Niemand verdwaalt op een rechte weg

(1)

Niemand verdwaalt op

een rechte weg

Het ontwerpen van een professionele

projectmanagementmethodiek

Martijn Gijsbertsen Utrecht, juli 2007

(2)

Niemand verdwaalt op een rechte

weg

Het ontwerpen van een professionele

projectmanagementmethodiek

Afstudeerscriptie Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen

Martijn Gijsbertsen Studentnummer: 1052233 Utrecht, juli 2007

Begeleiding Faculteit Bedrijfskunde: 1e Begeleider: Drs. O.C.J. Lappöhn 2e Begeleider: Dr. C.H.M. Lutz

“De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur”.

(3)

Voorwoord

Voor u ligt de scriptie, die geschreven is in het kader van het afstudeertraject van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit te Groningen. Het onderwerp van dit

afstudeeronderzoek heeft betrekking op de reorganisatie die plaatsgevonden heeft bij de organisatie XXX. De huidige organisatiestructuur, met marktspecifieke bedrijfsclusters, is vervangen door een functionele, procesgerichte structuur. In deze nieuwe structuur is de afdeling XXX ingericht. Voor deze afdeling is een projectmanagementmethodiek ontworpen. Deze methodiek moet ertoe bijdragen dat de afdeling XXX haar programma’s en projecten beheersbaar en bestuurbaar uit kan voeren.

Deze scriptie maakt een eind aan een periode die in 1999 begon met de start van mijn studie Bedrijfskunde. Al tijdens mijn studie kreeg ik de kans om binnen een nieuw te starten

onderneming op het gebied van management en consultancy mijn reeds opgedane

bedrijfskundige kennis in de praktijk te brengen. Deze onderneming, Lucon plus, is inmiddels uitgegroeid tot een organisatie van 11 mensen die werkzaam zijn op het gebied van

consultancy, interim management en projectmanagement. Door deze ontwikkeling heb ik in 2003 mijn reguliere studie voorlopig stilgezet, en dit is dan ook de reden dat mijn

afstudeerscriptie nu pas afgerond wordt. Ik ben Lucon plus dankbaar voor de kansen die zij mij geboden heeft in de ontwikkeling van mijn carrière en het blijven motiveren om mijn doctoraalstudie af te ronden.

Vanuit de faculteit Bedrijfskunde wil ik een dankwoord uitspreken aan mijn

afstudeerbegeleider drs. Otto Lappöhn, die begrip en geduld opbracht tijdens de begeleiding in het volbrengen van mijn afstudeerscriptie. Daarnaast ben ik blij met de medewerking die ik gekregen heb vanuit de faculteit Bedrijfskunde om mijn studie probleemloos weer op te kunnen pakken.

Een dankwoord voor mijn ouders is hier ook zijn plaats, omdat zij in een ver verleden mij ervan overtuigd hebben wat het nut is van het maken van goede keuzes in het leven. Dit heeft ertoe geleid dat ik uiteindelijk toch een universitaire studie ben gestart, die met het afronden van mijn scriptie resulteert in het voltooien van mijn doctoraalstudie Bedrijfskunde.

Tot slot een belangrijk woord van dank aan mijn vrouw Mirjam, die mij de laatste maanden volledig de ruimte heeft gegeven tijd en energie te steken in het schrijven van deze scriptie. Hiervoor heeft zij, ondanks de drukte van werk en gezin, zoveel mogelijk geprobeerd mij te ontlasten zodat ik mij kon focussen op deze scriptie.

(4)

Managementsamenvatting

De organisatie XXX is in verandering. Dit heeft verschillende oorzaken. Zo is er een daling in het ledenaantal waar te nemen en deze daling wordt veroorzaakt door verschillende trends in de markten waarop de XXX zich begeeft. De XXX wil hierop inspelen en dit betekent dat binnen de organisatie XXX actie ondernomen dient te worden. De hoofddirectie van de XXX heeft daarom besloten de huidige organisatiestructuur, met de marktspecifieke

bedrijfsclusters die als min of meer zelfstandige bedrijven opereren, te verlaten om plaats te maken voor een functionele, procesgerichte structuur.

In deze nieuwe organisatiestructuur is binnen de portefeuille XXX de afdeling XXX ontworpen en ingericht. De afdeling XXX draagt de verantwoordelijkheid voor het

optimaliseren van de verandercapaciteit van de XXX. De afdeling moet ervoor zorgen dat de XXX tijdig in kan spelen op veranderingen in haar omgeving. XXX heeft de taak om de uit de gewenste veranderingen voortgekomen programma’s en projecten afzonderlijk en in

samenhang te beheersen door sturing op tijd, geld en kwaliteit.

In het reorganisatieplan dat voor de ontwikkeling van de afdeling XXX is geschreven zijn een aantal doelstellingen geformuleerd. Één van de doelstellingen die geformuleerd is betreft het professionaliseren van de uitvoering van programma’s en projecten. Deze doelstelling vormt de opdracht voor dit onderzoek.

De concrete opdracht die door de XXX aan Lucon plus geformuleerd is, luidt;

De functionele, procesgerichte structuur van de nieuwe organisatie heeft tot gevolg dat het uitvoeren van programma’s en projecten op een andere wijze ingericht dient te worden om de besturing en beheersbaarheid (efficiëntie) te vergroten.

Om dit te bereiken moet een professionele projectmanagementmethodiek ontworpen worden die;

a. aansluit bij de eisen die gesteld zijn door de organisatie, en b. integrale sturing op tijd, geld en kwaliteit mogelijk maakt.

Het onderzoek is uitgevoerd aan de hand van de structuurbenadering van De Leeuw. Deze structuurbenadering bestaat uit de diagnosefase, de ontwerpfase en de veranderingfase.

In de diagnosefase is de huidige situatie ten aanzien van het uitvoeren van projecten binnen de organisatie XXX beschreven, geanalyseerd en beoordeeld. In de probleemhebberanalyse is geconstateerd dat de manager van het XXX en de manager van XXX problemen voorzien in de uitvoering van programma’s en projecten in de nieuwe organisatie. Er bestaat geen eenduidig proces binnen de organisatie en dit levert problemen op in de besturing en beheersing van projecten. Aan de hand van het Project Management Maturity Model is een analyse gemaakt van de huidige situatie van de organisatie XXX. Dit model beschrijft

verschillende fasen van volwassenheid die een organisatie kan bereiken. Uit de beoordeling van de huidige situatie komt naar voren dat er verschillende niveau’s van

projectmanagement binnen de huidige bedrijfsclusters zijn. Dit betekent dat het uitgangspunt voor het opstellen van het ontwerp voor het ‘nieuwe’ projectmanagementproces start op niveau 1 en 2 van het model.

Het ontwikkelen van een gemeenschappelijk taal is door middel van opleiding en training van de medewerkers inmiddels gestart, het ontwikkelen van een eenduidig proces wordt in dit onderzoek vormgegeven.

(5)

De ontwerpfase start met het bepalen van de eisen, uitgangspunten en richtlijnen die de organisatie stelt aan de uitvoering van projecten. Belangrijke spelers in het bepalen hiervan zijn de portefeuille XXX, de afdeling ICT en de afdeling XXX zelf. Mede op basis van deze uitgangspunten en richtlijnen is de ontwerpstructuur bepaald. De structuurparameters die belangrijk zijn voor de ontwerpstructuur zijn achtereenvolgens decentralisatiegraad, delegatie, standaardisatie, formalisatie en arbeidsdeling. Vertaald uit deze

structuurparameters zijn ontwerpprincipes opgesteld die leidend zijn voor het opstellen van het ontwerp. Het ontwerp is uitgewerkt volgens de fasering van:

Start Up fase Initiatiefase Realisatiefase Afrondingsfase

waarbij in elke fase de stappen zijn uitgewerkt die elk project moet doorlopen. De stappen zijn gedetailleerd uitgewerkt waarbij beschreven is wat de input, de uit te voeren activiteit, de output en wie de verantwoordelijke is.

De realisatie van het ontwerp valt buiten de scope van dit onderzoek. Om deze reden is ervoor gekozen een aantal aanbevelingen op te stellen waar de organisatie rekening mee dient te houden bij het implementeren van de methodiek. Deze aanbevelingen hebben betrekking op;

Toetsen van de ‘werkbaarheid van de projectmethodiek Ontbrekende documenten in de methodiek

Leereffecten ten aanzien van het uitvoeren van projecten

Tenslotte is het onderzoek geëvalueerd aan de hand van een productevaluatie en een procesevaluatie.

Uit de productevaluatie komt naar voren dat het resultaat van het onderzoek voldoet aan de doelstelling, maar dat het professionaliseren een element is dat in de tijd ontwikkeld moet worden. Daarnaast is de sturing op kwaliteit niet conform de doelstelling gerealiseerd, omdat er binnen de organisatie nog geen heldere definitie bestaat van deze indicator. De

indicatoren tijd en geld zijn wel zodanig in het ontwerp vormgegeven dat hier op gestuurd kan worden.

