust.
• Het succes van de implementatie is direct gerelateerd aan de kwaliteit van het implementatieplan. De kwaliteit van het implementatieplan is op haar beurt weer direct gerelateerd aan de kwaliteit van het change management. Het implementatieplan beschrijft in termen van tijd, geld, resource en kwaliteit welke acties voor de verschillende implementatie-elementen moeten worden ondernomen om de gewenste eindsituatie te bereiken. Bij een goed implementatieplan hoort het uitvoeren van een risicoanalyse. Welke risico’s zijn er gedurende de implementatie te verwachten? Hoe groot acht ik de kans dat deze risico’s zich ook daadwerkelijk voordoen? Hoe groot acht ik het effect op het realiseren van de doelstelling wanneer het risico zich daadwerkelijk voordoet? Welke maatregelen kan ik nu al bedenken om het effect op voorhand te verkleinen?
Overige aandachtspunten bij de implementatie van verbeteringen zijn: • Wees bewust van de noodzaak van snelle en tastbare resultaten.
• Heb aandacht voor angsten en onzekerheden: zorg ervoor dat die gemanaged worden! • Communiceer, communiceer, communiceer.
• Ontwikkel zo snel mogelijk de vereiste bekwaamheden. • Benadruk resultaten.
• Kies bewust voor een gefaseerde aanpak of een ‘big bang’. • Werk niet aan te veel veranderprojecten tegelijk.
Benchmarking levert nogal eens wat weerstand onder de medewerkers op. Vaak weten medewerkers, of hebben ten minste een idee daarover, hoe zij presteren, of het beter kan, hoe zij beloond worden, enz.
Als uit een benchmarking blijkt dat de concurrent het beter doet (en het vermoeden hiertoe is natuurlijk in de meeste gevallen de aanleiding om de benchmarking uit te voeren), dan betekent dit dat zij mogelijk harder moeten gaan werken, minder beloond krijgen et cetera.
Managers die aan een bepaalde functie zijn verbonden, kunnen terughoudend zijn omdat het zoeken naar mogelijkheden tot verbeteren als een tekortkoming van hun prestaties uit het verleden kan worden gezien, of het belang en de status van hun functie zouden kunnen doen verminderen (Camp, 1992).
Weerstand ten aanzien van benchmarking is soms lastig te herkennen omdat het in eerste instantie kan lijken op betrokkenheid: medewerkers, of een ondernemingsraad, willen alle ins en outs weten met betrekking tot de steekproef, de methodiek en dergelijke. Vervolgens geven ze echter aan dat de resultaten van de benchmarking niet bruikbaar zijn omdat de deelnemende organisaties echt niet vergelijkbaar zijn met hun eigen organisatie, of omdat de gegevens niet compleet zijn, c.q. prestatie-indicatoren ontbreken.
In de eerste plaats is het dan belangrijk te benadrukken, dat benchmarking nu eenmaal nooit een wetenschap betreft en dat er dus altijd opmerkingen/kanttekeningen zijn te maken ten aanzien van de generaliseerbaarheid. Maar wat als je een vergelijking uit de weg gaat/niet maakt? Hoe kun je dan ooit concluderen of je het goed doet of op welke punten het beter kan? In die zin is het een onmisbaar instrument.
2.8 Conceptueel Model
Een organisatie heeft te maken met verschillende belanghebbenden (stakeholders). Volgens Wikipedia is een belanghebbende of stakeholder: een persoon of organisatie die invloed ondervindt (positief of negatief) of zelf invloed kan uitoefenen op een specifieke organisatie, een overheidsbesluit, een nieuw product of een project. De belanghebbenden kunnen ingedeeld worden naar interne (werknemers, managers, aandeelhouders) en externe belanghebbenden (toeleveranciers, klanten, maatschappij, overheid, crediteuren), zie figuur 2.2.
Figuur 2.2 Overzicht van de typische belanghebbenden bij een bedrijf.
Verschillende belanghebbenden hebben verschillende informatie nodig om hun rol c.q. functie te kunnen uitoefenen. Aan de ene kant moet benchmarking voor de interne belanghebbenden (op basis van bevoegdheden gebruikers) relevante en bruikbare informatie opleveren zodat de organisatie haar eigen prestaties, processen of producten kan verbeteren. Aan de andere kant moet benchmarking voor de externe belanghebbenden die informatie verschaffen waardoor zij beslissingen kunnen nemen op grond van hun betrokkenheid met de organisatie. Zo heeft een crediteur (solvabiliteit) andere informatie nodig dan de overheid (kwaliteit van de geleverde zorg).
