Leren uit de
Post Completion Audit
Een onderzoek bij Heineken Nederland Supply
Door: Otto van Bergen
Leren uit de
Post Completion Audit
Een onderzoek bij Heineken Nederland Supply
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Auteur: Otto van Bergen Studentnummer: 1092898
Begeleider Heineken Nederland Supply:
Johan Koole
Begeleiders RuG:
1 ste: Prof H. von Eije 2 de: Drs. W. Prins
Bunnik, oktober 2005
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van
het afstudeerverslag berust bij de auteur
Voorwoord
Mijn afstudeerstage bij Heineken Nederland Supply was een boeiende en leerzame afsluiting van mijn studie te Groningen. Het stelde mij in staat kennis te maken met verschillende disciplines in een groot productie bedrijf, zoals Heineken, waarvan het product voor een student zeer herkenbaar is. Zoals uit dit rapport blijkt is het stageproject zowel voor Heineken als voor mij zeer leerzaam geweest.
Dit was mede mogelijk door een goede begeleiding bij Heineken, waarvoor ik in het bijzonder mijn begeleider Johan Koole wil bedanken alsmede alle leden van de afdeling Financial Planning & Control.
Vanuit de universiteit ben goed begeleid door prof. H von Eije en drs. W. Prins. Met de
kritische, maar educatieve beoordeling en begeleiding van de heer von Eije heeft dit project
tot een waardevol rapport geleid.
Inhoudsopgave
Managementsamenvatting 6
Inleiding 9
Hoofdstuk 1: Het organisatie profiel 10
1.1 Inleiding 10
1.2 Heineken 10
1.3 Heineken Nederland Supply (HNS) 11
1.3.1 De Brouwerijen 12
1.3.2 Het proces in de brouwerijen 13
1.3.3 Distributie en Customer Services 13
1.3.4 De stafafdelingen 14
1.4 De Klanten van HNS 15
Hoofdstuk 2: De onderzoeksopzet 16
2.1 Inleiding 16
2.2 De aanleiding tot het onderzoek 17
2.3 Het onderzoek 18
2.3.1 Probleemstelling 19
2.3.2 Typering van het onderzoek 20
2.3.3 Het theoretisch kader 20
2.3.4 Het conceptueel model 21
2.3.5 De deelvragen 22
2.4 Methodologische eisen 24
2.4.1 Onderzoekseisen 24
2.4.2 Plan van Aanpak 25
2.5 Samenvatting 27
2.6 Leeswijzer 28
Hoofdstuk 3:Het theoretisch kader 29
3.1 Inleiding 30
3.2 De lerende organisatie 30
3.3 Competenties 31
3.4 Kennis 32
3.5 Kennisdragers 34
3.6 Kennisstroom 35
3.6.1 Absorptievermogen 37
3.6.3 Generatievermogen 39
3.6.4 Exploitatiegraad 41
3.7 Kennisconversie 41
3.8 De lerende werknemer 42
3.9 Conclusie 44
Hoofdstuk 4: De diagnose 47
4.1 Inleiding 48
4.2 Het investeringsproces 48
4.3 Het doel van de Post Completion Audit 51
4.4 Het leerproces 53
4.4.1 Absorptievermogen 54
4.4.2 Diffusiegraad 57
4.4.3 Generatievermogen 59
4.4.4 Exploitatiegraad 60
4.5 De werknemers en hun cultuur 60
4.6 Conclusie 63
Hoofdstuk 5: Het herontwerp 66
5.1 Inleiding 67
5.2 Plan van Eisen 67
5.3 Herontwerp in engere zin 68
5.3.1 Absorptievermogen: Aanbevelingen voor de PCA 68
5.3.2 Diffusiegraad 72
5.3.3 Generatievermogen 74
5.3.4 Exploitatiegraad 74
5.4 Conclusie 75
Hoofdstuk 6: Conclusies 78
6.1 Inleiding 79
6.2 Algemene conclusies van het onderzoek 79
6.3 Geïmplementeerde veranderingen 81
6.4 Reflectie op het onderzoek 83
Management Samenvatting
Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Heineken en dient ter voltooiing van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek heeft plaats gevonden bij Heineken Nederland Supply (HNS), de Nederlandse productie unit van Heineken NV. De productie unit HNS bestaat uit brouwerijen gelegen Den Bosch, Zoeterwoude en Wijlre. De onderzoeksperiode bij HNS duurde van 22 november 2004 tot 1 juni 2005. Tijdens deze periode is een onderzoek verricht naar leren uit Post Completion Audits (PCAs). Een PCA is volgens Brantjes e.a. [1999] een objectieve en onafhankelijke evaluatie van alle fasen van het investeringssysteem gerelateerd aan een bepaald object.
Om tot juiste en relevante onderzoeksresultaten te komen is het onderzoek in engere zin geformuleerd in de onderzoeksopzet met behulp van een probleemstelling (Hoofdstuk2). Het doel van het onderzoek is de kern van de probleemstelling en volgt hieronder:
Om dit doel te bereiken heeft de onderzoeker een centrale vraag geformuleerd, die aan het einde van het onderzoek beantwoord wordt en de leidraad van het rapport is:
De vraagstelling wordt in delen beantwoord door de deelvragen die een logische en begrijpelijke opbouw van het rapport maken. De deelvragen kunnen we opdelen in oriënterende deelvragen, diagnostische deelvragen en deelvragen voor herontwerp.
De oriënterende deelvragen beschrijven de organisatie van HNS (Hoofdstuk 1), de onderzoeksopzet (Hoofdstuk 2) en het theoretisch kader (Hoofdstuk 3), waar dit onderzoek binnen valt. Hierboven is reeds een samenvatting gegeven van de organisatie van HNS en de onderzoeksopzet.
Uit het theoretisch kader blijkt dat een leerproces cyclisch verloop en bestaat uit de fasen [Sprenger, 1995]: Absorptie van kennis, Diffusie van kennis, Generatie van kennis en Exploitatie van kennis. Om aanbevelingen voor herontwerp te doen met een blijvend karakter, zijn we in het onderzoek opzoek gegaan naar een competentie die het leren uit de PCA faciliteert. De diagnose van het onderzoek is ingedeeld volgens het leerproces van Sprenger [1999]. De diagnose is gebaseerd op interviews die tijdens de onderzoeksperiode zijn uitgevoerd onder de medewerkers van HNS.
In de diagnose is voor de absorptie van kennis de PCA onderzocht. Hieruit blijkt dat er een verschil was over de interpretatie van het doel van de PCA tussen het management en het
Aanbevelingen doen voor het verbeteren van het leerproces, dat gebaseerd is op de leerpunten aangedragen door de Post Completion Audits (PCAs).