Uit de procesevaluatie komt naar voren dat voor dit onderzoek gebruik gemaakt is van de theorie van de Leeuw die de benadering van praktische probleemoplossing gebruikt. In het DOV-model van De Leeuw is duidelijk te merken dat er een nadruk ligt op onderzoeken die gericht zijn op verbetering van een organisatorisch proces. Voor de analyse en beoordeling van de huidige situatie is gebruik gemaakt van het model van Kerzner, omdat dit model een handvat geeft om het volwassenheidsniveau van organisaties ten aanzien van

(6)

Inhoudsopgave

Voorwoord 2 Managementsamenvatting 3 Inhoudsopgave 5 Inleiding 7 Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet 9

§ 1.1 Aanleiding tot het onderzoek 9

§ 1.2 De probleemstelling van het onderzoek 10

§ 1.2.1 De doelstelling 10

§ 1.2.2 De centrale vraagstelling 10

§ 1.2.3 Deelvragen 10

§ 1.3 Structuur van het onderzoek 11

§ 1.4 Conceptueel model 11

§ 1.5 Type onderzoek 12

§ 1.6 Methode voor gegevensverzameling 13

§ 1.7 Algemene definities projecten en projectmanagement 13

Hoofdstuk 2 Analyse van de organisatie XXX 15

§ 2.1 Probleemhebberanalyse 15

§ 2.1.1 Achtergrond afdeling XXX 15

§ 2.1.2 Probleemhebber(s) 15

§ 2.2 Bepalen van het onderzoeksdomein 16

§ 2.2.1 De huidige organisatiestructuur 16

§ 2.2.2 De nieuwe organisatiestructuur 18

§ 2.3 Analyse van de huidige situatie 19

§ 2.3.1 Het Project Management Maturity Model (PMMM) 19 § 2.3.2 Toepasbaarheid van het model voor analyse 22

§ 2.3.3 Proces van informatieverzameling 22

§ 2.3.4 Analyse van projectmanagementniveau per cluster 23 § 2.4 Beoordeling van de huidige situatie 27

Hoofdstuk 3 Ontwerp Projectmanagementproces 29

§ 3.1 Definities, uitgangspunten en richtlijnen 29

§ 3.1.1 Definities 29

§ 3.1.2 Uitgangspunten en richtlijnen 30

§ 3.2 De ontwerpstructuur 31

§ 3.2.1 De structuurparameters 32

§ 3.3 De totstandkoming van het ontwerp 34

§ 3.4 Het ontwerp 34

§ 3.4.1 De Start Up fase 35

§ 3.4.2 De Initiatiefase 39

§ 3.4.3 De Realisatiefase 44

(7)

Hoofdstuk 4 Aanbevelingen 51 § 4.1 Inleiding 51 § 4.2 Aanbevelingen 51 Hoofdstuk 5 Evaluatie 53 § 5.1 Productevaluatie 53 § 5.2 Procesevaluatie 54 Literatuurlijst 56 Bijlagen 1 Huidige organisatiestructuur XXX 2 Nieuwe organisatiestructuur XXX 3 Template Projectaanvraag 4 Template Projectmandaat 5 Template Projectvoorstel 6 Template Projectplanning 7 Template Business Case 7A Template Rekenmodel 8 Template Resourceplan

9 Voorbeeld Projectstatusrapportage 10 Template Plan van Aanpak

11 Template Evaluatiedocument 12 Template Dechargedocument

(8)

Inleiding

De organisatie XXX is in verandering. Dit heeft verschillende oorzaken. Zo is er een daling in het ledenaantal waar te nemen en deze daling wordt veroorzaakt door verschillende trends in de markten waarop de XXX zich begeeft. Voorbeelden hiervan zijn de toenemende vergrijzing, verscherpte concurrentie en veranderende perceptie van consumenten ten aanzien van kosten en risico. De XXX wil hierop inspelen en dit betekent dat binnen de organisatie XXX actie ondernomen dient te worden. De hoofddirectie van de XXX heeft daarom besloten de huidige organisatiestructuur1, met de marktspecifieke bedrijfsclusters die als min of meer zelfstandige bedrijven opereren, te verlaten. Om in de toekomst sneller en slagvaardiger te worden is er een business visie opgesteld, waarin een platte

organisatiestructuur met korte lijnen en een centrale aansturing voorwaarden zijn om efficiënter, flexibeler en innovatiever te werken.

re

Om dit te bereiken is de XXX een reorganisatieprogramma gestart dat ervoor moet zorgen de organisatie te veranderen in een slagvaardige organisatie, die in staat is om snel in te spelen op de ontwikkelingen in haar omgeving. Zaken waarin meer samenhang en samenwerking vereist is worden nu organisatorisch gebundeld. Geen marketing- of ICT-afdeling meer per bedrijfscluster, maar gecentraliseerd2. Hierdoor vindt bundeling van kennis en vaardigheden plaats.

Snel en slagvaardig opereren houdt in dat de organisatie zodanig ingericht dient te worden dat de ontwikkelingen en de daaruit voortvloeiende veranderingen snel gesignaleerd en gerealiseerd kunnen worden. Met veranderingen worden innovaties bedoeld, veranderingen binnen de cultuur maar ook wijzigingen op bestaande producten, diensten, structuren, processen en systemen. Deze veranderingen kunnen ontstaan als gevolg van nieuwe of veranderende afzetmarkten, nieuwe toeleveranciers of nieuwe technologieën maar zijn ook gevolg van de door de XXX opgestelde strategie en business visie.

Veranderingen beïnvloeden elkaar. Daarom is het van belang veranderingen in samenhang door te voeren. Om dit te bereiken is het essentieel dat (complexe) veranderingen centraal worden geregisseerd, ontwikkeld en geïmplementeerd. In dit kader is er in de nieuwe organisatiestructuur gekozen om binnen de portefeuille XXX de afdeling XXX te ontwerpen en in te richten. De afdeling XXX draagt de verantwoordelijkheid voor het optimaliseren van de verandercapaciteit van de XXX. De afdeling moet ervoor zorgen dat de XXX tijdig in kan spelen op veranderingen in haar omgeving. XXX heeft de taak om de uit de gewenste veranderingen voortgekomen programma’s en projecten afzonderlijk en in samenhang te beheersen door sturing op tijd, geld en kwaliteit.

De afdeling XXX is opgesplitst in drie subafdelingen, te weten: XXX

XXX XXX

De afdeling XXX is verantwoordelijk voor de sturing op kwaliteit op basis van de vastgestelde XXX strategie en beleid. De sturing op samenhang tussen programma’s en projecten en de sturing op tijd en geld wordt uitgevoerd door het programmabureau.

1_{Zie bijlage 1: De huidige XXX organisatiestructuur} 2

(9)

De afdeling XXX is verantwoordelijk voor de uitvoering van de programma’s en projecten en de daaruit op te leveren resultaten.

Één van de doelstellingen die door de afdeling XXX geformuleerd is heeft betrekking op het ontwerpen van een eenduidige professionele projectmanagement methodiek. Lucon plus is door de XXX gevraagd dit onderzoek uit te voeren.

Lucon plus Management & Consultancy is een organisatieadviesbureau op het gebied van project-, programma- en interim management en business consultancy, opgericht in 2002 en gevestigd in Almere. Lucon plus is sinds haar oprichting uitgegroeid tot een kwalitatief

hoogwaardige en door opdrachtgevers zeer gewaardeerde adviesorganisatie. Lucon plus opereert met name in de verzekerings- en pensioenbranche, maar ook in andere branches heeft Lucon plus haar meerwaarde reeds bewezen. De opdrachten die Lucon plus uitvoert strekken zich uit van diverse managementvraagstukken op interim-basis tot het doorvoeren van procesverbeteringen en begeleiden van verandertrajecten.

Door de toename in veranderingen van de marktomstandigheden en wet-/ regelgeving, verhoging van de concurrentiedruk en toenemende noodzaak van kostenverlaging volgen kleine en grote verandertrajecten zich steeds vaker op. Iedere soort verandering in business en/of ICT vraagt steeds om een ander soort regiefunctie. Het is één van de

kerncompetenties van Lucon plus aan deze verschillende regierollen invulling te geven op zowel programmamanagement- als projectmanagementniveau. Dit kan voor zowel ICT- als organisatie georiënteerde ontwikkelen verandertrajecten.

Lucon plus maakt gebruik van erkende projectmanagementmethodieken als PRINCEII en IPMA, waarbij afhankelijk van de omvang en inhoud van de organisatievraagstukken hieraan een pragmatische en op maat gesneden invulling wordt gegeven.

De kennis op het gebied van verandertrajecten, alsmede de kennis op het gebied van programma- en projectmanagement en projectmanagementmethodieken heeft ertoe geleidt dat de organisatie XXX Lucon plus gevraagd heeft ondersteuning te geven in de ontwikkeling van een projectmanagement methodiek voor de afdeling XXX.

