Een andere kijk op kwaliteitsmodellen
De ontwikkeling van een generiek kwaliteitsmodel en de
toepassing daarvan bij de Friesland Bank
Begeleidende docenten:
Prof. dr. ir. C.T.B Ahaus
Dr. Ir. H. van de Water
Student:
Marieke Nicolaij (s1524992)
Buitenpost, juli 2008
Rijksuniversiteit Groningen
Bedrijfskunde
Organizational & Management Control
Kwaliteit in een product of dienst is niet wat de leverancier erin stopt. Het is wat de klant eruit haalt en waarvoor hij bereid is te betalen.
Samenvatting
Voor het afronden van de studie Bedrijfskunde, met de specialisatie Organizational & Management Control, aan de Rijksuniversiteit te Groningen is een afstudeerscriptie geschreven. Deze scriptie bestaat uit drie gedeeltes namelijk een literatuuronderzoek, de ontwikkeling van een nieuw generiek kwaliteitsmodel en de toepassing daarvan bij de Friesland Bank te Leeuwarden.
Het doel van deze scriptie is:
“Het ontwikkelen van een generiek model voor kwaliteitsverbetering van bedrijfsprocessen en het model toepassen in de praktijk.
De hieraan gerelateerde hoofdvraag luidt:
“Hoe kan, door middel van een nieuw te ontwikkelen generiek model, de kwaliteit binnen een onderneming worden verbeterd?”
Tijdens het onderzoek zijn drie deelvragen gesteld om zo te komen tot het beantwoorden van de hoofdvraag.
De eerste deelvraag luidt: “Welke kwaliteitsmodellen worden veel gebruikt binnen organisaties en wat zijn hun onderliggende principes?”
Op basis van het criterium: “Het kwaliteitsmodel houdt met alle stakeholders rekening” is er een keuze gemaakt voor het verder beschrijven van een aantal kwaliteitsmodellen. Deze kwaliteitsmodellen zijn de ISO 9000-serie, de Balanced Scorecard en de Europese variant van het INK-managementmodel namelijk het EFQM Excellence model. Hieronder wordt kort aangegeven wat de onderliggende principes van de genoemde kwaliteitsmodellen zijn.
- Het EFQM Excellence model is verdeeld in 9 aandachtsgebieden welke onderverdeeld zijn in vijf ‘enablers’ en vier resultaatgebieden. De essentiële kenmerken achter het EFQM Excellence model zijn: results orientation, customer focus, leadership & constancy of purpose, management by processes and facts, people development and involvement, continuous learning, innovation and improvement, partnership development en corporate social responsibility.
- De ISO 9000-serie is opgebouwd uit verschillende onderdelen die te maken hebben met kwaliteitsmanagement. Er zijn volgens de ISO 9000:2000 acht kwaliteitsprincipes. Deze principes zijn onderverdeeld in relationele principes en instrumentele principes (Ahaus, 2006). De relationele principes zijn: klantgerichtheid, leiderschap, betrokkenheid van medewerkers en een win-winrelatie met leveranciers. De instrumentele principes zijn: procesmatige benadering, systeembenadering, continue verbetering en besluitvorming op basis van feiten.
De tweede deelvraag luidt: “Ontwikkel een verbeterd generiek kwaliteitsmodel uitgaande van bestaande kwaliteitsmodellen.”
In artikelen van Van de Water (1992, 2000) en Mutsaers (2005) zijn aanzetten gedaan tot de ontwikkeling van een generiek kwaliteitsmodel. Het uitgangspunt bij deze kwaliteitsmodellen is dat systemen niet alleen entiteiten zijn die besturen, maar dat de systemen zelf ook entiteiten zijn die bestuurd worden. Het model dat met deze zienswijze verbonden is wordt het multi-layer model genoemd. Het multi-layer model bestaat uit drie lagen, namelijk een control level, een learning & adaptation level en een self-organising level. Het ontwikkelde generieke kwaliteitsmodel maakt ook gebruik van het multi-layer model.
De derde deelvraag luidt: “Beschrijf met het ontwikkelde generieke kwaliteitsmodel een casus bij de Friesland Bank.”
Het generieke kwaliteitsmodel is binnen de Friesland Bank toegepast op het hypothecaire kredietverleningsproces. Er is gekozen om het generieke kwaliteitsmodel zowel toe te passen op het volledige proces hypothecaire kredietverlening als ook op de processtap “offreren”. Deze keuze is gemaakt om het verschil in aggregatieniveau te bekijken.
Bij de toepassing van het generieke kwaliteitsmodel blijkt het aggregatieniveau geen invloed te hebben op de werking van het generieke kwaliteitssysteem. Verder blijkt dat het Audit System een belangrijke spil in het geheel is.
Voorwoord
Ter afronding van de studie Bedrijfskunde, met de specialisatie Organizational & Management Control, aan de Rijksuniversiteit te Groningen is een afstudeerscriptie geschreven. Deze scriptie bestaat uit drie gedeeltes namelijk een literatuuronderzoek, de ontwikkeling van een nieuw generiek kwaliteitsmodel en de toepassing daarvan bij de Friesland Bank te Leeuwarden. Als auteur hoop ik dat u veel leesplezier beleeft aan deze scriptie.
Graag wil ik van deze gelegenheid gebruik maken om een aantal mensen te bedanken. Allereerst mijn begeleiders aan de universiteit, de heer Ahaus en de heer Van de Water, voor al het geduld dat ze hebben opgebracht en de opbouwende kritiek die ze mij hebben gegeven. Zonder deze opbouwende kritiek had deze scriptie hier niet gelegen.
Daarnaast gaat mijn dank uit naar mijn ouders en mijn zus. Zonder hun stimulans om door te gaan had ik het misschien al opgegeven. Ook mijn collega’s bij de Friesland Bank en in het bijzonder mijn leidinggevende Henk Waterlander wil ik graag bedanken.
Inhoudsopgave
Samenvatting ... 3 Voorwoord ... 5 Inhoudsopgave ... 6 Inleiding... 8 1. Kwaliteitsmodellen ...10 1.1. Inleiding kwaliteitsmodellen...101.2. Het EFQM Excellence Model ...13
1.3. De Balanced Scorecard ...16
1.4. De ISO 9000-serie ...19
2. Generiek model voor kwaliteit ...23
2.1. Uitgangspunten van het generieke model ...23
2.2. Het generieke kwaliteitsmodel ...24
2.2.1. Beschrijving generieke kwaliteitsmodel ...25
2.2.2. Het adaptive control systeem...29
2.2.3. Overzicht ...33
3. Toepassing van het generieke model ...36
3.1. De Friesland Bank ...36
3.2. Toepassen generieke model...37
3.2.1. Toepassing bij de Friesland Bank...37
3.2.2. A: Process T ...38
3.2.3. B: Quality Control System ...41
3.2.4. C: Quality System ...43
3.2.5. D: Audit System...49
3.2.6. E: Self Organising System ...51
3.2.7. F: Quality Management System ...53
3.2.8. Overzichten ...54
4. Conclusies & aanbevelingen ...58
Literatuurlijst ...62
Bijlagen...65
Bijlage 1: Organogram Friesland Bank...66
Bijlage 3: Procesflow “Hypothecaire kredietverlening” ...68
Bijlage 4: Procesflow “Adviseren relatie FB Hypotheken”...69
Bijlage 5: Procesflow “Fiatteren” ...70
Bijlage 6: Procesflow “Fiatteren handmatig” ...71
Bijlage 7: Procesflow “Fiatteren Krediet Commissie” ...72
Bijlage 8: Procesflow “Offreren Prospect” ...73
Bijlage 9: Procesflow “Accorderen Offerte” ...74
Bijlage 10: Procesflow “Accepteren Offerte” – Uitvoeren notarisverkeer ...75
Bijlage11: Procesflow “Accepteren Offerte” – Verwerken afrekening ...76
Bijlage 12: Procesflow “Accepteren Offerte” – Verstrekken gelden...77
Bijlage 13: Procesflow “Accepteren Offerte” – Opmaken afrekening...78
Bijlage 14: Management rapportage...79
Inleiding
De ISO 9000-serie, het EFQM Excellence Model, het SERVQUAL-model, de Balanced Scorecard, Six Sigma, het INK-model, Investors in People, SqEME® Procesmanagement en zeer waarschijnlijk is dit rijtje met kwaliteitsmodellen nog niet compleet. Om als (kwaliteits)manager het juiste kwaliteitsmodel voor de organisatie te selecteren en vervolgens te implementeren is door al deze verschillende kwaliteitsmodellen een onoverzichtelijke taak geworden. Een uitdaging binnen het vakgebied van kwaliteitsmanagement is daarom het bouwen van een kwaliteitsmodel welke generiek toepasbaar is. Generiek kan op verschillende manieren worden uitgelegd. Binnen de Dikke van Dale wordt generiek gezien als “eigen aan het geslacht of de soort”. Onder generiek wordt in dit rapport verstaan dat het kwaliteitsmodel binnen alle verschillende organisatietypes, zoals onder andere aangegeven door Mintzberg (Mintzberg, 1993), toepasbaar is.