Op welke wijze kunnen de Post Completion Audits (PCAs) en het daaruit volgende
leerproces worden verbeterd en afgestemd op de organisatie-eigenschappen van HNS
zodat de kwaliteit en effectiviteit van toekomstige investeringen verbetert?
PCA werd op managementniveau geïnterpreteerd als lerend maar op door het projectenbureau als controlerend. Dit had verschillende oorzaken:
• De kennis die door de PCA werd geproduceerd was niet meer up-to-date doordat de PCA twee á drie jaar na het opleveren van een investering werd uitgevoerd.
• De kennis voldeed niet aan de kennisbehoefte van het projectenbureau.
• De doelen waarop geaudit wordt waren pluriform en onduidelijk en daardoor niet meetbaar.
• De PCA wordt uitgevoerd door een stagiaire waardoor demogelijkheden van de PCA niet te volle uit worden gebuid.
Uit onderzoek is gebleken dat de volgende fase, de diffusie van kennis, niet aanwezig was bij HNS. De verspreiding van de kennis uit de PCA was onvoldoende, doordat:
• De database waar de kennis in opgeslagen lag onvoldoende bereik had.
• De kennis van de PCA niet direct bij de personen kwam die de kennisbehoefte hadden.
• De kenniswas wel op een duidelijke en begrijpelijke wijze expliciet gemaakt.
Uit deze bevindingen is geconcludeerd dat het leerproces stopt in de diffusie fase.
Om juiste, relevante en op de organisatie afgestemde aanbevelingen te kunnen doen is er vervolgens onderzoek gedaan naar de wijze waarop het gebruikelijk is bij het projectbureau om kennis te generen en te exploiteren. Hierop volgend zijn de mensen en de cultuur van het projectbureau beschreven. Hieruit blijkt dat de werknemers van het projectenbureau professionals (volgens Mintzberg [1979]) zijn. Professionals hebben als eigenschap dat ze moeite hebben met sturing en hun eigen autonomie. In het herontwerp zal rekening gehouden worden deze eigenschap.
Het herontwerp is ontwikkeld samen met de leden van de organisatie van HNS. In het herontwerp (Hoofdstuk 5) is rekening gehouden met het doel van het onderzoek, de randvoorwaarden en de prestatiecriteria, die de conclusie zijn van de diagnose.
De aanbevelingen voor de PCA procedure (absorptie van kennis) zijn de volgende:
• Het projectenbureau zal inspraak moeten krijgen in de selectie van de investeringen
die geaudit gaan worden. Hierdoor wordt de kennisbehoefte aangegeven en wordt er
rekening gehouden met de autonomie van de werknemers van het projectenbureau.
• De PCA kan uitgevoerd worden door een werknemer van HNS of een trainee om het gewicht van de audit te vergroten en de audit op technisch vlak te verdiepen.
De kennis die door de PCA wordt geproduceerd zou in de diffusiefase diegenen moeten bereiken die behoefte hebben aan deze kennis. Dit kan worden bereik met de volgende aanbevelingen:
• De database moet een groter bereik krijgen. Lotus Notes is een goede manier om de database te verspreiden naar de werknemers van het projectenbureau.
• Door middel van presentaties in de brouwerijen in de vorm van een platform aan de beheerders van de kennisvelden ontstaat er een directere communicatielijn, waardoor het leren uit de PCA vergroot wordt.
• Een presentatie aan het managementteam zorgt voor een verspreiding van kennis op een hoger niveau en meer realistische beslissingen in de toekomst.
Wanneer deze aanbevelingen worden aangenomen is het zaak een platform te creëren waar nieuwe kennis wordt gecreëerd uit de PCA kennis, PCA kennis zijn immers alleen maar een constateringen. De verantwoordelijkheden voor de acties die besloten zijn in het platform worden vastgelegd in het ActieVerantwoordelijkheids-systeem van de brouwerijen, zodat het platform ook werkelijk effectief wordt.
De laatste fase, de exploitatie is het aanleren en beheren de nieuwe kennis. Doordat de werknemers zelf al aan hebben gegeven wat hun kennisbehoefte is zullen er weinig leerbarrières optreden die het leren bemoeilijken.
Concluderend kan gezegd worden dat voor effectief leren uit de PCA overeenstemming over
het doel van de PCA moet zijn op alle niveaus in de organisatie. Bovendien en waarschijnlijk
nog belangrijker is het noodzakelijk dat een organisatie in alle fasen van het leerproces
(absorptie, diffusie, generatie en exploitatie) het leren voor zijn werknemers moet faciliteren.
Inleiding
Dit onderzoek is in het kader van mijn afstuderen in de bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit van Groningen. Het onderzoek vond plaats in de periode van november 2004 tot juni 2005 bij de afdeling Financial Planning & Control van Heineken Nederland Supply (HNS) te Zoeterwoude.
Naar aanleiding van een onderzoek uit 1996 in opdracht van de Raad van Bestuur werd de Post Completion Audit (PCA) ingevoerd bij Heineken Nederland Supply (HNS). De afdeling Financial Planning & Control is belast met de uitvoering van de PCA. Naar aanleiding van een eerste verbeterslag in 2004 van de gevolgde procedure van de PCA is dit onderzoek de volgende stap.
Dit onderzoek is er opgericht om het ‘leren’ uit de PCA te onderzoeken en aanbevelingen te doen voor verbetering van het ‘leren’ uit de PCA.
Om hiertoe te komen wordt in hoofdstuk 1 eerst het organisatie profiel van HNS geschetst, waarna in hoofdstuk 2 de aanleiding tot het onderzoek en en de onderzoeksopzet in kaart worden gebracht.
Alvorens de situatie bij HNS geanalyseerd gaat worden, wordt in hoofdstuk 3 vanuit de theorie het concept leren beschreven en hoe de PCA in deze context past. Tevens geeft hoofdstuk 3 een verdere invulling aan het onderzoek en zijn variabelen.
In hoofdstuk 4 worden de diagnose beschreven die is uitgevoerd bij HNS. Uit de diagnose wordt achterhaald welke factoren bijdragen aan het ‘leren’ en welke factoren voor verbetering vatbaar zijn.
De facetten die voor verbetering vatbaar zijn en in hoofdstuk 4 zijn onderscheiden zullen in
hoofdstuk 5 verder aan bod komen. Hierbij zal wederom vanuit de theorie, en rekening
houdend met de specifieke organisatie van HNS, aanbevelingen worden gedaan. Op deze
manier kan HNS een groter voordeel halen uit de PCA door te leren uit ervaringen uit het
verleden. In het concluderend hoofdstuk, hoofdstuk 6, worden de conclusies uit het
onderzoek gepresenteerd.
