Op weg naar een visie
Vertellen over het samen formuleren van publieke waarden en opgaven
Auteurs TU Delft: Bertien Broekhans, Sandra Coomans, Emiel Kerpershoek & Beke Romp
27 oktober 2009
Op weg naar een visie
Inhoudsopgave
2
1 Samenvatting... 3
2 Inleiding... 5
2.1 Een projectleider vertelt: De ontwikkeling van een masterplan... 7
2.2 Analyse: aandachtspunten voor projectleiders... 10
2.3 Hoe kunnen projectleiders afspraken maken?... 18
2.4 Tot slot... 20
Op weg naar een visie
1 Samenvatting
Door Interactieve Uitvoering wordt beoogd planvoorbereiding en implementatie niet te scheiden, maar samen op te laten gaan om koude lassen op te warmen. Dat geldt voor de projectfasen van visie tot onderhoud binnen het waterschap, maar ook tussen het
waterschap en externe partijen die meebeslissen over ontwerp en uitvoering, bijvoorbeeld door subsidies en vergunningen. Om de uitvoering van de herinrichting van het
stroomgebied van De Wildt te realiseren, heeft het waterschap Wildtland daarom gekozen om intensief samen te werken met de stad Kadam en een gezamenlijke visie te formuleren om water landschappelijk (beter) in te passen in de stadsrandzone. Uit dit project blijkt hoe een projectleider ruimte kan zoeken om afspraken te maken door het koppelen en
ontkoppelen van publieke waarden. Soms biedt het koppelen van publieke waarden voordelen, bijvoorbeeld wanneer waterberging kan worden gecombineerd met natuurlijke ontwikkeling. In andere situaties kan het ontkoppelen van conflicterende waarden juist helpen om een vastgelopen proces weer vlot trekken. Hierbij kan een projectleider er voor kiezen om bepaalde afspraken expliciet vast te leggen op papier, maar andere afspraken juist bewust impliciet te houden. Zo kan naast alle vastgelegde afspraken de communicatie over een project bepaalde verwachtingen creëren bij de betrokkenen. Die staan vaak niet expliciet niet op papier, maar worden soms wel opgevat als afspraken. Weet u welke afspraken er niet papier staan?
Op weg naar een visie
2 Inleiding
Om de uitvoering van de herinrichting van het stroomgebied van De Wildt te realiseren, heeft het waterschap Wildtland daarom gekozen om intensief samen te werken met de stad Kadam. Ze willen een gezamenlijke visie formuleren om water landschappelijk (beter) in te passen in de stadsrandzone. Op deze manier willen ze proberen om planvoorbereiding en implementatie niet langer te scheiden, maar ze samen op laten gaan om koude lassen op te warmen. Door die koude lassen tussen projectfasen worden ook de publieke waarden die spelen in het project gefaseerd uitgewerkt in details. Alles op zijn tijd. Over beheersaspecten wordt vaak pas gesproken als een plan is uitgevoerd. Dit betekent dat zowel verschillende
afdelingen binnen het waterschap als de betrokken externe partijen op gezette tijden in het project hun zegje kunnen doen over de invulling van publieke waarden, bijvoorbeeld hoe ruimtelijke kwaliteit in dit gebied vorm krijgt. Het waterschap Wildtland denkt dat door een andere aanpak eerder afspraken gemaakt kunnen worden en wellicht ook eerder (een deel) uitgevoerd kan worden. Het waterschap start met een project om een masterplan te formuleren, waarin duidelijk wordt uitgelegd welke publieke waarden1 en opgaven het samen met de gemeente wil realiseren. Hun motto is: ‘Als je samen wilt kunnen genieten van de Wildt, moet je ook samen de toekomst van het gebied vormgeven’. Beide partijen willen de huidige stadsrandzone veranderen in een mooie, groene en landschappelijke omgeving, waarin ook de Wildt wordt vergraven en ruimte krijgt. Deze zone ligt op de rand van de stad en het landelijk gebied en komt op sommige plaatsen tussen de bestaande stad en de stedelijke uitbreidingen in te liggen.
Het waterschap streeft ernaar dat tijdens de planvorming publieke waarden op uiteenlopende wijzen worden vastgelegd in een pakket van afspraken: het masterplan. Betrokkenen kunnen gedurende het hele proces (aspecten van) publieke waarden naar voren brengen. Daardoor kunnen ze al vanaf het
beginstadium van het project onderhandelen over de invulling en (ont)koppeling van publieke waarden, bijvoorbeeld van een wijze van waterberging die aansluit bij de ideeën die omwonenden hebben over leefbaarheid in het gebied. De afspraken die hierover gedurende het project gemaakt zijn worden uiteindelijk vastgelegd in het masterplan. Al snel wordt echter duidelijk dat niet alle afspraken die gedurende het proces zijn gemaakt ook op papier staan.
1 De bijdrage ‘Van visie tot interactieve uitvoering’ gaat dieper in op wat interactieve uitvoering betekent voor de manier waarop waterschappen hun publieke opgaven en doelstellingen kunnen realiseren
In deze bijdrage vertelt de projectleider zijn verhaal2 hoe in samenwerking met de gemeente en bewoners een masterplan voor de herinrichting van het stroomgebied van de Wildt tot stand is gekomen. Het streven naar het opwarmen van koude lassen stelt de projectleider in staat om zijn publieke waarden te koppelen aan die van anderen, en daardoor een ‘warmere’ las3 tussen planvorming en uitvoering, partijen, onderwerpen en publieke waarden te creëren. Het resultaat is het masterplan: een pakket aan afspraken waarin waarden van de betrokken partijen aan elkaar zijn gekoppeld.
De projectleider dacht dat met dit masterplan de kous af was. Dit bleek niet het geval. In een later stadium zou blijken dat de waarden privacy en recreatie toch strijdig werden. De omwonenden van de Wildt hadden bezwaar tegen de invulling van de recreatiedoelstellingen die in het masterplan waren opgenomen. Een door hen gewraakt recreatiepad zou vlak langs hun achtertuin komen te liggen en de bewoners waren van mening dat dit zo nooit was afgesproken. Uit de bijeenkomsten voor het masterplan hadden zij dus andere afspraken meegenomen. Het is daarom voor een projectleider van belang zich te realiseren dat er naast de harde en expliciete afspraken, zoals die in het masterplan, ook zachtere en meer impliciete afspraken een rol spelen. Deze zachte afspraken kunnen bestaan uit verwachtingen die bij de overige partijen worden gewekt, beelden die worden gecreëerd of
schijnbaar onbelangrijke toezeggingen die tussen neus en lippen door aan bod komen. Juist deze zachte afspraken, die in de ogen van de omwonenden waren gemaakt, bleken in een later stadium van het proces van belang4.