(10)

Hoofdstuk 1:

Onderzoeksopzet

Wanneer men begint met het doen van onderzoek, ongeacht op welk onderwerp het

onderzoek betrekking heeft, is het belangrijk om vanuit een gestructureerde aanpak te werk te gaan. De reden hiervoor is om niet te verzanden in uitgebreide informatieverzameling en –analyse, waarbij aan het doel van het onderzoek voorbijgegaan wordt. Het nadenken over een goede structuur van het onderzoek leidt tot een gerichte aanpak, waarbij het

onderzoeksdomein, het uiteindelijk te verwachten resultaat van het onderzoek en de wijze waarop dit resultaat bereikt wordt helder is. In deze onderzoeksopzet komen

achtereenvolgens de volgende onderwerpen aan de orde:

De aanleiding tot het onderzoek

De probleemstelling voor het onderzoek o De doelstelling van het onderzoek

o De centrale vraagstelling van het onderzoek o De deelvragen van het onderzoek

De structuur van het onderzoek Het conceptueel model

Het type onderzoek

De methode voor gegevensverzameling

Algemene definities van projecten en projectmanagement § 1.1 Aanleiding tot het onderzoek

De hoofddirectie van de XXX heeft geconstateerd bij het vaststellen van de strategische visie dat de inrichting van de huidige organisatiestructuur niet meer aansluit bij de ontwikkelingen op de markten waar de XXX zich begeeft. Deze ontwikkelingen hebben onder andere betrekking op de steeds sneller groeiende markt van automatisering, internet en andere vormen van multimediale technologische toepassingen, zoals telefonie, navigatiesystemen en pocket pc’s. De consument heeft steeds meer en sneller toegang tot allerlei vormen van informatie. Dit verandert het gedrag van de consumenten, ze willen sneller, op maat en tegen geringe kosten bediend worden. Daarnaast zijn er een aantal andere ontwikkelingen, zoals de toenemende vergrijzing, de steeds beter wordende kwaliteit van auto’s en de bredere dienstverlening die autofabrikanten en leasemaatschappijen aanbieden, die de concurrentiepositie van de XXX in gevaar brengen. Wil de XXX hierop in kunnen spelen, dan zal zij actie moeten ondernemen om negatieve effecten van deze ontwikkelingen te

voorkomen. Sneller en slagvaardiger worden zijn hierbij de sleutelwoorden. De XXX heeft daarom dan ook besloten om de oude organisatiestructuur, waarbij sprake is van autonome bedrijfsclusters, te verlaten en de organisatie in te richten naar een functionele,

procesgerichte structuur. Deze nieuwe structuur moet ervoor zorgen dat er door middel van samenhang en –werking efficiënter en effectiever op veranderingen en ontwikkelingen in de omgeving ingespeeld kan worden. Efficiënter door de processen meer in samenhang in te richten door bundeling van kennis en vaardigheden. Effectiever, door betere en snellere besluitvorming mogelijk te maken middels een plattere organisatiestructuur.

Om de verandercapaciteit van de XXX te optimaliseren wordt er in de nieuwe structuur de afdeling XXX ontworpen en ingericht. Hiermee wil de organisatie bereiken dat op een centrale plaats de veranderingen beter geregisseerd en bestuurd kunnen worden. Door dit middels een centrale afdeling te doen is het eenvoudiger om de afhankelijkheden tussen en samenhang van de veranderingen te signaleren en hierop in te spelen. Hierdoor is het mogelijk om de besluitvorming ten aanzien van deze veranderingen effectiever op het behalen van de strategische doelstellingen af te stemmen.

(11)

De XXX heeft Lucon plus, vanuit haar ervaring en expertise op het gebied van programma- en projectmanagement, gevraagd mee te denken en te werken aan de ontwikkeling van de afdeling XXX en specifiek voor het ontwikkelen van een proces voor het uitvoeren van programma’s en projecten. Vanuit Lucon plus wordt dit onderzoek uitgevoerd in de vorm van een afstudeerstage met bijbehorende scriptie.

§ 1.2 De probleemstelling van het onderzoek

In deze paragraaf wordt de probleemstelling van het onderzoek geformuleerd. Deze probleemstelling bestaat, afgeleid uit de methodologie van Verschuren (1986)3, uit een doelstelling, centrale vraagstelling en deelvragen.

§ 1.2.1 De doelstelling

In het reorganisatieplan dat voor de ontwikkeling van de afdeling XXX is geschreven zijn een aantal doelstellingen geformuleerd. Één van de doelstellingen die geformuleerd is betreft het professionaliseren van de uitvoering van programma’s en projecten. Deze doelstelling vormt de opdracht voor dit onderzoek.

De concrete opdracht die door de XXX aan Lucon plus geformuleerd is, luidt;

De functionele, procesgerichte structuur van de nieuwe organisatie heeft tot gevolg dat het uitvoeren van programma’s en projecten op een andere wijze ingericht dient te worden om de besturing en beheersbaarheid (efficiëntie) te vergroten.

Om dit te bereiken moet een professionele projectmanagementmethodiek ontworpen worden die;

a. aansluit bij de eisen die gesteld zijn door de organisatie, en b. integrale sturing op tijd, geld en kwaliteit mogelijk maakt.

§ 1.2.2 De centrale vraagstelling

Om aan de gestelde doelstelling te voldoen zal het onderzoek uitgevoerd worden aan de hand van de volgende centrale vraagstelling:

Ontwerp een professionele projectmanagementmethodiek die, rekening houdend met de eisen die de organisatie stelt, de afdeling XXX in staat stelt programma’s en projecten binnen tijd, geld en kwaliteit uit te voeren.

§ 1.2.3 Deelvragen

Om de centrale vraagstelling te kunnen beantwoorden zullen de volgende vragen in het onderzoek geanalyseerd, geïnterpreteerd en uiteindelijk beantwoordt worden;

Op welke wijze worden in de huidige organisatie XXX, waarbij sprake is van autonome bedrijfsclusters, programma’s en projecten uitgevoerd en welke methodieken en technieken liggen hieraan ten grondslag?

Welke eisen stelt de organisatie XXX aan de inrichting en uitvoering van programma’s en projecten?

Ontwerp voor de afdeling XXX, uitgaande van de eisen die de organisatie hieraan stelt, een professionele projectmanagementmethodiek.

3

(12)

§ 1.3 Structuur van het onderzoek

Voor het uitvoeren van dit onderzoek heb ik gebruik gemaakt van de benadering van

praktische probleemoplossing zoals beschreven door De Leeuw4. De theorie van de Leeuw gaat uit van een organisatieanalyse in een praktische situatie. Er wordt een beschrijving en analyse gemaakt van de bestaande situatie en deze beschrijving en analyse wordt vanuit verschillende perspectieven beschouwd (pluriformiteit). Na het analyseren en beoordelen van de probleemsituatie wordt de keuze gemaakt voor de ontwerpstructuur, gevolgd door de uitwerking van het ontwerp. Na het opstellen van het ontwerp wordt de feitelijke verandering vormgegeven, uitgewerkt in het veranderingsproces.

Ik heb voor deze structuurbenadering gekozen omdat het een goede kapstok is om de probleemstelling zoals die door de organisatie XXX geformuleerd in samenhang op te lossen. Het is in dit onderzoek, dat gericht is op het oplossen van een praktisch probleem, goed toepasbaar. Het is voor de onderzoeker belangrijk om niet zondermeer een oplossing aan te dragen voor een organisatieprobleem zonder een goede analyse te maken van wat nu werkelijk het probleem is. Als ik aan de kant van de weg sta met een kapotte auto en ik vertel de te hulp geschoten Wegenwacht dat mijn accu leeg is, dan zou het onlogisch zijn dat de wegenwachter van dienst zonder te onderzoeken wat nu werkelijk het probleem is de accu vervangt. Als vervolgens de motor defect blijkt te zijn dan geef ik als klant (lees

probleemhebber) uiteraard de Wegenwacht de schuld omdat hij geen goede diagnose heeft gesteld. Dit is vergelijkbaar met het doen van een organisatieonderzoek. Pas als een goede diagnose is gesteld kan de onderzoeker gaan bepalen wat de oplossingsrichting moet worden om het probleem op te lossen. Alleen afgaan op de roep van de probleemhebber brengt het risico met zich mee dat er een verkeerde oplossing bedacht wordt omdat niet naar de aard van het probleem is gekeken. Uitgaande van de kwaliteit van de onderzoeker, kan na een goede diagnose de juiste oplossingrichting gekozen en gerealiseerd worden.

In dit onderzoek wordt de benadering van diagnose, ontwerp en verandering als volgt vormgegeven:

Er wordt eerst een beschrijving en analyse van de huidige organisatie gegeven. Wat is de feitelijke probleemsituatie, wie zijn de probleemhebbers en op welk deel van de organisatie richten we ons in dit onderzoek? Daarna wordt een start gemaakt met de analyse en beoordeling van de geconstateerde probleemsituatie. Op welke wijze worden projecten binnen de huidige organisatie XXX uitgevoerd en welke methodieken en technieken worden hierbij toegepast? Pluriformiteit is hierin een belangrijk element, omdat vanuit verschillende invalshoeken (lees XXX bedrijfsclusters) verschillende werkwijzen worden gehanteerd. Op basis van de beoordeling worden daarna de richtlijnen en eisen die de organisatie stelt aan het inrichten en uitvoeren van projecten beschreven, waarna voor de organisatie XXX (en specifiek voor de afdeling XXX) een ontwerp wordt gemaakt voor het

projectmanagementproces. Tot slot wordt met het oog op de organisatieverandering een aantal aanbevelingen aangedragen die kunnen bijdragen aan de succesvolle realisatie van het ontwerp.

§ 1.4 Het conceptueel model

Het conceptuele model is een visuele weergave van de probleemstelling van het onderzoek. Figuur 1 geeft de inhoudelijk problematiek en de structuur waarmee de oplossing van het probleem gegenereerd wordt weer.

4

(13)

In het conceptuele model wordt de probleemstelling zichtbaar van het onderzoek. De XXX is in verandering en als gevolg daarvan vindt een transitie plaats van de huidige naar de nieuwe organisatiestructuur. Voor de nieuwe organisatie wordt voor de afdeling XXX een projectmanagementproces ontwerpen die, rekening houdend met de eisen die de organisatie hieraan stelt, ervoor moet zorgen dat de XXX effectief en beheerst veranderingen kan

realiseren.

