Samenvatting Leren in Organisaties - Organisatiekunde
VOCUS heeft deze samenvatting te danken aan Bloem Schmitz
Het gebruik van deze samenvatting is bedoeld als studeerhulp na het lezen van de verplichte literatuur. Gebruik van deze samenvatting is geheel voor eigen risico.
Soms wordt er verwezen naar bladzijden of tabellen in het originele boek.
Succes met studeren!
Inhoud
Samenvatting Leren in Organisaties - Organisatiekunde ... 1
Hoorcollege 1 Introductie en kernbegrippen I ... 3
Hoorcollege 2 Introductie en kernbegrippen II ... 4
Hoorcollege 3 Individuen in organisaties ... 6
Hoorcollege 4 HRD en het leren van mensen in organisaties ... 8
Hoorcollege 5 Lerende organisaties?! ... 10
Hoorcollege 6 Organiseren in de toekomst: ondernemerschap ... 11
Hoorcollege 7 Leiderschap ... 12
Hoorcollege 1 Introductie en kernbegrippen I
Wat is een organisatie?
Een organisatie is een hulpmiddel dat mensen gebruiken om hun acties te coördineren door rollen en taken toe te wijzen aan de betrokkenen.
1) Organisatie: een arrangement van dingen, mensen, ideeën en/of activiteiten 2) Organisatie: een specifieke verschijningsvorm van (1)
3) Organisatie: het zelfstandig naamwoord, dat verwijst naar het proces van organiseren 4) Organiseren: het actief bij elkaar brengen van de onder (1) genoemde elementen
teneinde een bepaald doel na te streven.
Als er niet georganiseerd wordt, is er geen sprake van een organisatie.
Waarom organiseren?
- Mensen organiseren zich om gedeelde doelen na te streven: ze creëren daarbij waarde.
Organisatorische omgeving
- Organisaties bestaan niet in een vacuüm, maar zijn onderdeel van een omgeving. Deze omgeving heeft invloed op de manier waarop dingen gebeuren binnen de organisatie.
- De omgeving bestaat uit een specifieke en algemene omgeving:
o De specifieke omgeving heeft direct invloed op de organisatie.
o De algemene omgeving heeft invloed op alle organisaties binnen een bepaald vakgebied, land, etc.
Stakeholders: definitie
Stakeholders zijn mensen die een interesse, claim, aandeel of belang hebben in een organisatie.
- Welke stakeholders krijgen de prioriteit? Met wie moet rekening worden gehouden binnen de organisatie?
o Dit hangt af van de omstandigheden, maar deels ook van de ethische aspecten.
Managen van middelen
Een belangrijke taak van management is het beheren/beheersen/verkrijgen van de middelen die de organisatie nodig heeft.
Uitdagingen/ontwikkelingen
- Globalisering -> het vervagen, verschuiven, diffuus worden van grenzen o Door ontwikkelingen in ICT en geopolitieke klimaat
- Grote en middelkleine organisaties moeten hiermee om zien te gaan o ‘Flows’ (stromen) van mensen, goederen, informatie en vervuiling
Hoorcollege 2 Introductie en kernbegrippen II
Organisatiestructuur
- De (sociale) structuur van een organisatie bepaalt op welke wijze
werk/taken/verantwoordelijkheden worden verdeeld en hoe deze aan elkaar zijn gerelateerd.
- Dit kan niet los worden gezien van de fysieke structuur.
Max Weber en structuur
Weber is degene, die de term bureaucratie introduceerde (niet normatief, maar descriptief, niet wat je moet doen, maar wat overal al gebeurt). Kenmerken:
- Stabiele verdeling van werk: geen tot weinig verschuivingen in activiteiten die worden gedaan. Wie wat doet, verandert niet van dag tot dag.
- Duidelijke hiërarchische inrichting: als je kijkt naar de mensen die betrokken zijn, bestaat er geen twijfel over wie verantwoording moet afleggen aan wie (organogram).
- Werk en promotie zijn afhankelijk van competenties: beloond worden op basis wat je kunt, je krijgt een functie omdat je vereiste kennis hebt.