Hoofdstuk I: Het Organisatie Profiel
1.1 Inleiding
Dit onderzoek vindt plaats in het kader van een afstudeeronderzoek aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek wordt gedaan ter voltooiing van de studie Bedrijfkunde, afstudeerrichting Financieel Waardemanagement. Het onderzoek betreft een de Post Completion Audit bij Heineken Nederland Supply en is specifiek gericht op het leren uit de Post Completion Audit.
In dit hoofdstuk wordt de organisatie van Heineken Nederland Supply (HNS) geschetst. In paragraaf 1.2 wordt een algemene beschrijving gegeven van het ontstaan en de huidige positie die Heineken NV nu inneemt in de wereldeconomie.
Paragraaf 1.3 wordt ingeleid met een organogram die de plaats van HNS aangeeft in de wereldwijde organisatie van Heineken NV. De missie, visie, doelen en strategie van de organisatie worden beschreven waarna ingegaan wordt op de organisatie van de brouwerijen, het productieproces, het Distribution & Customer Services en de stafafdelingen van HNS.
1.2 Heineken
De oorsprong van de onderneming ligt in Amsterdam, waar Gerard Adriaan Heineken in 1864 brouwerij de Hooiberg verwierf, die dateerde uit 1592. Al spoedig na de overname werd het werkterrein uitgebreid tot geheel Nederland en werd er een begin gemaakt met activiteiten in het buitenland.
Na drie generaties Heineken en tientallen jaren van weloverwogen uitbreiding en consistente opbouw van merken is Heineken een internationale brouwerijonderneming die vooraanstaande biermerken produceert en distribueert. In meer dan 140 brouwerijen in de wereld, verdeeld over ruim 65 landen, wordt bier gebrouwen onder het toezicht van Heineken.
Verkoop van de producten vindt plaats in meer dan 170 landen. Heineken is daarmee de meest internationale brouwerijgroep ter wereld.
De internationale merken van de onderneming zijn Heineken, Amstel en Murphy's Stout. Zij spelen een centrale rol in het merkenbeleid en worden ondersteund door een groot aantal nationale merken.
Op alle continenten heeft Heineken brouwerijbelangen, licentie - en exportactiviteiten. Het
zwaartepunt van de activiteiten ligt in Europa.
Heineken NV is een onderneming die op de effectenbeurs is genoteerd. In het jaarverslag (2004) zijn de volgende gegevens vermeld:
Netto omzet 10.000 mil., netto winst van 537 mil., de verkopen onder toezicht van Heineken gebrouwen bier: 121,8 miljoen hectoliter. Het gemiddelde aantal werknemers in 2004 bedroeg 61.732.
Heineken wil haar vooraanstaande marktpositie in de wereld duurzaam beschermen en versterken en haar onafhankelijkheid bewaren. De strategie is gericht op het realiseren van:
• Een afzetvolume en winstgevendheid waarmee Heineken tot de grootste en financieel best presterende brouwerijen in de wereld behoort.
• Een sterke portefeuille biermerken, met Heineken als leidend internationaal premiummerk.
• Goede lokale marktposities, met een uitgebalanceerde verkoopmix en een efficiëntie kostenstructuur, waarbij de verkoop en distributie van het Heineken merk en die van sterke lokale merken gecombineerd wordt.
• Een verantwoorde maatschappelijke rol van de onderneming, met name wat betreft alcoholgebruik, sociaal beleid en milieu.
1.3 Heineken Nederland Supply (HNS)
De werkmaatschappij van Heineken NV in Nederland, waar dit onderzoek plaats heeft gevonden, is Heineken Nederland BV. Binnen Heineken Nederland BV is HNS de logistieke en productieorganisatie. De organisatie ziet het als zijn plicht om op economische verantwoorde wijze producten te leveren die voldoen aan de eisen en verwachtingen van de klant. Met het zwaartepunt op de service naar de klant, richt de organisatie zich op dienstverlening en bierleveranties. De kernactiviteiten bestaan uit brouwen, verpakken en distribueren van bier.
In het schema op de volgende pagina wordt de HNS organisatie beschreven met een
organogram van Heineken NV:
HNS bestaat uit stafafdelingen en vier operationele units waar samen ongeveer 1800 mensen werkzaam zijn. Hieronder wordt een korte beschrijving gegeven van de stafafdelingen die voor dit onderzoek relevant zijn en enkele cijfermatige details van de operationele units.
1.3.1 De Brouwerijen
HNS produceert op drie plaatsen in Nederland zijn bier, Zoeterwoude, Den Bosch en Wijlre.
Zoeterwoude:
De brouwerij in Zoeterwoude heeft een jaarproductie van ca. 9.6 mil. Hectoliter en heeft circa 900 personeelsleden. Deze brouwerij legt zich toe op het brouwen en verpakken van relatief grotere volumes. Over het algemeen worden in Zoeterwoude Heineken, Amstel en Amstel Light gebrouwen.
’s Hertogenbosch:
De brouwerij te ’s Hertogenbosch heeft een jaarproductie van ca. 5,6 mil. Hectoliter per jaar en heeft 500 personeelsleden. Een belangrijk kenmerk van deze brouwerij is het brede bier- en verpakkingassortiment. De brouwerij heeft de mogelijkheid om relatief kleine volumes bier
Heineken NV
Vrumona BV
Heineken Technical Services
SMO's (Single Market
Opco's
Heineken Nederland
BV
MMO's (Multi Market
OpCo's)
Heineken USA
Heineken Nederland Business Services
Heineken Nederland Supply
Heineken Brouwerijen
Purchasing &
Sourcing Management
Demand &
Supply Management
Supply Development
& Support
Financial Planning &
Control
HR&
Organisation Development
Brand Brouwerij
Wijlre
Brouwerij 's- Hertogenbosch
Brouwerij Zoeterwoude
Distribution
& Customer
Services
Wijlre:
Wijlre is de kleinste brouwerij van de drie met een volume van 500.000 hectoliter bier per jaar.
In Wijlre, gelegen bij Valkenburg aan de Geul, worden Brand en Amstel geproduceerd.
1.3.2 Het proces in de brouwerijen
Het primaire proces begint bij de ontvangst van de grondstoffen en eindigt bij het afleveren van de pallet bij de klant.
Het brouwen van bier is een batchgewijs verlopend proces. De ontvangen grondstoffen worden vanuit de opslagsilo en/of het opslagmagazijn getransporteerd naar het brouwhuis.
