Flexibel Personeelssysteem bij het Commando Luchtstrijdkrachten

1

Flexibel Personeelssysteem

bij het Commando

Luchtstrijdkrachten

Een onderzoek naar de manier waarop er op een strategische manier invulling kan

worden gegeven aan het flexibel personeelssysteem

Ewout J.H. Letteboer Studentnummer: 1594257 Rijksuniversiteit Groningen

MSc HRM, Faculteit Economie en Bedrijfskunde Merelstraat 36

4815 EG Breda Tel: 076-8888276

e-mail: ewout_letteboer@hotmail.com Interne afstudeer begeleider:

Drs J. van Polen

2

VOORWOORD

Het Commando Luchtstrijdkrachten (CLSK) is de laatste jaren aan grote veranderingen onderhevig geweest. Na het vallen van de muur is de taakstelling van de Luchtmacht drastisch veranderd. Het CLSK wordt overal op de wereld ingezet om ondersteuning te leveren of te participeren in militaire of humanitaire operaties. Door de veranderende inzet van de krijgsmacht, de krapte op de arbeidsmarkt en de professionalisering van de krijgsmacht, is het Flexibel Personeelssysteem (FPS) geïntroduceerd.

Na verschillende oriënterende gesprekken met medewerkers van het CLSK werd duidelijk dat het CLSK graag wilde weten hoe ze nu op een strategische manier invulling kunnen geven aan het FPS. Deze vraag is uiteindelijk de basis geweest voor mijn afstudeeronderzoek.

Via deze weg wil ik graag mijn leidinggevenden bedanken die mij de afgelopen drie jaar zoveel mogelijk de ruimte hebben gegund om naast mijn werkzaamheden de studie te volgen aan de RuG. Ook wil ik graag Kolonel Carel Banse bedanken voor het feit dat hij mij op weg geholpen heeft met de afstudeerscriptie en de tijd die hij wilde vrijmaken voor het kritisch bekijken van de stukken. Ook wil ik graag de heer Van Polen hartelijk bedanken voor de begeleiding bij het afstuderen.

Voorts wil ik iedereen in mijn omgeving bedanken voor de steun bij het maken van deze scriptie; mijn ouders voor de mentale ondersteuning, mijn broer voor zijn scherpe commentaar en goede tips en in het bijzonder mijn lieve vriendin. Zonder haar goede inhoudelijke commentaar, goede planningsvaardigheden en mentale ondersteuning was het afstuderen een stuk zwaarder geweest.

3

SUMMARY

4

INHOUDSOPGAVE VOORWOORD 2 SUMMARY 3 1.INTRODUCTIE 6 1.1 Inleiding 6 1.2 Probleemstelling 6 1.3 Doelstelling 7 1.4 Vraagstelling 7

1.5 Opbouw van de Scriptie 7

2. FLEXIBEL PERSONEELSSYSTEEM 8 2.1 Inleiding 8 2.2 Achtergrond FPS 8 2.3 Doelstelling en Eisen FPS 9 2.4 Veranderingen na Invoering FPS 10 2.5 Samenvatting 11 3. THEORIE STRATEGISCH HRM 13 3.1 Inleiding 13

3.2 Human Resource Management 13

3.3 Strategisch HRM 14 3.3.1 Integratie 16 3.3.2 Resource-Based View 17 3.4 HRM Modellen 17 3.5 Strategisch HRM en Consistentie 22 3.6 HRM Uitkomsten 23

3.7 Het Meten van Consistentie 24

5

4.4 Onderzoeksstrategie en Onderzoeksmateriaal Strategisch Niveau 32 4.5 Onderzoeksstrategie en Onderzoeksmateriaal Tactisch Niveau 32 4.6 Onderzoeksstrategie en Onderzoeksmateriaal Operationeel Niveau 33

4.7 Betrouwbaarheid en validiteit 33

5. RESULTATEN 35

5.1 Verticale Consistentie 35

5.1.1 Afstemming vraag- en aanbodzijde 35

5.1.2 Doelstelling FPS 35 5.1.3 Manoeuvreerruimte 36 5.1.4 Strategische benadering 37 5.2 Interne Consistentie 38 5.2.1 Single-employee consistentie 38 5.2.2 Among-employee consistentie 40 5.2.3 Temporal consistentie 41 5.3 Externe Integratie 42

5.3.1 Invloed externe strategieën op FPS 42

5.4 HRM Uitkomsten 43

5.4.1 HRM uitkomsten; verloop en verzuim 44

5.4.2 HRM uitkomsten; werknemer tevredenheid 45

6. DISCUSSIE EN AANBEVELINGEN 46

6.1 Conclusies Verticale Consistentie 46

6.2 Conclusies Interne consistentie 47

6.3 Conclusies Externe Integratie 48

6.4 Conclusies HRM Uitkomsten 49

6.5 Antwoord op de Onderzoeksvraag en Aanbevelingen 49

6.6 Theoretische en Praktische implicaties van het onderzoek 51

LITERATUURLIJST 54

LIJST VAN AFKORTINGEN 55

6

1. INTRODUCTIE

1.1 Inleiding

Het Commando Luchtstrijdkrachten (CLSK) is een moderne organisatie binnen de Nederlandse Defensie. De krijgsmacht is één van de vier Defensieonderdelen binnen Defensie. Het CLSK is één van de vier operationele commando´s, welke gezamenlijk de krijgsmacht vormen. Het CLSK levert door gebruikmaking van de derde dimensie (de lucht) haar bijdrage aan de doelstellingen van Defensie. Daarvoor heeft het CLSK naast 93001 werknemers ook technisch hoogwaardige vliegtuigen en wapensystemen tot haar beschikking. Het personeel en materieel van het CLSK is verdeeld over een aantal vliegbases, of ook wel (luchtmacht) onderdelen genoemd.

Defensie ondervindt als één van de grootste werkgevers van Nederland nadrukkelijk de gevolgen van de krapte op de Nederlandse arbeidsmarkt (Kamerbrief werving & behoud, 2008). Defensiebreed zijn er op het moment dat deze thesis wordt geschreven ongeveer 6000 vacatures, de wervingsresultaten lopen terug en de uitstroom van personeel loopt op. Vanaf 1 januari 2008 is bij Defensie, dus ook bij het CLSK, het Flexibel Personeelssysteem (FPS) in werking getreden als onderdeel van de acties van het Ministerie van Defensie om de personeelstekorten te lijf te gaan. Het FPS is een Human Resource Management (HRM) systeem. De staatssecretaris van Defensie geeft in zijn kamerbrief van 5 oktober 2007 aan dat het FPS veelomvattend is en dat het zal zorgen voor ingrijpende veranderingen in de uitvoering van het personeelsbeleid. Het doel van het FPS is ten eerste het bewerkstelligen van een verjonging van het personeelsbestand in relatie tot het uitvoeren en kunnen voortzetten van de operationele taken van de krijgsmacht (Minister v. Defensie 2007). Ten tweede heeft het FPS als doelstelling om de mogelijkheid te bieden de personele kosten die verbonden zijn aan de uitvoering van de defensietaken beter te beheersen. Los van deze twee doelstellingen geeft de staatssecretaris van Defensie (Contouren bij Flexibel personeelssysteem, 2006) aan dat de het FPS zodanig van opzet is dat personeel voor langere tijd wordt gebonden en de mogelijkheden vindt om zich te ontwikkelen en ontplooien. Het FPS is na de invoering op 1 januari 2008 nog niet gereed. Het zal in de komende jaren nog verder worden ontwikkeld en uitgewerkt.

1.2 Probleemstelling.

Het CLSK krijgt met een nieuw personeelssysteem (het FPS) te maken, welke centraal zal worden belegd en gecontroleerd door de Bestuurstaf van Defensie. Het introduceren van het

1

7

FPS heeft ertoe geleid dat er een behoefte is vanuit de CLSK om te weten hoe er op een strategische manier om kan worden gegaan met het FPS. Deze probleemstelling kan worden verwerkt in de onderstaande doelstelling en vraagstelling.

1.3 Doelstelling.

De doelstelling van dit onderzoek is om een advies uit te brengen de Directeur Personeel en Organisatie van het CLKS hoe er op een strategische manier invulling kan worden gegeven aan het FPS.

1.4 Vraagstelling

De volgende onderzoeksvraag kan worden geformuleerd als uitgangspunt om de doelstelling te bereiken:

Op welke manier kan het CLSK op een strategische manier invulling geven aan het FPS?

1.5 Opbouw van de Scriptie

Het FPS is een omvangrijke verandering op het gebied van HRM bij Defensie. Om een duidelijk beeld te schetsen en de keuzes in het onderzoek te verduidelijken wordt in hoofdstuk twee het FPS nader toegelicht. Hoofdstuk twee heeft in deze thesis tot doel om de achtergrond van het FPS te verduidelijken en is niet een expliciet onderdeel van dit onderzoek. In hoofdstuk drie zal aan de hand van wetenschappelijke literatuur worden weergegeven wat nu precies strategisch HRM is en worden er elementen behandeld die van belang zijn om de onderzoeksvraag te beantwoorden.