In deze scriptie staat het kwaliteitsmodel centraal; om precies te zijn een nieuw te ontwikkelen generiek kwaliteitsmodel. De doelstelling voor deze scriptie luidt:
Het ontwikkelen van een generiek model voor kwaliteitsverbetering van bedrijfsprocessen en het model toepassen in de praktijk.
De vraagstelling is onderverdeeld in een hoofdvraag en deelvragen. Het uiteindelijke doel van deze scriptie is het beantwoorden van de hoofdvraag met behulp van de deelvragen en daarmee het bereiken van de doelstelling.
Hoofdvraag:
Hoe kan, door middel van een nieuw te ontwikkelen generiek model, de kwaliteit binnen een onderneming worden verbeterd?
Deelvragen:
1. Welke kwaliteitsmodellen worden veel gebruikt binnen organisaties en wat zijn hun onderliggende principes?
2. Ontwikkel een verbeterd generiek kwaliteitsmodel uitgaande van bestaande kwaliteitsmodellen.
1.
Kwaliteitsmodellen
Het hoofdstuk kwaliteitsmodellen dient als een referentiekader voor het te ontwikkelen generieke kwaliteitsmodel. Als eerste wordt een korte inleiding gegeven over kwaliteitsmodellen. Aan bod komen onder andere de verschillende functies die de modellen kunnen vervullen. Daarnaast wordt er in de inleiding beschreven welke kwaliteitsmodellen nader bestudeerd gaan worden. Een keuze moet gemaakt worden aangezien er in de loop van de tijd vele modellen zijn ontwikkeld. De gekozen modellen worden vervolgens elk in een eigen paragraaf besproken volgens een vaste structuur. Als eerste wordt er een korte beschrijving van de gekozen kwaliteitsmodellen gegeven. Vervolgens komen de kritische geluiden vanuit de vakliteratuur aan bod. Als laatste wordt gekeken naar welke functies, die in paragraaf één aan bod zijn gekomen, van toepassing zijn op de gekozen kwaliteitsmodellen.
1.1.
Inleiding kwaliteitsmodellen
Zoals al eerder genoemd bestaan er vele kwaliteitsmodellen. Enkele voorbeelden zijn: de Balanced Scorecard, het EFQM Excellence model, Six Sigma, het SERVQUAL-model, het INK-model, Investors in People, SqEME® Procesmanagement en de ISO 9000 serie. Niet alle hiervoor genoemde modellen worden besproken in dit rapport aangezien dit geen toegevoegde waarde heeft voor het te ontwikkelen generieke kwaliteitsmodel.
Hierna wordt op basis van een criterium een keuze gemaakt voor een aantal kwaliteitsmodellen. De kwaliteitsmodellen die voldoen aan dit criterium worden beschreven in het vervolg van dit hoofdstuk.
Het criterium: Het kwaliteitsmodel houdt met verschillende stakeholders rekening.
zowel rekening met interne als met externe stakeholders. Als er wordt gesproken over “verschillende stakeholders” betekent dit dat er in het kwaliteitsmodel minimaal één interne en één externe stakeholder betrokken moet zijn.
Bij de toetsing van de kwaliteitsmodellen aan het criterium worden de kwaliteitsmodellen in een kolom weergegeven. Er wordt aangegeven welke stakeholders betrokken zijn bij het kwaliteitsmodel. Vervolgens wordt er een conclusie getrokken of het model aan het gestelde criterium voldoet.
Kwaliteitsmodel Betrokken stakeholders Conclusie
Balanced Scorecard (BSC) De BSC richt zich op drie stakeholders, namelijk aandeelhouders (financieel perspectief), klanten (klantenperspectief) en personeel (perspectief leren en groei).
De Balanced Scorecard voldoet aan het gestelde criterium.
INK-model/EFQM Excellence model
Medewerkers, bestuurders, financiers, klanten en ook de maatschappij zijn stakeholders die betrokken zijn bij het INK-model/EFQM Excellence model.
Het INK model/EFQM Excellence model voldoet aan het gestelde criterium.
Six Sigma Kwaliteitsverbetering is
gericht op
klanttevredenheid. Andere stakeholders zijn niet betrokken.
Six Sigma voldoet niet aan het gestelde criterium.
SERVQUAL model Kwaliteitsverbetering is
gericht op
klanttevredenheid. Andere stakeholders zijn niet betrokken.
Het SERVQUAL model voldoet niet aan het gestelde criterium.
Investors in People (IIP) De ontwikkeling van medewerkers staat centraal in IIP. Andere stakeholders
SqEME® Proces-management
SqEME®
Proces-management is een model die binnen organisatie processen managed. Externe stakeholders zijn niet betrokken.
Het SqEME ® Proces-management voldoet niet aan het gestelde criterium.
ISO 9000-serie Klanten, medewerkers en leveranciers zijn de stakeholders die betrokken zijn.
De ISO 9000-serie voldoet aan het gestelde criterium.
Uit de bovenstaande uitwerking is naar voren gekomen dat drie kwaliteitsmodellen voldoen aan het gestelde criterium. In dit rapport worden daarom het EFQM Excellence model, de Balanced Scorecard en de ISO 9000-serie verder uitgewerkt. Het INK-model blijft achterwege aangezien dat de Nederlandse variant is van het EFQM Excellence model.
Naast het feit dat de hiervoor genoemde kwaliteitsmodellen aan het gestelde criterium voldoen is er door Bijvelds (2004) een onderzoek uitgevoerd naar de kwaliteitsmodellen welke de breedste toepassing kennen binnen Nederland. Hieruit kwam naar voren dat dit zonder twijfel de ISO 9001:2000, de Balanced Scorecard en het INK-managementmodel zijn. Deze modellen zijn er volgens Bijvelds op gericht om het lerende aspect van een organisatie te stimuleren door continue verbetering met behulp van de plan-do-check-act cyclus.
Voordat de kwaliteitsmodellen worden besproken wordt eerst kort weergegeven welke verschillende functies een kwaliteitsmodel kan vervullen (Ahaus, 2006):
1. Verantwoorden over resultaten;
2. Sturen en benchmarken van resultaten met behulp van prestatie-indicatoren; 3. Verbeteren van processen en de organisatie;
4. Beheersen van risico’s in de processen;
1.2.
Het EFQM Excellence Model
Het European Foundation for Quality Management Excellence model, in het vervolg het EFQM model, is ontwikkeld in 1988 door de presidenten van veertien grote Europese ondernemingen.
Het EFQM model is verdeeld in 9 aandachtsgebieden, zie figuur 1.1. Het is een raamwerk voor het sturen van prestaties en het continu verbeteren c.q veranderen van organisaties om uiteindelijk de belanghebbenden tevreden te houden. Het EFQM model kan toegepast worden in alle organisaties. Zoals door EFQM aangegeven als: “Large businesses, public sector organisations, small and medium-sized enterprises and operational units can participate”.
Figuur 1.1: Het EFQM-model (Van Marrewijk & Hardjono, 2003)
De pijlen in dit model geven aan dat door middel van ‘leren en innoveren’ de ‘enablers’ zullen zorgen voor de ‘resultaten’. De ‘resultaten’ kunnen weer aangewend worden voor ‘leren en innoveren’ zodat de ‘enablers’ verder kunnen worden versterkt. Het model dient van rechts naar links gelezen worden om met behulp van de activiteiten de gewenste resultaten te bereiken. In andere woorden: het definiëren van een doel en hoe dit doel bereikt kan worden.
De resultaten in het EFQM geven gebieden aan waarop de organisatiedoelstellingen zich kunnen richten. De ‘enablers’ zijn gebieden die bijdragen aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen. De resultaten zijn verdeeld in vier gebieden, namelijk de medewerkers, de klanten, de maatschappij en de ‘key performance results’, de resultaten.