Figuur 1. Conceptueel model

Daarnaast geven de door stippellijnen omlijnde vierkanten de structuur weer van het

onderzoek. Ten eerste vindt er een beschrijving en analyse van de huidige situatie plaats en wordt na de beoordeling van de huidige situatie een keuze gemaakt voor de

ontwerpstructuur, gevolgd door het procesontwerp. De verandering is de realisatie van het procesontwerp dat voor de organisatie leidend wordt in de uitvoering van projecten door middel van een uitgewerkte methodiek. Omdat de verandering zelf buiten de scope van het onderzoek valt wordt hier volstaan met het doen van een aantal aanbevelingen ten aanzien van de realisatie van het ontwerp.

§ 1.5 Type onderzoek

Verschuren onderscheidt drie onderzoekstypen waarmee het doel van het onderzoek wordt weergegeven, te weten; handelingsonderzoek, theoretisch onderzoek en leeronderzoek. Dit onderzoek wordt getypeerd door het praktisch belang voor de afdeling XXX, namelijk het ontwerpen van een methodiek voor het besturen en uitvoeren van programma’s en projecten. Dit ontwerp moet ertoe leiden dat voor alle bij het project betrokken partijen helderheid en eenduidigheid in de projectuitvoering bereikt wordt. Het resultaat moet

praktisch toepasbaar zijn voor alle betrokken partijen. Het onderzoek valt daarom te typeren als een handelingsonderzoek.

De structuur van een handelingsonderzoek, waarbij eerst een probleemanalyse gemaakt wordt gevolgd door de diagnose, en daarnaast het bepalen van de randvoorwaarden voor de oplossing van de probleemstelling sluiten aan bij de in paragraaf 1.3 behandelde

structuurkeuze van De Leeuw. Immers, in de structuurkeuze voor dit onderzoek is ook bewust gekozen voor de benadering van praktische probleemoplossing.

Oude organisatie XXX

Eisen en richtlijnen vanuit organisatie

Projectmanagement

methodiek

Analyse

Ontwerp

Nieuwe organisatie XXX

Verandering

(14)

§ 1.6 Methode voor gegevensverzameling

Baarda en de Goede5 beschrijven drie vormen van gegevensverzameling die gebruikt kunnen worden in een onderzoek. Deze vormen zijn:

Gebruik maken van bestaande informatie Verkrijgen van gegevens via observatie

Verkrijgen van gegevens via schriftelijk of mondeling interview

Voor het verkrijgen van informatie voor de analyse en beoordeling van de huidige situatie met betrekking tot het projectmanagementniveau binnen de XXX zijn mondelinge interviews gehouden. Deze interviews zijn gehouden met projectmanagers, opdrachtgevers,

medewerkers van de projectbureau’s en medewerkers die in projectteams gewerkt hebben. Daarbij is tijdens deze interviews gevraagd aan de betrokkenen of ze informatie kunnen aanleveren ten aanzien van het gebruik van technieken, tools en templates die gebruikt worden voor het uitvoeren van projecten. Deze verzamelde informatie en documentatie zijn geanalyseerd en beoordeeld op relevantie en werkbaarheid voor het opstellen van het nieuwe procesontwerp. Van gegevensverzameling door middel van observatie is geen gebruik gemaakt.

Daarnaast is voor dit onderzoek gebruik gemaakt van verschillende bestaande bedrijfskundige literatuur.

§ 1.7 Algemene definities projecten en projectmanagement

Bij veel organisaties en instellingen, maar ook bij individuele personen, bestaat een eigen voorstelling en definitie van wat een project is. Dit loopt uiteen van het uitvoeren van een ‘klus’, opdracht of order enerzijds tot het uitvoeren van een zeer complex project zoals bijvoorbeeld de Hogesnelheidslijn anderzijds. Belangrijke elementen die in deze

interpretaties vaak gehanteerd worden zijn omvang en tijdsduur. Wat echter de essentie van een project is, is het teweegbrengen van een verandering. Het realiseren van een

verandering is in de meeste gevallen een eenmalige, unieke activiteit. In deze paragraaf zal kort een weergave gegeven worden van bestaande definities met betrekking tot

projectmanagement.

In de literatuur over projectmanagement hebben verschillende auteurs geprobeerd een goede definitie te geven van een project. Hieronder volgt een opsomming;

Een geheel van samenhangende activiteiten, uitgevoerd ten behoeve van een vooraf overeengekomen resultaat, met een begin- en eindtijdstip, daarbij gebruik makend van begrensde menskracht en meestal éénmalig van aard.6

Een project is een tijdelijke organisatievorm en is opgezet met als doel één of meer bedrijfsproducten op te leveren volgens gespecificeerde Business Case.7

Een hoeveelheid werk bestaande uit één of meer verschillende taken, die worden uitgevoerd door één of meer verschillende resources binnen randvoorwaarden die worden gesteld door de beheersaspecten, zodanig georganiseerd dat een van tevoren omschreven inhoudelijke doelstelling wordt bewerkstelligd.8

5

Dr. D.B. Baarda en Dr. M.P.M de Goede, ‘Methoden en Technieken’, Stenfert Kroese 1997

6

De weg naar Projectsucces, Teun van Aken (1999) 7

De essentie van PRINCE2, Collin Bentley, (2001)

(15)

Dit is slechts een beperkte opsomming van definities die te vinden zijn over wat nu precies een project inhoudt. Wat nu een juiste definitie is van een project hangt af van het type project, de organisatie waar het project speelt en de omgeving die invloed heeft op het project.

Projectmanagement zijn de inspanningen die geleverd moeten worden om het project in de praktijk te organiseren. Om dit met succes te doen zijn er zes noodzakelijke voorwaarden waaraan een project moet voldoen;9

 Er is een besluit om dit project te starten en te realiseren  Het project moet een beoogd doel hebben

 Het project moet een beoogd resultaat hebben

 Het project is tijdelijk, met een gedefinieerd begin en einde  Er zijn vooraf gedefinieerde werkzaamheden/activiteiten  Er is een eigen projectorganisatie

Er is gekozen om op deze plaats een korte theoretische weergave te geven wat nu de

definitie is van een project en projectmanagement. Dit om de lezer die niet bekend is bij deze begrippen enig inzicht te geven bij het lezen van het verdere onderzoek. Welke definities ten aanzien van projectmanagement door de organisatie XXX gehanteerd worden komt in hoofdstuk 3 aan de orde.

(16)

Hoofdstuk 2:

Analyse van de organisatie XXX

Zoals in de onderzoeksopzet naar voren komt zal dit onderzoek starten met een beschrijving en analyse van de huidige situatie van de organisatie XXX. Allereerst zal een

probleemhebbersanalyse gemaakt worden om meer inzicht te krijgen in de feitelijke probleemsituatie en de mogelijke probleemhebbers. Vervolgens zal het domein van het onderzoek bepaald worden. De Leeuw beschrijft dit als het vaststellen van het systeem dat in dit onderzoek nader beschouwd zal worden. Deze systeembenadering vormt de basis voor de praktische probleemoplossing in het verdere onderzoek. Het analyseren en beoordelen van de probleemsituatie zal door middel van het Project Management Maturity Model uitgevoerd worden. De beoordeling vormt de basis om een start te maken met de oplossingsrichting (het ontwerp), die in het volgende hoofdstuk aan de orde komt.

§ 2.1 Probleemhebberanalyse

In deze analysefase beginnen we met het in kaart brengen van de probleemsituatie en de bijbehorende probleemhebbers. Dit doen we door middel van de probleemhebberanalyse, waarbij we dieper ingaan op de probleemsituatie. Hierbij is het van belang in kaart te brengen wie de probleemhebber(s) van de ontstane probleemsituatie zijn en wat hun probleem werkelijk is.

§ 2.1.1 Achtergrond afdeling XXX

In de nieuwe organisatiestructuur is de afdeling XXX ingericht. Deze afdeling moet in de nieuwe organisatiestructuur alle veranderinitiatieven binnen de XXX regisseren en uitvoeren. Deze veranderinitiatieven, die door de interne opdrachtgevers uit de organisatie geïnitieerd worden, worden door middel van programma’s en projecten gerealiseerd. Binnen de afdeling XXX zijn drie subafdelingen ingericht, te weten XXX, XXX en XXX. Het XXX zorgt voor het faciliteren van de uitvoering van de programma’s en projecten, het sturen op tijd en geld en het bepalen van de samenhang van de veranderinitiatieven (portfolio management). XXX bewaakt de kwaliteit van de organisatiearchitectuur, procesarchitectuur en

systeemarchitectuur en XXX is verantwoordelijk voor de daadwerkelijke uitvoering van programma’s en projecten en de daaruit op te leveren resultaten.