- Duidelijke toewijzing taken en verantwoordelijkheden almede bijbehorende regels en procedures: taken en verantwoordelijkheden worden zonder enige ambiguïteit (dubbelzinnigheid) toegewezen. Er zijn regels en procedures voor het uitvoeren van je werk.
Maar!!!
- Organisaties zijn geen gegeven in de zin, dat ze geen natuurlijke fenomenen zijn. Ze dienen actief te worden ge(re)produceerd.
o Geen herhaling, geen stabiliteit, geen organisatie en dus geen structuur!
- Tevens is er een verschil tussen de formele (de structuur zoals deze op papier is ontworpen) en informele structuur (zoals de mensen zich in de praktijk daadwerkelijk gedragen)!
Organisatieontwerp
- Het ontwerpen en implementeren van de organisatorische dimensies teneinde te presenteren (structuur, cultuur, processen).
- Simpelste manier om weer te geven is middels het organogram o Er is geen ‘one best way of organising’!
Twee meest bekende vormen
- Functioneel ontwerp: mensen zijn gegroepeerd op basis van functies, de aard van het uit te voeren werk. (Binnen scholen, verschillende secties, mensen met dezelfde achtergrond of taak zitten bij elkaar. Ook vaak terug te vinden in een bureaucratie.)
- Matrix ontwerp: ‘dubbele’ structuur’, waarbij men een functioneel en een project- verantwoordelijkheid heeft. (Als het werk dermate complex en omvattend is en het met een scheiding van functies niet toe kan. Je werkt dan voor een functionele afdeling en iemand die het project leidt. Nadeel t.o.v. functioneel ontwerp is dus dat je voor twee bazen werkt en ook door beide wordt beoordeeld.)
- Ook nog vormen als:
o Multi-divisionele organisatie: een organisatie die bestaat uit meerdere divisies, dat er meerdere miniorganisaties onder hangen, bijv. Unilever.
o Product: uitgangspunt is het product, bijv. NS.
o Geografische organisatie: nadruk op landen die bediend worden, kenmerken van markt.
o Allianties: samenwerkingsverband tussen organisaties.
o Joint ventures: separate wettelijke identiteit die is opgericht door andere partijen.
Fysieke structuur
- Hatch bespreekt verschillende aspecten: wij kijken vooral naar de gebouwde omgeving en de invloed op het proces van organiseren. (Bijv. McDonald’s: zo ingericht dat zowel
medewerker als klant zo efficiënt mogelijk bijdraagt. Voor de medewerkers in de keuken en bij de kassa, maar ook de kant van de klant, ergonomie, denk aan het afhalen van de bestelling.)
Cultuur
Een patroon van gedeelde aannames die een groep zich eigen maakt terwijl die groep bezig is met externe aanpassing en interne integratie (Schein). Ofwel; de ‘identiteit’ van de organisatie. Cultuur kan worden verdeeld in niveaus:
- Artefacts: (im)materiele verschijningsvormen die de waarden van de cultuur uitdrukken.
- Values: waarden zijn ontleed aan wereldbeeld van assumptions, geven richting aan hoe je met elkaar om gaat.
- Assumptions: de aannames aangaande hoe de wereld in elkaar zit, zijn nooit expliciet, maar impliciet, je ziet ze niet direct.
o Zijn gerelateerd aan elkaar.
Technologie (hoe wordt invulling gegeven aan de structuur in de praktijk?)
De inter-gerelateerde middelen, welke door een organisatie worden gebruikt om input naar output om te zetten (dus ook kennis en vaardigheden!). (Het gaat om het productieproces.
Maar technologie is ook een verlengstuk van ons lichaam, bijv. tafel.)
- Belangrijk! Verschil tussen diensten en producten. Bij diensten vallen consumptie en productie samen, immaterieel, niet mogelijk om op te slaan.
Thompson: drie manieren om van input naar output te gaan (produceren):
- Long-linked: lineaire processen met opeenvolgende stappen/fasen. (Traditionele fabriek, iedereen heeft z’n eigen taak, rol, functie. Het verloopt in een rechte lijn zonder
onderbrekingen, waarbij de ene stap de andere opvolgt. Met minimaal aantal stappen eindproduct genereren. Werkt goed omdat je kwalitatief hoogstaande producten kunt leveren die goedkoop zijn.)