De grondstoffen worden gemengd met water. Dit beslag wordt gekookt en volgens een brouwschema versuikerd en daarna gefiltreerd (klaren). Het gefiltreerde product heet wort. De wort wordt gekookt. Tijdens het koken vindt de hopdosering plaats. Na het koken worden de bezinkbare delen in de whirlpool afgescheiden. De wort wordt gekoeld en belucht. De gist wordt aan de wort toegevoegd, waarmee de vergisting begint. Na de vergisting volgt de lagering: het afrijpen van het bier. De volgende stap, filtratie, wordt het bier omgezet in helder bier.
Het primaire proces wordt ondersteund door de processen:
• Onderhoud
• Energie
• Kwaliteitsdienst
• Bijproducten en afvalstromen
• En bedrijfsinkoop
1.3.3 Distribution & Customer Services (DCS)
DCS is de logistieke poot van HNS. Het logistieke proces van DCS begint van het moment dat het gerede product de band verlaat tot aan aflevering bij de klant.
Nederland wordt opgedeeld in twee stukken door een denkbeeldige lijn. Deze lijn loopt ongeveer van Leiden, via Amersfoort, naar Enschede. Het noorden van Nederland wordt voorzien vanuit het depot gelegen in Zoeterwoude en het zuiden van Nederland wordt voorzien vanuit ‘s Hertogenbosch en Wijlre.
Voor de klanten in en buiten Nederland geldt dat de verantwoordelijkheid van DCS eindigt bij
1.3.4 De Stafafdelingen
Purchasing & Sourcing Management (P&SM)
P&SM behartigt de belangen van HNS in de relaties met leveranciers.
In iedere brouwerij is P&SM aanwezig in een aparte afdeling genaamd bedrijfsinkoop.
Bedrijfsinkoop regelt alle inkoop gerelateerde acties voor de brouwerij.
Demand & Supply Management (D&SM)
D&SM aggregeert de vraag aan HNS, de geaggregeerde vraag wordt door deze afdeling gepland over de brouwerijen naar productiecapaciteit en behoefte.
D&SM werkt met drie planning niveaus:
- Lange termijn strategische planning, gaat uit van het 3-jarenplan, op basis waarvan strategische besluiten ten aanzien van allocatie en capaciteiten kunnen worden genomen.
- Tactische planning betreffen perioden van 1 jaar. Op basis hiervan wordt het hoofdproductieplan opgesteld waardoor Purchasing & Sourcing Management evenals de brouwerijen worden aangestuurd.
- Operationele planning verzorgt een wekelijks supply plan, op basis waarvan de afdeling operationeel scheduling een productieschedule maken en afroepen plaatsen bij leveranciers.
Supply Development & Support (SD&S)
Wereldwijd worden door Heineken NV standaarden opgesteld voor product en verpakking. De afdeling Coporate Production Policy & Control (CPP&C) is hier verantwoordelijk voor. Het beleid van CPP&C bestaat uit algemene beleidskaders, regels en richtlijnen. Deze algemene beleidskaders, regels en richtlijnen gespecificeerd door SD&S voor gebruik bij HNS.
SD&S beheert de kwaliteitseisen waaraan de producten en materialen moeten voldoen vanaf de levering van de grondstoffen tot aan de aflevering van het eindproduct aan de klant. SD&S vertaalt tevens de wereldwijde beleidskaders naar de lokale regelgeving van HNS en houdt op die wijze rekening met de extra lokale wettelijke vereisten en omstandigheden.
Financial Planning & Control (FP&C)
FP&C is de financiële stafafdeling van HNS. Toekomstige investeringen worden hier
geëvalueerd en de huidige proces kosten worden getoetst om toekomstige besparingen te
kunnen realiseren. FP&C is de afdeling waar de Post Completion Audit wordt uitgevoerd en
van waaruit dit onderzoek plaats heeft.
1.4 De klanten van HNS
De klanten van HNS ressorteren mede onder de vlag van Heineken NV. De klanten zijn verantwoordelijk voor de uiteindelijke levering van de producten bij de eindconsument.
Klanten van HNS zijn:
Heineken Bouwerijen (HB)
De verwarrende naam ‘’Heineken Brouwerijen’’ heeft zoals het impliceert echter weinig te maken met de brouwerijen in Nederland. HB is de verkoop organisatie voor Nederland. Zij bedienen de Nederlandse markt. HB neemt jaarlijks 6 mil. Hectoliter bier af bij HNS.
Heineken USA (HUSA)
HUSA is de grootste afnemer van HNS met een jaarlijks volume van 7 mil. Hectoliter. Alle verkochte Heineken producten in de USA worden door HNS in Nederland geproduceerd. Het bier wordt in Nederland geproduceerd omdat de Amerikaanse consument een in Nederland geproduceerd biertje verlangd.
Single Market OpCo’s (SMO’s) en Multi Market OpCo’s (MMO’s)
SMO’s zijn enkelvoudige exportmarkten, voorbeelden van deze SMO’s zijn Italië, Frankrijk en Spanje. MMO’s zijn een combinatie van exportmarkten. Asia Pacific is hier een voorbeeld van. Tot dit MMO behoren Australië, Nieuw Zealand en Indonesië. De MMO’s en SMO’s nemen jaarlijks 3 mil. Hectoliter bier af bij HNS.
Conclusie
Heineken NV is een internationaal concern waar HNS een onderdeel van is. HNS is de
grootste Operational Company van Heineken met een totale productie van 16 miljoen
Hectoliter per jaar. De productie vindt plaats bij de brouwerijen in Den Bosch, Zoeterwoude
en Wijlre, ondersteund door de stafafdelingen. De klanten van HNS vallen eveneens onder
Heineken NV waarvan de grootste twee Heineken Brouwerijen en Heineken USA zijn.
Hoofdstuk II De onderzoeksopzet
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt het onderzoek in groter detail gepresenteerd met behulp van methodologie beschreven door De Leeuw [2001]. De methodologie van een onderzoek bewaakt kritisch alle erin weergegeven processen van kennisproductie en kennisgebruik als mede de kwaliteit van de kennis zelf. Dit houdt in dat alle keuzes die in het onderzoek worden gemaakt bewust en beargumenteerd zijn.
In paragraaf 2.2 wordt de aanleiding tot de vraag van Heineken Nederland Supply (HNS) beschreven en wordt dit verder geconcretiseerd.