§ 2.1.2 Probleemhebber(s)

De managers van de (sub)afdelingen XXX en XXX constateren dat er door de realisatie van de nieuwe organisatiestructuur een probleem ontstaat in de besturing en uitvoering van de projecten. De transitie van de huidige organisatiestructuur naar de nieuwe

organisatiestructuur heeft voor het uitvoeren van projecten (mogelijk) consequenties. In de huidige situatie zijn de verschillende bedrijfsclusters individueel verantwoordelijk voor het initiëren en uitvoeren van veranderingen. Deze veranderingen worden veelal projectmatig aangepakt. De clusters hebben voor de uitvoering van projecten een eigen proces

ontwikkeld met daarvoor een specifieke (ontwikkelde) methodiek. Als gevolg van de transitie van de huidige naar de nieuwe organisatie worden alle projectmanagers die nu binnen één van de clusters vallen ondergebracht in de nieuwe afdeling XXX. Deze projectmanagers zijn gewend te werken volgens het proces van het cluster waar ze uit komen of hebben een eigen manier van werken aangeleerd. Het kennisniveau en de vaardigheden van de projectmanagers is daardoor niet gelijk. Met andere woorden, iedere projectmanager voert projecten op een andere manier uit en dit leidt tot diversiteit in de totale uitvoering en beheersing van projecten. Als gevolg daarvan wordt de centrale sturing door de afdeling XXX minder goed mogelijk. Omdat in de nieuwe organisatie alle veranderinitiatieven

geregisseerd worden door de afdeling XXX moet er een eenduidig proces ontworpen worden met een daarbij behorende methodiek voor de uitvoering van projecten, die door de gehele organisatie XXX (h)erkend en gedragen wordt. Deze eenduidige methodiek moet ertoe bijdragen dat de afdeling XXX beter kan sturen op de besturingsindicatoren tijd, geld en kwaliteit.

(17)

De doelstelling voor het XXX is om te komen tot een eenduidig proces en methodiek om zo de sturing op tijd en geld beter te kunnen beheersen. Voor de afdeling XXX is de doelstelling dat een eenduidig proces moet leiden tot helderheid en eenduidigheid bij de

projectmanagers in de uitvoering van de programma’s en projecten, om zo efficiënt mogelijk de projecten uit te kunnen voeren. Ondanks dat voor beide managers de doelstelling

verschillend is, wordt de doelstelling veroorzaakt door hetzelfde probleem, namelijk het ontbreken van eenduidigheid in de uitvoering van projecten. De manager XXX en de manager XXX zijn voor dit onderzoek samen de probleemhebber, omdat het ontbreken van een eenduidige uitvoering van projecten gevolgen heeft voor het behalen van beider doelstellingen. Voor beide managers levert de geschetste situatie problemen op in het besturen van de projecten. Het zijn dus besturingsproblemen voor de probleemhebbers en in termen van De Leeuw praten we over een realiteitsprobleem.

Een belangrijke toevoeging op deze probleemhebberanalyse is dat het gaat om de subjectieve mening van de beide managers. In de analyse die in de volgende paragraaf wordt gemaakt zal beoordeeld worden of dit werkelijk een realiteitsprobleem is voor de probleemhebbers, of dat we te maken hebben met doel- of perceptieproblemen.

§ 2.2 Bepalen van het onderzoeksdomein

Nu we de probleemsituatie en de probleemhebbers in kaart hebben gebracht, wordt het domein van het onderzoek bepaald. In termen van de Leeuw spreken we over het systeem waarop dit onderzoek betrekking heeft. Volgens de theorie van De Leeuw kan een

organisatie beschouwd worden als een systeem. Deze benadering helpt organisatiekundigen de werkelijkheid vanuit systeemoogpunt te beschouwen. In de analysefase zal specifiek gekeken worden naar het proces van het uitvoeren van projecten in de huidige XXX clusterstructuur. Om tot een ontwerp te komen van een eenduidige projectmanagement methodiek voor de XXX wordt eerst geanalyseerd wat het huidige niveau is binnen de organisatie ten aanzien van de uitvoering van projecten, en welke bestaande methodieken en technieken hierbij gebruikt worden. Voor het ontwerpen van het nieuwe

projectmanagementproces en -methodiek wordt de nieuwe organisatiestructuur als systeemdomein beschouwd. Voor de analyse- en ontwerpfase worden dus verschillende onderzoeksdomeinen onderkend. We beschouwen beide organisatiestructuren als gesloten systemen, de omgevingsvariabelen zijn niet relevant voor dit onderzoek. We richten ons op de interne organisatie, en specifiek de afdeling XXX. Om een nadere detaillering aan te brengen kijken we zowel in de huidige als de nieuwe organisatiestructuur naar de processen en methodieken die betrekking hebben op het uitvoeren van projecten. We beschouwen in dit onderzoek een aspect van de organisatie, namelijk het proces van uitvoeren van

projecten. Uiteraard worden binnen de organisatie ook andere processen onderkend, maar deze processen laten we buiten beschouwing. We praten volgens de theorie van De Leeuw in dit onderzoek over het aspectsysteem ‘projectproces’.

§ 2.2.1 De huidige organisatiestructuur

De huidige organisatiestructuur van de XXX bestaat uit een zevental autonome bedrijfsclusters die afzonderlijk aangestuurd worden door clusterdirecteuren. Deze

bedrijfsclusters zijn marktgericht. Daarnaast onderscheidt men een aantal stafafdelingen die ondersteunend zijn aan de clusters. Bijlage 1 geeft een overzicht van de huidige

organisatiestructuur. Hieronder zal kort per cluster en stafafdeling een beschrijving gegeven worden.

Cluster XXX

Het cluster XXX is verantwoordelijk voor de ledenbehartiging van de XXX leden. Dit is één van de hoofdtaken van de XXX. Binnen dit cluster is de doelstelling om de collectieve belangen, behoeften en wensen van de leden te behartigen op het gebied van recreatie, toerisme, verkeer en vervoer. Deze behartiging van de collectieve belangen vindt plaats op

(18)

basis van zeven kernbegrippen; beschikbaarheid, bereikbaarheid, leefbaarheid, veiligheid, betaalbaarheid, keuzevrijheid en zekerheid. Daarnaast worden door dit cluster alle

activiteiten die binnen de XXX uitgevoerd worden en invloed hebben op het lidmaatschap getoetst op kwaliteit en ledenoriëntatie.

Cluster XXX

Het cluster XXX is primair verantwoordelijk voor de pechhulpverlening op het gebied van mobiliteit binnen Nederland, maar ook in het buitenland. (Gesplitst in de subafdelingen XXX en XXX). Dit proces van pechhulpverlening begint bij het beantwoorden van de telefoon in het call center (incidentregistratie) tot en met het verhelpen van het incident. Dit proces lijkt eenvoudiger dan het hiervoor beschreven is. Voor de dagelijkse operatie dienen de

verschillende activiteiten op het gebied van hulpverlening zodanig afgestemd te zijn dat gestrande weggebruikers zo snel mogelijk geholpen worden. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van specifiek ondersteunende systemen (planning, locatiebepaling,

roostersystematiek) die door de XXX voor een groot deel zelf ontwikkeld zijn. Daarnaast is dit cluster verantwoordelijk voor de bergingsactiviteiten en sleepdiensten indien het

pechgeval niet direct aan de weg verholpen kan worden of in het geval van een ongeluk. Binnen dit cluster valt ook de afdeling XXX, die verantwoordelijk is voor allerlei juridische zaken variërend van telefonisch advies tot gespecialiseerde rechtsbijstand voor de XXX leden.

Cluster XXX

Het cluster XXX is verantwoordelijk voor de informatievoorziening binnen en door de XXX. De uitgeverij, die de kaarten, tijdschriften, gidsen en boeken uitgeeft, is binnen het cluster XXX een belangrijke afdeling. Daarnaast is het genereren en ter beschikking stellen van verkeers- en reisinformatie een belangrijke activiteit van dit cluster. Op het gebied van vakantie, vrije tijd en mobiliteit is dit cluster een vraagbaak voor de leden. Dit betekent dat op deze gebieden continue de informatievoorziening up to date gehouden moet worden.

Daarnaast vallen alle activiteiten op het gebied van rijvaardigheid, zoals de rijschool, onder de XXX.

Cluster XXX

Binnen het cluster XXX vallen de XXX winkels en agentschappen. Het cluster XXX is daarnaast ook verantwoordelijk voor de marketing voor veel XXX producten. Deze

marketingactiviteiten hebben voornamelijk betrekking op de producten en diensten die door de winkels en agentschappen geleverd worden, zoals cadeau-, reis- en kledingartikelen (onder andere van het merk Human Nature).

Cluster XXX

Binnen het cluster XXX worden alle verzekeringen op het gebied van mobiliteit, reizen, vrije tijd en financiële dienstverlening verkocht. De verzekeringen worden verkocht door de dochtermaatschappij van de XXX, XXX. Met name op de markt van autoverzekeringen heeft XXX een goede positie, wat wordt bevestigd door de derde plaats in een onderzoek dat TNS NIPO uitvoerde in 2006 in opdracht van de brancheorganisaties. In 2006 heeft XXX een eigen expertisecentrum in het leven geroepen onder de naam XXX, dat XXX gaat helpen schades sneller te behandelen en de kwaliteit beter te controleren.

Cluster XXX

Binnen het cluster XXX vallen een aantal dochtermaatschappijen die zich toeleggen op het organiseren van reizen. Deze dochtermaatschappijen richten zich op afzonderlijke

doelgroepen. De dochtermaatschappijen die onder de XXX vallen zijn XXX die met name gespecialiseerd is in verre reizen en reizen voor alleenstaanden, XXX die allerlei vormen van autovakanties aanbiedt, XXX en XXX.

