Visie op benchmarking

In organisaties worden, vooral door managers, tal van beslissingen genomen. Niet alle besluiten zijn even belangrijk, maar wel heeft elke beslissing meer of minder grote gevolgen voor andere mensen, zowel in als buiten de organisatie. Hoe besluiten tot stand komen is vaak moeilijk te achterhalen. Bij besluitvorming vindt steeds een meer of minder rationele afweging van mogelijkheden plaats (Wilde de, 2001).

Belangrijk bij de besluitvorming is zowel de kwaliteit van een besluit als de acceptatie van een of ander idee of voorstel. Kwaliteit en acceptatie kunnen elkaar positief beïnvloeden maar ook tegenwerken. Het effect van een beslissing zal bijvoorbeeld groot zijn als de kwaliteit van een besluit slecht is maar de acceptatie hoog. Datzelfde effect kan echter bereikt worden door een beslissing van uitstekende kwaliteit maar lage acceptatie (Wilde de, 2001).

Er zijn diverse overlegvormen binnen Aveleijn. Plaatselijk is er binnen elk cluster werkoverleg. Regionaal is er overleg in de vorm van regionaal management team (RMT) en centraal is er overleg tussen de regiodirecteuren (RD). Overkoepelend vinden er tenslotte management team (MT) vergaderingen plaats. De bestuurder heeft naast deze overlegorganen eveneens overleg met de raad van toezicht (RVT), de ondernemingsraad (OR), de centrale cliëntenraad verwanten (CCR-V) en de centrale cliëntenraad cliënten (CCR-C).

In al deze overlegvormen worden tal van beslissingen genomen. Bij besluitvorming vindt steeds een meer of minder rationele afweging van mogelijkheden plaats (Wilde de, 2001). In hoeverre is dat van toepassing op de beslissingen die te maken hebben met benchmarking binnen Aveleijn?

De visie die de bestuurder samen met het Management Team op benchmarking heeft speelt bij Aveleijn bij het besluitvormingsproces met betrekking tot de positionering van benchmarking een belangrijke rol. Afhankelijk van de visie van de bestuurder en het Management Team wordt de plaats bepaald, die de benchmarking in organisatorische zin in de onderneming inneemt.

Hierna wordt de visie van Aveleijn ten aanzien van haar medewerkers en cliënten weergegeven waarna een relatie zal worden gelegd naar de visie op benchmarking.

Medewerkers

Centraal in het ontwikkelingstraject staat de persoonlijke ontwikkelingsplan. Dit plan wordt in samenspraak met de leidinggevende vastgesteld en geldt als uitgangspunt voor onder andere het functioneringsgesprek. Binnen Aveleijn maakt elk medewerker zijn eigen Talenten Motivatie Assesment, een online test waarmee de eigen talenten en ontwikkelingspunten naar voren komen. Een hulpmiddel om de persoonlijke ontwikkelingsdoelen mee vast te stellen. Verder wordt binnen Aveleijn op korte termijn de 360 systematiek ingevoerd: een online feedbacksysteem waarmee de medewerker feedback op zijn/haar ontwikkeling en functioneren van o.a. de directe collega’s ontvangt. Een middel die bijdraagt aan de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker bij Aveleijn.

Ontwikkeling van mensen staat centraal in de visie van Aveleijn en heeft betrekking op alle bij Aveleijn betrokken mensen. Vanuit de voorbeeldfunctie die medewerkers naar cliënten hebben, vindt Aveleijn het belangrijk dat de medewerkers zichzelf blijven ontwikkelen en ontplooien. Daarom stelt Aveleijn 3% van de loonsom van de medewerker beschikbaar voor het volgen van een opleiding of cursus. Hierbij geldt dat de medewerker zelf bepaalt welk ontwikkelingstraject wordt doorlopen. Aveleijn gaat er van uit dat de medewerker expert is van zijn/haar eigen leven.

Uit het Effectory en VKbanen ‘Beste Werkgevers onderzoek 2009’ scoort Aveleijn op ontwikkelingsmogelijkheden een 7,7. Een citaat van een medewerker over Aveleijn:

‘Aveleijn is een organische, lerende organisatie die, zeker in de zorg, het lef toont om de eigen koers te bepalen. Er is veel ruimte voor kwaliteitsontwikkeling, klantgerichtheid en het ontwikkelen van nieuwe ideeën. Wie wil kan er veel ontplooien.’

Kortom, binnen Aveleijn heeft de medewerker alle ruimte om zich verder te ontwikkelen. Het persoonlijk ontwikkelingstraject bestaat uit een combinatie van door Aveleijn verplichte en door de medewerker uitgekozen trainingen. Het persoonlijk ontwikkelingsplan, die de medewerker samen met zijn/haar leidinggevende opstelt, geldt als leidraad voor het ontwikkelingstraject.

Cliënten

Aveleijn wil kwalitatief hoogstaand werk verrichten. Onze cliënten verdienen niet anders en verwachten ook niet anders. Vanzelfsprekend moet dit ook voor de buitenwacht, en met name de cliënten en hun verwanten, aantoonbaar zijn. Aveleijn werkt volgens de normen van de stichting Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector (HKZ) voor de gehandicaptenzorg. Op 2 oktober 2006 heeft Lloyd's Register aan Aveleijn het certificaat toegekend dat deze werkwijze bevestigt. Tijdens een hercertificatiebezoek is het certificaat per 1 oktober 2009 voor drie jaar verlengd.

Een kwaliteitscertificaat is geen einddoel. Aveleijn wil doorlopend verbeteren, zodat de geboden kwaliteit voortdurend tot de beste in de sector behoort. Cliënttevredenheidsonderzoek, medewerkerstevredenheidsonderzoeken en interne kwaliteitsaudits bieden hier belangrijke input voor. Steeds meer zoeken wij naar manieren waarop we de dienstverlening kunnen verbeteren. Meer waarde toevoegen is daarin het doel. Deze steeds doorgaande zoektocht houdt ons scherp. Alle input hiervoor is ook van harte welkom.

De visie van Aveleijn ten aanzien van haar medewerkers en cliënten is gericht op doorlopend verbeteren zodat de organisatie zowel ten aanzien van haar medewerkers als haar cliënten tot de beste in sector behoort. De visie van Aveleijn sluit nauw aan met de doelstelling van benchmarking: continue verbeteren van prestatie indicatoren en behoren tot de best-class praktijken. Bij het werving- en selectietraject wordt expliciet rekening gehouden met medewerkers die zich continue willen ontwikkelen.

In paragraaf 3.3 wordt weergegeven wat Aveleijn nu aan Benchmarking doet en wat de organisatie in de toekomst aan Benchmarking wilt gaan doen waarbij wordt ingezoomd op de aandachtsvelden cliënten en medewerkers.