De analyse van dit verhaal toont aan dat de koppeling of juist ontkoppeling van publieke waarden een instrument kan zijn voor een projectleider in de omgang met complexiteit binnen zijn of haar project. Daardoor worden lassen warmer, en heeft de projectleider meer ruimte om de waarden van het waterschap realiseren. Uit het verhaal blijkt dat de projectleider mogelijkheden ziet voor het koppelen en
ontkoppelen van publieke waarden. Anticiperend op mogelijke weerstand onder sommige omwonenden wordt er bijvoorbeeld voor gekozen om het projectgebied op te knippen in een aantal deelgebieden, en te starten in het deelgebied waar het enthousiasme onder de bewoners het grootst lijkt. Echter, in een later stadium blijkt het enthousiasme onder deze bewoners tegen te vallen omdat zij zich verzetten tegen de invulling die wordt gegeven aan de recreatiedoelstellingen (lees: harde afspraken) in het masterplan. De bewoners waren namelijk van mening dat deze invulling van recreatie strijdig is met toezeggingen (lees: zachte afspraken) die het waterschap en de gemeente hadden gedaan aan de bewoners. Zo komt uit zijn
2 Zowel het verhaal als de analyse zijn gebaseerd op documentenanalyse, interviews binnen en buiten het waterschap, en regelmatig overleg tussen de projectleider en de onderzoekers tijdens het proces, waarmee het beeld van de wijze waarop publieke waarden vorm hebben gekregen binnen dit project is verrijkt. Aan de hand van dit onderzoek proberen wij de wijze waarop publieke waarden binnen dit project gestalte hebben gekregen, inzichtelijk te maken
3 Meer over koude en warme lassen kunt u lezen in het ‘Kaderdocument Interactieve Uitvoering’
4 De verdieping ‘Struinen door het planproces’ bespreekt een voorbeeld een conflict tussen publieke waarden dat ontstaat doordat in Interactieve Uitvoering, dergelijke waarden -eerder dan bij een seriële aanpak- concreet worden. Die bijdrage laat zien hoe de projectleider hiermee om is gegaan
Op weg naar een visie
verhaal naar voren dat een projectleider niet alleen kan afgaan op de afspraken die zijn vastgelegd, maar zich ook bewust dient te zijn van de verwachtingen die leven bij de overige partijen. Dat betekent dat ook zachtere afspraken, die niet zwart-op-wit staan, van belang zijn. Ondanks het feit dat deze impliciete afspraken niet formeel kunnen worden vastgelegd, zijn zij mogelijk wel bepalend zijn voor het commitment van de partijen aan de afspraken die wel op papier zijn vastgelegd. Daarom maken deze zachtere en impliciete afspraken, naast de harde afspraken ook deel uit van het totale pakket aan afspraken tussen de betrokken partijen. Deze bijdrage resulteert in vragen die u als projectleider kunnen helpen bij het opwarmen van lassen in uw project en het zoeken naar de mogelijkheden voor het (ont)koppelen van publieke waarden en manieren om daar afspraken over te maken.
2.1 Een projectleider vertelt: De ontwikkeling van een masterplan
Een aantal collega's van de gemeente oppert het idee om de noordelijke overgangszone tussen de stad en het omliggende agrarische gebied landschappelijk te versterken. Het is zomer 2001, de gemeente zoekt overleg met het waterschap, omdat in dit gebied ook een Wildt ligt. De Wildt vormt de grens tussen de stad en het omliggende agrarische gebied.
De Wildt is dan op een aantal plaatsen niet meer dan een brede sloot met een technisch profiel.
De gemeente koestert toekomstplannen voor allerlei ontwikkelingen aan de rand van de stad en rond de Wildt. Het waterschap is blij met het initiatief, en heeft zich net
voorgenomen een plan voor de Wildt op te gaan stellen. De Wildt moet anders ingericht worden, er moet ruimte komen voor waterberging en ook de ontwikkeling van
natuurvriendelijke oevers is een belangrijke opgave. Deze wateropgaven bieden kansen om de zone te versterken en er een aantrekkelijk gebied voor de omwonenden van te maken. De gemeente en het waterschap besluiten om de krachten te bundelen en samen aan de slag te gaan.
Begin 2005 zit ik met de gemeente voor het eerst aan tafel om gezamenlijk een masterplan op te stellen voor de Wildt en het omliggende gebied. Eén van de procesdoelen is om het plan in samenspraak met de bewoners en gebruikers van het gebied op te stellen. Zij zijn immers de huidige en toekomstige gebruikers van het gebied.
Gelukkig krijgt onze samenwerking ook een financiële impuls. Onze deelname aan een Europees project maakt subsidie beschikbaar om het masterplan op te stellen en zelfs al een deel uit te voeren. In het Europese project nemen landen deel die met een soortgelijke problematiek en opgaven, stadsrandzones, wateropgaven en participatie, te maken hebben. Deelname aan het Europese project biedt mogelijkheden om snel en enthousiast aan de slag te gaan.
Om het proces in goede banen te leiden hebben we, met hulp van een externe adviseur, goed nagedacht over de vorm van het proces, zoals de invulling van de
bewonersbijeenkomsten. We doen een oproep in de media waarbij we mensen uit en om Kaaistad uitnodigen om mee te denken over de toekomstige inrichting van het gebied.
De publieke belangstelling voor dit proces is veel groter dan we hebben voorzien: Voor de eerste avond melden zich meer geïnteresseerden dan van te voren gedacht. Die eerste (bewoners)avond tonen velen zich enthousiast over het project en de wijze waarop we burgers zo vroeg al de kans geven om mee te denken. Dit is niet de gebruikelijke wijze waarop het waterschap en de gemeente plannen maken. Dit is anders dan anders! De aanwezigen uiten echter ook kritiek. Die varieert van wantrouwen – ligt er niet al stiekem een plan klaar? – tot het onpersoonlijke karakter van de uitnodiging – een oproep in de media en geen persoonlijke uitnodiging terwijl de Wildt direct grenst aan de gronden en tuinen van mensen.
Het verloop van deze avond is de reden geweest om het project op een aantal punten aan te passen. Aanvankelijk was het idee om zowel groepen over deelgebieden van de Wildt na te laten denken, maar ook over het gehele traject van de Wildt. Dat laatste lukte niet.
Mensen willen graag nadenken en iets zeggen over hun directe (leef)omgeving. Ze waarderen het niet als iemand van ‘buiten’ iets (anders) vindt over de toekomst van het gebied. In het bijzonder als die toekomst zeer omstreden is, zoals in het zogenaamde
‘brongebied’ wanneer ruimte voor water en natuur botst met de plannen van de
grondeigenaren over traditionele landbouw. Daarnaast waren de mensen in het gebied erg argwanend naar de gemeente. Al eerder is een grote woonwijk vlakbij gerealiseerd en ze zijn bang dat hun gebied ook zal worden opgeslokt door de oprukkende stad. Ook in het waterschap en hun ideeën over waterberging is weinig vertrouwen. Daarom is de belangrijkste verandering in het proces dat één van de deelgebieden van het plan los wordt gekoppeld om daar een apart proces voor op te starten. Dit deelgebied, het brongebied, is tevens het gebied waar we subsidie voor uitvoering hebben gekregen.