Op basis van bovenstaande kan onderscheid worden gemaakt in registratie van gegevens die verplicht (verantwoordingsregels) is en registratie van gegevens die bepaald wordt op basis van benchmarking (interne belanghebbenden en deelnemers benchmarking). Welke deelnemers bij benchmarking worden betrokken en welke vorm van benchmarking zal worden toegepast hangt nauw samen met de visie van de organisatie.
Onderstaand conceptueel model is een visuele weergave waarin wordt aangegeven welke variabelen bij benchmarking in de gehandicaptenzorg een rol spelen om te komen tot bruikbare info die ten behoeve van benchmarking verzameld moet worden waarna de analyse van verschillen en implementatie van verbeteringen kan plaatsvinden.
Figuur 2.3 Conceptueel model
Deelvragen
Op basis van bovenstaand conceptueel model kunnen de volgende deelvragen worden gesteld:
1) Wat is de visie van de organisatie ten aanzien van benchmarking? 2) Wie zijn de deelnemers aan benchmarking?
3) Hoe vindt gegevensverzameling plaats om te komen tot bruikbare info ten behoeve van benchmarking?
4) Hoe vindt de analyse van verschillen plaats? 5) Hoe worden de verbeteringen geïmplementeerd?
2.9 Methodologische verantwoording
De methodologische verantwoording heeft tot doel de opzet en aanpak van het onderzoek te structureren. Gegeven het doel van dit onderzoek (het op basis van een grondige literatuurstudie een model ontwikkelen dat inzicht kan geven in de mogelijke factoren die een rol spelen om de toepassing van benchmarking in de gehandicaptenzorg uit te breiden van vergelijken naar begrijpen en verbeteren), is een literatuur onderzoek uitgevoerd waarbij o.a. de begrippen benchmarking, meten, verbeteren, bedrijfsvoering, prestatie en performance nader zijn verklaard.
Er is gekozen voor een casestudie om een diepgaand inzicht te krijgen in benchmarking in de gehandicaptenzorg. Op basis van een theoretisch kader (literatuurstudie) is een conceptueel model (zie 2.8) opgesteld dat als basis heeft gediend bij het opstellen van de vragenlijst voor de casestudie. Deze casestudie heeft plaatsgevonden bij Stichting Aveleijn, een zorginstelling voor verstandelijk gehandicapten, waarbij de verschillende onderdelen van het conceptuele model werden geanalyseerd. Voor de casestudie is gebruik gemaakt van een kwalitatief onderzoek.
Een onderzoek naar de motieven van pleegouders om een pleegkind op te voeden zou bijvoorbeeld heel goed kwalitatief kunnen worden onderzocht. Ga je na hoeveel procent van alle ouders in Nederland een pleegkind in huis heeft dan doe je kwantitatief onderzoek. In de praktijk gaat kwalitatief onderzoek vaak vooraf aan kwantitatief onderzoek (Heerink et all, 2009). Met kwalitatief onderzoek haal je er informatie mee boven water die hele bruikbare inzichten kan opleveren. Deze inzichten kun je later in het kwantitatief onderzoek meenemen om de vragen die nog openstaan te beantwoorden.
Jonker & Pennink (2004) zeggen het volgende over kwantitatief onderzoek: Bij kwantitatief
onderzoek wordt gebruik gemaakt van vooraf goed gedefinieerde meetinstrumenten, zoals een vragenlijst. Vooraf wordt dus precies bepaald wat men wil weten, vaak zelfs al zodanig nauwkeurig dat de mogelijke antwoordcategorieën al zijn bedacht (gesloten vragen).
Benchmarking is binnen Aveleijn de laatste jaren sterk in opmars. De budgethouders geven aan dat zij inzicht willen hebben hoe zij presteren ten opzichte van de overige vestigingen en gebruik willen maken van best-practices. Om inzicht te krijgen in achterliggende motieven en gedrag (waarom en hoe) welke factoren een rol spelen om de toepassing van benchmarking in de gehandicaptenzorg uit te breiden van vergelijken naar begrijpen en verbeteren is gekozen voor een kwalitatief onderzoek in de vorm van individuele diepte-interviews.