De essentiële kenmerken achter het EFQM Excellence model zijn Results orientation, Customer focus, Leadership & constancy of purpose, Management by processes and facts, People development and involvement, Continuous learning, Innovation and improvement, Partnership development en Corporate social responsibility. Het is belangrijk dat deze essentiële kenmerken worden geadopteerd door de onderneming om op die manier een goede invulling te geven aan het EFQM Excellence model. Onder de verschillende essentiële kenmerken wordt het volgende verstaan: (bron: the fundamental concepts of excellence, EFQM)
o Results orientation; Excellence is achieving results that delight all the organisation’s stakeholders.
o Customer focus; Excellence is creating sustainable customer value.
o Leadership & Constancy of purpose; Excellence is visionary and inspirational leadership, coupled with constancy of purpose.
o Management by processes and facts; Excellence is managing the organisation through a set of interdependent and interrelated systems, processes and facts.
o People development and involvement; Excellence is maximising the contribution of employees through their development and involvement. o Continuous learning, innovation and improvement; Excellence is
challenging the status quo and effecting change by utilising learning to create innovation and improvement opportunities.
o Partnership development; Excellence is developing and maintaining value adding partnerships.
Binnen het EFQM Excellence model zijn verschillende stadia van ‘Excellence’ te bereiken. De verschillende stadia zijn:
1. European quality award 2. Recognised for Excellence 3. Committed to Excellence
Hierbij is het eerste stadium het hoogst haalbare resultaat. Assesoren uit Europa en uit verschillende ondernemingen houden bij de deelnemende bedrijven assessments en vergelijken de resultaten volgens het EFQM-Excellence model. De organisatie die het verst gevorderd is op weg naar excellentie, wint de European quality award. Naast de assessoren kan een onderneming ook een eigen Assessment uitvoeren. Een Self-Assessment is een grondige doorlichting van een organisatie tegen het raamwerk van het EFQM-Excellence model. Een Self-Assessment is een gelegenheid voor de organisatie om te leren: over de sterke punten, punten voor verbetering en over hoe ver de organisatie al gevorderd is op weg naar excellentie.
De volgende punten van kritiek zijn er op het EFQM model:
• Sun et al, 2004, geeft de volgende kritiek op het EFQM-model: “The excellence model was criticized on the grounds that it focused on the self-assessment, benchmarking scheme, which was also complained to be over-bureaucratic. Users complained that it used too many words to express obvious points.”
• De criteria binnen het zelfevaluatie systeem zouden te abstract zijn weergegeven waardoor organisaties er niet goed mee overweg kunnen.
• Curry en Kadasah (2002) geven aan dat het EFQM-model een brede scope heeft met een aantal criteria zoals het effect op de maatschappij, die voor organisaties soms moeilijk invulbaar zijn. Curry en Kadasah formuleren het als volgt: “The efqm-model is, however, very broad in scope, an over-arching framework that covers a number of criteria such as “impact on society” which may be difficult for some organizations to evaluate.
• De enabler ‘HRM’ geeft onduidelijk aan hoe deze het resultaatgebied personeel beinvloedt. (Ehrlich, 2006) Ehrlich geeft aan: “It (the EFQM-model for Excellence) does not say which precise organisational measures in criteria 3 do lead to which better results regarding motivation in criteria 7.” Criteria 3 bevat measures als: “work-design, differential work-design, performance-oriented incentive systems, cafeteria systems, management of responsibilities and policy deployment.
Terugkomend op paragraaf één, een kwaliteitsmodel kan verschillende functies vervullen : (Ahaus, 2006)
1. Verantwoorden over resultaten;
2. Sturen en benchmarken van resultaten met behulp van prestatie-indicatoren; 3. Verbeteren van processen en de organisatie;
4. Beheersen van risico’s in de processen;
5. Inspireren tot een zingevende dialoog over de professionele kern van het werk. Het EFQM model kan alle bovenstaande functies vervullen. Dit betekent niet per definitie dat ook alle functies van het kwaliteitsmodel worden gebruikt door de organisatie. In het EFQM model staat met name het ‘leren en innoveren’ centraal waaraan de functie ‘het verbeteren van processen en de organisatie’ gekoppeld kan worden. Het verantwoorden over resultaten komt terug in de resultaatgebieden die gedefinieerd zijn in het EFQM model. Het beheersen van risico’s in de processen is een onderdeel van de ‘enabler’ processen. Ook de laatste functie van een kwaliteitsmodel, het inspireren tot een zingevende dialoog over de professionele kern van het werk, vervult het EFQM model aangezien professionals een verschillend beeld kunnen hebben bij de invulling van kwaliteit binnen de organisatie en het EFQM model daar ondersteuning bij kan bieden.
1.3.
De Balanced Scorecard
doelen, en ook een balans tussen harde, objectieve, en meer zachte metingen. Door middel van de perspectieven worden de visie en de strategie van de onderneming inzichtelijk gemaakt. Braam & Nijssen (2004) hebben een onderzoek gedaan of de wijze van toepassing van de Balanced Scorecard binnen een organisatie effect heeft op de prestaties. Gebleken is dat een op meten georiënteerde invulling van de Balanced Scorecard een negatief effect heeft op de resultaten van een organisatie. Een op de strategie georiënteerde invulling van de Balanced Scorecard heeft wel een positief effect op de performance van de onderneming. Deze twee kenmerken staan dan ook centraal in de Balanced Scorecard, zoals weergegeven in figuur 1.2.
Figuur 1.2: The Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1996)
De kritiek op de Balanced Scorecard bestaat uit de volgende punten:
• De relatie tussen de perspectieven zouden eerder logische (per definitie kloppende) of een finale (doel-middel) relatie betreffen dan de causale relatie zoals deze oorspronkelijk is aangegeven door Kaplan en Norton (Nørreklit, 2000). In een recenter artikel van Kaplan en Norton (2001) hebben ze deze causale relatie veranderd in een logische oorzaak-gevolg relatie. Ook deze wordt bekritiseerd aangezien een logische oorzaak-gevolg relatie logisch gezien onmogelijk zou zijn (Nørreklit, 2003).
• Kaplan en Norton geven aan dat het investeren in bijvoorbeeld het leren en groeiperspectief uiteindelijk zal gaan leiden tot betere resultaten in het financiële perspectief. Hierin wordt weggelaten dat goede resultaten in het financiële perspectief de ruimte bieden om te kunnen investeren in bijvoorbeeld het leren en groei perspectief. Kaplan en Norton geven de perspectieven weer als unidirectioneel terwijl de relatie tussen de perspectieven als interdependent dient te worden gezien (Nørreklit, 2000).
• In het artikel van Nørreklit (2003) is een appendix opgenomen, genoemd als “Key points of the criticism levelled against the Balanced Scorecard”. Naast de kritiek op de oorzaak-gevolg relatie, die hierboven aan bod is gekomen, wordt hier ook vraagtekens gezet of de Balanced Scorecard een strategic control model is. De Balanced Scorecard zou daarvoor tekortkomingen hebben. Nørreklit (2003) geeft het weer als: “The claim that the balanced scorecard is a strategic control model that is able to handle the problem of strategy implementation also has its shortcomings. First, the model does not monitor the competition or technological developments. This implies that it does not take into consideration any strategic uncertainty in terms of the risk involved in events which may threaten or invalidate present strategy. Second, the formulation of measures and the breakdown and distribution of these to teams and individuals are hierarchical top-down processes.” Het tweede argument dat Nørreklit aangeeft is dat het invoeren van prestatie-indicatoren op elk organisatorisch niveau een top-down proces is, maar voordat dit proces plaatsvindt heeft er een bottom-up proces kunnen plaatsvinden. Dat dit vervolgens top-down wordt uitgevoerd is nog geen tekortkoming aan het feit dat de Balanced Scorecard een strategic control model is.
Terugkomend op paragraaf één, een kwaliteitsmodel kan verschillende functies vervullen : (Ahaus, 2006)
1. Verantwoorden over resultaten;
2. Sturen en benchmarken van resultaten met behulp van prestatie-indicatoren; 3. Verbeteren van processen en de organisatie;
4. Beheersen van risico’s in de processen;
5. Inspireren tot een zingevende dialoog over de professionele kern van het werk. De Balanced Scorecard richt zich met name op het verantwoorden over resultaten en het vervolgens sturen en benchmarken van de resultaten met behulp van prestatie-indicatoren. Het verantwoorden over resultaten is een belangrijke functie van de Balanced Scorecard aangezien er alles op gericht is om het resultaat te bereiken. Hier dient vervolgens ook verantwoording over afgelegd te worden. Indien resultaten bekend zijn kunnen deze ook vergeleken worden met andere organisaties, het benchmarken. De Balanced Scorecard vervult de functies drie tot en met vijf niet volledig aangezien die gericht zijn op verbetering en beheersing van de organisatie en de Balanced Scorecard is met name gericht op het meten van resultaten.