Daarom is het ook in ons belang om het proces goed te doorlopen en ook snel met de uitvoering aan de slag te kunnen gaan.
Door het loskoppelen van dit gebiedsproces denken we beter om te kunnen gaan met de grote weerstand en hopelijk een aantal belangrijke opgaven zoals waterberging,
recreatiemogelijkheden en natuur in dit gebied wel te kunnen realiseren. Deze
ontkoppeling betekent dat de planontwikkeling voor het masterplan ook door kan gaan, zonder al te veel tegenwerking.
Tijdens de bewonersbijeenkomsten is met de bewoners nagedacht over de inrichting van de stadsrandzone voor verschillende deelgebieden. In de discussies brengen bewoners vaak punten naar voren die de gemeentelijke taken raken of gaat het over onvrede of zorgen over andere gemeentelijke plannen, zoals de wenselijkheid van recreatieve functies, een rondweg of een nieuwe woonwijk, zoals die genoemd worden in dan bestaande plannen.
Op weg naar een visie
Op de avonden kan iedereen zich wel aardig vinden in de ideeën over de Wildt. Ruimte voor waterberging en natuur betekent ook argumenten om andere stedelijke en infrastructurele ontwikkelingen op afstand te houden. Natuurlijk zijn er ook kritische geluiden over het uitzicht van mensen die langs het water wonen, de angst voor natte voeten en muggen.
Ik heb de vasthoudendheid en betrokkenheid van de deelnemers aan deze avonden bewonderd en gewaardeerd. Veel mensen zijn zeer nauw betrokken bij hun leefomgeving, vooral in de dorpen, en de mensen weten ook veel te vertellen over de geschiedenis van het gebied. Wat me daarnaast opviel is dat hun inbreng er zo vaak op gericht is te behouden van wat er nu is. Zo hielden ze bijvoorbeeld vast aan het bestaande uitzicht en beheer van de Wildt. Die krijgt daarmee een vooral conserverend karakter, terwijl wij voorstelden om het beter, en in onze ogen ook mooier en aantrekkelijker te maken. Het is moeilijk om dat goed te doen in de ogen van de deelnemers.
De bewoners hebben allerlei ideeën en aandachtspunten aangedragen, zoals recreatieve ommetjes langs de Wildt, het herstellen van cultuurhistorische elementen, sociale veiligheid, het weren van brommers op de recreatiepaden et cetera. Deze punten vormen samen met de wateropgaven en de wens van de gemeente om het gebied om te vormen tot een groene overgangszone ingrediënten voor een concept masterplan dat het waterschap samen met de gemeente opstelt.
Dit masterplan beschrijft de ambities van de gemeente en waterschap voor een gebied, het is een ontwerp op hoofdlijnen. Het masterplan beschrijft hoe de verschillende ideeën en opgaven een plek krijgen en resulteren in een groene overgangszone tussen stad en het omliggende gebied. In het masterplan zijn kaarten en verbeeldingen opgenomen die concreet laten zien hoe het gebied en de Wildt er uit kan komen te zien.
De gemeente en het waterschap maken zich met dit masterplan sterk voor de toekomst van een gebied, waarin water een belangrijke drager is voor andere ontwikkelingen. Het zal bij de uitwerking van het masterplan niet alleen gaan om water, maar ook om andere functies en elementen die in het gebied een rol (kunnen) spelen. Dit betekent dat bij de verdere uitwerking van het masterplan het waterschap ook van anderen afhankelijk is, zoals de gemeente en natuurlijk andersom, om het masterplan tot een succes te maken.
Tijdens een slotavond is het concept masterplan gepresenteerd. Gemeente en waterschap hadden met de verschillende ingrediënten een plan geschreven en wilde graag weten of deze ook naar ieders smaak was, wij ons huiswerk goed hadden gedaan en of het plan klaar was voor de inspraak, dus het voor te leggen aan anderen.
Het plan is gepresenteerd. We hebben laten zien op welke wijze en waar we bijvoorbeeld de wateropgaven willen realiseren, dat een recreatieve verbinding langs de Wildt een duidelijke wens is en wat ons de juiste plek er voor lijkt, dat we oude cultuurhistorische elementen zichtbaar willen maken, en bijvoorbeeld ook waar wel en geen verbindingen over de Wildt worden aangelegd.
Ook was er aandacht voor hoe nu verder. Daarbij hebben we beloofd dat bij de deeluitwerkingen van het masterplan weer in overleg te treden met de grondeigenaren, bewoners en gebruikers van het gebied om de hoofdlijnen verder uit te werken. Na afloop van de presentatie kon een ieder zijn mening geven, en reageerde over het algemeen positief op het door ons geschetste toekomstbeeld van het gebied. Er was inmiddels al veel gepraat en nagedacht de afgelopen maanden; mensen wilden wel eens wat actie zien. Hun signaal was vooral 'ga aan de slag' en laat snel resultaat zien. Ze verwachten dat we binnen een bepaalde periode, als ze het eens zijn met het plan, ook daadwerkelijk aan de slag gaan en de schop in de grond zetten. Daardoor voelden wij ons gesterkt om snel verder te gaan. Het plan heeft de inspraakprocedure doorlopen en is vervolgens zowel door de gemeente als het waterschap vastgesteld.
Met het masterplan en de reacties daarop hadden en hebben we nog steeds het gevoel dat er een goede basis ligt voor een vervolg, namelijk concreet aan de slag en starten met gerichte uitvoeringsplannen. Het eerste vervolgplan is al snel in uitvoering gebracht; de subsidie maakte dit mogelijk. Ondanks dat er allerlei deadlines en de bijbehorende stress aan zitten, is het een goed middel gebleken om snel aan de slag te (moeten) gaan. Dat moest immers wel omdat de subsidie anders weg is. Het creëren van deze noodzaak, heeft ons echt verder geholpen.
We hebben later bij andere projecten vaak te horen gekregen of we de aanpak van het masterplan kunnen volgen. Dit is natuurlijk goed om te horen, maar brengt zorgen mee over de benodigde uren en middelen. Hoe leg ik nu uit dat dat niet altijd kan?
2.2 Analyse: aandachtspunten voor projectleiders
Het bovenstaande verhaal uit de pen van een projectleider beschrijft dat interactieve uitvoering de aanleiding was om ‘samen met gemeente en bewoners’ een visie te
formuleren. De gedachte hierbij is dat een projectleider naast de publieke waarden van het waterschap ook rekening moet houden met de belangen van de andere betrokken partijen.
Daarom werd ervoor gekozen om, in plaats van de visie eerst intern binnen het waterschap af te kaarten en deze vervolgens aan de andere partijen voor te leggen, de gemeente, bewoners en agrariërs vanaf het eerste moment in het proces te betrekken.
Hierdoor kreeg de projectleider te maken met veel gerelateerde onderwerpen en met verschillende waarden en belangen, waardoor de complexiteit van het project toenam. De projectleider zoekt daarbij naar creatieve oplossingen om de waterschapswaarden goed ten uitvoer te kunnen brengen en om richting te geven aan de complexiteit binnen het project.
Op weg naar een visie
De onderstaande analyse laat zien dat het koppelen of ontkoppelen van belangen van het waterschap en belangen van externe partijen kan hierbij mogelijkheden bieden. Een projectleider dient zich hierbij wel te realiseren dat in de 'nieuwe' samenwerking ook 'oude' erfenissen, zoals in het verleden gemaakte expliciete afspraken of impliciete toezeggingen, of bezoedelde relaties, een rol kunnen spelen. Wanneer een projectleider ruimte zoekt voor het realiseren van de waterschapswaarden, moet hij of zij zich om te beginnen voortdurend bewust zijn van die complexiteit, de dynamiek daarvan en de ruimte, mogelijkheden en handelingsperspectieven die die hem op bepaalde momenten bieden.
Bij het opwarmen van koude lassen zijn vaak veel verschillende publieke waarden tegelijk aan de orde, van abstract tot heel gedetailleerd. De uitdaging voor projectleiders is om daarvan gebruik te maken door waarden op enig moment aan elkaar te koppelen en daarover een pakket van afspraken te maken.
De uitdaging voor projectleiders is om waarden aan elkaar te koppelen en daarover een pakket van afspraken te maken.
De mogelijkheden van het koppelen: een rekenvoorbeeld
In de seriële aanpak zou één publieke waarde in een eenvoudig project worden uitgewerkt tot zeg vier operationele afspraken.
Bij interactieve uitvoering, waarbij drie partijen – bijvoorbeeld een planvoorbereiding, beheerder en gemeente – worden drie publieke waarden uitgewerkt tot 12 onderwerpen voor afspraken. Tussen die onderwerpen zijn allerlei koppelingen mogelijk: efficiënt onderhoud, met een recreatiepad met een bepaalde breedte langs de oever; waterberging met diepte in centimeters et cetera. Het aantal mogelijke koppelingen tussen deze
publieke waarden met verschillende detailniveaus varieert van 36 (als 2 strategische publieke waarden gekoppeld worden) tot 924 als 6 uitgewerkte details in een pakket van afspraken gekoppeld worden.
Dat betekent dat de projectleider omgaat met zijn verantwoordelijkheid voor ‘zijn’ publieke waarden en die van anderen, en uiteenlopende waarden herkent5. Daarin liggen de mogelijkheden voor samenwerking, overleg, afweging en onderhandeling tussen de betrokken partijen over de invulling van publieke waarden in 'uw' project. Waarden van verschillende partijen kunnen bewust aan elkaar ‘gekoppeld’ worden of juist los gemaakt van elkaar. Deze aanpak biedt in het gunstigste geval aan iedere betrokkene de ruimte hun uiteenlopende belangen, kennis en perspectieven vanuit hun eigen rol in te brengen en te realiseren. Niet alleen de projectleider van het waterschap voelt zich immers verantwoordelijk voor de realisatie van de publieke waarden en taken van zijn organisatie, ook anderen hebben een vergelijkbare opdracht en loyaliteit.
5 Achtergronden hierbij staan in de verdieping ‘Van visie tot interactieve uitvoering’
In de volgende paragrafen worden naar aanleiding van het verhaal over de aanpak van het masterplan twee observaties uitgewerkt:
• Het koppelen en ontkoppelen van publieke waarden: Door het opwarmen van koude lassen treden partijen eerder met elkaar in gesprek, en worden publieke waarden eerder bespreekbaar in een project. De projectleider kan door het ‘meekoppelen’ met andere waarden bijdragen aan het realiseren van de waterschapswaarden én aan het opwarmen van koude lassen
• Het resultaat is een pakket van harde en zachtere afspraken. Wanneer ‘koude lassen’
zoals strikte procedures, regels en besluiten worden losgelaten, zullen andere manieren om afspraken te maken nodig zijn
De bedoeling is dat u als projectleider oog krijgt voor:
• De geschiedenis van eerdere afwegingen van publieke waarden én daarover gemaakte harde en zachte afspraken in en rondom uw project
• Mogelijkheden voor het koppelen van publieke waarden
• Alternatieve (vormen voor) afspraken die u kunt maken over die koppelingen
Over het omgaan met complexiteit – koppelen of ontkoppelen van waarden
De partijen die betrokken waren bij het opstellen van het masterplan hadden elk een eigen opdracht en daarmee samenhangende waarden in dit proces. Door het opwarmen van koude lassen treden deze partijen eerder met elkaar in gesprek, en maken ze hun opdracht en publieke waarden eerder bespreekbaar. Dit biedt de projectleider
mogelijkheden voor koppelen van waarden, en daarmee zicht op afspraken daarover en de realisatie daarvan.
De projectleider van het waterschap had de opdracht waterberging en de ontwikkeling van natuurvriendelijke oevers in het gebied te realiseren. De gemeente wilde de
overgangszone tussen stad en agrarisch gebied versterken en meer recreatie inbrengen rond de Wildt. Voor de agrariërs in het gebied speelde dat ruimte voor water en natuur botste met de plannen voor traditionele landbouw en voor omwonenden van de Wildt speelde vooral wat er zou gaan gebeuren in hun achtertuin. Door al deze belangen en waarden van de externe partijen eerder in het proces op te nemen wordt de complexiteit van een project vergroot. Een projectleider dient zich bewust te zijn van zowel de beperkingen als de mogelijkheden die deze complexiteit hem/haar in het proces bieden.
Door het opwarmen van koude lassen zullen partijen eerder met elkaar in gesprek treden, en publieke waarden eerder op tafel leggen. Dit biedt mogelijkheden voor het koppelen of ontkoppelen van waarden en afspraken daarover6. Dit koppelen en ontkoppelen van waarden kan bijvoorbeeld betrekking hebben op het opdelen of samenvoegen van
verschillende onderdelen in het project op basis van de weerstand of het enthousiasme dat men verwacht onder de bewoners. Koppelen en ontkoppelen van waarden kan echter ook betrekkingen hebben op de externe partijen die worden toegelaten of juist uitgesloten in het proces.
6 De opdrachten ‘Een pakket van afspraken over publieke waarden’ en ‘Verschillende interpretaties van een lijn op een kaart’
gaan dieper op deze onderwerpen in
Op weg naar een visie
De projectleider in het beschreven project realiseerde zich dat hij samen met de gemeente en met de bewoners invulling moest zien te geven aan de algemene opgave ‘het
agrarische gebied landschappelijk te versterken’ en tegelijkertijd ‘de Wildt aan te pakken’.
Door dit project zo te formuleren, creëerde de projectleider – en het waterschap – bewust complexiteit en liet hij open hoe en wat precies. Op hoofdlijnen lijken de genoemde publieke waarden en opgaven in deze situatie redelijk overzichtelijk, eenvoudig en haalbaar: verbeteren van ruimtelijke kwaliteit samen met de kwaliteit van de Wildt – daar had niemand bezwaar tegen. De projectleider verwonderde zich erover hoeveel tijd en energie het formuleren van de hoofdlijnen in een masterplan dan toch nog kost. Zo eenvoudig was het niet. Al vroeg in het hier beschreven proces, onderkende de
projectleider het belang van het weten hoe andere partijen zich verhouden tot anderen en de publieke waarden die in en rondom je project relevant zijn.
Door het opwarmen van koude lassen treden partijen eerder met elkaar in gesprek, en worden publieke waarden eerder bespreekbaar.
Tot nog toe was de relatie van het waterschap met de gemeente afstandelijk geweest. Nu zou dat veranderen, maar hoe? Samen gaan werken, betekent ook aftasten, elkaar leren kennen, de kat uit de boom kijken, niet het achterste van je tong laten zien, af en toe een balletje opwerpen. De projectleider realiseerde zich samen met de gemeente dat de manier waarop ze gewend waren ieder apart binnen hun organisatie invulling te geven aan publieke opgaven, nu in een heel ander daglicht kwam te staan. Voorheen was ‘de Wildt aanpakken’ bijvoorbeeld ingevuld als ‘de verandering van het profiel’ in termen van een aantal kubieke meters, diepte, breedte etc. Zo’n lineaire redenering zou geen stand houden in gesprek met de gemeente. Her is immers niet vanzelfsprekend wat kubieke meters bijdragen aan leefbaarheid. De gemeente streefde met de herinrichting van het gebied andere waarden – leefbaarheid, ruimtelijke kwaliteit – na, dan het waterschap – waterberging, natuurlijke oevers. De waarden van beide partijen moeten dan zo ingevuld worden dat ze elkaar blijven versterken en de partijen elkaar blijven begrijpen.
Bovendien gaat het waterschap ook intensief samenwerken met de bewoners. In de ogen van de projectleider ging hij open het proces in met de bewoners, die echter minder onbevangenreageerden dan hij verwachtte. Dat kwam niet op de laatste plaats door eerdere ervaringen met de aangelanden met, jawel, de gemeente; zij projecteerden die verwachting bovendien op het waterschap. Tijdens de eerste bewonersavond bevestigden hun reacties deze erfenis uit het verleden. Ze toonden zich kritisch, omdat ze ervaring hadden dat hun belangen en visie op gerelateerde publieke waarden zoals leefbaarheid en sociale veiligheid, niet gehoord of gerespecteerd werden.
Hier zijn twee opvallende ontwikkelingen: ten eerste erft het waterschap de negatieve houding van de bewoners, omdat het met de gemeente in zee gaat. Het is daarom van belang om stil te staan bij de geschiedenis van eerdere afwegingen van publieke waarden én daarover gemaakte afspraken. Uit dit verhaal blijkt ook dat niet alle afspraken expliciet gemaakt zijn en expliciet te maken zijn. De relatie tussen gemeente en bewoners komt voort uit een eerder proces; daarin zijn ook veronderstellingen gedaan en verwachtingen
ontstaan bij gemeente en bewoners. Dat kan over van alles gaan, over bereidheid tot meewerken, over beschikbaarheid van grond, over recht van overpad, over beplanting, over uitzicht, over compensatie.
Ten tweede lijken de waarden van de bewoners verder af te staan van die van het waterschap. In projecten waren ze daardoor vaak veel minder zichtbaar en afdwingbaar.
Privacy lijkt immers op het eerste gezicht weinig van doen te hebben met waterkwaliteit.
Dergelijke, zachte waarden spelen vaak op lange termijn, zijn minder zichtbaar en afdwingbaar, en zijn bovendien vaak lastig operationaliseerbaar en meetbaar. Dit project laat zien dat die waarden het echter niet per definitie hoeven af te leggen tegen de harde, zoals waterkwantiteit; de voorvechters van deze waarden - en in dit geval de bewoners - kunnen immers hard onderhandelen. Voor de projectleider is omgaan met (zelf verkozen) complexiteit dus niet alleen rekening te houden met verschillende waarden en afspraken daarover, maar ook voortdurend te schakelen tussen de eigen interpretatie daarvan en die van anderen. Als hij weet welke waarden nog meer in het geding zijn, en hoe ze
raakvlakken kunnen hebben, kan hij daar in overleg en onderhandeling zijn voordeel mee doen. Hij kan dan beter inschatten hoe het ‘meekoppelen’ met andere waarden kan bijdragen aan het realiseren van de waterschapswaarden.
De projectleider kan door het ‘meekoppelen’ met andere waarden bijdragen aan het realiseren van de waterschapswaarden én het opwarmen van koude lassen.
Uit het verhaal van de projectleider blijkt dat het waterschap zich bewust is van de wederzijdse afhankelijkheden tussen deze partijen en de historie van de relaties. Naar aanleiding van de beschreven informatieavond besluit het waterschap een van de deelgebieden los te koppelen om hiervoor een apart proces te starten. Deze ontkoppeling blijkt een strategische keuze te zijn van het waterschap om te anticiperen op de
complexiteit die speelt in dit deelgebied. ‘Door het loskoppelen van dit gebiedsproces denken we beter om te kunnen gaan met de grote weerstand… Deze ontkoppeling betekent dat de planontwikkeling voor het masterplan ook door kan gaan, zonder al te veel tegenwerking’. De toekomst van dit gebied blijkt omstreden te zijn doordat ‘ruimte voor water en natuur botst met de plannen van de grondeigenaren voor traditionele landbouw’.
Door een eerder gerealiseerde woonwijk in de nabije omgeving zijn de bewoners van dit gebied bang te worden opgeslokt door de oprukkende stad, en bestaat er ook weinig vertrouwen in de plannen van het waterschap voor waterberging.
Naast de belemmeringen en tegenstand die de beschreven verhoudingen en geschiedenis kunnen oproepen biedt de complexiteit het waterschap ook mogelijkheden om in de uitwerking ervan, waarden van verschillende partijen te combineren. Met name de vrees van de bewoners voor verdere verstedelijking speelt hierbij een rol. Tijdens de
informatiebijeenkomsten blijkt dat de bewoners inzien dat de Wildt de aanleg van ecologische zones kunnen fungeren als een groene bufferzone tussen het dorp en de stad: 'Op de avonden kan iedereen zich wel aardig vinden in de ideeën over de Wildt.
Ruimte voor waterberging en natuur betekent ook argumenten om andere stedelijke en infrastructurele ontwikkelingen op afstand te houden.'
Op weg naar een visie
Het koppelen van waarden van waterschap en bewoners biedt mogelijkheden voor combinaties van afspraken, een zogenaamd pakket van afspraken. De projectleider moest zich bezinnen hoe het waterschap dan bereid zou zijn invulling te geven aan haar publieke waarden, zoals in dit geval de aanpak van de Wildt, rekening houdend met de
gemeentelijke ambities en gewoonten. Wanneer koude lassen opwarmen is het niet langer vanzelfsprekend dat de manier waarop het waterschap publieke waarden uitwerkte in concrete plannen en maatregelen, nu nog werkt. Met andere woorden, de projectleider houdt steeds in de gaten of en hoe de publieke waarden uit de algemene opgave van dit project worden vertaald in uitvoerbare onderdelen, en of ze elkaar blijven versterken of misschien na verloop van tijd gaan hinderen.
Wanneer koude lassen opwarmen werkt de manier waarop het waterschap publieke waarden uitwerkte in concrete plannen en maatregelen niet meer altijd.
Een projectleider dient zich daarom bewust te zijn van zowel de beperkingen als de mogelijkheden die complexiteit in het proces bieden:
• Door het opwarmen van koude lassen kan de projectleider partijen eerder met elkaar in gesprek laten treden, waardoor publieke waarden eerder op tafel liggen. Bij het operationaliseren van waarden kunnen verschillende waarden gekoppeld of juist ontkoppeld worden. De afspraken over de realisatie van die waarden vormen samen een pakket van afspraken. De projectleider houdt niet alleen de waarden van het waterschap in de gaten, maar ook de (ontwikkeling van de) waarden waaraan die eventueel gekoppeld kunnen worden, en de gevolgen die dat kan hebben voor de uitwerking en realisatie van publieke waarden. Waarden en afspraken worden zo op elkaar afgestemd
Over harde en zachtere afspraken
Het resultaat van een project waarin koude lassen worden opgewarmd is een
samenhangend pakket van afspraken over uiteenlopende publieke waarden, zoals het besproken masterplan. Dat kan ontstaan doordat publieke waarden meerduidig zijn;
begrippen zoals leefbaarheid, ruimtelijke kwaliteit en waterberging raken aan elkaar, en kunnen elk op meer dan één manier worden gerealiseerd. Wanneer ze in de loop van het project uiteengerafeld worden in aspecten en details, worden ze, zoals in het projectteam, als het ware steeds ter discussie gesteld. De projectleider heeft vaak een visie en rol in welke discussies op welk moment, al dan niet in zijn project en/of bestuur, gevoerd moeten worden. Dat betekent uiteraard niet dat de projectleider altijd kan voorzien en bepalen wat besproken wordt, en wat niet. Laat staan wat de uitkomsten daarvan zullen zijn. De meer en minder expliciete resultaten van die discussies vormen samen het pakket van
afspraken. De harde afspraken worden vastgelegd, zoals in het Masterplan. Andere afspraken zijn ‘zachter’, zoals de welwillendheid om mee te denken met de gemeente, de intentie om rekening te houden met agrarische belangen. Wat daarover tijdens het project is (toe)gezegd maakt wel deel uit van de verstandhouding tussen partijen en van het pakket van afspraken, ondanks dat het niet ‘hard’ op papier staat.
De uitkomst van de voorbereiding van het Masterplan is een bepaalde invulling van de publieke waarden die in het geding zijn. Er worden bepaalde keuzen gemaakt. Die kunnen vastgelegd worden in allerlei vormen, zoals memo's, verslagen, interne stukken en soms uiteindelijk in een plan terecht komen. Hieronder staan verschillende afspraken rondom het Masterplan, dat een plan op hoofdlijnen is:
• Het Masterplan beschrijft wat de partijen met het gebied voor ogen hebben in vrij algemene bewoordingen: 'Het waterschap wil… actief bijdragen aan behoud of herstel van cultuurhistorie en natuur of landschappelijke inrichting wanneer dit de
belevingswaarde van water vergroot'
• Het waterschap belooft zich in het plan – afwijkend van haar primaire publieke taken en centrale waarden - ook in te zetten voor 'projecten die uit het oogpunt van waterbeheer niet urgent zijn of die een geringe relatie hebben met de
waterschapstaak. Voorbeelden hiervan zijn werken voor natuurontwikkeling, recreatie en cultuurhistorie'. In de loop van de tijd kunnen prioriteiten over hoe publieke waarden worden afgewogen dus verschuiven
• In het Masterplan was bovendien een kaartje opgenomen met daarin een verbeelding hoe de uitgangspunten gerealiseerd zouden kunnen worden. Hierin ligt de afstemming en aansluiting met de ambities van de gemeente besloten. De bewoners, die het toekomstig gebruik van de ’stadrandzone’ ter discussie stelden, herkenden hun beeld van het gebied in het kaartje dat als artist impression was opgenomen. De projectleider heeft erop aangestuurd dat de hoofdlijnen uit het Masterplan, zo algemeen kon worden verbeeld en verwoord, dat de verschillende – potentieel conflicterende – interpretaties daarvan nog onopgemerkt konden blijven
In een proces en het resulterende plan worden dus allerlei toezeggingen gedaan en meer en minder expliciete afspraken gemaakt. Het algemeen verwoorden en verbeelden van afspraken heeft consequenties voor het (vervolg van het) project. In visie- en
koersdocumenten zoals het masterplan staan vrij abstracte afspraken over publieke waarden. Tijdens het daaraan voorafgaande proces zijn prioriteiten gewikt en gewogen, besproken en onderhandeld; water en natuur zijn belangrijker bevonden dan
stadsuitbreiding en infrastructuur in dit gebied op dat moment. Dat is in ‘harde afspraken’ – het masterplan – bestuurlijk vastgesteld.
Tal van minder expliciet verwoorde punten waarover overeenstemming wordt bereikt kunnen worden gezien als zachtere afspraken die in de loop van het proces gemaakt zijn.
Een voorbeeld hiervan is de discussie over het ontwerp Masterplan, die is afgesloten met instemming op de hoofdlijnen vergezeld met een kaartje waarop in grote lijnen was aangegeven waar recreatie zou kunnen worden gerealiseerd in het projectgebied. Over de interpretatie van dat laatste is tijdens die laatste bijeenkomst veel gesproken tussen bewoners, gemeente en waterschap. Voor de gemeente en het waterschap bood dat kaartje een blik op de toekomst: ‘zo zou het er bijvoorbeeld uit kunnen gaan zien later’. Het kaartbeeld werd, na de toelichting door de projectleider genuanceerd tegenover bewoners die daarop ongewenste lijnen en vlekken meende te herkennen. Hoewel deze nuancering niet nadrukkelijk in de definitieve tekst van het Masterplan terecht is gekomen anders dan het bijschrift ‘schets van het gebied’. Precies de interpretatie hiervan zou later echter nog
Op weg naar een visie
een staartje blijken te hebben. De bewoners hadden de nuancerende uitspraken tijdens die bijeenkomst, wel degelijk als afspraken en toezeggingen over recreatie langs de Wildt en hun privacy werden beschouwd.
Deze zachtere afspraken zijn dus implicieter van aard en daarmee ook niet vastgelegd in het Masterplan, maar behoren wel tot de ‘package deal’, in dit geval het pakket aan afspraken in en rondom het Masterplan. Deze zachte afspraken zijn bijvoorbeeld
verwachtingen van de omwonenden. Die kunnen als het ware het wisselgeld vormen voor het commitment dat bestaat voor de harde afspraken die wel in het masterplan zijn vastgelegd. Onderdeel van het pakket van afspraken zijn ook de veranderde relaties tussen de verschillende partijen. Tijdens de voorbereiding van het Masterplan zijn die ten goede verandert; de projectleider heeft een betere relatie met de gemeente en de betrokkenheid en bijdrage van veel bewoners gekregen. Mede daardoor kreeg het masterplan als pakket van afspraken steun van alle betrokkenen in de voorspoedige inspraakprocedure en besluitvorming. Daardoor kon de deadline van de subsidieprocedure het waterschap helpen om snel constructieve afspraken te maken, en voor zover nodig de afspraken te formaliseren zowel intern in het waterschap als extern, met gemeente en subsidieverlener. Ook de niet-geformaliseerde verwachtingen en afspraken uit het pakket worden daarmee echter impliciet bevestigd. Net zoals de projectleider aan het project begon met bepaalde relaties met andere partijen en in het verleden gemaakte (impliciete en expliciete) afspraken, erft de volgende projectleider in de volgende ronde of een ander project de resultaten van het hier beschreven proces: de relaties, verwachtingen en afspraken7.
Zachtere afspraken zijn niet vastgelegd in het Masterplan, maar behoren wel tot het pakket aan afspraken.
Het combineren van verschillende manieren om afspraken te maken, dus de combinatie van meer en minder formele of expliciete vormen, vergroten de kans op succes. Mits de projectleider en de andere betrokkenen zich daarvan bewust zijn en blijven in de ‘volgende ronde’ van de herinrichting van de Wildt. In zo’n complexe projectdynamiek – met als doel het opwarmen van koude lassen – voldoen formele en hiërarchische sturingsinstrumenten en mechanismen alleen niet meer. Dat leidt tot de conclusie dat:
• De projectleider steeds op zoek moet zijn naar andere vormen van formele en
informele sturing binnen het waterschap en in haar relatie met andere actoren, om zijn publieke verantwoordelijkheden, de zorg voor een kwalitatief en kwantitatief goed en veilig watersysteem , te kunnen invullen. Bij het opwarmen van koude lassen en het zoeken naar flexibiliteit, bijvoorbeeld om alvast wat uit te kunnen voeren, zal de projectleider ook steeds te maken krijgen met procedures, werkvormen en verhoudingen binnen en buiten het waterschap, en de instelling en opstelling van betrokkenen. De borging van in het geding zijnde waarden kan tijdens zo’n proces op vele verschillende momenten en uiteenlopende wijzen plaats kunnen vinden.
7 De intervisieopdracht: ‘Een pakket van afspraken over publieke waarden’ gaat dieper in op het onderscheid tussen harde en zachte afspraken
Misschien soms wel anders dan het waterschap ‘gewend’ is
2.3 Hoe kunnen projectleiders afspraken maken?
Bij het opwarmen van koude lassen dient de projectleider extra waakzaam te zijn dat en hoe waterschapswaarden te realiseren. De oude ‘koude’ procedures en regels zullen immers (gedeeltelijk) vervallen. Waarden van verschillende partijen kunnen bewust aan elkaar ‘gekoppeld’ worden of juist los gemaakt van elkaar. Deze aanpak biedt in het gunstigste geval aan iedere betrokkene de ruimte hun uiteenlopende belangen, kennis en perspectieven vanuit hun eigen rol in te brengen en te realiseren. Het vergroten van het aantal waarden, belangen, problemen en oplossingen in een project verhoogt de
complexiteit. Daardoor is het echter eenvoudiger om waarden te realiseren, problemen en oplossingen te koppelen en te ontkoppelen en om een pakket van afspraken te maken. De uitwerking van een strategische waarde in een bepaald detail kan mogelijk aan de waarde van een andere partij worden gekoppeld, als de steun van anderen voor de voorgestelde oplossing daardoor toeneemt; ontkoppelen kan ook, als koppeling de gekozen oplossing of maatregel in de weg staat. Uiteindelijk ontstaat een pakket van afspraken, die op
verschillende momenten, over verschillende onderwerpen en details gemaakt zijn. Die afspraken zullen en kunnen niet allemaal even expliciet en hard zijn gemaakt, vele afspraken blijven impliciet of zacht en open geformuleerd. Soms zijn afwegingen tussen waarden zo lastig te maken dat het impliciet houden ervan, kan voorkomen dat het proces verzandt.
Projectleiders kunnen koude lassen opwarmen:
• Door steeds oog te houden voor de eigen waarden en die van anderen
• Waarden te koppelen en te ontkoppelen
• Daarover verschillende soorten afspraken te maken
• Door te accepteren dat niet alles op het zelfde moment hoeft te worden vastgelegd
Ieder project en zijn context is uniek; een stapsgewijze en standaard werkwijze bestaat niet. Dit vergt van de projectleider8 dat hij of zij voortdurend kritisch blijft kijken naar de afwegingen en expliciete en impliciete onderhandelingen en de effecten van het eigen handelen daarop tijdens zijn project. Tot slot van deze bijdrage geven we hieronder een aantal aandachtspunten voor projectleiders die aandacht vergen bij het realiseren van publieke waarden bij het opwarmen van koude lassen.
Over het omgaan met complexiteit – koppelen of ontkoppelen van belangen Door het opwarmen van koude lassen kunnen waarden die voorheen in verschillende fasen van een project centraal stonden, eerder bij elkaar gebracht worden. Het is voor de projectleider belangrijk de publieke waarden van het waterschap en anderen niet uit het oog te verliezen, en uiteenlopende waarden en belangen te herkennen, ook als die (nog) niet expliciet in het proces of debat zijn ingebracht. Om te kunnen opereren is het niet
8 Zie de figuur 1.1 in de “Opdrachtendoos”, hoofdstuk 1
Op weg naar een visie
alleen van belang rekening te houden met verschillende waarden, maar ook voortdurend te schakelen tussen de eigen waarden en die van anderen. Wie de waarden en problemen van de ander kent – hier de gemeente – en wie die nodig heeft, kan (de uitwerking van) zijn eigen waarden koppelen aan het probleem van de ander. De kans dat die ander zijn steun zal verlenen aan (de uitvoering van) het project neemt daardoor toe. Zo kunnen in de loop van een project voortdurend waarden gekoppeld en ontkoppeld worden.
Over het maken van harde en zachte afspraken
Het maken van afspraken over de vele waarden die in het geding kunnen zijn, kan tijdens zo’n project op vele verschillende momenten en uiteenlopende wijzen plaats vinden.
Misschien soms wel anders dan het waterschap ‘gewend’ is.
Het realiseren van publieke waarden en het maken van een pakket van afspraken vergt keuzen. Wanneer de projectfasen gescheiden zijn, zijn afspraken vaak op hiërarchie geschoeid. Een hiërarchisch bovengeschikte in de organisatie – van MT tot AB – moet keuzen tussen publiekewaarden en de manier waarop die in een project gerealiseerd gaan worden accorderen. Dit is de organisatiestructuur en projectmanagement als het ware ingebakken. Ook allerlei procedures over vergunningen, inspraak en subsidies zijn voorbeelden van hiërarchische mechanismen om afspraken vast te leggen. Vanuit het
‘algemeen publiek belang’ is er van alles voor te zeggen om bepaalde waarden in wet- en regelgeving en procedures (binnen de waterschapsorganisatie) vast te leggen. Bovendien komt uit het hier beschreven verhaal onder andere naar voren dat zulke procedures en deadlines ook een ‘window of opportunity’ kunnen vormen om tot afspraken te komen.
Hiërarchie, strikte regels en procedures doet echter geen recht aan de nieuwe verhoudingen tussen projectfasen en daarbij betrokken partijen. Die kent natuurlijk hiërarchische elementen, maar heeft ook elementen van een netwerk en mogelijk van een markt, bijvoorbeeld als het waterschap Europees aanbesteedt, of een met een
projectontwikkelaar wil samenwerken. Het is belangrijk om vroegtijdig in het proces rekening te houden met betrokken partijen (zoals vergunningverleners, beheerders en uitvoerders). Maar juist omdat publieke waarden geen gegeven zijn, is het van belang om vroegtijdig weliswaar de waarden te benoemen maar bewust ruimte te laten (in de uitvoering) voor het maximaliseren of mitigeren van daarvan afgeleide eisen. Ofwel, tolereer expliciet (onderhandelingen en) afwegingen later in het proces.
Bovendien biedt hiërarchie weinig ruimte voor het voortdurend koppelen en ontkoppelen van de invulling van publieke waarden. Een (project)organisatie die streeft naar het opwarmen van koude lassen én er voor staat zijn publieke waarden te realiseren, zal gebruik maken van verschillende soorten afspraken: harde en zachte, expliciete en impliciete, gericht op regels (zoals de deadline voor subsidie in dit verhaal, dreiging met onteigening), interactie (zoals het masterplan in dit verhaal), concurrentie (bijvoorbeeld
‘duurzame’ projectontwikkelaars) en technologie (de toekomst van de risicokaart?). Streef naar een functionele lappendeken van verschillende soorten afspraken.
Ook het waterschap zal altijd achteraf moeten aangeven hoe de uitkomst van het onderhandelingsproces gedurende het project – zoals het uiteindelijke masterplan – zich
verhoudt tot de formele afspraken en besluitvorming. Houdt dit daarom tijdens het project steeds in het achterhoofd.
2.4 Tot slot
In deze bijdrage schetst een projectleider een beeld van de totstandkoming van een masterplan in samenwerking met gemeente en bewoners en de pogingen die in dit proces zijn ondernomen om belangen van de verschillende partijen te koppelen of juist te
ontkoppelen. Dit project is vormgegeven om koude lassen op te warmen. Daarom heeft dit waterschap door de inbreng van belangen van de externe partijen bewust gekozen voor verhoging van de complexiteit. Het masterplan dat is voortgekomen uit deze
samenwerking kan worden beschouwd als een pakket van afspraken over hoe met de belangen van de betrokken partijen om te gaan. Echter, naast de harde afspraken die in dit masterplan expliciet zijn gemaakt, bestaan er ook nog zachtere afspraken die impliciet zijn gebleven. Ondanks dat deze zachte afspraken niet op papier staan maken zij wel deel uit van het afsprakenpakket en dragen zij bij aan het commitment van de betrokken partijen aan het masterplan.
In de analyse van de geschetste afspraken binnen dit project, zijn een aantal punten naar voren gekomen die bij het streven naar het opwarmen van koude lassen de aandacht vergen van toekomstige projectleiders. Centraal daarbij staat dat de projectleider ruimte zoekt om afspraken te maken over de publieke waarden van het waterschap en die van anderen. Dat kan door het koppelen en ontkoppelen van publieke waarden en door het expliciet en impliciet maken van verschillende soorten afspraken en daar rekening mee houden. Van belang is het signaleren van verschuivingen in (de invulling van) publieke waarden, en het zoeken naar verbetering, het nemen van beslissingen en het maken van keuzes in situaties die steeds weer anders zijn.
Tot slot staan in de onderstaande tabel een aantal vragen9 die daarbij behulpzaam kunnen zijn. Natuurlijk niet als eenmalige analytische activiteit, maar door voortdurend relaties te onderhouden met zoveel mogelijk partijen. Zo krijgt de projectleider inzicht in de
opvattingen, waarden, belangen, doelen, middelen en relaties van verschillende partijen én of en hoe die veranderen. Op basis van dat inzicht kan hij of zij zoeken naar mogelijke koppelingen tussen publieke waarden en afspraken die koude lassen verwarmen.
9 De opdrachten ‘Een pakket van afspraken over publieke waarden’ en ‘Verschillende interpretaties van een lijn op een kaart’ zijn bedoeld om meer inzicht te verschaffen in deze vragen en om aan de hand van deze vragen te reflecteren op uw eigen projecten
Op weg naar een visie
Tabel 2.1
Over: Voorbeelden van reflectieve vragen:
Koppelen en ontkoppelen Wat betekent de erfenis uit het verleden voor (de realisatie van publieke waarden in) uw project?
Welke problemen moeten in het project worden opgelost; welke waarden worden gerealiseerd? Het gaat daarbij niet alleen om die van het waterschap, maar ook om die van anderen.
Voor welke onderwerpen kunt u complexiteit verhogen/verlagen om waterschapswaarden te realiseren?
Hoe kunt u ruimte creëren in het project door het (ont)koppelen van publieke waarden?
Pakket van afspraken Wat moet nu, en wat kan later worden afgesproken?
Wat voor verschillende soorten afspraken passen bij uw project? Bij verschillende partijen en relaties?
Zouden versnellingsmechanismen, zoals een deadline, kunnen werken op een bepaald moment?