De vragenlijst die tijdens de diepte-interviews is gebruikt, is vooraf getest om eventuele onduidelijkheden te herkennen. Hiervoor is de vragenlijst in concept naar drie managementtrainees verzonden. De ontvangen opmerkingen zijn verwerkt in de definitieve vragenlijst die voor het diepte-interview is gebruikt.
In deze vragenlijst werd sterk het accent gelegd op de deelvragen die genoemd zijn in paragraaf 2.8 om de centrale vraag te kunnen beantwoorden.
In de vragenlijst zijn open vragen opgenomen waarbij respondenten worden gestimuleerd om zoveel mogelijk in hun eigen bewoordingen over het onderwerp nadere informatie te geven c.q. de antwoorden te motiveren. Tevens werd op de vragenlijst de mogelijkheid geboden om aanvullende opmerkingen te plaatsen.
Alle betrokken budgethouders hebben van de onderzoeker voor het diepte-interview de vragenlijst via mail ontvangen om alvast over het onderwerp na te denken. Bij onduidelijkheden of vragen konden de respondenten contact opnemen met de onderzoeker. Er is geen gebruik hiervan gemaakt.
De verkregen inzichten uit de individuele diepte-interviews gaven geen aanleiding om een kwantitatief onderzoek uit te voeren. Zowel de deelvragen als de centrale vraag zijn tijdens het kwalitatief onderzoek voldoende beantwoord.
3.
Casebeschrijving Aveleijn
3.1 Inleiding
Dit hoofdstuk bevat een korte introductie van de organisatie waar de casestudie heeft plaatsgevonden. Vervolgens wordt beschreven wat de visie van Aveleijn (paragraaf 3.2) is ten aanzien van benchmarking en wat er al gedaan wordt aan benchmarking en wat de organisatie in de toekomst (paragraaf 3.3) met benchmarking wilt gaan doen.
Stichting Aveleijn is zorgaanbieder voor kinderen en volwassenen die leven met een handicap. De zorgaanbieder ondersteunt mensen met een verstandelijke of lichamelijke handicap maar ook mensen met maatschappelijke, psychische en/of sociale problemen. Vanuit de doelstelling om de zelfredzaamheid en zelfstandigheid zo veel mogelijk te handhaven of zelfs te verbeteren, stimuleert Aveleijn haar cliënten zich verder te ontwikkelen en ontplooien. Hierbij richt Aveleijn zich voornamelijk op wonen en dagbesteding.
Wonen
Aveleijn Wonen biedt ondersteuning op het gebied van wonen en leven, in de breedste zin van het woord. Enkele van de mogelijkheden bij Aveleijn Wonen zijn: Wonen, Inloophuizen, Logeren, Gezinsbegeleiding, Naschoolse opvang en Behandeling
Dagbesteding bij dagactiviteitencentra
Aveleijn Dagbesteding telt twaalf dagactiviteitencentra voor volwassenen. In een dagcentrum werken mensen in een groep. Elke groep heeft zijn eigen werk. De deelnemers worden daar bij geholpen en ondersteund door een begeleider. De dagactiviteitencentra (DAC’s) richten zich op een zo breed mogelijke ontwikkeling en ontplooiing van de cliënt. Het doel is het ontwikkelen van eigenwaarde en plezier in het werk. Het streven is dagbesteding te bieden die zoveel mogelijk overeenkomt met een normale werksituatie. Een cliënt kan elke dag naar het dagcentrum komen, enkele dagdelen per week, bijvoorbeeld alleen de ochtenden, of een paar dagen per week. Alle DAC’s hebben hun eigen karakter en sommige hebben zich gespecialiseerd in bepaalde activiteiten.
Dagbesteding bij kinderdagcentra
De kinderdagcentra zijn er voor kinderen van 0 tot 18 jaar met een verstandelijke of meervoudige handicap. Alles is gericht op het streven naar een zo breed mogelijke ontplooiing van het kind. Contact en plezier zijn belangrijke elementen in de begeleiding, behandeling en verzorging. Aveleijn Dagbesteding heeft twee kinderdagcentra voor kinderen van 0 tot 18 jaar. Kinderdagcentrum De Toermalijn is gevestigd in Hengelo en kinderdagcentrum Klim Op in Enschede. Kinderen kunnen een volle week het kinderdagcentrum bezoeken, maar ook deeltijdplaatsing is mogelijk. Het kinderdagcentrum biedt daarnaast aanvullende vormen van dienstverlening zoals verlengde dagopvang, zaterdagopvang en vakantieopvang. Ook zijn er mogelijkheden voor ambulante vormen van dienstverlening voor kinderen en hun ouders.