1.4.
De ISO 9000-serie
De ISO 9000-serie is opgebouwd uit verschillende onderdelen welke te maken hebben met kwaliteitsmanagement. ISO verstaat onder kwaliteitsmanagement (www.iso.org): “what the organization does to enhance customer satisfaction by meeting customer and applicable regulatory requirements and continually to improve its performance in this regard”.
De onderdelen binnen de ISO 9000-serie, standaarden genoemd, leggen vast hoe een organisatie zijn kwaliteit kan waarborgen. Hieronder is weergegeven uit welke standaarden de ISO 9000-serie is opgebouwd. Achter de naam staat vervolgens weergegeven wat de inhoud van deze standaard is.
• ISO 9000:2000 Grondbeginselen en definities • ISO 9001:2000 Eisen aan kwaliteitsmanagement • ISO 9004:2000 Richtlijnen voor prestatieverbeteringen
Hier heeft ISO op gereageerd door het uitbrengen van een model die de relatie tussen de hoofdstukken weergeeft. Figuur 1.4 is hieronder weergegeven.
Figuur 1.4 Samenhang van de ISO-norm
Aan de linker- en rechterkant van het model zijn de klanten weergegeven. De eisen van de klanten vormen de input van het kwaliteitsmanagementsysteem. Uiteindelijk moet de output leiden tot een product of dienst (de output) waar de klant tevreden over is. Het gedeelte in het midden, de cirkel, omvat de rubrieken met eisen aan het kwaliteitsmanagementsysteem. Directie verantwoordelijkheid, management van middelen, realiseren van het product en vervolgens de meting, analyse en verbetering maken dus onderdeel uit van het kwaliteitsmanagementsysteem. Vanuit de meting, analyse en verbetering wordt een continue verbetering van het kwaliteitsmanagementsysteem opgestart.
Er zijn volgens de ISO 9000:2000 acht kwaliteitsprincipes. Deze principes zijn onderverdeeld in relationele principes en instrumentele principes (Ahaus, 2006). De relationele principes zijn:
• klantgerichtheid, • leiderschap,
• betrokkenheid van medewerkers en • een win-winrelatie met leveranciers.
De instrumentele principes zijn: • procesmatige benadering, • systeembenadering, • continue verbetering en
Er kan afgevraagd worden in hoeverre deze genoemde kwaliteitsprincipes alleen van toepassing zijn op de standaarden van de ISO 9000-serie.
Het doel van deze scriptie is, kort gezegd, het ontwikkelen van een generiek kwaliteitsmodel. ISO beweert generiek te zijn zoals weergegeven in de volgende tekst: “The standards are generic, which means that the same standards can be applied to any organisation, large or small, whatever its product or service, in any sector or activity whether it is a business enterprise, a public administration of a government department.” Toch blijkt het voorgaande niet helemaal op te gaan. Zoals uit de ontstaansgeschiedenis van ISO 9000 naar voren komt is de organisatie in 1946 opgericht om internationaal te coördineren om voor de eenwording van industriële standaarden te zorgen. De standaarden zijn dan ook voornamelijk gericht op de industrie, en in het bijzonder op organisaties die zich kenmerken door het organisatietype machine bureaucratie. Volgens Mintzberg (Mintzberg, 1993) is de organisatiestructuur afhankelijk van verschillende organisatie-elementen. Hij geeft weer dat het belangrijkste organisatie-element ook invloed heeft op de aard van de organisatie. In onderstaande opsomming is een overzicht gegeven met de verschillende organisaties met het kenmerkende organisatie-element.
- Simpele structuur - Strategische top - Divisie structuur - Lijnmanagement - Professionele bureaucratie - Werkvloer
- Adhocratie - Ondersteunende staf
- Machine bureaucratie - Technostructuur
Vanuit een ander gezichtspunt kan de bewering dat ISO een generiek kwaliteitsmodel is ook in twijfel worden getrokken. De normen waaruit de ISO 9000-serie is opgebouwd geven veel (kwaliteits)begrippen aan met daarbij een globale beschrijving.
Onder andere de volgende kritiek is geuit op de ISO 9000 serie:
• De kosten voor implementatie van de ISO 9000 serie zouden hoog zijn (Najmi & Kehoe, 2000).
• Om te kunnen worden gecertificeerd moeten de processen binnen de organisatie nauwkeurig in kaart worden gebracht. Dit levert veel onnodig papierwerk op. Daarnaast zou de documentatie niet leiden tot kwaliteitsverbetering (Najmi & Kehoe, 2000).
• De norm is slechts globaal voorschrijvend ten aanzien van verbeterprocessen en kwaliteitsmethodieken, geeft geen expliciete aanzet tot oplossingen en is sterk gericht op non-conformiteit. (Bijvelds, 2004).
Terugkomend op paragraaf één, een kwaliteitsmodel kan verschillende functies vervullen (Ahaus, 2006):
1. Verantwoorden over resultaten;
2. Sturen en benchmarken van resultaten met behulp van prestatie-indicatoren; 3. Verbeteren van processen en de organisatie;
4. Beheersen van risico’s in de processen;
2.
Generiek model voor kwaliteit
In het vorige hoofdstuk zijn verschillende kwaliteitsmodellen besproken. Dit hoofdstuk richt zich op een generiek model voor kwaliteit. Dit generieke model wordt besproken vanuit het systeemperspectief; een onderwerp waar in de literatuur weinig over geschreven is. De literatuur die het systeemperspectief op kwaliteitsmanagement wel aansnijdt heeft een sterke nadruk op bestaande kwaliteitsmodellen of normen. Een voorbeeld van auteurs die een bestaande norm vanuit het systeemperspectief hebben bekeken zijn Karapetrovic en Willborn (1998). Zij beschrijven de ISO-normen met behulp van deze zienswijze. Dit hoofdstuk richt zich op een generiek model beschreven vanuit het systeemperspectief. Als eerste worden de onderliggende uitgangspunten besproken. Vervolgens wordt het generieke model beschreven.
2.1.
Uitgangspunten van het generieke model
Figuur 2.1 Multi-layer model (bron: Van de Water, 1992)
Naast het multi-layer model moet het te ontwikkelen generieke model ook rekening houden met de verschillende deelgebieden binnen het vakgebied van kwaliteitsmanagement. Kwaliteitsmanagement wordt door ISO 9000:2000 omschreven als de gecoördineerde activiteiten om een organisatie te sturen en te beheersen met betrekking tot kwaliteit. ISO 9000:2000 geeft aan dat sturen en beheersen met betrekking tot kwaliteit omvat het vaststellen van het kwaliteitsbeleid en kwaliteitsdoelstellingen, kwaliteitsplanning, kwaliteitsbeheersing, kwaliteitsborging en kwaliteitsverbetering. Binnen het vakgebied van kwaliteitsmanagement kunnen dus de activiteiten kwaliteitsplanning (QP), kwaliteitsbeheersing (QC) kwaliteitsborging (QA), en kwaliteitsverbetering (QI) worden onderscheiden. Hoewel deze kwaliteitsgerichte activiteiten allemaal een andere focus hebben zijn ze met elkaar verbonden en kunnen daarom beter niet afzonderlijk worden gemanaged.
2.2.
Het generieke kwaliteitsmodel
2.2.1. Beschrijving generieke kwaliteitsmodel
Aan de hand van verschillende figuren wordt het generieke model besproken. Als eerste, in figuur 2.2, is het kwaliteitsmanagementsysteem (QMS) en process T weergegeven.
Figuur 2.2: Het kwaliteitsmanagementsysteem en het proces
Het proces is het geheel van samenhangende of elkaar beïnvloedende activiteiten dat input omzet in output, volgens de definitie van ISO 9000:2000. Aangezien het product of de dienst het resultaat van een proces is zal deze aan de kwaliteitseisen en verwachtingen moeten voldoen. Het kwaliteitsmanagementsysteem is volgens ISO 9000:2000 een managementsysteem voor het sturen en beheersen van een organisatie met betrekking tot kwaliteit. Er kan afgevraagd worden wat ISO bedoelt met “het sturen en beheersen van een organisatie met betrekking tot kwaliteit”. Het is niet alleen process T, zoals weergegeven in figuur 2.2.