8

2. FLEXIBEL PERSONEELSSYSTEEM

2.1 Inleiding

In dit hoofdstuk zal nader worden ingegaan op het FPS. Hiervoor is voornamelijk gebruik gemaakt van geschreven bronnen die binnen het ministerie van Defensie zijn gemaakt op het gebied van HRM. In dit hoofdstuk zal nader worden ingegaan op de achtergrond, de doelstelling en de opzet van het FPS.

2.2 Achtergrond FPS

Sinds het begin van de jaren negentig van de 20e eeuw is door het vallen van „de muur‟ en het einde van de Koude oorlog de Nederlandse Krijgsmacht constant aan verandering onderhevig. Eén van de meest ingrijpende gebeurtenissen is het afschaffen van de opkomstplicht waarmee de Nederlandse Krijgsmacht van een leger van dienstplichtigen en beroepsmilitairen naar een volledige krijgmacht met vrijwillige beroepsmilitairen is omgezet. Daarnaast hebben zich vanaf de jaren „90 ontwikkelingen voorgedaan waarbij de krijgsmacht steeds breder wordt ingezet, waarbij het in de praktijk steeds vaker om meer gaat dan inzet van militaire eenheden bij crisisbeheersingsoperaties en van toenemende complexiteit van de crisisbeheersingsoperaties (Staatssecretaris van Defensie, 2006). De ontwikkelingen die van invloed zijn op de toekomst van de krijgsmacht hebben mede de inrichting van het FPS bepaald. Deze ontwikkelingen kunnen aan de hand van zes ontwikkelingsrichtingen worden verwoord (Staatssecretaris van Defensie, 2006):

1. De uitvoering van complexe operaties op grote afstand van Nederland;

2. Van eiland naar archipel (verder werken aan de interdepartementale samenwerking met civiele autoriteiten bij de nationale veiligheid en ontwikkelingssamenwerking);

3. Van krijgsmachtdeel naar krijgsmachtbreed (ontwikkeling van het vergroten van de gezamenlijkheid en eensgezindheid van alle onderdelen van Defensie);

4. Inlichtingen (Door toenemende complexiteit van de operaties en de mondialisering van de inzet worden hogere eisen gesteld aan de inlichtingenvoorziening bij de krijgsmacht) 5. Van technologie naar informatie en innovatie (Nederland wil beschikken over een

technisch hoogwaardige krijgsmacht, die samen met bondgenootschappelijke krijgsmachten kan optreden);

9

bepaalde functiegebieden steeds hogere eisen aan de individuele vaardigheden van de militair.).

De ontwikkelingsrichtingen geven aan dat de Nederlandse krijgsmacht in ontwikkeling is door de wereld die veranderd. De verschillende ontwikkelingsrichtingen van Defensie kunnen als aanleiding worden beschouwd voor het introduceren van een nieuw HRM systeem: het FPS.

2.3 Doelstelling en Eisen FPS

De Staatssecretaris van Defensie (2006) geeft aan dat door het gerichter sturen op de verhouding tussen het personeel in de lagere rangen en personeel in de hogere functieniveaus er een beperking van de instroom in de UKW2 kan worden gerealiseerd. Er wordt niet toegelicht hoe dit in de praktijk zal worden verwezenlijkt. In de voorlichting van de Hoofddirecteur Personeel (HDP) van Defensie over de invoering van het FPS wordt aangegeven dat -naast de doelstellingen van de Staatssecretaris- het “binden en boeien” van personeel een doelstelling is van het FPS. Hiermee wordt bedoeld dat Defensie als doelstelling heeft om militairen voor een langere tijd te binden door het bieden van een aantrekkelijk toekomstperspectief. Als belangrijke voorwaarde hiertoe worden de mogelijkheden genoemd om het eigen talent van de Defensiemedewerkers te ontwikkelen en daarmee invloed te kunnen uitoefenen op de eigen loopbaanmogelijkheden (Staatssecretaris van Defensie, 2006).

Er zijn een vijftal kenmerken opgesomd in de kamerbrief “contouren bij het FPS” waaraan het FPS moet voldoen. Deze vijf kenmerken kunnen worden beschouwd als de eisen die aan het FPS zijn gesteld.

1. De inrichting van de uit te zenden eenheden, de daarvoor in te zetten middelen en ondersteunende processen zijn bepalend voor de opzet van het FPS. Het FPS moet aansluiten op de inrichtingseisen van een moderne, flexibele, snel uitzendbare en professionele krijgsmacht en daarbij zorg dragen voor een gevulde krijgsmacht met kwalitatief goed toegeruste en gemotiveerde personeelsleden;

2. Het FPS moet zowel voldoen aan de kwalitatieve en kwantitatieve eisen van de krijgsmacht als aan de wensen en ambities van de individuele personeelsleden. Dit vereist een personeelssysteem, waarin zowel de noodzakelijke flexibiliteit in de vulling wordt gegarandeerd als wordt voldaan aan de behoefte van de individuele militair ten aanzien van diens ontwikkeling en vorming;

10

3. Het FPS moet ertoe bijdragen dat defensiemedewerkers een meerwaarde opbouwen die tijdens het werken bij Defensie is verkregen en die hen ook aantrekkelijk maakt voor de civiele arbeidsmarkt;

4. Het FPS moet de aantrekkelijkheid van Defensie als werkgever versterken;

5. Het FPS dient de gestalte te krijgen van een betaalbare en uitzendbare krijgsmacht die past binnen de huidige vastgestelde budgettaire kaders.

De operaties die de krijgsmacht uitvoert vormen het uitgangspunt waarop het FPS moet worden gebaseerd. De operaties die de krijgsmacht uitvoert zijn dan ook het primaire product dat door de Nederlandse krijgsmacht wordt geleverd. Het FPS moet voordelen creëren voor zowel de werkgever als de werknemer. In de „contouren van het FPS‟ wordt aangegeven dat hiermee wordt bedoeld dat het FPS moet zorgen voor een optimale interne doorstroom door het centraal stellen van ontwikkeling en behoud van de militairen. Gevolgde opleidingen, kennis en werkervaring moeten door het FPS niet alleen binnen Defensie, maar ook daarbuiten relevant zijn. Het FPS moet volgens het Ministerie van Defensie gebruik kunnen maken van een geavanceerd opleidingensysteem om te kunnen voldoen aan behoefte van de krijgsmacht alsmede de persoonlijke ontwikkelingsprofielen.

Samengevat kan er gesteld dat er door de politieke leiding eisen worden gesteld aan het FPS. De eisen zijn breed en geven de kaders aan waarbinnen het FPS moet worden ontplooid.

2.4 Veranderingen na Invoering FPS.

Met de introductie van het FPS op 1 januari 2008 zijn de verschillende soorten aanstellingen van personeel bij Defensie verdwenen. Alle militairen worden in het FPS op één en dezelfde manier worden aangesteld. De loopbaan van een militair is daarbij opgedeeld in verschillende fasen3. De eerste fase is de start van de loopbaan tot en met de duur van de dienverplichting, welke in beginsel vier jaren is. De militair stroomt na zijn dienverplichting automatisch door naar de tweede fase. De tweede fase loopt tot en met het besluit over het al dan niet doorstromen naar de hogere functieniveaus. Deze keuze van het al dan niet doorstromen naar de derde fase wordt uiterlijk in het 35e levensjaar van de militair genomen. Doorstromen naar de derde fase betekent in principe dat de militair zijn of haar loopbaan voortzet bij Defensie. De militair wordt dan voor onbepaalde tijd bij de Krijgsmacht aangesteld. In figuur 2.1 zijn de verschillende loopbaanfasen schematisch weergegeven.

3

11

Het is de bedoeling dat gedurende alle fasen de militair loopbaanbegeleiding krijgt om zo de juiste keuzes te maken voor de defensiemedewerker in zijn of haar loopbaan.

In het „oude‟ systeem (voor 01-01-2008) waren er twee soorten aanstellingen mogelijk: Beroeps Bepaalde Tijd (BBT) of Beroeps Onbepaalde Tijd (BOT). In deze situatie kwam iedereen op als BBT‟er met een contract voor een bepaald aantal jaren. De contractduur was afhankelijk van de aard van de functie die de militair bekleedde en kon verschillen tussen de vier en acht jaar. Na het expireren van het BBT contract waren er drie opties: of de BBT aanstelling verlengen voor een bepaald aantal jaren, of een BOT aanstelling krijgen, of de dienst verlaten. Het grote verschil tussen het oude systeem en het FPS zit hem in fase 2. Na fase 1 (oude BBT aanstelling) kan er namelijk niet meer voor een bepaald aantal jaren worden verlengd, maar gaat de militair onvoorwaardelijk over naar fase 2. In fase twee heeft de militair geen dienverplichting meer en kan (met een opzegtermijn van drie maanden) ten allen tijde Defensie verlaten. Dit was met een oude verlengde BBT aanstelling niet mogelijk.

Naast de nieuwe aanstellingsvormen zal er binnen het FPS meer veranderden. De loopbaanbegeleiding zal worden geïntensiveerd en de mogelijkheden tot het volgen van opleidingen worden uitgebreid. Deze veranderingen zullen op nader te bepalen momenten worden doorgevoerd.

2.5 Samenvatting

Door de ontwikkelingen die spelen in de wereld is de wijze van inzet van de krijgsmacht veranderd. Door de ontwikkelingen die spelen en door de krapte op de Nederlandse arbeidsmarkt is het FPS geïntroduceerd. Het FPS heeft tot doel om het personeelsbestand te

Fase3

Loopbaanbegeleiding Tot pensioen

Fase 2

Inzet op ontwikkeling werknemer Tot uiterlijk 35 jaar Fase 1

Afgebakend carriere patroon Dienverplichting

Figuur 2.1

Loopbaan-fasen FPS

13

3. THEORIE STRATEGISCH HRM 3.1 Inleiding

In het eerste gedeelte van dit theoriehoofdstuk zal aan de hand van de literatuur het begrip “Strategisch HRM” worden uitgelegd. De wetenschappelijk onderbouwde theorie over strategisch HRM is van belang om tot een antwoord te komen op de vraagstelling, omdat Strategisch HRM de kern vormt van dit onderzoek. Het begrip strategisch HRM kan grofweg worden verdeeld in twee elementen; Strategie en HRM. Ten eerste zal in het kort worden uitgelegd wat HRM precies is. Vervolgens zal de relatie tussen strategie en HRM worden besproken. Er worden er een aantal modellen gepresenteerd die betrekking hebben op strategisch HRM. Tenslotte zal er aan de hand van dit theoretische hoofdstuk een aantal deelvragen worden geformuleerd.

3.2 Human Resource Management

HRM is een veelgebruikte afkorting in het bedrijfsleven en in de literatuur. Het kan letterlijk worden vertaald als het „management van menselijke middelen‟. In deze paragraaf zullen een aantal definities en omschrijvingen van HRM worden gepresenteerd.

Een korte definitie van HRM is geformuleerde door Beer et al (in Armstrong, 1992):

HRM betreft alle besluiten en acties van het management die invloed hebben op de relatie tussen de organisatie en de werknemers – de Human Resources.

Deze definitie van Beer et al is een relatief korte omschrijving van HRM die, zonder het direct te noemen, heel veel aspecten benoemd. Alle besluiten en acties die invloed hebben op de relatie tussen werknemer en organisatie, dat zijn er doorgaans veel.

Een iets uitgebreidere definitie van HRM is die van Pettigrew & Whipp (in Armstrong,1992): HRM betreft de totale set van kennis, vaardigheden en stijlen die een bedrijf nodig heeft om te concurreren. Het gaat over de aandacht voor en actie in het management van mensen, inclusief: selectie, training en ontwikkeling, werknemer relaties en beloning. Dergelijke acties kunnen worden samengevoegd bij het creëren van een HRM filosofie. Pettegrew en Whipp geven aan dat HRM iets te maken heeft met concurreren. Concurrentie geeft aan dat sprake is van een competitieve strijd tussen meerdere partijen.

Armstrong (1992) definieert HRM uitgebreider dan de vorige twee definities en spreekt net als Pettigrew en Whipp over competitiviteit:

14

mensen die er werken en die individueel en collectief bijdragen aan het bereiken van de doelstellingen met betrekking tot een blijvend competitief voordeel.

Deze benadering geeft aan dat HRM een `strategische´ benadering is, wat aangeeft dat er een connectie is tussen strategie en HRM. Op deze connectie zal in de volgende paragraaf dieper in worden gegaan. HRM kan in het kort worden omschreven als alle activiteiten die in relatie staan met het managen van werkrelaties in het bedrijf (Boxall & Purcell, 2004). Met deze omschrijving geven Boxall en Purcell (2004) een bredere invulling aan het begrip HRM door het als een generieke term te zien die vier vlakken bestrijkt. Deze vier vlakken zijn de werkrelaties (hoe is het werk georganiseerd), de werkgelegenheidsrelaties (werving, opleiding, beloning etc), industriële relaties (processen van collectief overleg) en individuele relaties (hoe zijn individuen gekoppeld en hoe worden ze gemanaged). HRM bestrijkt volgens de optiek van Boxall en Purcell een breed spectrum van relaties in een bedrijf en in de omgeving daarvan.

Boxall, Purcell en Wright (2007) geven dat HRM kan worden gezien als het management van werk en mensen naar de gewenste doelen, het is een fundamentele activiteit in elke organisatie waar mensen werken. HRM is een onontkoombare consequentie van het starten en groeien van een organisatie (Boxall et al 2007).

Op basis van de genoemde definities en kenmerken van HRM, kan worden geconcludeerd dat bijna overal waar mensen werken is er sprake van „HRM‟. HRM is het beleid dat een organisatie hanteert om richting te geven aan de omgang met het personeel teneinde voordeel te behalen voor de organisatie (en wellicht ook voor de mensen zelf).

3.3 Strategisch HRM

Er is een connectie tussen HRM en strategie. De tien leerscholen van Mintzberg (Mintzberg et al., 1998) geven aan dat er niet één beste manier is om een „strategie‟ alsmede „HRM beleid‟ te maken (Paauwe, 2004). De tiende leerschool van Mintzberg et al (1998), de configuratie leerschool, benadrukt op zichzelf al dat er niet één beste manier is om te organiseren of strategie te maken, maar dat dit afhankelijk is van de specifieke omstandigheden die een bepaalde configuratie van context, strategie, structuur en proces effectief maakt (Paauwe, 2004).

Paauwe (2004, p17) omschrijft vier verschillende benaderingen van strategie uit en legt daarbij de link naar HRM:

15

Paauwe (2004) geeft aan dat het de functie van HRM is om de bijdrage van het personeel te maximaliseren met als doel de organisatiedoelstellingen te behalen. Deze benadering van HRM is vooral populair in de Verenigde Staten, om te rechtvaardigen dat de directeur HRM thuishoort in het bestuur door aan te geven dat het personeel een betekenis kan zijn om winst te maken en waarde kunnen genereren (Paauwe, 2004). Evolutie benadering: ziet organisaties als een biologische evolutie. Hierbij selecteren competitieve processen de sterkste voor overleving (Whittington in Paauwe, 2004). De marktwerking beslist in plaats van de manager. De manager kan slechts de organisatie zo optimaal mogelijk aanpassen aan de behoefte van de markt (Paauwe 2004). Op het gebied van HRM is deze benadering terug te vinden in de HR managers die het personeel zo flexibel mogelijk proberen te houden (er moet immers worden geanticipeerd op wat er op de markt gebeurd) en waarbij constant de afweging wordt gemaakt of HRM activiteiten moeten worden uitbesteed, worden gedelegeerd naar het lijnmanagement of naar autonome werkgroepen (Paauwe, 2004).

Proces benadering: hierbij ontstaat strategie in kleine stapjes, gebaseerd op een proces van leren en adaptatie (Paauwe, 2004). In relatie tot HRM refereert deze benadering naar de oplopende manier waarbij strategische zaken geleidelijk in de tijd overgaan in kerncompetenties. De rol van de HRM functie is hierbij het ontwikkelen en behouden persoonsgerelateerde competenties (Paauwe, 2004).

Systematische benadering: deze benadering reflecteert het sociale systeem waarin men zich begeeft. Deze benadering is erg belangrijk, zeker vanuit het HRM perspectief gezien omdat het refereert naar de bredere sociale context van de organisatie en hoe dit het HRM beleid en uitvoering beïnvloedt en vormt (Paauwe, 2004).

16

de vierde koppeling. Bij de geïntegreerde koppeling is de sterke relatie tussen de organisatiestrategie en HRM vormgegeven door een sterke interactie op een zowel formele als informele manier. Er is bij een geïntegreerde koppeling sprake van wederzijdse beïnvloeding van strategie en HRM (Paauwe, 2004).

3.3.1 Integratie

HRM kan als strategisch worden geschouwd als er sprake is van verschillende soorten van integratie. Er moet tweerichting verticale integratie zijn, horizontale integratie met de andere beleidsgebieden binnen een organisatie, institutionele integratie, integratie met het lijnmanagement, integratie van de medewerkers met de organisatiedoelen (Millmore, Lewis, Saunders, Thornhill & Morrow, 2007). Verticale integratie is de externe integratie tussen de niveaus van strategische hiërarchie en HRM (Millmore et al., 2007). Met horizontale integratie wordt bedoeld dat HR activiteiten intern moeten worden geïntegreerd teneinde volledige strategische integratie te bereiken (Millmore et al., 2007). Bij Institutionele integratie is de HR functie strategisch geïntegreerd in de organisatie, ook op bestuursniveau (Millmore et al., 2007). Tenslotte moet strategisch HRM de capaciteit hebben om te kunnen reageren op veranderingen in de toekomst (Millmore et al., 2007).

Bij strategisch HRM is er sprake van een relatie tussen het strategisch management van een organisatie en het managen van de human resources (Millmore et al, 2007). Omdat strategievorming een complex proces is, wordt het analyseren en evalueren van HRM dat ook. Bij de theorie en praktijk van strategisch HRM spelen zowel algemene principes als een specifieke context een rol (Boxall & Purcell, 2003). Bij strategisch HRM is er niet expliciet sprake van een „best fit‟ of een „best practice‟ benadering. De „best fit‟ leerschool houdt in dat de HR strategie effectiever is wanneer het goed geïntegreerd is met de specifieke organisatie en omgevingscontext (Boxall & Purcell, 2003). De „best practice‟ leerschool legt de nadruk op universaliteit. Deze leerschool pretendeert dat alle organisaties beter af zijn als ze de „best practice‟ identificeren en overnemen (Boxall & Purcell, 2003).

Boxall en Purcell (2000) geven aan dat analyses bij strategisch HRM gaan over het identificeren van strategische keuzes die te maken hebben met het gebruik van arbeid in organisaties en het verklaren waarom sommige organisaties beter met deze strategische keuzes om weten te gaan dan andere organisaties.

17

Er wordt in de literatuur met betrekking tot strategisch HRM veel gesproken over de Resource-Based View (RBV). Deze benadering richt zich voornamelijk op een meer interne focus binnen een organisatie (Boxall et al., 2007). In plaats van de traditionele focus van strategisch management op de markt/omgeving waarin een organisatie opereert, richt de RBV zich vooral op de interne middelen die een organisatie heeft (Millmore et al, 2007). De RBV benadrukt de immateriële aard van de zo genoemde kerncompetenties die een organisatie zou kunnen bezitten (Millmore et al, 2007). De RBV, met de focus op interne middelen die een organisatie heeft, heeft een theoretische onderbouwing gegeven aan waarom HR systemen kunnen leiden tot een aanhoudend competitief voordeel en heeft de aanzet gegeven om empirisch onderzoek te kunnen doen in dit gebied (Boxall et al, 2007).

3.4 HRM Modellen

Om een goed beeld van HRM en de positie van HRM in een organisatie te vormen zijn er in de literatuur verschillende HRM modellen te vinden. Eén van de eerste HRM „raamwerken‟ is die van Beer et al. (1984, uit Boxall et al., 2007). Hierin wordt één van de eerste statements gemaakt van HRM met betrekking tot de doelstellingen van werkgevers (Boxal et al., 2007). Het raamwerk in figuur 3.1 wordt de “Harvard map of the HRM territory” genoemd.

In het raamwerk van figuur 3.1 worden managers aangemoedigd om hun eigen prioriteiten te stellen in HRM, welke gebaseerd zijn op de wisselwerking tussen de belangen van alle

‘Stakeholder’ belangen Aandeelhouders Management Werknemer groeperingen Overheid Omgeving Vakbonden Situationele factoren Werknemersken-merken Business strategie en condities Management filosofie Arbeidsmarkt Vakbonden Taaktechnologie Regelgeving en sociale waarden Keuzes in HRM beleid Werknemers-invloeden Personeelsverloop Beloningssystemen Werksystemen HRM uitkomsten Toewijding Competentie Congruentie Kosteneffectiviteit Consequenties op de lange termijn Individueel welzijn Organisatorische effectiviteit Sociale welzijn Figuur 3.1

Harvard Map of the HRM Territory Bron: Boxall et al. (2007).

18

stakeholders en de situationele factoren (Boxall et al., 2007). De HRM uitkomsten worden gezien als iets dat invloed heeft op de organisatorische effectiviteit op de langere termijn en op het individuele welzijn. In figuur 3.1 wordt er geen directe connectie gelegd tussen HRM en strategie. Het is dan ook één van de eerste modellen waarin HRM wordt gevisualiseerd en het figuur kan meer worden gezien als een analytisch raamwerk en onderwijsinstrument dan als een theoretisch model. (Boxall et al., 2007)

In het raamwerk van Baron en Kreps (1999), welke is afgeleid van het raamwerk van Beer et al. wordt er wel een connectie gelegd tussen HRM en Strategie. Baron en Kreps noemen strategie als één van de „vijf factoren‟ die invloed hebben op de HR-systemen van alle organisaties. Deze vijf factoren zijn (Baron & Kreps, 1999):

1. De sociale, politieke, juridische en economische omgeving; 2. De medewerkers;

3. De organisatiecultuur;

4. De strategie van de organisatie;

5. De productietechnologie en organisatie van werk.

Het raamwerk van de vijf factoren kan worden gebruikt om de pasvorm (“fit”) van een HR systeem binnen de bredere context van een organisatie te beoordelen. Daarbij kan bij elk van de factoren een aantal vragen worden gesteld om de fit van het HR systeem te beoordelen. Er kan onderscheid worden gemaakt tussen „interne fit‟ en „externe fit‟. Interne fit is de consistentie tussen de HR activiteiten en met externe fit wordt de consistentie met de omgeving bedoeld (de eerste van de vijf factoren).

19

Naast de PMT dimensie en de SCJ dimensie is ook de groeiende configuratie van een organisatie van invloed op het vormen en structureren van HRM beleid en uitvoering. Deze configuratie kan worden gezien als het resultaat van in het verleden gemaakte strategische keuzes en de wijze waarop de organisatiecultuur is vormgegeven. Er wordt gesproken over een “administratieve erfenis” om de invloeden van structuren, methoden, competenties en waarden die uit het verleden stammen te identificeren (Bartlett & Choshal, 1989 in Paauwe, 2004). Deze erfenis kan worden gezien als een belangrijke beïnvloedende factor in het voortdurende proces van organisatiestructurering (Paauwe, 2004). Met de dominante coalitie worden de verschillende betrokken actoren en de speelruimte bedoeld die van invloed zijn op het vormen van HRM beleid en uitvoering. De dominante coalitie is belast met het vormen en selecteren van een passend HRM beleid en daaruit volgende activiteiten. Daartoe noemt Paauwe vier schillende soorten van integratie (of fit). Dit zijn naast de eerder genoemde verticale en horizontale integratie de „Organisational fit‟4 _{en „environmental fit‟}5

. Volgens Paauwe is het de uitdaging van

4

Organisational fit: De integratie tussen een samenhangen HRM systeem en andere systemen binnen een organisatie, in het CBHRT is dit de integratie tussen de adminstratie en culturele erfenis en HRM (Paauwe, 2004).

5

Environmental fit: De integratie tussen HRM strategie en de omgeving van de organisatie. In het CBHRT is dit de integratie tussen de SCJ dimensie en de HRM strategie (Paauwe, 2004).

Product/markt/t echnologie dimensie (PMT) Competitieve mechanismen Organisatorisch/ad-ministratief/cultureel gewoontegoed Configuratie Sociaal/cultureel/ Juridische dimensie (SCJ) Institutionele mechanismen Manoeuvreerruimte Strategische keuze Dominante Coalitie HR strategie gericht op resources die: - Waardevol zijn - niet te imiteren zijn - schaars zijn - niet vervangbaar zijn H R M U i t k o m s t

P

r

e

s

t

a

t

i

e

Efficiëntie Effectiviteit Flexibiliteit Kwaliteit Vernieuwend Snelheid Eerlijkheid en legitimiteit richting werk, tijd, geld, know-how en participatie

Figuur 3.2

CBHRT

20

de dominante coalitie (waarin onder andere de raad van bestuur zit, de directeur, de P&O staf, de wet- en regelgeving en medezeggenschap) om HRM de verschillende soorten van integratie te laten bereiken, maar ook om de organisatie een duurzaam competitief voordeel te laten hebben. De HR strategie in het CBHRT is gebaseerd op de RBV gedachte; er wordt gekeken naar de uniekheid van de human resources binnen de organisatie. Het op de juiste (unieke) manier vormen van de HR strategie is gericht op het vormen van HRM uitkomsten (zoals werknemer tevredenheid, motivatie, toewijding, betrokkenheid, verzuim en verloop), welke bijdragen aan de prestaties van de organisatie.

Het CBHRT richt zich uiteindelijk op de totale prestatie van een organisatie. Het gekozen HRM beleid en de gekozen HRM activiteiten spelen hierbij een belangrijke rol. Verschillende dimensies hebben invloed op de keuzes die door de dominante coalitie (kunnen) worden gemaakt met betrekking tot de strategievorming. Het CBHRT gebruikt de RBV als hulpmiddel bij het kiezen van de HRM strategie. Paauwe (2004) noemt vier verschillende soorten van integratie die van belang zijn bij het vormen en structureren van de HRM strategie.

Een ander strategisch HRM model is het SAAP model van Bax (2003). Het SAAP model is een strategisch HRM model welke in de titel de drie sleutels ingesloten heeft tot het begrijpen van het model : strategisch, arbeidsallocatie en proces (Bax, 2003). Met „arbeidsallocatie‟ in het SAAP model wordt de vraag en het aanbod van arbeid bedoeld. De vraag en het aanbod van werk komen voort uit de basisvraag die bij alle productie speelt: hoeveel en welke mensen hoeveel en welke soort werk doen (Bax, 2003). Het SAAP model, welke is weergegeven in figuur 3.3, is opgebouwd uit verschillende niveaus; het strategische, het tactische en het operationele niveau. Het strategische niveau in het SAAP model is het niveau waar de beslissingen in de organisatie genomen worden over de relatie tussen HR-beleid, veranderingen in de omgeving en business-strategie (Bax, 2003).

21

Het tactische niveau is het niveau waar de HR-strategie een gegeven is en waarbij het ontwikkelen van het arbeidsallocatieproces de centrale doelstelling is (Bax, 2003). Het is bij dit niveau constant van belang om de beleidskaders met betrekking tot organisatieontwikkeling, taak en functie-ontwerp en het vaststellen van de aanbodgerichte aspecten van het HR beleid te toetsen aan de doelstellingen en de HR-strategie (Bax, 2003). Het derde en laatste niveau is het uitvoerende niveau ofwel het operationele niveau. Bij het operationele niveau in het SAAP model gaat het voornamelijk om de uitvoering van HR-activiteiten binnen de beleidskaders uit het tactische niveau en de HR-strategie uit het strategische niveau (Bax, 2003). De taken binnen het operationele niveau worden veelal uitgevoerd door de directe leidinggevenden in samenwerking met personeelsconsulenten (Bax, 2003).

Bax (2003) geeft aan dat er consistentie dient te zijn tussen de houdingen/gedragingen van de werknemers en de gekozen businessstrategie om te voorkomen dat de organisatiedoelstellingen niet worden bereikt. Volgens Bax (2003) dient er consistentie te zijn binnen de instrumenten van personeelsbeleid, consistentie tussen groepen werknemers in gelijke omstandigheden en consistentie in de tijd. Tevens dient er ook consistentie te bestaan tussen het strategische, tactische en operationele niveau. Deze vorm van consistentie tussen de verschillende niveaus

Exogene Plannings-omgeving HR-Strategie Business- Strategie  Taken  Functies  Rollen  Werving  Selectie  Training  Beoordelen  Belonen Arbeids- aanbod Arbeids- vraag Arbeidsomstandigheden Arbeidsvoorwaarden

22

noemt Bax verticale consistentie. Het komt erop neer dat men binnen een organisatie in de verschillende lagen, van de bestuurskamer tot de individuele medewerker, op dezelfde manier naar HRM kijkt. Deze vorm van consistentie is eigenlijk hetzelfde als de „verticale integratie‟ van Millmore et al. (2007) en de „verticale fit‟ van Paauwe (2004). Of het nu integratie, fit of consistentie wordt genoemd, het komt erop neer dat er een goede afstemming dient te zijn tussen de verschillende niveaus waarop HRM betrekking heeft. Dit zijn de niveaus waarop HRM strategie respectievelijke wordt bedacht, gevormd en uitgevoerd.

3.5 Strategisch HRM en Consistentie

In de literatuur komt herhaaldelijk naar voren dat er consistentie en „fit‟ dient te zijn om HRM strategisch te noemen (zie paragraaf 3.3.1). De woorden consistentie, fit en integratie worden alle drie gebruikt om de samenhang tussen verschillende elementen die met HRM te maken aan te duiden. De volgende drie soorten van integratie kunnen worden opgesomd;

1. Interne fit (Paauwe, 2004, Boxall & Purcell 2003) of (interne) consistentie in de HR uitvoering (Baron & Kreps, 1999) of Horizontale integratie (Millmore et al.,2007)

2. Externe integratie (Millmore et al., 2007) of externe fit (Boxall & Purcell, 2003);

3. Verticale (strategische) integratie (Millmore et al., 2007) of verticale consistentie (Bax, 2003).

Er zijn tenminste drie verschillende soorten van (interne) consistentie bij de HR uitvoering (Baron & Kreps, 1999). De eerste is single employee consistentie; de verschillende gedeelten van de HR activiteiten waarmee individuele werknemers te maken krijgen moeten consistent en/of complementair zijn. Voorbeelden van de HR activiteiten in dit geval zijn werving, beloning, prestatiewaardering, promotie, training etc. De tweede vorm van consistentie is among employee consistentie. Hiermee wordt bedoeld dat de verschillende werknemers van een vergelijkbare soort gelijk moeten worden behandeld. De derde soort is temporal consistentie of ook wel continuïteit. Hiermee wordt bedoeld dat de behandeling van een en dezelfde werknemer van de ene op de andere dag niet sterk kan verschillen.

23

verwachtingen zijn helder bij consistentie. De derde reden waarom consistentie belangrijk is ligt op het sociale vlak; het is gemakkelijker om individuele voorkeuren en verwachtingen samen te smelten wanneer de activiteiten van een organisatie consistent eerdere geïnternaliseerde patronen of relaties uit andere contexten nabootst. De vierde reden waarom consistentie voordelen biedt ligt op het gebied van werving en selectie. Om kosten door verloop in toom te houden, moet een organisatie hopen dat toekomstige medewerkers het „gevraagde‟ werk kunnen begrijpen zodat mis-matching en de daarmee gemoeide kosten bespaard blijven. Tenslotte is among-employee consistentie wenselijk omdat het gevaarlijke individuele sociale vergelijkingen en gevoelens wegneemt. Mensen hebben namelijk snel de neiging om zichzelf te vergelijken met in hun ogen „gelijken‟ en krijgen daarbij het gevoel dat ze zelf tekort komen.

De externe integratie is volgens Millmore et al. het afstemmen van de functionele strategieën (zoals bijvoorbeeld de HRM strategie) met de hogere strategieën. Hierbij wordt de HRM strategie aangepast aan de business strategie van de organisatie. Boxall & Purcell (2003) geven aan dat externe fit de integratie is met de competitieve strategie. Het komt erop neer dat de HRM strategie in één lijn wordt gebracht met de richting die de organisatie opgaat in de markt (of omgeving).

De verticale integratie is het in lijn brengen van de verschillende niveaus van een organisatie (Millmore et al., 2007). Bax (2003) geeft aan dat verticale consistentie inhoudt dat er een logische samenhang is tussen de verschillende niveaus (zie figuur 3.3). Bax heeft daartoe de indeling gemaakt van het strategische, tactische en operationele niveau. Millmore et al. gebruiken hiervoor „first, second en third order‟ strategieën.

Samenvattend kan er worden gezegd dat het van groot belang is dat de HRM strategie op verschillende manieren wordt afgestemd, zowel met de business strategie, de omgeving, de verschillende strategische niveaus en intern. Consistentie, integratie en „fit‟ zijn de begrippen die deze afstemming in de literatuur weergeven. Deze afstemming is wat HRM strategisch maakt; het is niet een op zichzelf staand begrip, maar een onderdeel van het grote geheel, met als doel voordeel te behalen voor de organisatie.

3.6 HRM Uitkomsten

24

strategieën erop is gericht om HRM uitkomsten te generen welke op hun beurt weer bijdragen aan de prestaties van een organisatie. Bax (2003) geeft aan dat de arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden worden „geproduceerd‟ door de manier waarop de organisatie het arbeidsallocatie proces probeert te beïnvloeden aan respectievelijk de vraagzijde en aanbodzijde van arbeid. Uit de arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden hebben op hun beurt weer invloed op de houdingen en gedragingen van de individuele werknemer; de HRM uitkomsten.

Voorbeelden van HRM uikomsten zijn (Paauwe, 2004): werknemer tevredenheid, motivatie, toewijding (commitment), betrokkenheid, vertrouwen, sociale klimaat tussen werknemer en werkgever, loyaliteit, verloop en verzuim. Bax (2003: p108) geeft aan dat er een zekere consistentie dient te zijn tussen de HR-strategie zoals deze uiteindelijk wordt vertaald in het gedrag en de houdingen van de werknemers en het business-idee van de organisatie (in figuur 3.3 weergegeven door middel van een pijl naar business strategie). Uit alle drie de modellen komt naar voren dat de HRM uitkomsten niet te negeren zijn wanneer er op een strategische manier met HRM wordt omgegaan.