(19)

Cluster XXX

Het laatste cluster is binnen de XXX een aparte ten opzichte van de andere clusters, omdat hier de deelnemingen van de XXX in georganiseerd zijn. De belangrijkste deelnemingen zijn internationaal in XXX (Europese koepelorganisatie) en nationaal de XXX

(traumahelikopters). De XXX is een Nederlands helikopterbedrijf dat in opdracht van Traumacentra met haar helikopters Mobiele Medische Teams vervoert in Nederland.

Stafafdelingen

Naast de verschillende bedrijfsclusters onderscheidt men binnen de XXX een aantal stafafdelingen die ondersteunend zijn aan de clusters. Dit zijn Finance en Control, Human Resource Management, XXX, XXX Vastgoed en overige stafafdelingen zoals Treasury en Bedrijfsjuridische zaken.

§ 2.2.2 De nieuwe organisatiestructuur

Zoals in de inleiding beschreven is heeft de hoofddirectie van de XXX besloten om de organisatie op een andere wijze te (her)structureren. De keuze voor de nieuwe structuur is een functionele, procesgerichte indeling van de organisatie. In tegenstelling tot de huidige structuur, die gericht is op PMC’s (Product-Markt-Combinaties) is de nieuwe structuur gericht op het samenvoegen van processen. Processen en activiteiten die gebundeld kunnen

worden zijn in de nieuwe structuur samengevoegd of samengebracht binnen een portefeuille. Deze samenvoeging moet de organisatie in staat stellen om effectiever en efficiënter te opereren. In de nieuwe organisatiestructuur onderscheidt de XXX drie portefeuilles;

De portefeuille XXX

Alle activiteiten die gericht zijn op het ledenbelang en marketing zijn ondergebracht in de portefeuille XXX Op het gebied van Marketing en Sales zijn zogenaamde Marketing

Competence Centers ingericht die zich op verschillende markten richten. Er zijn zes MCC’s, te weten; Klantstrategie en Innovatie, Klantkennis, Klantcommunicatie, Vakantie en Vrije Tijd, Zakelijke Markt en Mobiliteit. Onder de portefeuille XXX vallen tevens XXX, XXX, Vereniging en Retailmanagement. Alles op het gebied van Verkeer- en Reisinformatie valt in de nieuwe structuur onder de afdeling XXX.

Binnen de portefeuille XXX is het oude cluster XXX opgenomen. Belangrijkste subafdelingen zijn de XXX, de XXX en de Sleep- en Bergingsdiensten (XXX). Daarnaast vallen ook de XXX en XXX binnen deze portefeuille. Voor dit onderzoek is het van belang te weten dat de afdeling XXX (die opdrachtgever is voor dit onderzoek) binnen deze portefeuille valt. Daarnaast zijn alle ICT subafdelingen uit de huidige clusters samengebracht onder één centrale ICT afdeling binnen deze portefeuille.

Binnen de portefeuille XXX zijn de vanuit de oude structuur de meeste stafafdelingen samengevoegd, dit zijn; Group Control, Group Treasury, Group Accounting en Reporting, XXX, XXX, Shared Service Centers (voor facturenafhandeling) en Business Services.

Stafafdelingen

Ook in de nieuwe organisatiestructuur zijn stafafdelingen geformeerd; Human Resource Management, Bedrijfsjuridische Zaken, International Relations en Concern Communicatie. Binnen alle drie de portefeuilles zijn daarnaast afzonderlijke stafafdelingen ingericht voor HRM en Business Control.

§ 2.3 Analyse van de huidige situatie

In deze paragraaf zal een beschrijving en analyse gemaakt worden van het uitvoeren van projecten binnen de verschillende clusters in de huidige organisatiestructuur. Deze analyse geeft inzicht in de processen en methodieken zoals die zijn vormgegeven en gebruikt worden

(20)

binnen die clusters. De analyse en beoordeling van de huidige situatie zal uitgevoerd worden aan de hand van het Project Management Maturity Model van Harold Kerzner. Dit model zal eerst kort beschreven worden, waarna per cluster een analyse gemaakt zal worden.

§ 2.3.1 Het Project Management Maturity Model (PMMM)

‘For more than 40 years, American companies have been using the principles of project management to get work accomplished. Yet, for more than 30 of these years, very few attempts were made to recognize project management as a core competence for the

company. There were three reasons for this resistance to project management. First, project management was viewed as simply a scheduling tool for the workers. Second, since this scheduling tool was thought to belong at the worker level, executives saw no reason to look more closely at project management, and thus failed to recognize the true benefits it could bring. Third, executives were fearful that project management, if viewed as a core

competency, would require them to decentralize authority, to delegate decision-making to the

project managers, and thus to diminish the executives power and authority base.’10

Projectmanagement heeft de laatste decennia bij veel organisaties een belangrijke plaats gekregen bij het bepalen van de strategie voor de toekomst. Organisaties herkennen de toegevoegde waarde van het invoeren van professioneel projectmanagement en zien dat het de resultaten positief beïnvloedt. Door het ontwikkelen van professioneel

project-management zijn veel organisaties in staat op veel gebieden effectiever en efficiënter te opereren. Enkele voorbeelden hiervan zijn;

Sneller en efficiënter producten op de markt lanceren. Kwaliteit van producten en diensten verbetert.

Klanttevredenheid stijgt.

Kwaliteit van ICT verbetert waardoor bedrijfsprocessen effectiever en efficiënter verlopen.

Het lijkt voor organisaties eenvoudigweg een kwestie van het inrichten van een

projectorganisatie waarin projecten uitgevoerd worden die de resultaten van die organisaties zullen verbeteren. Dit is echter een misvatting. Het ontwikkelen en optimaliseren van

professioneel projectmanagement kan jaren duren. Veel organisaties hebben hier zichtbaar moeite mee. Dit kan zijn doordat de kennis met betrekking tot projectmanagement ontbreekt binnen organisaties, er te weinig draagvlak is voor de invoering van projectmanagement of er worden slechts onderdelen van projectmanagement geadopteerd, waardoor projecten vaak mislukken.

Het is belangrijk voor organisaties die projectmanagement willen invoeren of

professionaliseren om eerst te bepalen op welk niveau het projectmanagement zich binnen die organisatie bevindt. Een model dat hiervoor gebruikt kan worden is het Project

Management Maturity Model van Harold Kerzner. Dit model bestaat uit vijf niveaus waarmee de graad van volwassenheid van projectmanagement binnen een organisatie bepaald kan worden. Figuur 2 geeft het PMMM weer.

(21)

Niveau 1 Common Language Niveau 2 Common Proces Niveau 3 Singular Methodology Niveau 4 Benchmarking Niveau 5 Continuous Improvement

Figuur 2: Project Management Maturity Model

1) Common Language

Op dit niveau herkent de organisatie het belang van project management. Het kennisgehalte van projectmanagement is op dit niveau laag, of in sommige gevallen ontbreekt dit zelfs. Binnen organisaties heerst er weerstand tegen verandering. Karakteristieken die bij dit niveau horen zijn:

Er is weinig interesse in projectmanagement, met name op managementniveau.

Organisaties gebruiken projectmanagement sporadisch.

Er wordt geen poging ondernomen om de voordelen van project management te herkennen, het management is voornamelijk geïnteresseerd in haar eigen macht en autoriteit.

Er wordt niet geïnvesteerd in het opbouwen van kennis en training in project management.

Het belang van niveau 1 is om de behoefte aan projectmanagement te herkennen en de basisprincipes te leren. Dit kan gerealiseerd worden door opleiding en training in de basisprincipes van projectmanagement.

2) Common Processes

Het opleiden van managers en medewerkers in de basisprincipes van projectmanagement is geen garantie dat projectmanagement wordt gebruikt binnen organisaties. En als het al gebruikt wordt kan het zijn dat dit niet effectief en efficiënt gebeurd. Om het gebruik van effectief projectmanagement te bevorderen zal een organisatie een proces of methode moeten ontwikkelen om dit te bereiken. Op niveau 2 worden de principes van

projectmanagement gestructureerd in een proces of methode, waarbij het van groot belang is dat binnen alle lagen van de organisaties draagvlak gecreëerd wordt.

In veel organisaties overlappen niveau 1 en 2 elkaar. Dit heeft te maken met het feit dat deze niveau’s parallel doorlopen kunnen worden. Het opleiden van de medewerkers binnen de organisaties is geen randvoorwaarde om een methodiek te ontwikkelen. Het is zelfs aan te raden om deze niveau’s parallel te ontwikkelen. Hoe eerder de (opgeleide) organisatieleden volgens een methodiek kunnen werken, hoe eerder er significante resultaten gehaald zullen worden.

(22)

3) Singular methodology

Niveau 3 wordt gekenmerkt door het feit dat een organisatie herkend dat synergie en procesbeheersing het best kan worden bereikt door het gebruik van een eenduidige methodiek die door alle lagen binnen een organisatie volledig gedragen wordt. Karakteristieken van dit niveau zijn:

Projectmanagement is onderdeel van een volledig geïntegreerd proces.

Projectmanagement wordt gedragen binnen de bedrijfscultuur. Projectmanagement wordt gedragen binnen alle lagen van

management, en wordt zichtbaar uitgedragen door het management Er wordt als resultaat van bovenstaande karakteristieken geïnvesteerd

in (verdere) training en opleiding.