Figuur 2.3: Deelsystemen binnen het kwaliteitsmanagementsysteem
De systemen zijn vergelijkbaar met het multi-layer model zoals weergegeven in paragraaf 2.1. Een algemene opmerking vooraf: De pijlen die omhoog gaan geven informatie over het functioneren van het systeem. De pijlen die omlaag gaan geven sturingsinformatie.
Het quality control systeem is vergelijkbaar met het control level van Van de Water (1992). Van de Water geeft aan dat er twee processen plaatsvinden op dit level, namelijk de kwaliteitsborging en de kwaliteitsbeheersing. Van de Water definieert kwaliteitsborging als: “all those planned and systematic actions necessary to provide adequate confidence that a product or service will satisfy given requirements for quality”. In dit model sluiten we ten aanzien van de kwaliteitsborging niet aan bij Van de Water omdat de borging in het ontwikkelde model plaatsvindt in het adaptive control system. De definitie die door Van de Water wordt gegeven geeft de basis weer voor de borging van het proces en bevindt zich dan ook niet op hetzelfde niveau, maar op het niveau van het adaptive control system.
beheerst is zal deze ook zeker niet verbeterd kunnen worden. ISO 9000:2000 omschrijft kwaliteitsbeheersing als het aspect van kwaliteitsmanagement gericht op het voldoen aan kwaliteitseisen. Van der Bij e.a. (2001) zien kwaliteitsbeheersing als de synoniem van procesbeheersing met betrekking tot de product of diensteigenschappen. Het beheersen van de kwaliteit van het proces is dan ook een taak van het quality control system. In dit rapport wordt ten aanzien van het begrip kwaliteitsbeheersing aangesloten bij de definitie van Van de Water.
rapport. De definitie van Van de Water en Collins lijken op elkaar en geven een goede weergave wat er met kwaliteitsborging bedoeld wordt. De definitie van ISO is hierboven al uitvoerig besproken en is net als de definitie van Dale niet allesomvattend. Binnen dit rapport wordt kwaliteitsborging gedefinieerd met behulp van de definities van Collins en Van de Water. De definitie van kwaliteitsborging binnen dit rapport is: zorgdragen dat er voldoende vertrouwen wordt gecreëerd dat de producten/diensten aan de kwaliteitseisen voldoen, dit bereiken door middel van de inzet van gestructureerde maatregelen.
Op het niveau van het self-organising systeem worden strategische plannen en omgevingsinformatie omgezet in kwaliteitsbeleid. Het kwaliteitsbeleid en de kwaliteitsdoelstellingen worden dus gebruikt om het kwaliteitsmanagementsysteem aan te laten sluiten op het beleid van de organisatie. Het kwaliteitsbeleid wordt door ISO 9000:2000 omschreven als de algehele bedoelingen en richting van de organisatie met betrekking tot kwaliteit zoals formeel door de directie kenbaar is gemaakt. Kwaliteitsdoelstellingen zijn concreter en kunnen omschreven worden als wat wordt beoogd of waarnaar wordt gestreefd met betrekking tot kwaliteit. Van der Bij e.a. (2001) omschrijven het kwaliteitsbeleid als een afgeleide van het bedrijfsbeleid waarin uitspraken worden gedaan en doelstellingen worden vastgelegd met betrekking tot zowel het product-, proces-product-, systeem- als organisatiekwaliteit. Het kwaliteitsbeleid met bijbehorende doelstellingen dient als een kader waarbinnen afwegingen kunnen worden gemaakt, beslissingen kunnen worden genomen en activiteiten met betrekking tot kwaliteit worden uitgevoerd. Van de Water (1992) geeft aan dat het kwaliteitsbeleid bepaald kan worden vanuit twee verschillende gezichtspunten namelijk afgeleid van de strategie van de onderneming of het kwaliteitsbeleid kan onafhankelijk van andere doelen binnen de organisatie bepaald worden. Onder “onafhankelijk van andere doelen binnen de organisatie” wordt verstaan dat kwaliteit binnen een organisatie net zo belangrijk wordt gevonden als andere doelen dat een kwaliteitsstrategie wordt opgesteld.
naar mijn mening niet in een definitie van kwaliteitsplanning hoort. Binnen dit rapport wordt gebruik gemaakt van de definitie van Mutsaers. Een input van het self-organising systeem is de strategie van de organisatie en omgevingsinformatie. De output van het self-organising systeem zijn het kwaliteitsbeleid en de kwaliteitsdoelstellingen.
In alle niveaus van het generieke model vindt de activiteit kwaliteitsverbetering van process T plaats. Het quality control system heeft een directe relatie met process T en moet dan ook proberen om het proces te verbeteren. Binnen het adaptive contol system vindt, zoals hierboven al aangegeven, de kwaliteitsborging plaats. Als de constatering plaatsvindt dat dit niet op voldoende niveau is kan vanuit de signaleringsfunctie aangegeven worden dat de kwaliteit van process T verbeterd dient te worden. Daarnaast kunnen ook de processen, die zich op het niveau van het adaptive control system bevinden, verbeterd worden en daarmee indirect process T. Vanuit het self organising system kan het kwaliteitsbeleid aangescherpt worden wat via het adaptive control system bij het quality control system moet leiden tot kwaliteitsverbetering. Juran (1989) geeft als definitie van kwaliteitsverbetering: “The process for creating breakthrough levels of performance by eliminating wastes and defects to reduce the cost of poor quality”. Mutsaers (2005) definieert kwaliteitsverbetering als: “the process of increasing the effectiveness and efficiency of the quality management system. Tillema (2002) geeft als definitie van kwaliteitsverbetering: “het vergroten van het vermogen om te voldoen aan de kwaliteitseisen”. De definities van kwaliteitsverbetering hebben allemaal een verbintenis met elkaar. De definitie van Mustaers richt zich tot het kwaliteitsmanagementsysteem. De definitie van Tillema en Juran lijken op elkaar. Binnen dit rapport wordt de definitie van Juran gevolgd ten aanzien van het begrip kwaliteitsverbetering aangezien hierin duidelijk naar voren komt dat het om de kwaliteitsverbetering van process T gaat.
Praktisch kan gezegd worden dat het self-organising systeem er op aanstuurt dat de processen en procedures van het adaptive control systeem aansluiten bij de strategie en het beleid van de organisatie. Het adaptive control systeem kan er vervolgens voor zorgen dat het quality control systeem process T aanstuurt zodat process T producten en/of diensten gaat leveren met de kwaliteit zoals deze via de processen en procedures afgeleid zijn van het kwaliteitsbeleid en de kwaliteitsdoelstellingen van de organisatie.
2.2.2. Het adaptive control systeem
processen en een signaleringsfunctie zich op het niveau van het adaptive control system bevinden. In de middelste laag van het model, het adaptive control system, bevinden zich dan ook twee deelsystemen namelijk het kwaliteitssysteem en het auditsysteem. Deze deelsystemen zijn weergegeven in figuur 2.4.
Figuur 2.4: Deelsystemen binnen het adaptive control system
In dit model wordt het kwaliteitsmanagementsysteem gezien als het geheel; alle systemen tezamen. Het kwaliteitssysteem binnen het adaptive control systeem bevat de processen en procedures om voor de kwaliteitsborging te kunnen zorgen. Oftewel het kwaliteitssysteem bevat onder andere “wie doet wat, hoe en waarmee”, maar daarnaast ook alle andere maatregelen die voor ondersteuning zorgen dat de vereiste kwaliteit geleverd gaat worden.
In het auditsysteem bevindt zich, zoals ISO 9000:2000 weergeeft, een systematisch, onafhankelijk en gedocumenteerd proces voor het verkrijgen van auditbewijsmateriaal en het objectief beoordelen daarvan om vast te stellen in welke mate aan overeengekomen auditcriteria is voldaan. Het auditsysteem heeft twee functies namelijk de indirecte besturing van process T via het quality control system en daarnaast de directe verbetering van het quality control system, het quality system en het self-organising system.
Om dit voorgaande te verduidelijken is in figuur 2.5 een verdieping van het auditsysteem binnen het adaptive control system weergegeven.