- Mediating: samenbrengen van meerdere partijen voor een transactie. (Een
bemiddelaarsrol. Mensen hebben behoefte aan iets, er zijn mensen die iets aanbieden, maar ze kunnen elkaar niet vinden, jij gaat ertussen zitten en verdient zo je geld. Denk aan makelaars, ze bieden een meerwaarde, hebben meer kennis. Maar de
tussenpersoon wordt overgenomen door technologie, denk aan marktplaats, Amazon, e.d. De kracht zit niet in de ICT, maar de aspecten die erachter zitten.)
- Intensive: coördinatie van specialistische kennis (niet een individu heeft ‘het’ antwoord).
(Het is een uitkomst van de samenwerking van de verschillende betrokkenen. Bijv. eerste hulp van een ziekenhuis.)
o Zelden of/of! Vaker en/en! Binnen elk groot bedrijf kun je verschillende vormen tegenkomen.
Type Task interdependence Coordination mechanism
Mediating Pooled (samengevoegd) Rules & procedures (regels & procedures) Long-linked Sequential (volgorde) + schedules (+ schema’s)
Intensive Reciprocal (wederzijds) + mutal adjustment (+ wederzijdse aanpassing) Woodward -> output: hoe je die zou kunnen classificeren
- Unit/small batch: ‘unicaten’, kleine schaal. (Zoals boten van rijke mensen. Of kleine aantallen.)
- Large batch/mass: grote aantallen identieke producten. Geen wezenlijke verschillen.
- Continuous processing: procestechnologie. Wanneer de productie doorlopend
plaatsvindt, zonder dat je de stappen echt goed van elkaar kan onderscheiden. Denk aan chemische industrie, je kan niet stoppen. Je kan de output niet los van het project zien.
Hoorcollege 3 Individuen in organisaties
Veranderende arbeidsrelaties
Van: lifetime employment (baan voor het leven): medewerker is ‘gehoorzaam en loyaal’ aan de werkgever en krijgt in ruil werkzekerheid en inkomen.
Naar: lifelong employability (medewerker is zelf verantwoordelijk voor zijn eigen loopbaan en werkgelegenheid): korte termijn relaties, wat de medewerker ‘vandaag’ kost, moet
opwegen tegen wat hij ‘vandaag’ oplevert -> toegevoegde waarde.
Employability: definities
- Duurzame inzetbaarheid – leven lang leren
- De mogelijkheid om te overleven in de interne en externe arbeidsmarkt
- Het continu vervullen, verwerven of creëren van werk door het optimaal benutten van de eigen competenties
- De gedragsneiging die zich richt op het verwerven, behouden en gebruiken van kwalificaties die bedoeld zijn om deel te nemen aan en het hoofd te bieden aan de veranderende arbeidsmarkt in alle loopbaanstadia
Employability: dimensies
1. Beroepsmatige expertise: de mate waarin die meegroeit, door ontwikkelt
o Waarschuwing: heel goed zijn in iets, maar dat daar dan geen vraag meer naar is.
2. Anticiperen en optimalisatie: de mate waarin de medewerker er zelf op gericht is om actief initiatieven te nemen om te kijken op de arbeidsmarkt. Proactief.
3. Persoonlijke flexibiliteit: beweegbaarheid, de mate waarin iemand om kan gaan met wat op hem af komt, coping strategieën, de manieren waarop je omgaat met dingen die je niet voorzien hebt. Reagerend.
4. Corporate sense: de mate waarin een medewerker niet alleen z’n eigen werk doet, maar zich bevindt in een netwerk en zich in stand houdt met anderen.
5. Balans: hoge mate van uitval, burn-out, werkstress.
Psychologisch contract
Edgar Schein (1980): Het psychologisch contract tussen medewerker en organisatie betreft:
de wederzijdse – impliciete en onuitgesproken – verwachtingen die zowel de medewerker als de werkgever hanteren, betreffende wat ze in elkaar investeren en wat ze daarvoor terug denken te ontvangen.
Denise Rousseau (1998): Psychologisch contract verschuift van ‘relationeel’ (langere tijd een relatie) naar ‘transactioneel’ (ruilhandel). ‘Elke dag’ moet de toegevoegde waarde van de medewerker in overeenstemming zijn met wat hij kost. Risico’s: oppervlakkige
samenwerkingsrelaties en ‘op zeker spelend’ gedrag van medewerkers.