Niveau 3 is een belangrijke stap in de groei naar volwassenheid van projectmanagement binnen organisaties. Hier ontstaat een verandering in cultuur. Dit gaat veelal met vallen en opstaan. Wanneer dit niveau bereikt is zal er wezenlijk een andere organisatie staan dan aan het begin van niveau 1.

4) Benchmarking

Op dit niveau is de organisatie continue bezig met het vergelijken van het niveau van projectmanagement met dat van andere organisaties die leidend zijn op het gebied van projectmanagement. Het bereiken van dit niveau betekent voor organisaties dat er continu informatieverzameling ten behoeve van het verbeteren van het eigen kennis- en

prestatieniveau plaats moet vinden. Om dit te kunnen doen moet de organisatie een professioneel projectenbureau ingericht hebben. Het projectbureau is de spilfunctie binnen een organisatie als het gaat om het verzamelen en ontwikkelen van kennis van

projectmanagement.

5) Continuous Improvement

De uitkomsten van de benchmarking van het vorige niveau zijn de basis van het realiseren van veranderingen om binnen organisaties het niveau van projectmanagement continu te verbeteren. Dit betekent enerzijds dat er binnen het projectenbureau kennis moet zijn opgebouwd over de reeds gerealiseerde projecten. Met andere woorden, wat zijn de

ervaringsgegevens over zaken die goed dan wel fout gingen in gerealiseerde projecten? Op basis van deze ervaringsgegevens en de uitkomsten van het benchmarken kan dan worden bepaald welke elementen van projectmanagement verbeterd kunnen worden en op welke wijze dit gerealiseerd dient te worden.

§ 2.3.2 Toepasbaarheid van het model voor analyse

In de bedrijfskundige literatuur zijn veel modellen voor handen die gebruikt kunnen worden voor het oplossen van diverse organisatorische vraagstukken. Niet elk model is echter toepasbaar in een specifiek organisatievraagstuk. De keuze voor welk model je in welk organisatievraagstuk gebruikt moet zorgvuldig afgewogen worden ten aanzien van het doel dat je wilt bereiken met het gebruik van het model. In deze paragraaf zal de keuze

verantwoord worden voor het gebruik van het Project Management Maturity Model in de analysefase. Ik heb gekozen voor het gebruik van een model dat praktisch toepasbaar is in de analyse naar het niveau van volwassenheid ten aanzien van projectmanagement in de organisatie XXX. Praktisch in de zin dat het volwassenheidsniveau meetbaar is. Het model bestaat uit vijf niveau’s van volwassenheid waarin een organisatie (of organisatieonderdeel) te typeren valt. In deze analyse, die gericht is op de autonome bedrijfsclusters binnen de huidige organisatiestructuur van de XXX, is per cluster meetbaar op welk niveau van

projectmanagement dit cluster zich begeeft. Toepasbaar, omdat op basis van de beoordeling van de verschillende clusters bepaald kan worden welke uitgangspunten ten aanzien van het ontwerp van de methodiek gehanteerd moeten worden. Een ontwerp opstellen voor de uitvoering van projecten zonder de huidige situatie te analyseren en te beoordelen is weinig

(23)

zinvol en brengt een risico met zich mee. Het risico is dat er een ontwerp opgesteld wordt dat voor de organisatie niet haalbaar en relevant is, omdat bijvoorbeeld voorbijgaan wordt aan het huidige kennisniveau binnen de organisatie of het toetsen van het draagvlak voor een eenduidige methodiek.

§ 2.3.3 Proces van informatieverzameling

Er is binnen elk cluster geïnventariseerd wie verantwoordelijk is voor de besturing en uitvoering van projecten. De informatie die verzameld is om te komen tot de beschrijving en analyse is door middel van interviews met projectmanagers, opdrachtgevers,

projectbureaumedewerkers en projectteamleden van diverse projecten tot stand gekomen. In deze interviews is aan de betrokkenen gevraagd om inzicht te geven in de wijze waarop projecten uitgevoerd worden, en is ook geïnventariseerd welke bestaande technieken en tools binnen de verschillende clusters gebruikt worden voor de uitvoering van projecten. Deze technieken en tools zijn tevens beoordeeld op relevantie en toepasbaarheid voor het ontwerp van het ‘nieuwe’ projectmanagementproces. Hier komen we in het volgende hoofdstuk op terug.

Voor het beschrijven en analyseren van het proces en de gebruikte methodieken voor het uitvoeren van projecten zijn per cluster aan de betrokkenen de volgende vragen gesteld:

Wat het kennisniveau met betrekking tot projectmanagement is van de projectmanagers.

Of het uitvoeren van projecten via een geformaliseerd proces verloopt en zo ja, hoe ziet dit proces er globaal uit?

Van welke methodiek(en) gebruik gemaakt wordt door de projectmanagers.

Van welke technieken en tools ter ondersteuning van de uitvoering gebruik gemaakt wordt.

De vragen die in de interviews gesteld zijn, zijn semi-gestructureerd van aard. Dit houdt in volgens de theorie van Baarda en de Goede11 dat de vraagstelling wel gericht is, maar dat de informatie die uit deze vraagstelling komt ‘open’ is, dus afhankelijk wat de geïnterviewde wil zeggen met betrekking tot het onderwerp waarover de vraagstelling gaat.

§ 2.3.4 Analyse van projectmanagementniveau per cluster

In deze paragraaf zal geanalyseerd worden wat nu per cluster het niveau van het uitvoeren van projecten is. Dit zal door middel van het in paragraaf 2.3.1 besproken Project

Management Maturity Model gedaan worden. Er is voor elk cluster geanalyseerd op welk niveau van projectmanagement het cluster zich bevindt.

Cluster XXX

Binnen dit cluster is gesproken met een lijnmanager die tevens verantwoordelijk is voor de uit te voeren projecten. Deze manager heeft daarin een dubbelrol. Het aantal projecten dat per jaar uitgevoerd wordt is minimaal en hebben inhoudelijk altijd betrekking op de leden. Voorbeelden daarvan zijn het bedenken voor specifieke acties en aanbiedingen voor leden, het ontwikkelen van verschillende databases met ledengegevens en het uitbreiden en verbeteren van de dienstverlening aan de leden. De lijn- c.q. projectmanager

geeft aan dat de ideeën binnen dit cluster uit de dagelijkse activiteiten voortkomen en dat hier geen formeel besluitvorming- en planningsproces aan vooraf gaat. Is er een idee of wens, dan wordt gekeken naar beschikbare capaciteit en geld. Is dit aanwezig dan wordt een project opgestart. Er is ook gesproken met een medewerker die bij veel projecten betrokken wordt. De rol van deze medewerker in de verschillende projecten kan getypeerd worden als informatieanalist. De medewerker geeft aan vaak in de onderzoeksfase van een project betrokken te worden vanwege de kennis over de leden.

(24)

Gemeenschappelijke taal

Binnen dit cluster zijn geen ervaren en gecertificeerde projectmanagers aanwezig. Projecten worden vaak in de lijn opgepakt, en daar worden dan medewerkers voor ingezet. Er wordt geen gebruik gemaakt van een specifieke projectmethodiek zoals PRINCEII of Projectmatig Creëren. Wel zijn er een aantal formats aanwezig voor de uitvoering van projecten, maar dit blijft beperkt tot het gebruik van een format plan van aanpak en een projectstatusrapportage.

Gemeenschappelijk proces

Gezien het relatief kleine aantal projecten dat uitgevoerd word in dit cluster is er geen

gedefinieerd proces. Vaak zijn het in omvang kleine projecten die door het projectteam naast de lijnactiviteiten uitgevoerd kunnen worden. Besluitvorming en verantwoording aan de opdrachtgever wordt informeel ingevuld, vaak door middel van bilateraal overleg.

Afstemming tussen het project en andere disciplines die bij project betrokken worden gebeurt informeel. Dit houdt in dat de projectmanager gaat ‘shoppen’ om de juiste mensen bij het project te betrekken en te informeren.

Overige niveau’s

Er is geen gedefinieerd proces voor het uitvoeren van projecten en afstemming met andere afdelingen binnen de XXX wordt informeel vormgegeven. Daarnaast vindt geen afstemming plaats met andere clusters met betrekking tot het uitvoeren van projecten. Er worden

bijvoorbeeld geen ervarings- en leergegevens uitgewisseld. De overige drie niveau’s uit het PMMM zijn niet van toepassing op het cluster XXX.

Cluster XXX

Binnen het cluster XXX is voor de uitvoering van projecten een aparte afdeling ingericht, de afdeling XXX. Binnen deze afdeling zijn de projectmanagers en het projectbureau

ondergebracht. Naast de afdeling XXX is binnen de afdeling ICT apart het onderdeel

programmamanagement opgezet voor de uitvoering van specifieke ICT projecten. Binnen dit programmamanagement is ook een apart projectbureau ingericht. Het cluster XXX is

verantwoordelijk voor de dagelijkse operatie en binnen dit cluster worden de meeste

projecten binnen de organisatie XXX uitgevoerd. Dit zijn projecten die betrekking hebben op de continuïteit en verbetering van de XXX, de XXX en de sleep- en bergingsdiensten. Daarnaast is de Zakelijke Markt ook in dit cluster vertegenwoordigd. Voor de zakelijke markt worden veel projecten uitgevoerd die betrekking hebben op de samenwerking met onder andere leasemaatschappijen. Er is binnen dit cluster met verschillende mensen gesproken, projectmanagers van de afdeling XXX, ICT-projectmanagers, de programmamanager ICT, projectbureaumedewerkers van zowel XXX als ICT en een aantal medewerkers die zowel in XXX als ICT projecten hebben gezeten.