Figuur 2.5: Het auditsysteem
Binnen het auditsysteem zijn twee deelprocessen te onderscheiden. Deze zijn weergegeven met behulp van de cijfers één en twee. Het eerste proces is gericht op de kwaliteitsborging en de sturing van het kwaliteitsmanagementsysteem. Het tweede systeem is gericht op het verbeteren/besturen van het auditsysteem zelf en daarmee indirect met het kwaliteitsmanagementsysteem.
Werking van het eerste deelproces van het auditsysteem:
Van alle systemen ontvangt het auditsysteem informatie ten aanzien van de kwaliteit. Deze informatie wordt geobserveerd en daarnaast vergeleken met een norm, bijvoorbeeld de ISO 9000 serie of een business excellence model zoals het EFQM Excellence model. Er wordt een afweging gemaakt of sturing noodzakelijk en/of gewenst is waarna het audit-systeem door middel van het sturingsmechanisme sturingsinformatie teruggeeft aan de verschillende systemen.
Werking van het tweede deelproces van het auditsysteem:
2.2.3. Overzicht
In de twee voorgaande paragrafen zijn alle onderdelen van het generieke model besproken. In dit deel worden alle onderdelen nog eenmaal in een overzichtelijke tabel weergegeven. Per onderdeel wordt de functie, de input en de output weergegeven. Door alle (informatie)stromen zichtbaar te maken, de input en de output, zijn deze met nummers weergegeven in figuur 2.6.
Figuur 2.6 Het generieke model voor kwaliteit
Onderdeel generieke
model
Functie Input Output
Process T Levert producten en/of diensten welke voldoen aan de eisen en wensen van de klant.
• 11; Informatie over de output van een voorgaand proces en informatie ten aanzien van de kwaliteitseisen en verwachtingen. • 12; Sturingsinformatie
van het Quality Control System ten aanzien van de kwaliteit van process T en de input en output daarvan. • 13; Informatie ten aanzien van de inputkwaliteit, proceskwaliteit en de outputkwaliteit. • 14; Informatie over
output van het proces.
Quality Management System
(QMS)
Invulling geven aan de kwaliteitsplanning, kwaliteitsborging, kwaliteitsbeheersing en kwaliteitsverbetering. • 5; Omgevings-eisen/richtlijnen ten aanzien van het QMS
Quality Control System
Invulling geven aan de kwaliteitbeheersing en de kwaliteitsverbetering.
• 6; Sturingsinformatie ten aanzien van de te gebruiken procedures en processen voor het sturen van proces T. • 8; Sturingsinformatie
ten aanzien van de kwaliteit van het Quality Control System. • 13; Informatie ten
aanzien van de kwaliteit van de input, proces en output van process T. • 7; Informatie over de kwaliteit van de gebruikte processen en procedures. • 9; Informatie over de kwaliteit van het quality control system in hoeverre er invulling is gegeven aan de kwaliteitsbeheersing en de kwaliteitsverbetering van process T. • 12; Sturingsinformatie om process T te ondersteunen ten aanzien van de input-, proces- en
outputkwaliteit.
Adaptive Control System
Invulling geven aan de kwaliteitsborging en de kwaliteitsverbetering.
De input van het Adaptive Control System is te vinden onder de input van het Quality System en het Audit System.
De output van het Adaptive Control System is te vinden onder de output van het Quality System en het Audit System. Quality System Zorgdragen dat de processen en procedures aanwezig zijn en uitgevoerd worden; concrete invulling van kwaliteitsborging en kwaliteitsverbetering. • 1; Het kwaliteitsbeleid en de kwaliteitsdoelstellingen om daarop de processen aan te passen. • 7; Informatie ten aanzien van de benodigde en de kwaliteit van de gebruikte processen en procedures om process T te beheersen. • 15; Sturingsinformatie
vanuit de audit over de kwaliteit van de processen en procedures en de aansluiting op de kwaliteit van proces T en de
kwaliteitsdoelstellingen.
• 2; Informatie ten aanzien van de realisatie van het kwaliteitsbeleid en de kwaliteitsdoelstellingen.
• 6;. Sturingsinformatie ten aanzien van de te gebruiken procedures en processen voor het sturen van proces T. • 16; Informatie aan het
auditsysteem over de kwaliteit van de processen en procedures en de invulling die er wordt gegeven aan de kwaliteitsborging en de kwaliteitsverbetering. Audit System Zorgdragen voor onafhankelijke audits op het kwaliteits managementsysteem; een kwaliteitsverbetering op het QMS als ook kwaliteitsborging.
• 4; Informatie ten aanzien van het functioneren van het Self-Organising System.
• 9; Informatie ten aanzien van het functioneren van het Quality Control System. • 16; Informatie over het
functioneren van het Quality System. • 17; Informatie ten
aanzien van de norm waaraan het QMS systeem moet voldoen.
• 3; Voorstellen voor bijsturing van het Self Organising System om betere invulling te geven aan kwaliteitsplanning en kwaliteitsverbetering. • 8; Sturingsinformatie aan het Quality Control System over de
uitkomsten van de audit en de eventuele aanpassingen die gedaan moeten worden binnen het Quality Control System om betere invulling te geven aan de
• 18; Informatie ten aanzien van het functioneren van het Audit System zelf.
kwaliteitsverbetering. • 15; Sturingsinformatie aan het Quality System over de aanpassingen die nodig zijn ten aanzien van de processen en procedures om zo betere invulling te kunnen geven aan de kwaliteitsborging en de kwaliteitsverbetering. • 18; Sturingsinformatie
voor het verbeteren van de kwaliteit van het functioneren van het Audit Systeem
Self Organising System
Invulling geven aan kwaliteitsplanning en kwaliteitsverbetering. • 2; Informatie ten aanzien van de aansluiting van de processen en procedures op het kwaliteitsbeleid en de kwaliteitsdoelstellingen. • 3; Informatie over het
bijsturen van het self organising system om betere invulling te geven aan de kwaliteitsplanning en kwaliteitsverbetering. • 1; Het kwaliteitsbeleid en de kwaliteits-doelstellingen. • 4; Informatie over het
functioneren van het Self Organising System; hoe is er invulling gegeven aan de kwaliteitsplanning en de kwaliteitsverbetering.
3.
Toepassing van het generieke model
In het vorige hoofdstuk is vanuit het systeemperspectief een generiek kwaliteitsmodel ontwikkeld. In dit hoofdstuk wordt het kwaliteitsmodel in de praktijk toegepast. Deze toepassing vindt plaats bij de Friesland Bank te Leeuwarden. Paragraaf één geeft een korte historische blik over de Friesland Bank. In paragraaf twee wordt de toepassing van het model binnen de Friesland Bank beschreven.
3.1.
De Friesland Bank
De Friesland Bank opende voor het eerst haar deuren in 1913 onder de naam Coöperatieve Zuivelbank. De Coöperatieve Zuivelbank sloot zich aan bij de Coöperatieve Centrale Raiffeisenbank. In de eerste vijftig jaar van het bestaan verleende de Coöperatieve Zuivelbank vooral diensten aan Friese bedrijven in de agrarische sector en overheden. Na de breuk met de Coöperatieve Centrale Raifeissenbank gaat de bank vanaf 1963 door als geheel zelfstandige bank. Dat betekent ook de opbouw van een particuliere klantenkring. Vanaf die tijd ontwikkelde de Zuivelbank zich tot een bank met een fors netwerk van kantoren in Friesland. (Bron: www.frieslandbank.nl/OverFrieslandBank/Historie)
De forse groei van het particuliere en zakelijke klantenbestand en dat van instellingen uit Friesland leidde per 1-1-1970 tot de naamswijziging in Friesland Bank. In 1991 fuseerde Friesland Bank met de Friese Bondsspaarbank. Vanaf de jaren negentig in de vorige eeuw breidt Friesland Bank haar werkgebied langzaam uit. Dit resulteert in een verdere uitbreiding van het kantorennet met nieuwe vestigingen in Alkmaar, Assen, Enschede, Groningen, Zwolle en Amsterdam in 2006. Ook in Utrecht is inmiddels een kantoor geopend. Het hoofdkantoor is gevestigd in Leeuwarden. De onderverdeling naar kavels binnen het hoofdkantoor is weergegeven in bijlage 1.