Carrière fasen
Elke keer als iemand begint met werken, dan moet je heel veel leren om de functie onder de knie te krijgen. Maar op een gegeven moment, treedt er een soort bekwaamheid hebt, je kan dan 10 jaar op datzelfde niveau doorgaan. Maar dat maakt dat iemand versmalt, geen groei meer. Medewerkers zouden op tijd een stap moeten maken naar een andere functie.
Als je op een plateau komt, moet je de stap maken naar een hogere functie. Je neemt mee wat je kon, en bouwt daarop voort.
Boundaryless career Verschijningsvormen:
- Kortere aanstellingen in verschillende organisaties - Over geografische grenzen heen
- In wisselende teams en wisselingen qua leidinggevenden - Werk mixt met privézaken en rollen
- Flexibele werkplekken, -tijden, contracten, schil van zzp’ers
Kritische kanttekeningen bij ‘regie op eigen loopbaan’
- Ondernemersrisico wordt afgewenteld op individuele medewerkers - Winnaars en verliezers
- Onzekerheid & stress, of ‘succesvolle eigen regie’?
- Mens als ‘atomistisch ik’ of ingebed in relaties?
- Opportunistisch werk aannemen of betekenisvol zijn in werk?
Loopbaanontwikkeling
De veranderende loopbaan is een proces dat de persoon, niet de organisatie beheert. Het bestaat uit de gevarieerde ervaringen van de persoon in onderwijs, training, werk in
verschillende organisaties, veranderingen in het veld van de organisatie, etc. (Van de medewerker zelf, niet van de organisatie. De medewerker zorgt er zelf voor dat ‘ie ervaring op doet, om waarde toe te voegen op de arbeidsmarkt.)
Hoe vindt de medewerker zijn/haar weg in boundaryless careers? Zie jezelf meer als een ‘IK- BV’ die weet wat hij kan en kijkt waar/hoe hij waarde kan blijven toevoegen:
- Uitgaan van eigen motivaties, kwaliteiten en sterke punten (psychologisch succes) - Weten wat je wilt, wat je kan en waar je waarde in kunt toevoegen
- Eigen werkidentiteit ontwikkelen
- Doorbouwen i.p.v. fragmenteren: mensen kunnen in hun werk, ook al is het gefragmenteerd, je moet door ontwikkelen en doorbouwen.
- Balans in de verschillende rollen zoeken: hoe versterken ze elkaar in plaats van dat ze elkaar tegenwerken?
Motivatie: Zelf determinatietheorie
- Autonomie: niet te veel sturing door anderen.
- Competentie: iets goed kunnen, is belangrijk voor of je ergens motivatie voor hebt.
- Verbondenheid: met anderen is essentieel voor motivatie in je werk.
Wat kunnen organisaties doen om motivatie van mensen vast te houden?
- Oog houden voor wat mensen voldoening en ‘zin geeft’ in het werk
- Autonomie, betrokkenheid; mensen serieus nemen in vakmanschap, regelruimte geven - Verantwoordelijkheid geven voor resultaten
- Belemmeringen wegnemen die een goede werkuitvoering in de weg staan; de ‘basics’
op orde hebben
- Feedback geven en waarderen/belonen van ‘het goede werk’
- Mogelijkheid tot ‘verbinding’ met anderen - Tijd geven om bekwaam te worden - Oog voor persoonlijke ontwikkeling Aandacht voor talentontwikkeling
- Van ‘denken in tekorten’ naar ‘aandacht voor sterke punten’
- Gevoel van competentie en succeservaring versterkt motivatie (voor leren en ontwikkeling)
- Talent ontwikkelen kost tijd
- Talent moet je blijven oprekken en uitdagen - Positieve emoties zijn stimulerend voor leren
Hoorcollege 4 HRD en het leren van mensen in organisaties
Fluid en cristallized intelligence
- Fluid intelligence (op zijn sterkst tot ong. 20 jaar): Nodig om geheel nieuwe vraagstukken of problemen op te lossen, waarin vrijwel geen beroep gedaan kan worden op
bestaande referentiekaders en ervaringen.
- Cristallized intelligence (neemt toe tot ong. 60 jaar): De praktische intelligentie om ervaringen te combineren en toe te passen in herkenbare situaties die aansluiten bij eerdere ervaringen.
Leren van volwassenen
(Oudere) volwassenen leren bij voorkeur:
- Binnen de grenzen van een voor hun bekend terrein - Als het aansluit bij hun bestaande referentiekader - Als ze hun leerproces zelf kunnen sturen
- Door problemen/vraagstukken in het werk op te lossen - Als het geleerde direct en praktisch toepasbaar is - Binnen een sociale context, samen met anderen Betekenisvol werk en leermotivatie
Belang van engagement (betrokkenheid, betekenisvol werk). Hoe kan de medewerker dit zelf bevorderen?
- Werkomgeving zelf optimaliseren
- Jobcrafting interventies (=bottom-up) (‘baanboetseren’, kijken naar je werkpakket en welk gedeelte is nou echt wat ik leuk vind? En daar zelf vorm aan geven.)
- Optimaliseren van Job Demands (de eisen van werk, wat er van je gevraagd wordt, uitdagende taken, je kan er energie van krijgen, maar het kost je wel wat om dat te doen) en Job Resources (ondersteuners om je werk goed te doen, sociale steun uit omgeving, collega’s, feedback, worden kwaliteiten benut?). Als deze uit elkaar lopen;
hoge eisen, weinig ondersteuning, dan wordt iemand overvraagd -> bijv. burn-out. Lage takeneisen, maar je kan meer -> dan ben je verveeld in je werk. Dus houdt het in
evenwicht.
- Aansluiten bij kwaliteiten en motivaties/drijfveren
- Zelf betekenisvolle en passende/haalbare doelen stellen, in afstemming met anderen (collega’s, leidinggevende)
Human resource development
Definitie: Het organiseren van individuele en collectieve leerprocessen, gericht op de persoonlijke en professionele ontwikkeling van medewerkers, alsmede het functioneren van de organisatie als geheel.
Leren organiseren in het werk
Verschuiving van ‘opleiden’ naar ‘leren in het werk’. Kijken naar:
1. Leerpotentieel van het werk/de taak zelf: wat roept het op aan leermomenten?
2. Leren op de werkplek: hoe is dat georganiseerd, wie houdt zich bezig met leren van mensen?
3. De werkomgeving als leeromgeving (leercultuur): wat is de leercultuur die maakt dat mensen vanzelfsprekend in de leerstand staan?
Context is sterk van invloed op bereidheid van medewerkers om te leren en op wat ze dan leren.
1. Leerpotentieel van de werksituatie
Wat vergroot leermogelijkheden in het werk zelf?
- Uitdagend werk
- Autonomie: eigen regelruimte binnen taak
- Sociale interacties: hoe meer je samenwerkt, hoe meer je daarvan kan leren - Feedback: hoe meer je elkaar aanspreekt, daar leer je van
- Nieuwe taken
- Participatie in besluitvorming/verandertraject Zoeken naar de balans: teveel werkt juist averechts 2. Leren op de werkplek: wie organiseert het leren?
Verschillende vormen:
1. Dagelijks (vaak onbewust, incidenteel) leren in het werk 2. Zelfgestuurd leren door medewerkers
3. Voor gestructureerde/georganiseerde leeractiviteiten (formele scholing/training) Verschillende betrokkenen (medewerker, manager, HRD’er) hebben vaak verschillende opvattingen over leren.
3. Leercultuur - Vertrouwen
- Leercultuur: fouten maken mag - Eerlijk zijn in plaats van jezelf indekken - Ruimte voor taken/rollen op breder terrein - Samen werken om problemen op te lossen - Gedeelde verantwoordelijkheid
- Externe gerichtheid
- Gerichtheid op innovatie en continue verbetering - Leiderschap
Dilemma’s
Voor HRD bij verschuiving van ‘opleiden’ naar ‘leren in het werk’:
a) Het leerpotentieel van het werk wordt in hoge mate bepaald door hoe het werk
georganiseerd wordt. Kijken managers vooral door een ‘bedrijfsmatige bril’ of ook vanuit een
‘leerbril’?
b) Het werk gaat over het ‘wat’: prestaties die geleverd moeten worden en waar mensen op aangesproken kunnen worden. Maar in kun je het ‘leren’ van mensen ook aansturen…?
Management control op leren
Vier vormen van ‘control’ op leren: (hoe kan je vanuit een leidinggevende rol het leerproces controleren?)
1. Ex-ante control: aan de voorkant van het leerproces -> Hoe motiveer ik werknemers?
2. Concurrent control: controle tijdens het leerproces -> Hoe kun je het leerproces zelf zo effectief mogelijk maken?
3. Ex-post control: na het leerproces -> doorlopend blijven oefenen. Heeft de medewerker nog een gesprek, aandacht voor transfer?
4. Meta control: in hoeverre managers zich echt bezighouden met wat leren voor medewerkers betekent. Leren niet alleen in formele context, maar wat maakt dat medewerkers willen blijven werken en leren?
Transfer
De geleerde kennis en vaardigheden vanuit de leersituatie benutten in een nieuwe situatie (werksituatie).
Waarom is de toepassing in het werk van wat geleerd is vaak zo beperkt?
- Leersituatie is anders dan werksituatie
- Nieuw gedrag eigen maken is moeilijk en vraagt veel tijd en oefening - Onvoldoende feedback op de vorderingen
- Benodigde middelen onvoldoende aanwezig
- Onvoldoende support vanuit de werkomgeving (leidinggevende, collega’s, etc.)
Hoorcollege 5 Lerende organisaties?!
Leren en organisaties
Het gemeenschappelijke element van deze benaderingen is, dat ze allemaal de dagelijkse praktijk van organiseren serieus nemen (practice-based).
Als je wilt weten waarom mensen doen wat ze doen, vraag het ze!
Weick en Lerende organisaties
- Traditionele definitie van leren (volgens psycholoog): het veranderen van gedrag in een gelijksoortige situatie, gebaseerd op eerder opgedane ervaringen.
- Voortkomend uit stimulus – respons denken, zijn veel problemen mee.
Problemen:
1. In organisaties komt het vaak voor, dat dezelfde respons op verschillende stimuli wordt gegeven!
o Waarom? -> standaardisatie (manier waarop gewerkt wordt, wordt vastgelegd), bureaucratie (arbeidsverdeling en bijbehorende procedures), socialisatie (je kent hierdoor maar een manier van gedragen).
o Allemaal tegenkomen, zorgen voor stabiliteit, voorspelbaarheid.
2. Ook indien er een andere respons op dezelfde stimulus volgt, komt dit vaak doordat:
o De sociale setting (context) ander is of
o De genoemde mechanismen niet langer werken.
Weick zet hier en alternatief tegenover:
- Hij relateert leren aan de wijze, waarop mensen gezamenlijk betekenis verlenen (sense making) aan het scala aan ontwikkelingen/voorvallen/gebeurtenissen, waarmee zij binnen/als organisatie te maken krijgen.
- M.a.w. er is een verschil tussen het individu en de organisatie en er is dus een verschil in leren. Verschil in perspectief en aannames.
Leren is niet stimulus-respons en niet individueel van aard.
Brown en Duguid
Zij presenteren een benadering, die zich richt op de dagelijkse praktijk van organisaties, op de wijze waarop mensen dagelijks hun werk doen en hierbinnen leeractiviteiten ontplooien.
- Traditionele perspectief op leren is er een van het waarderen, genereren en overdragen van abstracte kennis.
o Dit is een transsectioneel perspectief, waarbinnen kennis als informatie kan worden overgedragen/uitgewisseld.
- Echter: er zijn problemen met dit perspectief zodra je de dagelijkse praktijk serieus neemt.
Orr: talking about machines
Etnografisch onderzoek naar werk van reparateurs van Xerox machines
- Reparaties dienen uit te worden gevoerd aan de hand van de handleiding.
- Echter: de handleiding vertelt je niet om de meeste machines te repareren! (En soms niet de machine, maar de gebruiker defect.)
- Om toch hun werk te doen, produceren de reparateurs samen een gedeeld repertoire waarmee ze machines weer aan de praat kunnen krijgen.