De organisatie verleent aan 2.400 cliënten zorg en heeft 1.900 medewerkers in dienst. De locaties van Aveleijn staan hoofdzakelijk in midden Twente. De uitbreiding van nieuwe locaties vindt richting regio Gelderland en noordoost Twente plaats. Het jaarlijkse exploitatiebudget bedraagt in 2011 op jaarbasis ruim € 75,- mln. Het organigram van Aveleijn is opgenomen in bijlage 1. Hieruit valt te concluderen dat de marktbewerking van Aveleijn verdeeld wordt over 4 regionale locaties. Per regio is een regiodirecteur verantwoordelijk met een aantal clustermanagers die aan de regiodirecteur rapporteren en die integraal verantwoordelijk zijn voor de locaties die onder hem/haar vallen.
3.2 Visie op benchmarking
In organisaties worden, vooral door managers, tal van beslissingen genomen. Niet alle besluiten zijn even belangrijk, maar wel heeft elke beslissing meer of minder grote gevolgen voor andere mensen, zowel in als buiten de organisatie. Hoe besluiten tot stand komen is vaak moeilijk te achterhalen. Bij besluitvorming vindt steeds een meer of minder rationele afweging van mogelijkheden plaats (Wilde de, 2001).
Belangrijk bij de besluitvorming is zowel de kwaliteit van een besluit als de acceptatie van een of ander idee of voorstel. Kwaliteit en acceptatie kunnen elkaar positief beïnvloeden maar ook tegenwerken. Het effect van een beslissing zal bijvoorbeeld groot zijn als de kwaliteit van een besluit slecht is maar de acceptatie hoog. Datzelfde effect kan echter bereikt worden door een beslissing van uitstekende kwaliteit maar lage acceptatie (Wilde de, 2001).
Er zijn diverse overlegvormen binnen Aveleijn. Plaatselijk is er binnen elk cluster werkoverleg. Regionaal is er overleg in de vorm van regionaal management team (RMT) en centraal is er overleg tussen de regiodirecteuren (RD). Overkoepelend vinden er tenslotte management team (MT) vergaderingen plaats. De bestuurder heeft naast deze overlegorganen eveneens overleg met de raad van toezicht (RVT), de ondernemingsraad (OR), de centrale cliëntenraad verwanten (CCR-V) en de centrale cliëntenraad cliënten (CCR-C).
In al deze overlegvormen worden tal van beslissingen genomen. Bij besluitvorming vindt steeds een meer of minder rationele afweging van mogelijkheden plaats (Wilde de, 2001). In hoeverre is dat van toepassing op de beslissingen die te maken hebben met benchmarking binnen Aveleijn?
De visie die de bestuurder samen met het Management Team op benchmarking heeft speelt bij Aveleijn bij het besluitvormingsproces met betrekking tot de positionering van benchmarking een belangrijke rol. Afhankelijk van de visie van de bestuurder en het Management Team wordt de plaats bepaald, die de benchmarking in organisatorische zin in de onderneming inneemt.
Medewerkers
Centraal in het ontwikkelingstraject staat de persoonlijke ontwikkelingsplan. Dit plan wordt in samenspraak met de leidinggevende vastgesteld en geldt als uitgangspunt voor onder andere het functioneringsgesprek. Binnen Aveleijn maakt elk medewerker zijn eigen Talenten Motivatie Assesment, een online test waarmee de eigen talenten en ontwikkelingspunten naar voren komen. Een hulpmiddel om de persoonlijke ontwikkelingsdoelen mee vast te stellen. Verder wordt binnen Aveleijn op korte termijn de 360 systematiek ingevoerd: een online feedbacksysteem waarmee de medewerker feedback op zijn/haar ontwikkeling en functioneren van o.a. de directe collega’s ontvangt. Een middel die bijdraagt aan de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker bij Aveleijn.
Ontwikkeling van mensen staat centraal in de visie van Aveleijn en heeft betrekking op alle bij Aveleijn betrokken mensen. Vanuit de voorbeeldfunctie die medewerkers naar cliënten hebben, vindt Aveleijn het belangrijk dat de medewerkers zichzelf blijven ontwikkelen en ontplooien. Daarom stelt Aveleijn 3% van de loonsom van de medewerker beschikbaar voor het volgen van een opleiding of cursus. Hierbij geldt dat de medewerker zelf bepaalt welk ontwikkelingstraject wordt doorlopen. Aveleijn gaat er van uit dat de medewerker expert is van zijn/haar eigen leven.