De huidige ontwikkelingen op de financiële markt zijn met name gericht op schaalvergroting, zoals ook blijkt uit de overname van ABN AMRO door een consortium waaronder Fortis. Friesland Bank is van oorsprong een kleine locale bank met een balanswaarde van 10,2 miljard en nettowinst van 121 miljoen (2007) en zou een makkelijke overnamekandidaat kunnen zijn. Vanuit dat oogpunt is de Friesland Bank begonnen om te groeien vanuit een locale bank naar een nationale bank.
3.2.
Toepassen generieke model
In de eerste paragraaf is een korte introductie van de Friesland Bank gegeven. In deze paragraaf wordt een proces binnen de Friesland Bank gebruikt om het generieke kwaliteitsmodel dat in het vorige hoofdstuk is ontwikkeld te toe te passen.
3.2.1. Toepassing bij de Friesland Bank
In het generieke kwaliteitsmodel, figuur 3.1, zijn letters en cijfers bij de verschillende onderdelen en informatiestromen weergegeven. De “systemen” van het kwaliteitsmodel worden besproken aan de hand van de letters A tot en met F. De informatiestromen komen aan bod door middel van de cijfers 1 tot en met 18. Tijdens het bespreken van het systeem worden de gerelateerde informatiestromen meegenomen. Per “systeem” wordt eerst kort aangegeven wat de functie is. Deze functie is gerelateerd aan de functie die is weergegeven in tabel 2.1 waar veelal gebruik wordt gemaakt van de begrippen kwaliteitsborging, kwaliteitsverbetering, kwaliteitsbeheersing en kwaliteitsplanning. Voor de volledigheid worden de hier gebruikte definities bij deze begrippen weergegeven.
• Kwaliteitsverbetering: “the process for creating breakthrough levels of performance by eliminating wastes and defects to reduce the cost of poor quality” (Juran, 1989). • Kwaliteitsborging: “zorgdragen dat er voldoende vertrouwen wordt gecreëerd dat de producten/diensten aan de kwaliteitseisen voldoen, en dit bereiken door middel van de inzet van gestructureerde maatregelen”.
• Kwaliteitsplanning: “the process of identifying the customer’s requirements and objectives for quality, as well as designing the quality management system and allocating resources” (Mutsaers, 2005).
Figuur 3.1 Het generieke kwaliteitsmodel met cijfers en letters
3.2.2. A: Process T
Process T heeft als functie dat het producten en/of diensten levert welke voldoen aan de eisen en wensen van de klant. Het generieke kwaliteitsmodel wordt binnen de Friesland Bank toegepast met behulp van het proces hypothecaire kredietverlening. Alle onderdelen binnen de Friesland Bank die te maken hebben met proces hypothecaire kredietverlening zijn in een overview weergegeven in bijlage 2. De procesflow van het proces hypothecaire kredietverlening is weergegeven in bijlage 3.
Binnen het proces hypothecaire kredietverlening zijn verschillende deelprocessen te onderscheiden namelijk:
- Verkopen Friesland Bank (FB) Hypotheken - Verkopen Elfstedenhypotheken
De beschrijving van het model richt zich op het deelproces “verkopen FB Hypotheken”. De hypotheken die hieronder vallen zijn onder andere de profijthypotheek en de aflossingsvrije hypotheek.
Het proces hypothecaire kredietverlening heeft alle facetten van het aanvragen tot en met verstrekking van leningen voor eigen woningen, woonboten, watervilla's en schepen aan particuliere klanten. De proceseigenaar van het hypothecaire dienstverleningsproces is de directeur Krediet Risico Management. De volgende processtappen doorloopt het hypothecaire dienstverleningsproces: (bron: procesbeschrijving Lenen en Zekerheden 12014)
1. Adviseren relatie FB Hypotheken
“Het primair vaststellen van de behoefte van de prospect ten opzichte van het productaanbod.”
2. Fiatteren
“Het fiatteren van het aangeboden product (of eigenschappen daarvan). Afhankelijk van de gewenste producten wordt getoetst of de prospect voldoet aan de voorwaarden die aan een klant van Friesland Bank worden gesteld als deze het betreffende product wenst af te nemen. Dit kan op drie verschillende manieren plaatsvinden, namelijk met behulp van:
i. Het systeem
ii. Handmatige fiattering iii. De Krediet Commissie” 3. Offreren prospect
“Het tot stand brengen van een (initiële) overeenkomst tussen de prospect en de Friesland Bank in de vorm van een offerte. Einddoel is het bereiken van een overeenstemming tussen de klant en Friesland Bank, bekrachtigd met een officieel aanbod in de vorm van een wederzijds getekende offerte”. 4. Accorderen offerte
“Het borgen van de kwaliteit van de uit te brengen offerte”. 5. Accepteren offerte
(6. Beheren contract)
“Het actueel houden van alle contractuele verplichtingen tussen Friesland Bank, klanten en derden opdat voorwaarden en randvoorwaarden te alle tijden juridisch juist kunnen worden toegepast”.
Processtap ‘beheren contract’ is tussen haken weergegeven aangezien deze niet een directe relatie heeft met het verkopen van een nieuwe hypotheek. De procesflows van de processtappen 1 tot en met 5 zijn weergegeven in bijlages 4 tot en met 13.
Niet alleen het overkoepelende proces hypothecaire kredietverlening maar al deze bovenstaande processtappen hebben hun eigen procesinput (11) en procesoutput (14). Voor de verdere toepassing van het generieke kwaliteitsmodel wordt gebruikt gemaakt van twee gezichtspunten namelijk het overkoepelende proces hypothecaire kredietverlening en de processtap “offreren”. Dat er twee gezichtspunten worden besproken wil niet direct aangeven dat deze gezichtspunten verschillen. Bij de processtap bestaat de mogelijkheid om op detailniveau in te zoomen. Daarnaast is de belangrijkste reden om zowel het overkoepelende proces hypothecaire kredietverlening als ook de processtap “offreren” te beschrijven het verschil in aggregatieniveau. Het doel is om te onderzoeken of het generieke kwaliteitsmodel bruikbaar is op verschillende aggregatieniveaus.
Gezichtspunt proces “hypothecaire kredietverlening”:
De input (11) bij het proces hypothecaire kredietverlening is een productaanvraag of een contractwijziging. De uiteindelijke output (14) van het gehele proces is een ondertekende offerte. De kwaliteit van het proces zal beheerst en indien mogelijk verbeterd moeten worden. Binnen de Friesland Bank wordt vooral gebruik gemaakt van de systemen FHS en Facto Atvance. Binen deze systemen bevinden zich verschillende invoercontroles die de kwaliteit van het proces moeten ondersteunen. Daarnaast doorloopt de input, de productaanvraag of de contractwijziging, diverse handmatige controles voordat deze bij de klant terechtkomt.
offerte wordt gebruik gemaakt van een checklist. Handmatig wordt doorgenomen met behulp van de checklist of alle benodigde stukken voor de aanvraag van een hypotheek aanwezig zijn.
Ondanks dat het proces voor het grootste gedeelte geautomatiseerd is bestaat het risico dat de output niet naar wens is; er onstaat een klacht. Klachten worden binnen de Friesland Bank beheerd door de klachtenmanager die ervoor zorgdraagt dat deze terechtkomt bij het betreffende proces. Daarnaast zorgt de klachtenmanager voor een correcte afhandeling van de klacht richting de klant. Voor het proces, hier hypothecaire kredietverlening, geeft deze klacht (13) informatie over de output van het proces. Eventueel zullen er op andere niveau’s in het Quality Management System aanpassingen moeten worden gedaan om ervoor te zorgen dat deze klacht niet weer voor gaat komen.
Gezichtspunt processtap “offreren”:
De input (11) van de processtap “offreren prospect” is een gefiatteerde hypotheekaanvraag. De output (14) is een (ondertekende) offerte of een geregistreerde afwijzing. De beheersing en verbetering van het proces vindt plaats door middel van het beleid dat is vastgesteld en doorvertaald richting het proces. In de afgesloten Gentlemen’s Agreement tussen de afdeling Midoffice Hypotheken en de Advies Bank, is aangegeven dat het foutpercentage maximaal 1% mag zijn ten aanzien van “offreren”. Er kan afgevraagd worden wat er precies als fout wordt aangemerkt. Dit wordt gemeten door middel van feedback van de hypotheekadviseur en dient genoteerd te worden door de Midoffice Hypotheken. De rapportage hierover (13) wordt alleen gedistribueerd als niet voldaan wordt aan deze eis. De kwaliteit van de input, een gefiatteerde hypotheekaanvraag, wordt gecontroleerd door het systeem FHS met de daarbij behorende invoercontroles (12). Tijdens de processtap wordt ook de proceskwaliteit gevolgd met behulp van de subprocesstap “controleren offerte”. Er wordt gecontroleerd of de gegevens in de offerte overeenkomen met de gegevens uit de aanvraag. Als dit correct is dan kan de offerte direct verzonden worden naar de klant of naar het kantoor cq de accountmanager.