- Hierop voortbouwend introduceren Brown & Duguid een alternatieve conceptie van lerende organisaties
o Leren moet worden beschouwd als het verworden tot een functionerend lid van een gemeenschap, het kunnen uitoefenen van een bepaald beroep, uitvoeren van bepaald werk.
Leren | organisaties
- Zo een gemeenschap wordt aangeduid als een Community of Practice (CoP), waarbij een organisatie kan worden beschouwd als een verzameling van (verbonden)
communities
- Binnen een community heeft ieder lid zijn eigen rol, identiteit
- Echter: het kenmerkende van een CoP in het gezamenlijk uitvoeren van een bepaalde taak/activiteit en het nastreven van een doel.
Hoorcollege 6 Organiseren in de toekomst: ondernemerschap
Organisaties veranderen
- Context van organisatie verandert
o Technologische ontwikkelingen, die zich snel opvolgen o Internationale competitie, toename, vervaagde grenzen - Meer aandacht voor duurzaamheid
- Verandering = status quo
Oude en nieuwe manieren van organiseren (Hatch)
1. Traditionele organisatie (oude manier) -> hiërarchische bureaucratie o Stakeholders binnen (direct belang; student, docent) en buiten
(indirect belang; ouders, politiek) de organisatie
o Stakeholders binnen en buiten de organisatie functioneren relatief los van elkaar
2. Traditionele organisatie (oude manier)
o Directe en indirecte stakeholders werken in een proces van co creatie aan gezamenlijke doelen; met elkaar dingen doen in het belang van de organisatie
3. Combinatie traditionele en moderne organisatie (oude en nieuwe manier)
o Nieuwe samenwerkingsverbanden tussen interne en externe stakeholders met een gezamenlijk doel, binnen een stukje van de organisatie
4. Organisatie van de toekomst (nieuwe manier) o Traditionele organisatiegrenzen vervagen Ondernemerschap in organisaties (Dutta & Crossan)
= een manier om vorm te geven aan organisaties
- Ondernemerschap vaak geassocieerd met het starten van een bedrijf - Maar het is meer dan dat…
- Voor organisaties: manier om met de veranderende omgeving om te gaan
- “Linchpin” (connectie) tussen nieuwe ideeën, innoveren en het introduceren van nieuwe producten en/of diensten
Ondernemerschap (Dutta & Crossan)
- = ‘Hoe, door wie, en met welke effecten, kansen om toekomstig goed en diensten te creëren, worden ontdekt, geëvalueerd en benut.' Gaat om het creëren van nieuwe waarden.
- De kern van ondernemerschap: kansen
"Ondernemersactiviteiten, functies en kenmerken zijn geen 'objecten' die een vaste of statische status krijgen zodra ze ontstaan. In plaats daarvan zijn ze dynamisch en komen ze voortdurend naar voren, gerealiseerd, gevormd en geconstrueerd door sociale processen."
4I learning framework (Dutta, Crossan)
- Feedback (= exploitation = gebruik maken van wat eerder is geleerd) - Feedforward (= exploration = het leren van nieuwe dingen)
- Intuiting: begint bij individu met een vaag idee.
- Interpreting: interpretatie op groepsniveau, idee delen met iemand -> doel om met anderen over idee te praten en tot een gedeeld begrip te komen, ontwikkeling van gedeelde taal.
- Integrating: integratie op organisatieniveau, omzetten tot actie.
- Institutionalizing: institutionaliseren, processen gaan terug naar lagere niveaus om hun te leren hoe de nieuwe innovatie werkt.
Leren en ondernemen niet lineair maar interactief -> stippellijntje
Hoorcollege 7 Leiderschap
Wat is leiderschap?
- Een belangrijk (en uitgekauwd) onderwerp binnen management, psychologie, onderwijskunde, e.d.
- Wordt steeds vaker gezien als de oplossing voor alle kwaden en problemen, zowel in organisaties als de maatschappij -> politiek leiderschap, zakelijk leiderschap, persoonlijk leiderschap.
o Leiderschap wordt vaak als heroïsch, buitengewoon neergezet (i.t.t. meer alledaagse standaardactiviteiten)
- Tegelijkertijd zijn er een aantal problemen met het idee van ‘leiderschap’
o In onderzoek kun je pluriformiteit aan definities vinden (soms ook niet gedefinieerd)
▪ Soms gekeken naar karaktertrekken, soms eigenschappen (psychologisch en fysiek)
▪ Gaat over beïnvloeden van anderen, maar hoe wordt dit gedaan en wat wordt er dan beïnvloed?
- Dit is problematisch, daar het de vraag oproept in hoeverre het daadwerkelijk als unitair concept bestaat
- Daarnaast is er een wildgroei aan vormen van leiderschap:
o Gedistribueerd, dienend (spreekt zichzelf tegen), charismatisch, heroïsch, situationeel Wat nu?
- Een productief onderscheid is het volgende
o Leiderschap vs. Management -> het verschil tussen administreren en inspireren o Management betreft alle activiteiten, die gericht zijn op het op de correcte wijze
doorgang laten vinden van de processen binnen de organisatie
o Leiderschap betreft het genereren van draagvlak, het inspireren van de medewerkers alsmede het richting geven aan de koers van de organisatie
Een veelgebruikte tweedeling
- Een bekend onderscheid is transactioneel vs. transformationeel (transformatief) leiderschap -> een van de meest constante classificaties
- Valt samen met het onderscheid tussen management (transactioneel) en leiderschap (transformatief)
- Let op! Soms betekent leiderschap ‘leidinggeven aan’, m.a.w. aanturen, managen
Definities
- Transactioneel: hier wordt de relatie tussen de leider en zijn/haar volgelingen gezien als een uitwisseling van beloningen met het oog op het realiseren van de eigen belangen.
- Transformationeel: hier gaat het om het beïnvloeden van anderen waarbij de
volgelingen worden gevraagd om verder dan het eigen belang te kijken en zich op het
‘grotere geheel’ te richten (bedrijf, maatschappij)
- Een manager heeft een formele rol/functie/positie binnen een organisatie en geeft iemand bepaalde rechten/plichten alsmede de middelen om deze ten uitvoer te brengen.
- Voor een leider geldt dit niet (kan wel soms samenvallen) Wie leider zegt, zegt ook…
- Het gebruik van de term leider veronderstelt tevens het bestaan van individuen, die zich laten leiden door de persoon in kwestie -> de volgelingen zijn de andere kant van de munt.
- Nu komen leiders en volgelingen niet uit de lucht vallen -> meer aandacht voor het proces van leiderschapsformatie. M.a.w. leiderschap wordt gecreëerd in een doorgaand proces van interactie/onderhandeling tussen individuen.
Rationeel leiderschap
Hoe komt het dat sommigen wel als leider worden gezien/geaccepteerd en anderen niet?
- Relational leadership theory: een sociaal proces van wederzijdse beïnvloeding waarmee coördinatie en verandering worden geproduceerd. Bijvoorbeeld een gedeelde visie of een nieuwe strategie.
Hoe dan? -> Framing leadership
- ‘Framing’ is de activiteit waarmee men betekenis verleent aan een bepaald onderwerp en het zodoende een bepaalde waarde en een zeker belang geeft voor de
betrokkenen/organisatie.
o Vormgeven van de organisationele werkelijkheid: wie zijn we/moeten we zijn, waar willen we heen en hoe bereiken we dat?
o Degene die zijn/haar frame geaccepteerd/opgelegd krijgt door (aan) de anderen kan worden gezien als de leider.
- Transactioneel leiderschap (management) kan vanuit deze optiek als plaatsvindende binnen een bestaand frame worden gezien
- Tranformationeel leiderschap gaat over het ontwikkelen/geaccepteerd krijgen van een nieuw frame.
- Managen van bestaande betekenissen versus creëren van nieuwe betekenissen Framing: drie dimensies
- Taal (language) helpt betrokkenen om een focus aan te brengen alsmede gebeurtenissen te categoriseren
- Twee veelgebruikte instrumenten zijn:
o Metaforen Verhalen
o Deze bepalen wat we van een frame willen voorzien en hoe dat frame wordt ingevuld
- Vooruitdenken (forethought) houdt in dat men zich bewust is van de modellen die men inzet (alsmede de communicatie ervan) teneinde de juiste keuze te maken om te bereiken wat men wenst (hopelijk)
o Deze aspecten zijn gerelateerd