3.7 Het Meten van Consistentie

De hierboven genoemde soorten van consistentie zijn van belang voor de mate waarin HRM strategisch is. Het is daarom interessant om te weten op welke manier de mate van consistentie gemeten of onderzocht kan worden.

Bax (2003, p 125-127) presenteert een checklist bij zijn SAAP model die tot doel heeft om het strategisch HRM (SHRM) beleid van een organisatie te evalueren. Hierbij is volgens Bax de verticale consistentie van groot belang omdat dit de kern vormt van het SAAP model. Om de verticale consistentie te onderzoeken, kunnen de volgende vragen worden gesteld (Bax, 2003):

a. Past de HR-strategie bij de relevante ontwikkelingen in de omgeving en bij de business-strategie?

b. Zijn de vraag- en aanbodzijde op elkaar afgestemd en klopt dit met de HR-strategie? c. Is het operationele niveau consistent met het tactische niveau?

d. Zijn de uitkomsten en termen van houdingen en gedrag consistent met de HR-relevante aspecten van de business-strategie?

25

bepalen waar er eventueel aanpassingen moeten worden gedaan aan de vraagzijde teneinde consistentie te bereiken. Als waarden in het TOCS model neemt Bax twee tegenpolen in ogenschouw die betrekking hebben op de organisatie van een bedrijf; het mechanische organisatieregime en het organische organisatieregime. Het mechanische organisatieregime is een regime waarbij de eigen taak door de werknemer niet in verband wordt gebracht met de totale taakstelling van de organisatie (Bax, 2003). De kern van het mechanische systeem is volgens Bax de hiërarchische machtsuitoefening. Het organische regime is zoals hierboven omschreven de tegenpool van het mechanische regime. Hierin wordt de eigen taak van de werknemer dan ook vooral gerelateerd aan de taakstelling van de organisatie. Volgens Bax dient er bij de typologie van het mechanische en organische regime een samenhang te zijn tussen technologie, omgeving, cultuur en structuur. De eerste letters van deze vier begrippen vormen de naam van het TOCS-model.

De kern van een logisch consistente organisatie is dat productietechnologie, omgevingseisen, cultuur en structuur ongeveer gelijk scoren. Bax heeft een aparte vragenlijst ontwikkeld die kan bepalen hoe er op de verschillende vlakken wordt gescoord (Bax, 2003 p 119-124). De aanbodzijde van arbeid typeert Bax (2003) enerzijds door harde contracten en anderzijds door zachte contracten. Harde contracten worden afgesloten in een hiërarchische omgeving waarbij verloop een geaccepteerd verschijnsel is. Bij harde contracten worden werknemers eerder in banen tewerkgesteld dan dat ze carrières volgen. Bij zachte contracten is samenwerking het uitgangspunt, waarbij het accent ligt op de visie en waarden van de organisatiecultuur. Het meten van verticale consistentie richt zich volgens de checklist van Bax op de drie verschillende niveaus apart. Door apart de drie verschillende niveaus te onderzoeken, kan de mate verticale consistentie worden bepaald.

Het meten van de verschillende soorten interne consistentie is volgens Baron en Kreps gemakkelijker voor de among-employee consistentie en temporal consistentie dan voor

26

employee consistentie. Bij among-employee en temporal consistentie is het meten vrij eenduidig: er moet worden gekeken naar de uniformiteit van de uitvoering en van de behandeling tussen individuen in dezelfde situatie, alsmede naar de continuïteit in de HR filosofie en uitvoering in de tijd (Baron & Kreps, 1999). Bij single-employee consistentie ligt dit complexer; er is geen exacte formule die kan worden gebruikt om de consistentie tussen de verschillende bepaalde stukjes van individueel werknemerbeleid te meten. De verschillende redenen die het belang van interne consistentie aangeven (zie paragraaf 3.5) kunnen helpen om de mate van single-employee te meten. Baron en Kreps geven aan dat er verschillende interessante thema‟s een bron kunnen zijn voor potentiële (in) consistentie in de uitvoering van HRM. De volgende vragen kunnen daarbij worden gesteld (Baron & Kreps, 1999):

- Verondersteld de organisatie vertrouwen of juist geen vertrouwen in de relaties met de werknemers (en tussen de werknemers onderling)?

- Trekt de organisatie een inherent verlangen aan om goed werk te leveren of een neiging om te verzuimen tenzij de werknemers worden gemotiveerd en gecontroleerd door sancties die gebaseerd zijn op angst?

- Ligt de nadruk in de organisatie op gelijkheid of meritocratie? Centralisatie vs locale besluitvorming en controle? Openheid of geheimhouding? Competitie of coöperatie? Traditie en stabiliteit of flux en verandering?

- Ligt de focus in de organisatie op individuen of op groepen als de belangrijkste eenheden?

- Ligt de nadruk primair op de uitkomsten of op processen? - Biedt de organisatie “banen” of “loopbanen”

Bij het stellen van deze vragen komen enkele elementen naar voren die ook onder vier begrippen van het TOCS model onder te brengen zijn. Dit is te verklaren omdat het TOCS model eveneens insteekt op het onderzoeken van consistentie op verschillende vlakken (technologie, omgeving, cultuur en structuur).

27

Het meten van consistentie met betrekking tot de HRM uitkomsten is mogelijk door gebruik te maken van werknemerstevredenheidonderzoeken en rapportages op het gebied van ziekteverzuim (Bax, 2003, p 127). De data van dergelijke onderzoeken en rapportages zeggen op zichzelf niets over consistentie, maar wanneer deze wordt vergeleken met de HRM strategie binnen een organisatie wel.

3.8 Samenvatting

De connectie tussen Strategie en HRM is in de literatuur breed omschreven en kan worden verwoord in „strategisch HRM‟. Strategisch HRM heeft de volgende kenmerken:

1. De sterkte van de koppeling tussen HRM en strategie is afhankelijk van het soort koppeling dat er is. Er worden vier verschillende koppelingen genoemd tussen strategie en HRM waarbij de administratieve koppeling de minst sterke is en de geïntegreerde koppeling de sterkste.

2. Strategisch HRM is gebaseerd op de verschillende benaderingen van strategisch management. Deze verschillende benaderingen van strategisch management kunnen worden verwoord in bijvoorbeeld de benaderingen van Mintzberg et al.(1998).

3. Er is sprake van strategisch HRM als er verschillende soorten van afstemming aanwezig zijn. Deze afstemming bestaat uit verschillende soorten van integratie, consistentie en „fit‟.

4. De uitkomsten van HRM spelen een belangrijke rol bij strategisch HRM; consistentie tussen de gekozen HRM strategie en HRM uitkomsten zijn van invloed op de prestaties van een organisatie.

28

Het meten van consistentie met betrekking tot strategisch HRM niet altijd eenvoudig. Wel zijn er verschillende checklisten en aandachtsgebieden die betrekking hebben op het meten en analyseren van consistentie.

3.9 Deelvragen

In de bestudeerde literatuur komt duidelijk naar voren dat het van belang is dat er sprake is van verschillende soorten consistentie. Omdat het onderzoek zich richt op het strategisch invullen van het FPS op de niveaus onderliggend aan het strategische niveau, kunnen de volgende deelvragen worden gesteld:

- In hoeverre is er sprake van verticale consistentie bij het HRM van het CLSK? - Is er sprake van consistentie binnen de uitvoering van HRM (interne consistentie)? - In hoeverre is er sprake van externe integratie bij het HRM van het CLSK?

- Wat wordt er bij het CLSK gedaan met de HRM uitkomsten?

Door het beantwoorden van deze vragen kan er concreet worden gemaakt hoe er strategisch kan worden omgegaan met het FPS. De deelvragen kunnen verder worden uitgesplitst in sub-deelvragen die gezamenlijk de basis vormen voor de vragenlijsten voor de interviews. Omdat consistentie een belangrijke voorwaarde is voor het strategisch omgaan met HRM, en in deze deelvragen consistentie centraal staat, leveren de antwoorden op de deelvragen een belangrijke bijdrage aan de beantwoording van de onderzoeksvraag.

29

4. METHODE

In dit hoofdstuk wordt uiteengezet hoe het onderzoek is opgezet en wat de methode van dataverzameling is. Vervolgens zal worden weergegeven op welke wijze de resultaten worden geanalyseerd om zo de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden. Als eerste zal een onderzoeksmodel worden gepresenteerd dat het onderzoek visueel weergeeft.

4.1 Onderzoeksmodel

Om goed inzicht te verkrijgen hoe het onderzoek is vormgegeven, is in figuur 4.1 het onderzoek schematisch in een model weergegeven. Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden, ia er vanuit de wetenschappelijke theorie gekeken hoe het CLSK invulling geeft aan het FPS. Het FPS wordt hierbij gezien als een Strategisch HRM systeem dat op het tactische en operationele niveau moet worden vormgegeven (in figuur 4.1 geïllustreerd door de zwarte blokpijlen).