Uit het Effectory en VKbanen ‘Beste Werkgevers onderzoek 2009’ scoort Aveleijn op ontwikkelingsmogelijkheden een 7,7. Een citaat van een medewerker over Aveleijn:
‘Aveleijn is een organische, lerende organisatie die, zeker in de zorg, het lef toont om de eigen koers te bepalen. Er is veel ruimte voor kwaliteitsontwikkeling, klantgerichtheid en het ontwikkelen van nieuwe ideeën. Wie wil kan er veel ontplooien.’
Cliënten
Aveleijn wil kwalitatief hoogstaand werk verrichten. Onze cliënten verdienen niet anders en verwachten ook niet anders. Vanzelfsprekend moet dit ook voor de buitenwacht, en met name de cliënten en hun verwanten, aantoonbaar zijn. Aveleijn werkt volgens de normen van de stichting Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector (HKZ) voor de gehandicaptenzorg. Op 2 oktober 2006 heeft Lloyd's Register aan Aveleijn het certificaat toegekend dat deze werkwijze bevestigt. Tijdens een hercertificatiebezoek is het certificaat per 1 oktober 2009 voor drie jaar verlengd.
Een kwaliteitscertificaat is geen einddoel. Aveleijn wil doorlopend verbeteren, zodat de geboden kwaliteit voortdurend tot de beste in de sector behoort. Cliënttevredenheidsonderzoek, medewerkerstevredenheidsonderzoeken en interne kwaliteitsaudits bieden hier belangrijke input voor. Steeds meer zoeken wij naar manieren waarop we de dienstverlening kunnen verbeteren. Meer waarde toevoegen is daarin het doel. Deze steeds doorgaande zoektocht houdt ons scherp. Alle input hiervoor is ook van harte welkom.
De visie van Aveleijn ten aanzien van haar medewerkers en cliënten is gericht op doorlopend verbeteren zodat de organisatie zowel ten aanzien van haar medewerkers als haar cliënten tot de beste in sector behoort. De visie van Aveleijn sluit nauw aan met de doelstelling van benchmarking: continue verbeteren van prestatie indicatoren en behoren tot de best-class praktijken. Bij het werving- en selectietraject wordt expliciet rekening gehouden met medewerkers die zich continue willen ontwikkelen.
3.3 Benchmarking nu en in de toekomst
Aveleijn heeft in 2006/2007 deelgenomen aan de benchmarking die de VGN in samenwerking met PricewaterhouseCoopers (PWC) heeft laten ontwikkelen en uitvoeren. Deze benchmarking bestond uit drie bouwstenen: een cliëntenraadpleging, een medewerkerraadpleging en een onderzoek naar financiële prestaties. Aveleijn heeft op grond van haar gezonde financiële situatie niet deelgenomen aan het benchmarking onderzoek naar financiële prestaties.
Zowel bij cliëntenraadpleging als bij medewerkerraadpleging was de score van Aveleijn ruim boven het branche gemiddelde. Naast het benchmarking onderzoek van VGN neemt Aveleijn jaarlijks deel aan de volgende benchmarking-onderzoeken:
• Cliënttevredenheidsonderzoek via Effectory
• CE-index (cliënt ervaringsindex) en ZI-meting (zorg inhoudelijke meting) door Zichtbare Zorg in opdracht van IGZ (Inspectie voor de Gezondheidszorg)
• Medewerkerstevredenheidsonderzoek via Bureau Effectory
• Beste werkgever award non-profit sector (winnaar in 2009) via Bureau Effectory en VK Banen
• Ziekteverzuimoverzicht via Bureau Vernet
Tevens zijn er maandelijks interne rapportages per regio per vestiging zoals; • Budgetbewaking
• Ziekteverzuim • Wachtlijstregistratie
• FOBO meldingen (fouten ongelukken bijna ongelukken)
Er wordt een rapportage ontvangen waarbij de resultaten van Aveleijn c.q. eigen regio en vestiging wordt vergeleken met de deelnemende organisaties c.q. overige regio’s en vestigingen. De ontvangen rapportages worden in diverse overleg organen besproken. Er worden geen vervolg acties uitgevoerd zoals onderzoek naar best-practices en implementatie van verbeteringen in eigen organisatie c.q. vestiging.