In paragraaf 2.3 wordt de opzet van het onderzoek beschreven. In de subparagraaf 2.3.1 wordt de probleemstelling beschreven aan de hand van de doelstelling, vraagstelling en de randvoorwaarden van het onderzoek. Het onderzoek wordt in paragraaf 2.3.2 getypeerd voor een duidelijke afstemming tussen onderzoeker en opdrachtgever. In paragraaf 2.3.3 wordt het theoretisch kader beschreven. Vervolgens wordt het conceptueel model gepresenteerd waarin het onderzoek wordt verbonden met de theorie. De deelvragen, die tot de beantwoording van de vraagstelling moeten leiden, vloeien voort uit het model en worden geformuleerd in paragraaf 2.3.4.
In paragraaf 2.4 wordt het onderzoek getoetst aan de methodologische eisen die beschreven worden in de literatuur. Deze vereisten zijn relevantie, doelmatigheid en onderzoekbaarheid van het onderzoek [De Leeuw, 2001].
In paragraaf 2.4.2 wordt het plan van aanpak beschreven. Er wordt aandacht besteed aan het verzamelen van gegevens, de diagnose en de rapportage van het onderzoek.
Tenslotte wordt in paragraaf 2.5 een samenvatting van de onderzoeksopzet gegeven en een
leeswijzer gepresenteerd ter verduidelijking van de rest van het verslag.
2.2 De aanleiding tot het onderzoek.
In het begin van de jaren negentig versterkte de algemene interesse voor het concept van de lerende organisatie. De eisen die aan een organisatie worden gesteld zijn omvangrijk en wisselen voortdurend door een veranderende omgeving. De tijd waarbinnen een nieuw product de markt op moet, is steeds korter. Kwaliteitseisen die men stelt aan producten en service zijn steeds hoger. Een bedrijf moet in staat zijn om met nieuwe producten nieuwe marktsegmenten aan te boren. Deze eisen zijn zo omvangrijk en wisselend dat de organisaties een beweging opgang moeten brengen om hierop in te spelen. Een organisatie die in staat is goed om te gaan met deze veranderende omgeving, is per definitie een organisatie waarin men leert [Sprenger, 1995].
In navolging van de interesse voor de lerende organisatie versterkte eveneens de aandacht voor de Post Completion Audit (PCA), zo ook bij Heineken.
De toenemende concurrentie op de wereld biermarkt dwingt Heineken tot een voortdurend streven naar kostenverlaging. Als gevolg hiervan zullen de planning en de uitvoering van de diverse investeringen geoptimaliseerd moeten worden. De hele cyclus van investeringsaanvraag, projectuitvoering, gebruik, vervanging moet op een zodanige wijze worden doorlopen dat het optimale financiële- en ‘kennis’ rendement uit een investering wordt gehaald. Vanuit dit streven was in 1995 bij Heineken onder leiding van de toenmalige bestuursvoorzitter opdracht gegeven onderzoek te doen naar de mogelijkheden en de voordelen van een Post Completion Audit (PCA) procedure voor de investeringen binnen Heineken Nederland Supply (HNS).
De PCA in zijn huidige vorm is een audit die uitgevoerd wordt nadat de investering is voltooid.
Bij HNS streeft men naar een periode van één jaar tussen voltooiing van de investering en uitvoering van de PCA. De PCA wordt uitgevoerd door stagiaires op de stafafdeling Financial Planning & Control in de vorm van meeloopstages. Om inzicht in de PCA procedure te krijgen zijn er voor dit onderzoek zeven PCAs uitgevoerd door mijzelf.
Het doel van de PCA is vierledig:
- project controle,
- verbeteren van schattend vermogen van het management,
- verbeteren van de hiaten in het investeringssysteem,
- en verbeteren van de prestaties in toekomstige projecten.
terug te vinden is in bijlage 1. De procedure zorgt voor een consistente kwaliteit van de resultaten. Het leren uit de bevindingen van de PCA is het uitgangspunt van dit onderzoek.
Naar aanleiding van de bovengenoemde doelen heeft de Business Controller Supply Chain, in overeenstemming met de manager Financial Planning & Control, de opdracht gegeven aan mij onderzoek te doen naar het ’leren’ en het borgen van leerpunten uit de Post Completion Audit ( PCA).
Volgens de opdrachtgever worden de leerpunten uit de PCA onvoldoende geborgd, zodat toekomstige investeringen niet optimaal profiteren van de leerpunten uit het verleden. De oorzaak van dit probleem is volgens de manager en de controller gelegen in onvoldoende borging van de leerpunten in de organisatie van HNS. Hieronder wordt het verband weergegeven tussen PCA, leerproces en nieuwe investeringen schematisch weergegeven.
De vraag: Is een onderzoek mogelijk naar het verwerkingsproces van de leerpunten van de PCAs en kunnen de leerpunten worden geborgd ten behoeve van de organisatie?
Als deze vraagstelling nauwkeurig wordt bekeken, bestaat die eigenlijk uit vijf aspecten: de PCA, het verwerkingsproces, de leerpunten, de borging en de organisatie.
Het doel van dit onderzoek is het doen van aanbevelingen over de leerpunten uit de PCA en het verwerkingsproces opdat de leerpunten optimaal geborgd worden binnen HNS ten gunste van toekomstige projecten. In het vervolg van dit onderzoeksverslag zal er in plaats van het verwerkingsproces van leerpunten gesproken worden over het leerproces, dat een meer algemeen geaccepteerde term in de literatuur is.
Deze korte beschrijving van de opdracht en het onderzoek vormen de basis voor de doelstelling en vraagstelling in de volgende paragraaf.
2.3 Het onderzoek
Nu de aanleiding en het probleem zijn toegelicht, wordt overgegaan tot de invulling van het onderzoek. In deze paragraaf wordt de probleemstelling van het onderzoek met behulp van de doelstelling, een centrale vraag en de randvoorwaarden beschreven. Het onderzoek wordt
Post Completion Audit
Verwerkingsproces PCA leerpunten
Nieuwe investeringsprojecten
Fig. 2.1: Het verband tussen PCA, leerproces en nieuwe investeringen
vervolgens getypeerd en het theoretische kader wordt beschreven dat verbonden wordt met het onderzoek in het conceptueel model.
2.3.1 Probleemstelling
De probleemstelling van een onderzoek bestaat uit een doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden [De Leeuw, 2001].
Doelstelling
In de doelstelling wordt de verbinding met de managementproblematiek zo scherp mogelijk weergegeven met de omschrijving van het doel van het onderzoek [De Leeuw, 2001].