Door per niveau (gebaseerd op niveaus van Bax, zie figuur 3.3) naar HRM bij het CLSK te kijken kan er per niveau worden bepaald in hoeverre er sprake is van (verschillende soorten) consistentie. Deze analyses per niveau kunnen uiteindelijk inzicht geven in de mate van verticale consistentie binnen de HRM van het CLSK. Op basis daarvan kunnen eventuele aanbevelingen worden gedaan ten aanzien van de consistentie op het tactische en operationele niveau, omdat (verticale) consistentie een voorwaarde is om HRM strategisch te laten zijn.

30

Het primaire onderzoeksobject in dit onderzoek is het HRM (beleid en uitvoering) van het CLSK waarbij de introductie van het FPS de aanleiding van dit onderzoek is. De aard van de onderzoeksoptiek is een verandergericht onderzoek6. De onderzoeksoptiek bestaat uit de theorie over strategisch HRM .

4.2 Afbakening

Het onderzoek heeft tot doel aanbevelingen te kunnen doen over het op een strategische manier invullen van het FPS bij het CLSK. Bij het onderzoek is aangenomen dat het FPS op zichzelf een strategisch HRM systeem is. Het onderzoek heeft zich gericht op het invullen van het FPS op het tactische en operationele niveau en niet op de vormgeving van FPS op het strategische niveau. Het FPS als HRM strategie is in dit onderzoek niet getoetst aan de algemene (business) strategie van Defensie. Het onderzoek heeft zich primair gericht op de verticale afstemming van de verschillende niveaus op het gebied van HRM en niet op het ontstaan of vormen van de gekozen HRM strategie (in dit geval het FPS). De vraag of het FPS past in de strategie van Defensie is een onderzoek op zichzelf.

4.3 Onderzoeksstrategie en Vraagstelling

Om het onderzoek uit te voeren is er gebruik gemaakt van twee methoden van dataverzameling; bureauonderzoek en interviews. Met het bureauonderzoek is informatie verzameld over het HRM beleid en uitvoering van HRM bij het CLSK. De interviews waren ten eerste nodig om te controleren of de data die naar voren komen gekomen zijn uit het bureauonderzoek nog valide waren. Dit omdat het FPS gedurende het onderzoek nog steeds in ontwikkeling was. Tevens is door middel van de interviews data verzameld die niet via de geschreven bronnen (die worden gebruikt bij het bureauonderzoek) naar voren konden komen zoals ongeschreven regels en beleid. De interviews dienden er tenslotte toe om helder te krijgen wat de plannen zijn met betrekking tot de invoering van het FPS op het tactische en operationele niveau. De interviews bestonden uit open vragen.

Omdat verticale consistentie belangrijk is om strategisch HRM te bedrijven was het van belang om uit de interviews naar voren te halen in hoeverre er sprake is van verticale consistentie. Dit is gedaan door te kijken naar andere soorten van consistentie; interne consistentie en externe integratie. Ook is er onderzocht welke benadering van strategie er word gebruikt per niveau en welke soort koppeling er is van de strategie naar HRM (zie paragraaf 3.2). Per niveau is er

31

onderzocht wat er wordt gedaan met tevredenheidonderzoeken en rapportages van ziekte verzuim (HRM uitkomsten).

De analyses in figuur 4.1 hebben tot doel om de bruikbare data naar voren te halen waarmee de onderzoeksvraag kan worden beantwoord. Om gericht de informatie te verzamelen zijn er een aantal deelvragen en sub-deelvragen opgesteld.

De onderzoeksvraag van dit onderzoek is:

Op welke manier kan het CLSK op een strategische manier invulling geven aan het FPS?

De volgende deelvragen en sub-deelvragen ondersteunen de onderzoeksvraag: - In hoeverre is er sprake van verticale consistentie bij het HRM van het CLSK?

 Zijn de vraag- en aanbodzijde op elkaar afgestemd en klopt dit met de HR-strategie?

 Wat is het doel van het FPS?

 Welke manoeuvreerruimte is er binnen het FPS?

 Welke soort benadering van strategie wordt er bij het FPS toegepast en welke soort koppeling is er naar de strategie?

- Is er sprake van consistentie binnen de uitvoering van HRM (interne consistentie)?  Is er sprake van Single-employee consistentie?

 Is er sprake van Among-employee consistentie?  Is er sprake van Temporal consistentie?

- In hoeverre is er sprake van externe integratie bij het HRM van het CLSK?  Welke externe strategieën zijn van invloed op het FPS?

 Is het FPS aangepast aan andere strategieën? Indien ja, welke? - Wat wordt er bij het CLSK gedaan met de HRM uitkomsten?

 Wat wordt er gedaan met gegevens over verzuim en verloop?  Wat wordt er gedaan met gegevens over werknemer tevredenheid?

32

4.4 Onderzoeksstrategie en Onderzoeksmateriaal Strategisch Niveau

Het bureauonderzoek heeft zicht voornamelijk gericht op de reeds bestaande documenten die over het FPS zijn geschreven. Het belangrijkste onderzoeksmateriaal dat is geraadpleegd zijn: „Visiebrief nieuw personeelssysteem bij Defensie, augustus 2005‟, „Contouren van het Flexibel Personeelssysteem bij Defensie, juni 2006‟ en „Stand van zaken en nulmeting FPS, oktober 2007‟ welke allen zijn uitgegeven door het Ministerie van Defensie. De visiebrief uit 2005 is geschreven met het oogmerk om de tweede kamer te informeren over de achtergronden van de voorgenomen veranderingen van het personeelsbeleid bij Defensie. De kamerbrief uit 2006 schetst de contouren van het FPS en heeft de kamerbrief uit 2005 als uitgangspunt. De kamerbrief uit oktober 2007 bevat informatie van de Staatssecretaris van Defensie aan de tweede kamer over de stand van zaken, de invoering en een nulmeting over het FPS.

De interviews op het strategische niveau zijn gehouden met twee medewerkers van de HDP. De geïnterviewde medewerkers zijn de Projectleider FPS en een Projectofficier van de projectgroep Werving & Behoud personeel. Deze twee respondenten zijn verantwoordelijk voor het ontwerp van het FPS, dan wel zijn daar nauw bij betrokken. Deze twee respondenten kunnen gezien hun functies weergeven wat de uitgangssituatie van het FPS is, hoe het beleid dat geschreven is dient te worden geïnterpreteerd en hoe het FPS meer in detail zal worden ingevoerd. Deze informatie was nodig om uiteindelijk te kunnen bepalen hoe het CLSK op een strategische wijze invulling kan geven aan het FPS. Er is gekozen voor twee respondenten omdat gezien de functies en de achtergronden deze twee respondenten voldoende informatie kunnen verschaffen die representatief is voor het strategische niveau.

4.5 Onderzoeksstrategie en Onderzoeksmateriaal Tactisch Niveau

33

representatief zijn voor het tactische niveau. De vragenlijsten waren dezelfde als die van de interviews op het strategische niveau. De reden hiervan is dat er onderzoek is gedaan naar consistentie; bij het gebruik van zeer verschillende vragenlijsten per niveau zou het lastig zijn om de samenhang te onderzoeken.

4.6 Onderzoeksstrategie en Onderzoeksmateriaal Operationeel Niveau

Door het houden van interviews met vier CLSK medewerkers van het operationele niveau is er onderzocht hoe er wordt omgegaan met het FPS op het uitvoerende niveau. De respondenten bestonden uit vier leidinggevenden van P&O afdelingen op de onderdelen. Dit waren Hoofden van de P&O van vier verschillende CLSK onderdelen (Vliegbasis Leeuwarden, Vliegbasis Volkel, Defensie Helikopter Commando en Opleidingen KLu). De keuze om niet de uitvoerders van het HRM beleid te interviewen – de personeelsadviseurs – was bewust. Het Hoofd P&O is diegene die het beleid op het operationele niveau bepaalt. De fase van ontwikkeling waarin het FPS zich gedurende het onderzoek bevond, zorgde ervoor dat de kennis over het FPS bij de personeelsadviseurs binnen het CLSK nagenoeg gelijk was. Het interviewen van grote aantallen personeelsadviseur die allemaal op hetzelfde informatieniveau zitten, zou daarom naar verwachting weinig nieuwe data opleveren.