Binnen de afdeling XXX wordt als projectmanagementmethodiek gebruik gemaakt van de methode Projectmatig Creëren. Deze methodiek richt zich met name op de zachte

vaardigheden die een projectmanager moet beheersen in de uitvoering van projecten. Zachte vaardigheden richten zich op kwaliteiten die een projectmanager moet bezitten in het aansturen van projecten. Voorbeelden van deze kwaliteiten zijn stijl van leidinggeven,

onderhandelen, omgaan met conflicten en effectieve gespreksvoering. Een aantal

projectmanagers zijn gecertificeerd in Projectmatig Creëren en/of PRINCEII. PRINCEII is een methodiek waarbij de beheersing van een project belangrijk is. De peilers van deze methodiek zijn procedures en processen die de projectmanager in staat stelt een project te beheersen. Het is voor de projectmanagers van XXX geen vereiste om deze certificaten in het bezit te hebben. Binnen de afdeling ICT wordt voornamelijk gebruikt gemaakt van de PRINCEII Methodiek. Dit betekent niet dat de hele methodiek geadopteerd is, maar slechts die onderdelen die relevant worden gevonden. Zo moet door de projectleiders altijd een project initiatie memo, een plan van aanpak en projectstatusrapportage opgeleverd worden.

(25)

Dit zijn in de PRINCE II methodiek belangrijke documenten. Ook binnen het onderdeel programmamanagement op de afdeling ICT is opleiding en training in de projectmanagement methodieken gewenst, maar niet vereist.

Wat opvalt is dat er weinig afstemming plaatsvindt tussen de afdeling XXX en ICT. Er worden geen gezamenlijke, eenduidige technieken, tools en templates gebruikt in de uitvoering van projecten door beide afdelingen. Terwijl de verschillende betrokkenen aangeven dat de projecten van XXX en ICT wel vaak raakvlakken en afhankelijkheden hebben. Binnen deze twee afdelingen hebben de projectmanagers behoorlijk veel vrijheid om de projecten naar eigen inzicht uit te voeren. Tussen deze afdelingen wordt alleen over de status van de projecten tussen beide afdelingen gerapporteerd en gecommuniceerd. Er vindt inhoudelijke kennis uitgewisseld over de lopende projecten.

Beide afdelingen hebben geen gedefinieerd proces voor het uitvoeren van projecten. Wel zijn er door zowel XXX als ICT een set met spelregels gedefinieerd die het mogelijk maakt de juiste afstemming te hebben met betrokken partijen in projecten. Deze spelregels zijn afgesproken met de verschillende afdelingen binnen het cluster die betrokken zijn bij en/of verantwoordelijk zijn voor projecten, en niet tussen de afdelingen XXX en ICT onderling. Deze spelregels hebben betrekking op de te leveren documenten in de projecten, het communiceren van deze documenten en afspraken wie betrokken worden rond de

besluitvorming van deze documenten. Daarnaast wordt door beide afdelingen veel energie gestoken in de planning van resources. Dit is een belangrijk onderdeel, aangezien binnen het cluster XXX gebudgetteerd wordt op FTE’s. Dit houdt in dat er geen geld gereserveerd wordt voor het uitvoeren van projecten, maar capaciteit in de vorm van resources. Binnen ICT mocht in 2006 bijvoorbeeld 23 FTE besteed worden aan projecten. (nb de totale ICT-capaciteit in 2006 was 65 FTE). Om te kunnen sturen op FTE moet er een goede planning ingericht worden voor de toewijzing van resources over de verschillende projecten. Niet alle resources hebben dezelfde skills op de afdeling ICT. De afdeling bestaat uit ontwikkelaars, systeembeheerders, informatieanalisten en systeemtesters. Het plannen

van deze resources houdt in dat de juiste keuzes gemaakt moeten worden wanneer welke projecten uitgevoerd worden. Je kunt bijvoorbeeld niet tegelijkertijd drie

systeemontwikkelingsprojecten starten voor een willekeurig project, omdat er niet zoveel capaciteit beschikbaar is. Het opstellen van de integrale resourceplanning is voornamelijk een taak die bij het projectbureau belegd is, evenals het bijhouden van de status van

projecten. Maandelijks wordt door het projectbureau een projectstatusoverzicht opgesteld en rondgestuurd naar de verantwoordelijken, zoals opdrachtgevers en lijnmanagers.

Samenvattend lijkt het erop dat binnen het cluster XXX een proces gedefinieerd is, maar dit is zeker niet gemeenschappelijk. Het project doorloopt een aantal stappen door middel van onderling gemaakte afspraken, maar het is geen geformaliseerd proces.

Binnen dit cluster is geen geformaliseerd proces dat door alle afdelingen gedragen wordt. Wel is er sprake van afspraken die door XXX en ICT gemaakt zijn met de verschillende afdelingen binnen dit cluster ten aanzien van communicatie en besluitvorming van projecten, maar er kan niet gesproken worden van een gedefinieerd proces dat binnen het gehele cluster gedragen wordt. Het niveau van benchmarking en continuous improvement is niet van toepassing.

Cluster XXX

Binnen het cluster XXX is gesproken met de informatiemanager, die verantwoordelijk is voor het coördineren van de veranderingen binnen dit cluster. Er worden veel taken en activiteiten ontplooid die binnen de definitie van ‘project’ wordt gegoten, maar in de ogen van de

(26)

opgepakt worden is het feit dat het anders niet gebeurd. Projecten die binnen dit cluster uitgevoerd worden hebben vrijwel allemaal betrekking op informatievoorziening. Voorbeelden hiervan zijn het programma XXX, dat door middel van een aantal deelprojecten de inhoud en kanalisering van reisinformatie wil verbeteren. Daarnaast worden binnen de XXX een aantal projecten uitgevoerd die ofwel leiden tot nieuwe producten op het gebied van boeken, tijdschriften of gidsen, ofwel met procesverbeteringen binnen de uitgeverij te maken hebben.

Binnen dit cluster worden projecten door de projectmanagers ‘naar eigen inzicht’ uitgevoerd. Er zijn een aantal projectmanagers, die geen specifieke opleiding of training hebben gehad in projectmanagement, maar die zich door ervaring aangeleerd hebben hoe een project uitgevoerd moet worden. Binnen dit cluster worden projecten voornamelijk bij medewerkers in de lijn belegd, hetgeen eigenlijk niet bij hun inhoudelijke functie hoort. Omdat er weinig kennis is op het gebied van projectmanagement is er geen gemeenschappelijke taal ontwikkeld.

Indien een potentiële opdrachtgever een idee heeft, en dit idee wil realiseren door middel van het uitvoeren van een project, dan benadert de opdrachtgever zelf iemand binnen het cluster die dit project gaat uitvoeren. Er vindt hier geen centrale regie plaats. De

opdrachtgever heeft een budget en wijst dit toe aan de projectmanager die het project gaat uitvoeren. Er bestaat geen geformaliseerd proces voor het uitvoeren van projecten, de projectmanagers doen dit op basis van eigen kennis en ervaring. Wel vindt er afstemming plaats met de informatiemanager wat betreft de inhoud van de projecten die uitgevoerd worden. De informatiemanager stelt op basis van deze afstemming met de projectmanagers een maandelijks overzicht op van lopende projecten en activiteiten. Dit overzicht heeft tot doel dat het management binnen het cluster op de hoogte is van de ontwikkelingen en veranderingen.

Er is geen geformaliseerd, door het hele cluster XXX gedragen proces, waardoor niveau 3 tot en met 5 niet van toepassing is.

Cluster XXX

Binnen het cluster XXX worden voornamelijk projecten uitgevoerd die betrekking hebben op de processen in en tussen de winkels. Voorbeelden van projecten die binnen dit cluster uitgevoerd worden zijn het vervangen van de kassa’s in de winkels, opzetten van de nieuwe logistieke organisatie XXX en het reorganiseren van de distributiecentra. Deze projecten worden uitgevoerd door ervaren projectmanagers, die fulltime ingezet worden op projecten. Er is gesproken met een aantal projectmanagers die binnen dit cluster projecten uitvoeren. De samenstelling van de projectteams bestaat voornamelijk uit medewerkers die uit andere afdelingen binnen het cluster komen, zoals ICT.

De projectmanagers worden door de verschillende opdrachtgevers direct benaderd voor het opzetten en uitvoeren van projecten. Doordat de projectmanagers (vier in totaal) in een gezamenlijke ruimte zitten, geven ze aan dat ze veel gebruik maken van elkaars kennis en ervaring. De projectmanagers zijn allen PRINCEII gecertificeerd, en gebruiken hiervoor eenduidige technieken en tools. Binnen dit cluster worden alleen die templates voor projectmanagement gebruikt, die relevant gevonden worden door de projectmanagers. Dit zijn het PID (project initiatie document), het plan van aanpak, MS project voor het plannen van activiteiten en resources, een rapportagedocument voor de opdrachtgever en het evaluatiedocument. Bij afwezigheid van projectmanagers als gevolg van ziekte of vakantie vervangen de projectmanagers elkaar, en zij geven aan dat dit zonder problemen gebeurt. Voordeel is dat ze gebruik maken van dezelfde documenten voor de uitvoering en dus