De doelstelling van het onderzoek is als volgt geformuleerd:
Vraagstelling
Op basis van de doelstelling is een vraagstelling geformuleerd die aansluit bij de doelstelling maar voor onderzoek in toegankelijke termen is geformuleerd [De Leeuw, 2001], op basis waarvan de volgende vraag wordt gesteld:
De essentiële aspecten in de vraagstelling worden hieronder gedefinieerd:
Post Completion Audit: een objectieve en onafhankelijke beoordeling van alle fasen van het kapitaal bestedingsproces gerelateerd aan een bepaald project [Brantjes e.a., 1999]
Leerproces: de verzameling van competenties die een organisatie het vermogen geven om te leren [Sprenger, 1995].
Randvoorwaarden
De randvoorwaarden geven de beperkingen waaraan de onderzoeksresultaten en methoden onderhevig aan zijn [De Leeuw, 2001].
Aanbevelingen doen voor het verbeteren van het leerproces, dat gebaseerd is op de leerpunten aangedragen door de Post Completion Audits (PCAs).
Op welke wijze kunnen de Post Completion Audits (PCAs) en het daaruit volgende
leerproces worden verbeterd en afgestemd op de organisatie-eigenschappen van HNS
zodat de kwaliteit en effectiviteit van toekomstige investeringen verbetert?
- Presentaties vinden na afloop van het onderzoek plaats bij de betrokken afdelingen en werknemers van HNS om draagvlak te creëren.
- Aangenomen wordt dat verbeteringen aan de PCA en het leerproces waarde zullen toevoegen voor HNS als de kosten van de aanbevolen veranderingen niet te hoog zijn.
- Maak zoveel mogelijk gebruik van systemen en werkwijzen die gebruikelijk zijn voor HNS en zijn werknemers.
2.3.2 Typering van het onderzoek
In deze paragraaf wordt het onderzoek getypeerd zodat er een goede afstemming tussen onderzoek en opdrachtgever is.
Het onderzoek is gericht op de praktijksituatie bij HNS en beoogt een product te leveren dat bruikbaar is voor de specifieke vraag die geformuleerd is in de probleemstelling. Het onderzoek is bedrijfskundig wat betekent dat op een systematisch wijze gezocht wordt naar ontwerpen van oplossingen om het leerproces uit de PCA te verbeteren [De Leeuw, 2001].
Alles is gericht op effectief ingrijpen. Het onderzoek naar de vraag van de manager van Financial Planning & Control is praktijkgericht onderzoek. In het onderzoek bij HNS wordt naar de werkelijkheid gekeken, zodat in het leerproces mogelijke problemen waargenomen kunnen worden. Met de theorie, andere hulpmiddelen en de eisen die HNS aan het herontwerp stelt wordt een oplossing voor het probleem bedacht. De oplossing wordt teruggevoerd naar de werkelijke situatie bij HNS waar het probleem werd geconstateerd.
2.3.3 Het theoretisch kader
Dit onderzoek is gebaseerd op literatuur, die als leidraad dient. De theorie zorgt voor relevante onderzoeksvariabelen van de lerende organisatie. Naast structuur en technische facetten zal de theorie ons variabelen aanreiken waarmee aanbevelingen gedaan kunnen worden voor de organisatie van HNS.
In paragraaf 2.1 is kort beschreven waarom organisaties leren en moeten leren. Om te leren vormt kennis een cruciale factor in de lerende organisatie. Met behulp van artikelen waarin methode en technieken staan beschreven over de uitvoering van de Post Completion Audit (PCA) wordt de wijze waarop kennis wordt verkregen geanalyseerd. Kennis alleen leidt echter nog niet tot leren. Om effectieve aanbevelingen te doen gebruiken we literatuur die ons een handvat biedt om uitspraken te doen over het lerend vermogen van HNS met betrekking tot de PCA. Kennis is een van de bestanddelen van het lerend vermogen van een organisatie.
Het lerend vermogen van een organisatie bestaat uit een aantal competenties beschreven
(verspreiden van kennis), generatievermogen (ontwikkelen van kennis) en exploitatievermogen (benutten van kennis). Een organisatie heeft lerend vermogen als deze onderdelen van de kennisstroom goed functioneren.
Zijn deze leercompetenties in mindere mate ontwikkeld, dan kan dat ertoe leiden dat het leerproces van HNS vastloopt.
Een verbetering van kennisstroom alleen zal niet voldoende zijn. Met de theorie van Mintzberg [1996] worden de relevante organisatieonderdelen beschreven en zijn werknemers. De werknemers zullen uiteindelijk moeten leren en het geleerde toepassen.
Door aanbevelingen te geven die rekening houden met eigenschappen van HNS wordt een antwoord gegeven op de vraagstelling en wordt het doel van het onderzoek bereikt.
2.3.4 Conceptueel Model
Het conceptueel model dat hieronder wordt uitgelegd, opgebouwd en geïllustreerd geeft de wijze aan waarop het onderzoek vorm wordt gegeven. Dit model is als basis genomen voor de aanpak van het probleemoplossend onderzoek.
Het onderzoek start met een oriënterende fase. Hierin is het probleem, de aanpak en beschrijving van het theoretisch kader beschreven om een duidelijker beeld te geven van het onderzoek en het verband met het theoretische kader .
De volgende fase is de diagnose fase, die bestaat uit pluriform kijken, analyseren, beoordelen en beschrijven. In de conclusie van de diagnose is het probleem duidelijk beschreven wat voor herontwerp in aanmerking komt en de eisen waar het herontwerp aan moet voldoen, het zogenaamde Plan van Eisen. Om tot een duidelijk beeld te komen van het leerproces dat volgt uit de Post Completion Audit worden de volgende factoren onderzocht:
- Het proces waarin een investering tot stand komt en de wijze waarop de Post Completion Audit uit wordt gevoerd.
- Het leerproces en zijn competenties (Absorptie, Diffusie, Generatie en Exploitatie) die volgen op de Post Completion Audit.
- De mensen en de cultuur (organisatie eigenschappen) van de organisatie van Heineken Nederland Supply.
In de laatste fase van het onderzoek ‘’Herontwerp’’ wordt een antwoord gegeven op de
Hetgeen wat op de vorige pagina beschreven staat is samengevoegd in het conceptueelmodel:
Fig.2.2: Conceptueel model
In de leeswijzer in paragraaf 2.7 is de verbinding gelegd tussen het conceptueelmodel, de deelvragen uit de volgende paragraaf en de hoofdstukken in dit rapport.
2.3.5 Deelvragen
Uit het conceptueel model worden deelvragen geformuleerd. Door een antwoord te geven op de verschillende deelvragen wordt een antwoord gegeven op de centrale vraag in de probleemstelling.
Op welke wijze kunnen de Post Completion Audits (PCAs) en het daaruit volgende leerproces worden verbeterd en afgestemd op de organisatie-eigenschappen van HNS
zodat de kwaliteit en effectiviteit van toekomstige investeringen verbetert?
Oriëntatie
Herontwerp Diagnose
Het Leerproces:
- Absorptie - Diffusie - Generatie - Exploitatie
Organisatie eigenschappen:
- Cultuur - Mensen Het
investeringsproces
De Post
Completion Audit
De deelvragen die logischer wijs voortvloeien uit het conceptueel model worden als volgt geformuleerd:
Oriëntatie:
1 Wat is het doel en de juiste aanpak voor dit onderzoek?
Door beantwoording van deze vraag ontstaat een duidelijk beeld tussen de opdracht en hoe er op een wetenschappelijk verantwoorde wijze naar een bevredigend resultaat toe wordt gewerkt.
2 Welke theorieën zijn relevant voor dit onderzoek?
De theoretische beschrijving zorgt niet alleen voor de handvatten in het onderzoek maar ook een hulpmiddel is bij het zoeken naar passende aanbevelingen.
Diagnose:
3 Welk proces ligt ten grondslag aan de realisatie van de investeringen die getoetst worden door de PCA?
Het doel van deze vraag is inzicht te krijgen in het investeringsproces dat door de PCA wordt getoetst.
4 Wat is het doel van de PCA?
Met de beantwoording van deze vraag wordt het doel van de PCA op de verschillende niveaus in de organisatie beschreven.
5 Op welke wijze is het leerproces van de Post Completion Audit georganiseerd?
Door de beschrijving van de verschillende fasen in het leerproces maken we een analyse van de informatiestroom van de PCA informatie. Door fasering wordt duidelijk waar in de kennisstroom het leerproces voor verbetering vatbaar is.
5a Op welke wijze wordt de kennis over een investering verzameld en beschreven in de Post Completion Audit?
5b Hoe vindt de diffusie van de PCA kennis plaats?
6 Welke werknemers zullen leren uit de PCA en welke cultuur heerst er onder hen?
Om aanbevelingen te doen zal er rekening gehouden moeten worden met de werknemers die uiteindelijk zullen leren. Door de beantwoording van deze vraag wordt duidelijk wie de werknemers zijn, waar ze zich in de organisatie bevinden en de specifieke eigenschappen die ze hebben waar rekening mee gehouden moet worden.
Herontwerp:
7 Met welk herontwerp van de PCA en het leerproces wordt de effectiviteit van het
‘leren’ vergroot?
De uiteindelijke aanbevelingen worden in het antwoord op deze vraag gegeven.
2.4 Methodologische eisen
2.4.1 Onderzoekseisen
Een goede probleemstelling bestaat uit een onderzoekbare vraag, juiste randvoorwaarden en een argumentatie van de relevantie van die vragen. Om de kwaliteit van het kennisproduct vast te stellen is in deze paragraaf gekeken naar de relevantie, doelmatigheid en onderzoekbaarheid van de probleemstelling [De Leeuw, 2001].
Relevantie
Een onderzoek moet relevant zijn. Dat wil zeggen: a) binding hebben met de managementproblematiek en b) informatief zijn [De Leeuw, 2001].
Binding met de managementproblematiek komt tot stand door te voldoen aan de kennisbehoefte.
Bij HNS is gevraagd naar aanbevelingen voor verbetering van het leerproces dat volgt op de PCA. Vanuit dit onderzoek worden aanbevelingen gedaan voor veranderingen in de PCA en verbeteringen in de organisatie zodat verschillende fases in het leerproces meer resultaat opleveren. Door aanpassingen in het leerproces verwacht HNS dat toekomstige investeringen efficiënter worden en de kwaliteit vergroot. De resultaten hebben effect op de performance criteria van projecten [Slack, 2000];
1) een relatieve vermindering en verlaging van de aangevraagde budgetten, 2) een verbeterde tijdsplanning en
3) meer tevredenheid over de prestaties van de opgeleverde investeringen.
Ondernemingen die een PCA uitvoeren hebben gemiddeld een beter resultaat dan bedrijven
die geen PCA uitvoeren op investeringen [Neale&Holmes, 1995]
Doelmatigheid
Een doelmatig onderzoek voldoet aan de behoefte van de opdrachtgever [De Leeuw, 2001].
Tijdens en na voltooiing van het onderzoek is gekeken naar de mate waarin het onderzoek zijn doel heeft bereikt. Er wordt niet zozeer gekeken naar meetbare eenheden naar ratio –en interval schaal, maar naar de ordinale metingen (het zogenaamde kwalitatieve onderzoek).
Om aan de eis van doelmatigheid te voldoen zal na de uitvoering van het onderzoek een duidelijk beeld moeten zijn ontstaan van de PCA en het leerproces binnen HNS om juiste aanbevelingen te kunnen doen voor verbetering. Tijdens het onderzoek is een voortdurend contact onderhouden met de opdrachtgever om tussentijds te evalueren. De indeling van het onderzoek is als volgt verlopen: De eerste twee maanden zijn 6 à 7 PCAs gedaan door de onderzoeker om inzicht te krijgen in het PCA proces en in de organisatie van HNS.
Vervolgens is na twee maanden begonnen met het werkelijke onderzoek.
Onderzoekbaarheid
Onderzoekbaarheid verwijst naar de haalbaarheid en deugdelijkheid van het onderzoek [De Leeuw, 2001].
Haalbaarheid omvat de vraag of het onderzoek mogelijk is binnen de gestelde tijd en met de beschikbare menskrachten en hun toegankelijkheid.
Tijd en middelen zijn voldoende om de noodzakelijke stappen te doorlopen. De mensen in de organisatie zijn bereid mee te werken in de vorm van interviews en door van het verstrekken van documentatie. Tevens is de geschikte literatuur aanwezig om onderzoek te doen.
Deugdelijkheid betreft de principiële onderzoekbaarheid van de aanwezige data [De Leeuw, 2001]. Principiële onderzoekbaarheid omvat duidelijkheid, volledigheid, precisie en consistentie. Om deze punten te borgen is in het onderzoek gebruik gemaakt van interviews met de werknemers en documentatie van HNS. De bevindingen uit de interviews zijn geanalyseerd bij alle interviews. Hierdoor is er consistent gehandeld en is de juistheid voor dit onderzoek geborgd.
2.4.2 Plan van Aanpak
Voor het plan van aanpak is de theorie gehanteerd van de Leeuw [2001]. De Leeuw
onderscheidt twee manieren van aanpak: de ontwerpvariant en de klassieke variant. In dit
onderzoek wordt gebruik gemaakt van de ontwerpvariant. De ontwerpvariant is een vorm van
probleemoplossend onderzoek. Met probleemoplossend onderzoek nemen we het totale
opgesplitst in diagnose en herontwerp. In de diagnose, hoofdstuk 4, is het onderzoek gedaan zodat het probleem in concrete termen gesteld is. In het herontwerp wordt antwoord gegeven met een herontwerp, die het concrete probleem uit hoofdstuk 4 oplost, op de hoofdprobleemstelling van het onderzoek.
In de diagnose wordt pluriform gekeken en geanalyseerd, beoordeeld en beschreven. Van verschillende kanten wordt de situatie beschreven door gebruik te maken van verschillende brillen binnen HNS. Met de probleemhebbers-analyse uit de bijlage 2 en de theorie uit hoofdstuk 3 wordt duidelijk waar de schoen wringt.
Op basis van de diagnose wordt het herontwerp bepaald. Het herontwerp wordt ontworpen in samenwerking met de werknemers van HNS. Door hen mee te laten denken heeft het herontwerp draagvlak bij de werknemers.
Het verzamelen van gegevens
Voor de dataverzameling zijn de volgende technieken beschikbaar: interviewen, documentenanalyse en het veldonderzoek.
Tijdens de onderzoeksperiode zijn er zeven Post Completion Audits uitgevoerd en 25 organisatieleden geïnterviewd om tot goede aanbevelingen te komen. Het template voor de interviews is opgenomen in bijlage 3. Er is geïnterviewd op verschillende hiërarchische niveaus. Voor het onderzoek zijn de manager van HNS, de manager Financial Planning &
Control, de brouwerij managers, managers van het projectenbureau, projectmanagers en projectteammedewerkers geïnterviewd. In de probleemhebbersanalyse zijn de interviews uitgewerkt.
Over het algemeen is er gekozen voor interviews op hoger, middel en uitvoerend niveau om een pluriform inzicht te krijgen op de werking en benadering van de PCA.
Diagnose
De informatie, die tijdens het onderzoek is verworven, wordt beschreven om de prestatie van de lerende organisatie van HNS te diagnosticeren. Deze diagnose is ontwikkeld met behulp van theorie die beschreven is in hoofdstuk 3. Samen met indicatoren die uit de interviews zijn gefilterd en de theorie is een analyse gemaakt van de lerende organisatie zodat we in het herontwerp en bij de aanbevelingen rekening houden met de omstandigheden bij HNS.
De huidige situatie van HNS is beschreven en geanalyseerd in Hoofdstuk 4. Met deze informatie zijn in overleg met HNS aanbevelingen gedaan voor een herontwerp, die aan de doelstelling van het onderzoek tegemoet komen.
Rapportage
Met de term rapportage wordt het totaal aan manieren aangeduid die je kunt benutten om
resultaten beschikbaar te stellen. Potentiële bruikbaarheid kan hier tot bruikbaarheid omgezet
Rapportage is in belangrijke mate de verantwoording van de onderzoeker voor de werkwijze die hij heeft gebruikt en daarmee de verantwoording voor de conclusies van het onderzoek.
De rapportage heeft de vorm van een scriptie volgens de standaarden die gelden bij de Rijksuniversiteit Groningen (RUG). Na het ontwerpen van de aanbevelingen zijn er presentaties gegeven ter afsluiting van het onderzoek en om de resultaten over te dragen aan HNS. Er is gepresenteerd in de organisatieonderdelen, die een uiteindelijk besluit hebben genomen over de veranderingen die aanbevolen zijn.
Het onderzoek is beoordeeld door de RUG en openbaar gemaakt, zoals in de randvoorwaarden van staat vermeld.
2.5 Samenvatting
In dit hoofdstuk zijn de aanleiding tot het onderzoek en de onderzoeksopzet beschreven om een beeld te geven van het verloop van het onderzoek. De opdracht is beschreven met behulp van een doelstelling en de probleemstelling om de opdracht van HNS onderzoekbaar te maken.
Het onderzoek is getypeerd als een bedrijfskundig praktijkonderzoek dat bruikbare resultaten
voor HNS moet opleveren. Om te komen tot bruikbare resultaten is de structuur van het
onderzoek in een conceptueelmodel weergegeven en is er een verband gelegd met de
theoretische concepten die betrekking hebben op de vraag van HNS. Uit het
conceptueelmodel zijn vragen geëxtraheerd om het onderzoek verder te detailleren. De
antwoorden op de deelvragen beogen de oorzaken van het betreffende probleem van HNS
bloot te leggen (Hoofdstuk 4), opdat als uitkomst van het onderzoek aanbevelingen voor
verbetering (Hoofdstuk 5) gedaan kunnen worden.
Hoofdstuk 4: Diagnose
2.7 Leeswijzer
De leeswijzer fungeert als hulp bij het lezen van de rapportage van dit onderzoek. Aan het begin van ieder hoofdstuk zal de wijzer in vereenvoudigde vorm terugkeren om te verduidelijken welk deel van het onderzoek wordt beschreven.
Fig. 2.3: Leeswijzer Hoofdstuk 1:
Organisatie profiel
Hoofdstuk 2:
Onderzoeksontwerp
Hoofdstuk 3:
Theoretisch kader
Oriëntatie
Herontwerp 1 Wat is het doel en de juiste aanpak
voor dit onderzoek?
2 Welke theorie zijn relevant voor dit onderzoek?
3 Welk proces ligt ten grondslag aan de realisatie van de investeringen die getoetst worden door de PCA?
5 Op welke wijze is het leerproces van de Post Completion Audit
georganiseerd?
A Op welke wijze wordt de kennis, over de uitvoer van een investering, verzameld en op geschreven in de PCA?
B Hoe vindt de diffusie van de PCA kennis plaats door de organisatie van Heineken Nederland Supply?
C Is er generatie van kennis na diffusie van PCA kennis binnen HSN?
D Is er exploitatie van kennis?
6 Welke werknemers zullen leren uit de PCA en welke cultuur heerst er onder hen?
7 Met welk herontwerp van PCA en leerproces wordt de effectiviteit van het leerproces groter?
4 Met welk doel wordt er geaudit?
Diagnose
Het Leerproces:
- Absorptie -Generatie - Diffusie -Exploitatie
Organisatie eigenschappen: - Cultuur - Mensen
Het investeringsproces Post Completion Audit
Paragraaf 4.2:
Het investeringsproces
Paragraaf 4.3:
Het doel van de PCA
Paragraaf 4.4:
Het leerproces
Paragraaf 4.5:
De werknemers en hun cultuur
Hoofdstuk 5 Het Herontwerp Conclusie