4.7 Betrouwbaarheid en Validiteit

Dit onderzoek is een kwalitatief onderzoek. Bij de dataverzameling is er voor gekozen om een selectief aantal personen te interviewen. Dit heeft als reden dat het de verwachting is dat door het interviewen van grote groepen CLSK medewerkers er vooral persoonlijke meningen en verwachtingen naar voren zullen komen. Door de interviews te beperken tot ter zakenkundige personen (medewerkers die dagelijks belast zijn met de invoering van het FPS) is er juist die informatie naar voren komen die relevant en betrouwbaar is. De respondenten zijn daarom zorgvuldig uitgekozen om zo de betrouwbaarheid van de informatie zo hoog mogelijk te krijgen. De respondenten van het operationele niveau vertegenwoordigen vier grote CLSK onderdelen, tezamen dragen zijn de P&O verantwoordelijkheid van meer de helft van de het aantal CLSK medewerkers.

34

krijgen welke maatregelen het CLSK voornemens is door te voeren op het gebied van beleid en uitvoering door de komst van het FPS.

35

5. RESULTATEN

In dit hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek behandeld. Opeenvolgend worden de resultaten gepresenteerd aangaande de drie verschillende soorten vormen van consistentie zoals behandeld in hoofdstuk 3.

5.1 Verticale Consistentie

De eerste resultaten hebben betrekking op de aanwezigheid van verticale consistentie bij het CLSK. Er wordt een viertal elementen toegelicht waarbij de deelvraag „In hoeverre is er sprake van verticale consistentie bij het HRM van het CLSK?’ centraal is gesteld.

5.1.1 Afstemming vraag- en aanbodzijde.

De vraagzijde van de arbeid kan aan de hand van het TOCS model voor het CLSK als volgt worden weergegeven:

Figuur 5.1 is als volgt samengesteld; vijf van de negen respondenten hebben de vragenlijst van het TOCS model geretourneerd (zie paragraaf 3.7). Op basis van deze gegevens is het gemiddeld antwoord bepaald en deze is weergegeven in figuur 5.1. De technologie van het CLSK kan op basis van de resultaten worden getypeerd als overwegend organisch. De omgeving en de cultuur scoorden gelijk; licht mechanisch. Tenslotte scoorde de structuur van het CLSK overwegend mechanisch.

5.1.2 Doelstelling FPS

De doelstelling van het FPS is in hoofdstuk 2 van deze thesis weergegeven. Deze doelstelling ‘het verjongen van het personeelsbestand in relatie tot het uitvoeren en kunnen voortzetten van de operationele taken van de krijgsmacht evenals het bieden van de mogelijkheid om de personele kosten die verbonden zijn aan de uitvoering van de defensietaken beter te beheersen’

Mechanisch Organisch T O C S Figuur 5.1

Balans Vraagzijde arbeid bij het CLSK Gebaseerd op: Bax (2003)

Legenda:

36

is vastgesteld door de tweede kamer. De respondenten gaven de volgende antwoorden op de vraag wat in hun ogen de doelstelling is van het FPS (vraag 3 interview):

Strategisch niveau:

- Dat defensie met een goed gevuld personeelsbestand haar taak kan verrichten; - Meer aandacht geven aan het individu;

- Betere bestuurbaarheid van het personeelsbestand;

- Het behoud van mensen en het geven van tools om loopbaanbegeleiding te geven. Tactische niveau:

- Het verkrijgen van een jonge flexibele organisatie die kwalitatief en kwantitatief goed gevuld is;

- Goed bestuurbare organisatie; - Behoud van personeel.

Operationeel niveau: - Efficiëntie bereiken;

- het verkrijgen van een jong personeelsbestand, samenvallend met een hogere inzetbaarheid;

- Personeel boeien om voor het CLSK te werken (behoud) 5.1.3 Manoeuvreerruimte

In figuur 3.2 is zichtbaar welke manoeuvreerruimte er is voor de dominante coalitie bij het maken van strategische keuzes. Om te bepalen hoe groot de manoeuvreerruimte is bij het CLSK, is per niveau bekeken waar de grenzen van de manoeuvreerruimte liggen.

Volgens de respondenten bepalen de Staatssecretaris van Defensie en de Hoofddirecteur Personeel de doelstellingen van het FPS en kunnen deze ook bijstellen (vraag 3a en 3b van het interview, zie bijlage B).

37

De respondenten van het operationele niveau gaven aan dat de doelstellingen van het FPS niet één op één door hen zijn over te nemen. De redenen die worden genoemd zijn dat de doelstellingen te weinig concreet zijn en dat het creëren van een jong, inzetbaar personeelsbestand haaks op het feit staat dat men kwalitatief hoogwaardig personeel nodig heeft in de bedrijfsvoering.

Op de vraag in hoeverre men op het operationele niveau zelf kan bepalen hoe de doelstellingen behaald worden geven twee van die vier respondenten aan dat ze dat in grote mate zelf kunnen bepalen en dat ze daar niet sterk op gecorrigeerd worden: bij gebrek aan duidelijke piketpalen vullen ze de grenzen zelf in en worden daar weinig of niet op gecorrigeerd. De andere twee respondenten geven aan dat ze wel het nut inzien stuk standaardisatie van de regelgeving, maar dat ze wel sterk het gevoel hebben dat er voor hen bepaald wordt hoe ze invulling moeten geven aan het FPS om de doelstellingen te behalen.

De resultaten met betrekking tot de strategische manoeuvreerruimte kunnen samengevat als volgt worden weergeven:

Tabel 5.1

Strategische Manoeuvreerruimte

Strategisch niveau Tactisch niveau Operationeel niveau

Wie bepaalt doelst. Politiek/HDP Politiek/HDP Politiek/HDP

Doelstellingen bekend Ja Ja Ja

1 op 1 over te nemen - Ja Nee

Bepaalt invulling zelf - Gedeeltelijk Soms

5.1.4 Strategische benadering

38

Tabel 5.2

Strategische benadering

Klassiek Evolutie Proces Systematisch

Strategisch 1 X X Strategisch 2 X Tactisch 1 X X Tactisch 2 X Tactisch 3 X Operationeel 1 X Operationeel 2 - - - - Operationeel 3 X X Operationeel 4 X X

Door de respondenten is er meerdere malen gekozen tussen een combinatie van verschillende benaderingen. Eén van de respondenten van het operationele (Operationeel 2 in tabel 5.2) niveau gaf aan op dit moment nog geen strategische benadering naar het FPS te kunnen kiezen omdat er nog teveel onduidelijkheden over de hoe het FPS precies zal worden vormgegeven.

Op de vraag welke soort koppeling er tussen het FPS en de Defensiestrategie is (vraag 4b van interview), gaven alle respondenten aan dat dit een éénrichtingskoppeling is (zie paragraaf 3.3). HRM - en daarmee het FPS - op alle niveaus moet ertoe bijdragen dat het de grotere strategie ondersteunt. Daarbij worden op alle niveaus de inzet van de eenheden (waaronder uitzendingen) genoemd als einddoel waarbij de HRM strategie ten volle moet ondersteunen.

5.2 Interne Consistentie

De deelvraag „Is er sprake van consistentie binnen de uitvoering van HRM?’ heeft betrekking op de aanwezigheid van interne consistentie zoals beschreven in paragraaf 3.5. De resultaten met betrekking tot drie verschillende soorten van interne consistentie worden opeenvolgend besproken.

5.2.1 Single-employee consistentie

39

mate waarin de vijf instrumenten bij het CLSK door de komst van het FPS veranderen is weergegeven in tabel 5.3.

Tabel 5.3

Verandering HRM instrumenten door komst FPS

Werving Selectie Beloning Opleiding Beoordeling

Strategisch 1 Ja Extern nee, intern ja

Nee Ja Weinig

Strategisch 2 Ja Ja Nee Ja Ja

Tactisch 1 Ja Nee Nee Ja Weinig

Tactisch 2 Ja Nee Nee Ja Ja

Tactisch 3 Ja Ja Nee Ja Nee

Operationeel 1 Ja Ja Nee Ja Ja

Operationeel 2 Ja - Nee Ja Ja

Operationeel 3 Nee Ja Nee Ja Ja

Operationeel 4 Ja Nee Ja Ja Ja

De resultaten zoals weergeven in tabel 5.3 zijn gebaseerd op de antwoorden die de respondenten gaven op de vraag of de vijf personeelsinstrumenten op hun eigen niveau veranderen bij de komst van het FPS (vraag 14 van het interview).

Op de vraag welke van de vijf personeelsinstrumenten het meeste zal veranderen bij de komst van het FPS, gaven zeven van de negen respondenten aan dat dit opleiding/ontwikkeling zal zijn. Het opzetten en verder inrichten van loopbaanbegeleiding wordt genoemd als de reden waarom het instrument opleiding/ontwikkeling het meeste zal veranderen. In de visie van twee respondenten zal niet opleiding/ontwikkeling het meeste veranderen, maar werving en selectie. Werving omdat het volgens de respondent veel lastiger wordt om wervingsgetallen te genereren en om de planning achter de werving te realiseren. Het instrument selectie zal het meest veranderen volgens de laatste respondent omdat de wijze waarop de organisatie gevuld gaat worden qua selectie sterk gaat veranderen door de komst van het FPS.