3.2.3. B: Quality Control System
Gezichtspunt “hypothecaire kredietverlening”:
Het quality control system stelt de processen, procedures en werkinstructies beschikbaar ter beheersing van het proces (6). Of de processen, procedures en werkinstructies voldoen aan de eisen en/of wensen van de medewerkers wordt teruggekoppeld aan de processing product managers (ppm’ers) van het betreffende kavel, hier het kavel Lenen en Zekerheden, binnen de Friesland Bank (7). Deze ppm’ers passen in overleg met de procesanalisten van de afdeling Corporate Development de werkinstructies aan. Vervolgens wordt ervoor gezorgd dat de nieuwe versie wordt gepubliceerd op de intranetpagina “processen”. Wat opvalt binnen de Friesland Bank is dat op enkele afdelingen processen, procedures en werkinstructies worden gebruikt voor het inwerken van nieuwe medewerkers. Op andere afdelingen wordt hier weinig tot geen gebruik van gemaakt wat direct consequenties heeft voor de terugkoppeling die hierop wordt gegeven. Daarnaast heeft het ook consequenties voor de uniforme werkwijze wat effect kan hebben op de kwaliteit van het product en/of dienst.
Bij de bespreking in de vorige paragraaf over het proces is de interactie met het Quality Control System aangegeven. Ter volledigheid zal dit hier hier kort worden weergegeven.
- Het Quality Control System heeft sturing op het proces door middel van het autorisatiebeheer, waardoor een medewerker niet voor zijn eigen gefiatteerde aanvraag een offerte kan opstellen. Hierdoor zal een andere medewerker opnieuw naar de aanvraag kijken wat een extra controle, kwaliteitsbewaking, oplevert. Het Quality Control System is erop gericht om ervoor te zorgen dat de kwaliteit van de input of de kwaliteit van het proces aan bepaalde normen voldoet (12).
- Het Quality Control system is daarnaast ook gericht op informatie over de kwaliteit van het proces of de output . Gedacht kan worden aan klachten over het proces of de output daarvan.
Gezichtspunt processtap “offreren”:
Voor de processtap “offreren” zijn verschillende werkinstructies opgesteld. Voor een subprocesstap is de werkinstructie “stel offerte op” (6) beschikbaar voor de medewerkers van de afdeling Midoffice Hypotheken. Deze werkinstructie is toegevoegd in bijlage 15. Of deze werkinstructie voldoet aan de eisen en/of wensen van de medewerker wordt teruggekoppeld aan de processing product managers (ppm’ers) van het kavel Lenen en Zekerheden (7). Deze ppm’ers passen in overleg met de procesanalisten van de afdeling Corporate Development de werkinstructies aan. Vervolgens wordt ervoor gezorgd dat de nieuwe versie wordt gepubliceerd op de intranetpagina “processen”. Nieuwe medewerkers op de afdeling Midoffice Hypotheken waar de processtap “offreren” zich met name afspeelt worden opgeleid met behulp van de processen, procedures en werkinstructies.
Bij de bespreking in de vorige paragraaf over het proces is de interactie met het Quality Control System aangegeven. Ter volledigheid zal dit hier kort worden weergegeven.
- Het Quality Control System moet kwaliteitsinformatie aangaande input en proces verkrijgen (12). De input van de processtap “offreren” is een gefiatteerde aanvraag. Het Quality Control System is op de hoogte van de kwaliteit van deze aanvraag; mocht de aanvraag in het systeem FHS ingevoerd worden. Of alle velden binnen het systeem gevuld zijn is een invoercontrole van het systeem zelf.
- Het Quality Control System heeft kwaliteitsinformatie over de output of het proces (13). Binnen de processtap “offreren” worden klachten ten aanzien van fouten teruggekoppeld.
Vanuit het Quality Control System ontvangt het Audit System informatie over de input, proces en output kwaliteit (9). Indien blijkt uit het Internal Audit rapport dat er op het niveau van het Quality Control System bijgestuurd dient te worden dan wordt dat hierin aangegeven (8).
3.2.4. C: Quality System
Voor het beschrijven van de processen binnen de Friesland Bank wordt gebruik gemaakt van de volgende methode:
"WIE (functionaris) doet
WAT met welke hulpmiddelen/systemen en HOE wordt de activiteit uitgevoerd?
Wat zijn de (bedrijfs)risico's (Risk Self Assesment) en Welke beheersmaatregelen zijn er genomen?“
Binnen de Friesland Bank zijn nog niet alle processen volledig beschreven. Het hypothecaire kredietverleningsproces is een proces dat hierop een uitzondering is.
De twee gezichtspunten, het proces hypothecaire kredietverlening en de processtap offreren, worden vanuit de bovenstaande methodiek beschreven. Deze methodiek wordt gebruikt zodat alle onderdelen die in de procesbeschrijving naar voren komen ook terug komen in het beschrijven van de gezichtspunten.
Gezichtspunt proces “hypothecaire kredietverlening”: Wie:
Een processtap wordt vaak door meerdere medewerkers in verschillende functies uitgevoerd. In de onderstaande tabel is weergegeven op welke afdeling de processtappen worden uitgevoerd en daarnaast welke functie daar de grootste bijdrage in levert.
Hypothecaire kredietverlening
Afdeling Functie
Aanvragen Kantoren (Adviesbank/Algemene Bank Friesland)
(Intern) Accountmanager
Fiatteren Mid-office Hypotheken Kredietanalist
Offreren Mid-office Hypotheken Offrant
Accepteren Mid-office Hypotheken Acceptant Backoffice Operational Services
Financieringsadministratie (OSFA)
Medewerker Financieringen Administratie
Wat:
prospects worden door de medewerkers op de kantoren vastgelegd in de relatiebeheerapplicatie. Naast de applicatie FHS wordt er nog gebruik gemaakt door de applicatie Facto Atvance door de Mid-office Hypotheken en de OSFA.
Hoe:
Een nieuwe hypotheek kan niet worden afgesloten voordat de prospect zich heeft gelegitimeerd. In het kwaliteitsbeleid onder de acceptatieregels is weergegeven wat geaccepteerd wordt als legitimatiebewijs. Eigenlijk wordt hier al invulling gegeven aan het beleid, een procedurele uitwerking, aangezien het achterliggende beleid is: “Voor de aanvraag van een hypotheek is legitimatie vereist”. Daarnaast staat er aangegeven wat er met het legitimatiebewijs dient te gebeuren. Binnen de Friesland Bank is er geen terugkoppeling dat dit beleid ook werkelijk is doorvertaald naar de procesbeschrijvingen (2). Een ander voorbeeld van het beleid is de vaststelling van doelstellingen. De uitkomsten van het gehele proces (2), oftewel wat er gefiatterd, geoffreerd, geaccordeerd en uiteindelijk geaccepteerd wordt aan hypotheekoffertes wordt vormgegeven in een managementrapportage. Een voorbeeld van een managementrapportage vanuit het hypothecaire kredietverleningsproces is toegevoegd in bijlage 14. De managementrapportage laat zien in hoeverre de doelstellingen die in het beleid zijn gedefinieerd (1) zijn gehaald.
De processtappen die onder het proces hypothecaire kredietverlening vallen staan weergegeven in de bijlages 4 tot en met 13. Binnen de Friesland Bank zijn deze processen gemodelleerd in de applicatie Mavim. Voor alle gebruikers en/of andere medewerkers zijn deze processen te bekijken op de intranet-site van de Friesland Bank. Hoe de activiteit uitgevoerd moet gaan worden staat op globaal niveau in de procesbeschrijving. Op detailniveau is dit terug te vinden in de werkinstructies. Zoals is aangegeven bij de beschrijving van het Quality Control System wordt een terugkoppeling gegeven van de processen, procedures en werkinstructies aan de ppm’ers van het kavel Lenen en Zekerheden (7). Hierbij dient wel opgemerkt te worden dat dit alleen gedaan wordt door afdelingen die ook gebruik maken van de processen, procedures en werkinstructies.
Risico Self Assessment / beheersmaatregelen:
