Opleiden voor de toekomst

Opleiden voor de toekomst

Een opleidingsplan voor Groningen Seaports

Anne Watze de Vries

Rijksuniversiteit Groningen

Opleiden voor de toekomst

Een opleidingsplan voor Groningen Seaports

Opdrachtgever Groningen Seaports

Begeleider Groningen Seaports drs. M.A. Quanjel

Begeleiders Rijksuniversiteit Groningen dr. B.J.M. Emans

drs. J. van Polen Auteur

A.W. de Vries

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfswetenschappen Studentnummer: 1230700

Tjuchem, augustus 2006

V

Dit rapport is het resultaat van het afstudeeronderzoek dat ik heb gedaan in het kader van mijn afstuderen voor de Rijksuniversiteit Groningen. Dit heb ik ervaren als een spannende en leerzame periode, waarbinnen ik vele nieuwe ervaringen heb opgedaan en nieuwe mensen heb leren kennen. Het is een periode waarbinnen jezelf verantwoordelijk bent voor het eindresultaat en de weg die je bewandelt om dit te verwezenlijken. Dit proces verloopt niet zonder slag of stoot. Een onderdeel van mijn onderzoek was het opzetten van het ESF-traject, zodat Groningen Seaports in aanmerking kon komen voor deze Europese subsidie ten aanzien van opleidingen. Tegenvaller was echter dat deze subsidiemogelijkheid tijdens mijn stage kwam te vervallen, vanwege het simpele feit dat er vanuit Europa geen financiële middelen meer voorhanden waren. Dit zorgde voor de nodige commotie, maar uiteindelijk is alles goed verlopen en heb ik een opleidingsplan opgesteld voor Groningen Seaports. Hiermee hoop ik een steentje te kunnen bijdragen aan het toekomstige succes van Groningen Seaports.

Daarnaast bood dit afstudeeronderzoek mij de mogelijkheid om de opgedane kennis uit de afgelopen jaren in de praktijk te brengen. Ik kon eindelijk eens ondervinden hoe een personeelsafdeling daadwerkelijk functioneert. Deze praktijkervaring heb ik, na enkele jaren studeren, dan ook als erg prettig ervaren. Bovendien heb ik mijzelf ook beter leren kennen.

Een situatie waarbij jezelf aan het roer staat, vergt de nodige zelfdiscipline, doorzettingsvermogen, geduld en vertrouwen in eigen kunnen.

Voordat ik daadwerkelijk over zal gaan tot het overige deel van mijn scriptie, wil ik benadrukken dat een aantal mensen mij erg geholpen hebben bij het tot stand brengen van mijn afstudeerscriptie. Allereerst wil ik de medewerkers van Groningen Seaports bedanken voor hun bijdrage en vriendelijkheid. Hun hulpvaardigheid bood mij de kans op de broodnodige informatie te vergaren en een plezierige tijd te beleven. Daarnaast wil ik mijn bedrijfsbegeleider drs. M.A. Quanjel erg bedanken voor haar ondersteuning en praktische kijk op mijn onderzoek. Vervolgens wil ik mijn eerste begeleider dr. B.J.M. Emans van de Rijksuniversiteit Groningen bijzonder bedanken voor zijn bijdrage. Gedurende mijn onderzoek voorzag hij mij van de nodige feedback en ondersteuning. Dit bracht met zich mee dat het raamwerk van het onderzoek al snel goed in elkaar zat en het onderzoek goed verlopen is. Ook wil ik nog mijn tweede begeleider drs. J. van Polen bedanken voor zijn bijdrage aan mijn onderzoek. Tot slot wil ik ook het thuisfront bedanken voor hun steun tijdens mijn studie en het afstuderen.

Anne Watze de Vries Tjuchem, maart 2006

S

Kwaliteit van medewerkers is belangrijk binnen het huidige bedrijfsleven. Een opleidingsbeleid kan hier een belangrijke rol in spelen. Dit beleid moet structureel bijdragen aan een versterking van de organisatie. Dit onderzoek besteedt aandacht aan de mate waarin een opleidingsplan een bijdrage kan leveren aan de kwaliteit van het personeel en zodoende de kerncompetenties van Groningen Seaports te versterken. Hier draait het dan om een efficiënte en effectieve afstemming tussen de opleidingsbehoefte en opleidingsvorm. De probleemstelling van dit onderzoek luidt:

Vraagstelling: Hoe kan Groningen Seaports zo goed mogelijk haar opleidingsbeleid structureren, zodat het huidige kennis-, vaardigheden- en attitudeniveau en daarmee de kerncompetenties van de onderneming verhoogd kunnen worden?

Doelstelling: Het doel van mijn onderzoek is het verhelderen van de manier waarop en met welke middelen Groningen Seaports invulling kan geven aan haar opleidingsbeleid. Op basis van de daadwerkelijke opleidingsbehoefte zal specifiek aangegeven worden welke opleidingsvorm geschikt is. Een betere afstemming tussen de bedrijfsrelevante opleidingsbehoefte en opleidingsvorm zal het kennis-, attitude- en vaardighedenniveau verhogen, zodat de kerncompetenties van Groningen Seaports versterkt zullen worden.

De eerste stap in dit onderzoek is om te bepalen in hoeverre het noodzakelijk is om een opleidingsplan op te stellen. Deze analyse is uitgevoerd op basis van het SAAP-model (Bax, 2003: 108). Deze theorie stelt dat de kerntaak van HRM is om een balans te vinden tussen de arbeidsvraag en het arbeidsaanbod van de onderneming in relatie tot de business-strategie.

Aan de zijde van de arbeidsvraag is er een grote verandering geweest. De functieprofielen zijn gewijzigd en er zijn voor het eerst competentieprofielen toegevoegd. Dit stelt nieuwe eisen aan het aanbod van arbeid. Een gestructureerd opleidingsbeleid kan een belangrijke rol spelen om de vraag en aanbod van arbeid wederom op elkaar af te stemmen. Daarnaast stelt Groningen Seaports zichzelf heldere en uitdagende doelstellingen die men wil bereiken door te investeren in het huidige personeel. Bovendien kwam in een werknemerstevredenheidsonderzoek duidelijk naar voren dat er behoefte is aan een gestructureerd opleidingsbeleid. Deze ontwikkelingen zorgen voor de noodzaak van een gestructureerd opleidingsplan.

Een centraal thema van dit onderzoek is de afstemming tussen de opleidingsbehoefte en de opleidingsvorm, zodat er een bijdrage geleverd kan worden aan de versterking van de kerncompetenties van Groningen Seaports. Deze afstemming is gebaseerd op een koppeling tussen enerzijds een karakterisering van de opleidingsbehoefte per functie aan de hand van het TOL-model (Thijssen, 1988 & 1997) en anderzijds een karakterisering van verschillende opleidingsvormen. De opleidingsbehoefte is per functie bepaald aan de hand van interviews met experts. Deze personen kunnen op basis van hun expertise de opleidingsbehoefte bepalen en kenmerken. Deze opleidingsbehoefte is uitgesplitst over de gebieden kennis, vaardigheden en attitudes. Het TOL-model is een instrument om de opleidingsbehoefte aan de hand van de interviews te plaatsen op een continuüm dat loopt van generiek naar specifiek. Aan dit model liggen vijf criteria ten grondslag die bepalend zijn voor de karakterisering van de opleidingsbehoefte, omdat aan de hand van deze criteria de opleidingsbehoefte gekoppeld kan worden aan een specifieke opleidingsvorm. De dertien opleidingsvormen zijn verdeeld over de categorieën informatie presentatie technieken, simulatie methodes en on-the-job training.

Elke opleidingsvorm heeft zijn eigen karakteristieke kenmerken, zodat ze aansluiten op een specifieke opleidingsbehoefte. In dit onderzoeksrapport zijn per functie tabellen weergegeven die deze koppeling in beeld brengen. Daarnaast is bepaald aan de hand van het beslissingsschema van Kessels en Smit (1989) of een opleiding intern of extern verzorgd moet worden. Op basis van deze theorieën is er een gedegen en passend opleidingsplan opgesteld die een bijdrage levert aan de versterking van de kerncompetenties van Groningen Seaports.

Het opleidingsplan dat is opgesteld op basis van de theoretische grondslagen is een momentopname. Het is van belang dat er op de lange termijn structureel aandacht besteed moet worden aan het opleidingsbeleid. Het hiervoor besproken theoretisch en beleidsmatig kader biedt handvatten om dit in de toekomst te bewerkstelligen, maar deze beleidsvorming kan niet zonder een gedegen evaluatiemethode. Evaluatie biedt mogelijkheden om de opbrengsten van de opleidingsinspanningen te bepalen en het toekomstige beleid uit te stippelen. De opleidings- en evaluatiecyclus van Brinkerhoff (1987) is toegepast om deze opleidingsevaluatie in kaart te brengen. Dit model beschrijft een evaluatiecyclus van het opstellen van doelstellingen tot het bepalen van de bijdrage aan de organisatie.

Opleidingsinspanningen dienen namelijk altijd een positieve bijdrage te leveren aan de prestaties van Groningen Seaports. Opleidingsevaluatie kan grotendeels geïntegreerd worden met de functionerings- en beoordelingscyclus.

Tot slot zijn enkele aanbevelingen opgesteld voor Groningen Seaports die een structureel opleidingsbeleid mogelijk maakt. De theorie die gepresenteerd is binnen dit onderzoek biedt in combinatie met een gedegen opleidingsbeleid duidelijke kansen om in de toekomst een structurele bijdrage te leveren aan de verbetering van de kennis, vaardigheden en attitudes van het personeel. Deze ontwikkeling zal Groningen Seaports weerbaarder maken binnen de huidige markt en zal een bijdrage leveren aan de versterking van de kerncompetenties.

I

VOORWOORD ... 3

SAMENVATTING ... 4

INHOUDSOPGAVE ... 6

HOOFDSTUK 1: INLEIDING ONDERZOEK ... 8

1.1AANLEIDING ONDERZOEK... 8

1.2INTRODUCTIE GRONINGEN SEAPORTS... 9

1.3DE NOODZAAK VAN EEN OPLEIDINGSPLAN... 10

1.3.1 SAAP-model ... 10

Arbeidsvraag ... 11

Arbeidsaanbod... 11

Strategie... 12

Werknemerstevredenheidsonderzoek... 14

Conclusie ... 14

1.4ONDERZOEKSOPZET... 15

1.4.1 Eerste uiteenzetting van de probleemstelling... 15

Onderzoeksobject ... 16

Afbakening onderzoek ... 16

HOOFDSTUK 2: THEORETISCH KADER... 17

2.1THEORETISCHE TYPERING OPLEIDINGSBEHOEFTE... 17

2.2OPLEIDINGSVORMEN... 19

2.2.1 Informatie presentatie technieken ... 19

2.2.2 Simulatiemethodes... 20

2.2.3 On-the-job training ... 21

2.3INTERN OF EXTERN OPLEIDEN... 24

2.4AANSCHERPING VAN DE PROBLEEMSTELLING... 25

2.5CONCEPTUEEL MODEL... 27

HOOFDSTUK 3: METHODOLOGIE ... 29

3.1OPLEIDINGSBEHOEFTE... 29

3.2KOPPELING OPLEIDINGSVORMEN... 29

3.3OPLEIDINGSBELEID... 30

HOOFDSTUK 4: OPLEIDINGSBELEID GRONINGEN SEAPORTS ... 31

4.1RESOURCE BASED BENADERING... 31

4.2SCHETS OPLEIDINGSPLAN... 32

4.3OPLEIDINGSTRAJECT... 33

4.4OPLEIDINGSEVALUATIE... 35

4.4.1 Waarom evalueren? ... 35

4.4.2 Opleidingsevaluatie binnen Groningen Seaports ... 36

Evalueren van behoeften en doelen... 36

Evalueren van trainingsontwerp en uitvoering... 37

Evalueren van het leerproces... 37

Evaluatie op de werkplek ... 37

Evalueren op organisatieniveau ... 38

HOOFDSTUK 5: CONCLUSIE ... 39

HOOFDSTUK 6: REFLECTIE ... 42

6.1ONDERZOEKSAANPAK... 42

6.2THEORETISCH KADER... 43

6.3VERVOLGONDERZOEK... 43

HOOFDSTUK 7: AANBEVELINGEN... 44

LITERATUURLIJST... 47

OPLEIDINGSPLAN ... 51

MANAGEMENTTEAM EN STAFFUNCTIES... 53

SALES &SHIPPING... 64

PORT TECHNOLOGY... 81

BUSINESS OPERATIONS... 94

ORGANISATIEBREDE OPLEIDINGSTRAJECTEN... 116

H

“De menselijke factor is werkelijk van eminent strategisch belang voor organisaties”

(Hoekstra & Van Sluijs, 2003: 3). Dit is een optiek waar men binnen Groningen Seaports zich terdege van bewust is. Deze onderneming moet zich staande houden in een veranderlijke omgeving. Men moet namelijk acteren op het snijvlak van markt en politiek en dit werkgebied is continu in beweging. Het is dan ook van belang dat de werknemers beschikken over nodige capaciteiten om hun werk uit te kunnen voeren binnen deze omstandigheden. “Het succes van een organisatie hangt in tijden van turbulentie sterk af van haar mogelijkheden op veranderende omstandigheden in te spelen. Dit kan op diverse manieren gebeuren. Een organisatie kan gebruikmaken van activiteiten en maatregelen die erop zijn gericht personeelsleden nieuwe kwalificaties te laten leren.” (Kluytmans, 2001: 325) De opleidingsinvesteringen in het personeel moeten echter wel gedaan worden met het oogpunt om de kerncompetenties en de levensvatbaarheid van de onderneming te vergroten. Er zal dus kritisch bekeken moeten worden in hoeverre investeringen in opleidingen de juiste manier is om dit te bereiken. Dit hoofdstuk zal beginnen met een korte uiteenzetting van de aanleiding van het onderzoek. Daarna zal de organisatie Groningen Seaports geïntroduceerd worden.

Vervolgens zal het SAAP-model (Bax, 2003: 108) als basis dienen om het belang en de noodzaak van opleidingen binnen Groningen Seaports te bepalen. Indien dit aangetoond is, zal er vervolgens concreet invulling gegeven worden aan de onderzoeksopzet. Deze onderzoeksopzet heeft uiteindelijk geleid tot een actueel opleidingsplan voor Groningen Seaports. Dit opleidingsplan zal worden gepresenteerd in een apart afsluitend deel van dit rapport. (zie blz. 48)

1.1 Aanleiding onderzoek

De aanleiding van het onderzoek “Opleiden voor de toekomst” is een subsidiemogelijkheid van het Europese Sociaal Fonds. Deze subsidiemogelijkheid ten aanzien van opleidingen zorgde voor de wens om het opleidingsbeleid onder de loep te nemen. Het Europees Sociaal Fonds stelt namelijk vergaande eisen ten aanzien van de toekenning van deze subsidie op het gebied van opleidingen. Spijtig genoeg verviel deze subsidiemogelijkheid, vanwege het simpele feit dat er geen Europese financiële middelen meer voorhanden waren.

Desalniettemin bleef het voor Groningen Seaports van belang om dit beleid te structureren.

Het huidige opleidingsbeleid is vrij ongestructureerd en er wordt ad-hoc invulling gegeven aan een eventuele opleidingsbehoefte binnen de organisatie. Bovendien is er weinig inzicht in de opleidingsbehoefte binnen de gehele organisatie. Het uitgangspunt van mijn onderzoek is dan ook om een opleidingsplan op te stellen voor Groningen Seaports. Dit opleidingsplan heeft als doel om het opleidingsbeleid en de invulling hiervan verder inzichtelijk te maken, zodat het concurrerende vermogen van deze onderneming zal toenemen. Door het opstellen van dit opleidingsplan wil de organisatie naar eigen zeggen:

• de kwaliteit van het personeel vergroten en zodoende het strategisch potentieel verhogen.

• het beleid ten aanzien van opleidingen verder integreren in het organisatiebeleid en de plannen van de organisatie. Dit brengt met zich mee dat het totaal aan opleidingen binnen Groningen Seaports beter gestuurd kan worden en er zo effectief mogelijk geïnvesteerd wordt in de kwaliteit van het personeel en hun dienstverlening.

• opleidingen inzetten ter bevordering van de door- en uitstroom van personeel.

• de opleidingskosten beter in kaart brengen, zodat er financieel beter gepland kan worden.

• de planning verbeteren ten aanzien van de tijd die gebruikt wordt voor het volgen van opleidingen en de bezetting van het personeel op het moment dat er iemand afwezig is vanwege opleidingsverplichtingen.

1.2 Introductie Groningen Seaports

Groningen Seaports is de naam van de organisatie waaronder het Havenschap Delfzijl / Eemshaven sinds oktober 1997 werkzaam is. Deze organisatie is de beheerder van de haven van Delfzijl, de Eemshaven en aangrenzende industrieterreinen. De vestigingsplaats van deze onderneming is Delfzijl (zie afbeelding 1). Groningen Seaports voorziet in een complete havendienstverlening. De belangrijkste taken zijn het afhandelen van scheepvaartverkeer (nautisch service centrum), het beheren van klantaccounts (organisaties die zich hebben gevestigd of willen vestigen op de terreinen van Groningen Seaports) en het beschikbaar stellen van topkwaliteit industriële en MKB terreinen in beide havengebieden. Om dit te kunnen verwezenlijken zijn er binnen deze onderneming zestig werknemers werkzaam, verdeeld over drie business units. Groningen Seaports heeft twee binnenhavens in zijn beheer en wel de Farsumerhaven en de Oosterhornhaven. De missie van Groningen Seaports omvat het op verantwoorde en duurzame wijze stimuleren van de economische activiteiten in de direct onder haar dan wel regie vallende havens, bedrijventerreinen en andere logistieke knooppunten (Schoemaker et al., 1994).

Afbeelding 1: Kaart van de omgeving van Groningen Seaports

1.3 De noodzaak van een opleidingsplan

Een onderneming heeft verschillende instrumenten om invulling te geven aan het personeelsbeleid. Een van die instrumenten is het opleiden van het personeel. Dit personeelsinstrument komt steeds meer op de voorgrond binnen Groningen Seaports. Het is echter de vraag of het opstellen van een opleidingsplan in dit geval noodzakelijk is. Aan de hand van het SAAP-model (Bax, 2003: 108) zal deze situatie besproken worden om te bepalen in hoeverre het opstellen van een opleidingsplan de juiste manier van handelen is. Bij de uitwerking van dit model zal voornamelijk aandacht besteed worden aan de arbeidsvraag en het arbeidsaanbod en de strategische gang van zaken binnen Groningen Seaports. Deze drie elementen vormen gezamenlijk de reden waarom een opleidingsplan van eminent belang kan zijn. Daarnaast zal er ook aandacht besteed worden aan een werknemerstevredenheidsonderzoek ten aanzien van het opleidingsbeleid.

1.3.1 SAAP-model

De kerntaak van HRM is het vinden van een balans tussen de arbeidsvraag en het arbeidsaanbod van de onderneming in relatie tot de business-strategie. De vraag naar arbeid komt voornamelijk voort uit productie- of servicedoelstellingen. “In grotere bedrijven die een min of meer geformaliseerd personeelsbeleid hebben, kun je dit abstracte karakter van de vraag naar arbeid afleiden uit het bestaan van taak- en functiebeschrijvingen.” (Bax, 2003: 26) Het aanbod van arbeid kan verdeeld worden over de personen die reeds in dienst zijn bij de ondernemingen en externe personen die bereid zijn om bij Groningen Seaports te werken. Een organisatie kan in beide onderdelen ingrijpen om een balans tussen deze twee tegenhangers te verwezenlijken. Men kan enerzijds sleutelen aan de taak- en functiebeschrijvingen (vraagzijde) en anderzijds kan men aan de hand van personeelsinstrumenten verandering aanbrengen in de aanbodszijde. Dit personeelsbeleid bestaat ruwweg uit: werving, selectie, training, beoordeling en beloning (Bax, 2003: 35). Binnen Groningen Seaports wil men juist extra aandacht besteden aan het aspect training om de onderneming te versterken. Er zal nu zowel aan de vraagzijde als aan de aanbodszijde beoordeeld worden in hoeverre er aanleiding is om het opleiden van mensen als een doorslaggevende factor binnen Groningen Seaports te zien. Daarnaast zal de invloed van de business-strategie, de HR-strategie en een werknemerstevredenheidsonderzoek besproken worden.

Arbeidsvraag

Onlangs zijn er aanpassingen doorgevoerd in de vraagzijde van de onderneming. Er is opnieuw kritisch gekeken naar de huidige functiestructuur en functie-inhoud. Uiteindelijk is men tot de conclusie gekomen dat deze functiebeschrijvingen niet meer voldoen aan de huidige criteria. Men heeft dan ook besloten om de functiebeschrijvingen aan te passen aan de huidige gang van zaken. Op dit moment is deze procedure in een afrondende fase en zijn de voorlopige functiebeschrijvingen opgesteld. Bovendien zijn er competentievereisten toegevoegd aan de functiebeschrijvingen om in de toekomst beter te kunnen beoordelen hoe een werknemer behoort te functioneren. Het is voor het eerst dat deze competentievereisten zijn opgenomen in de functiebeschrijvingen. Zoals reeds eerder is aangegeven vertegenwoordigen deze functiebeschrijvingen de arbeidsvraag binnen een onderneming. De veranderingen van de functiestructuur en de toevoeging van competentievereisten hebben de eisen die men aan het personeel stelt doen veranderen. Een voorbeeld van een dergelijke verandering is het creëren van de functie van accountmanager MKB, zodat het MKB een prominentere rol zal krijgen binnen Groningen Seaports. Deze nieuwe functie stelt de nodige nieuwe eisen aan de medewerker en hier moet men zo adequaat mogelijk op anticiperen. De centrale rol van HRM is om een balans te vinden tussen de arbeidsvraag en het arbeidsaanbod. De veranderingen in de arbeidsvraag zijn een aanleiding tot aanpassingen die gemaakt moeten worden binnen het arbeidsaanbod.

Arbeidsaanbod

De veranderingen in de arbeidsvraag vragen om reactie op het gebied van het arbeidsaanbod.

Er is namelijk exact bepaald aan welke actuele eisen op het gebied van kennis, vaardigheden en attitudes een werknemer moet voldoen. De aanpassingen in de oorspronkelijke functiebeschrijvingen zullen voornamelijk om veranderingen vragen op het gebied van kennis en vaardigheden. Daarnaast zullen de toegevoegde competenties voornamelijk zorgen voor eisen op het gebied van attitudes. Hier is in het verleden weinig aandacht aan besteed.

Bij het managen van competentievereisten gaat het namelijk om: “gedragseisen waarover werknemers moeten beschikken vanuit het perspectief van de organisatie(…) In competentiemanagement komen daarmee twee benaderingen van HRM samen: Als Human Control, een topdown- en beheersgerichte benadering gericht op het realiseren van de organisatiedoelen door te sturen op daarvoor vereist gedrag, oftewel competenties; Als Human Development, een bottom-up en ontwikkelingsgerichte benadering: het bieden van individuele ontwikkelingsmogelijkheden aan mensen opdat hun talenten, in het licht van de ambitie van de organisatie, zo veel mogelijk recht wordt gedaan.” (Volz & Van der Heijden, 2001)

Vanuit de Human Development benadering biedt competentiemanagement dus mogelijkheden om de vraagzijde en de aanbodszijde van de arbeidsmarkt op elkaar af te stemmen. Deze benadering richt zich namelijk op de ontwikkeling van het personeel. Daarnaast zijn de eisen ten aanzien van het personeel veranderd door de eerder genoemde wijzigingen in de functiebeschrijvingen en de toevoeging van competentievereisten. Een reactie op de veranderingen binnen de functiebeschrijvingen kan tot uiting komen binnen een van deze vijf personeelsinstrumenten van de organisatie. Natuurlijk zullen er in de tijd nieuwe werknemers toetreden tot de organisatie en zullen er mensen doorstromen. Daarnaast zal ook het beoordelings- en beloningssysteem aangepast worden aan de huidige functiebeschrijvingen.

Echter het opleiden van het personeel zal een belangrijk instrument zijn om te zorgen dat de

arbeidsvraag en het arbeidsaanbod weer in evenwicht zullen komen. Groningen Seaports heeft namelijk de insteek om zijn huidige marktpositie te versterken en daadwerkelijk te investeren in de huidige werknemers. Opleiden is het instrument bij uitstek om het huidige personeel door te laten groeien en een hoger rendement te behalen uit het huidige werknemersbestand.

Opleiden is dan ook een actueel thema binnen Groningen Seaports en zal veel rendement opleveren vanuit het oogpunt van de nieuwe functiebeschrijvingen.

Strategie

Strategie wordt gezien als een gepland raamwerk, waardoor de organisatie zijn continuïteit tracht te waarborgen, terwijl de onderneming zich op hetzelfde moment doelmatig aanpast aan veranderingen in de omgeving om zodoende een concurrentievoordeel te behalen (De Wit &

Meyer, 1998). De strategie van Groningen Seaports zal beschreven worden aan de hand van een uiteenzetting van de missie en de relevante strategische doelen van de organisatie (http://www.groningen-seaports.com/businessplan). Hierbij mag aangenomen worden dat deze doelen een reactie zijn op de omgeving van Groningen Seaports. Ontwikkelingen in de omgeving zullen buiten beschouwing gelaten worden. Daarnaast zal ook aangegeven worden welke consequenties de strategie heeft voor het HR-beleid van Groningen Seaports.

Missie

Groningen Seaports heeft als missie om op verantwoorde, integere en duurzame wijze de economische activiteiten, en dus de werkgelegenheid, in de direct onder haar beheer of regie vallende haven, bedrijfsterreinen en andere logistieke knooppunten te stimuleren. Men heeft daarnaast als streven om zijn havens verder te ontwikkelen tot een kennisintensief multimodaal knooppunt in een logistiek netwerk dat Noord-Europa verbindt met de rest van het continent. Men wil door middel van de samenwerking tussen zeevaart, binnenvaart, rail- en wegvervoer, pijpleiding- en kabelnet een transeuropees knooppunt worden. Groningen Seaports wil niet alleen uitbreiden, maar ook de bestaande activiteiten verder stroomlijnen om slagvaardiger te worden ten opzichte van de cliëntèle en de concurrenten. Seaports biedt dan ook een scherpe prijs/kwaliteit verhouding om haar concurrentiepositie te waarborgen. De HR-strategie is een geschikt instrument om een significante bijdrage te leveren aan de verwezenlijking van de missie, omdat deze strategie mogelijkheden biedt om het maximale rendement te behalen uit het huidige totale werknemersbestand. Opleidingen kunnen hier een belangrijke rol in spelen naast de overige personeelsinstrumenten. Financieel gezien investeert men dan ook 5% van de omzet in de ontwikkeling van kennis, vaardigheden en attitudes van de medewerkers. Dit geeft duidelijk de importantie weer van opleidingen binnen Groningen Seaports. Daarnaast heeft de visie van de Europese Unie om in 2010 de meest concurrerende kenniseconomie te zijn, invloed op het type werkgelegenheid dat Groningen Seaports wil verwezenlijken. De nadruk ligt niet zozeer op de kwantiteit, maar voornamelijk op het creëren van werkgelegenheid op een hoog tot zeer hoog kwalitatief niveau. Deze eisen worden ook gesteld aan het huidige personeel binnen Groningen Seaports. Opleidingen zijn dan ook een belangrijk instrument om te kunnen beschikken over een werknemersbestand van een hoog tot zeer hoog niveau.

Strategische doelen

Hieronder zijn belangrijke relevante strategische doelstellingen van Groningen Seaports weergegeven. Deze doelen zorgen voor de nodige eisen aan het personeel. Het is dus van belang dat werknemers beschikken over voldoende kennis, vaardigheden en attitudes, zodat de doelen bereikt worden. Opleiden is een belangrijk instrument om dit te verwezenlijken.

1. Groningen Seaports wil zich profileren als full service bedrijf met een concurrerende prijs/kwaliteitsverhouding.

2. Groningen Seaports wil de goedkoopste haven van Nederland blijven en hanteert daarom het tonnentarief. De prijzen van de grond zullen marktconform aangepast worden.

3. Groningen Seaports zet in 2005 sterker in op een pro-actieve marktbewerking ook in het Duitse achterland en Scandinavië.

4. Groningen Seaports is continu op zoek naar samenwerking met andere Nederlandse en Duitse havens.

5. Groningen Seaports toetst alle nieuwe contracten met onze klanten op hun financiële consequenties.

6. Groningen Seaports zet in op subsidiemanagement en de samenwerking op dit gebied.

7. Groningen Seaports ontwikkelt een informatieplan waarin de diverse bedrijfsgerelateerde informatiesystemen van de verschillende business-units zijn geïntegreerd.

8. Groningen Seaports investeert in het opwaarderen van ict-vaardigheden van alle medewerkers om bij gelijkblijvende fte’s de arbeidsproductiviteit te bevorderen.

9. Groningen Seaports ontwikkelt beleid voor het intensiveren van kenniscentra.

10. Groningen Seaports hanteert goede inhoudelijke functieperspectieven en goede arbeidsvoorwaarden

Deze doelen zijn tot stand gekomen na de jaarlijkse strategische conferentie waar het management van de organisatie, staffunctionarissen en werknemers die nauw in contact staan met externe partijen overleg plegen om te komen tot een actueel vijfjarenplan. Groningen Seaports heeft in de afgelopen jaren een reorganisatie ondergaan van een beheerorganisatie naar een resultaat gerichte organisatie. Men heeft bij deze reorganisatie duidelijk aangegeven dat het personeel niet of nauwelijks uitgebreid zal worden. Men wil het rendement halen uit het huidige personeel. Een instrument bij uitstek om hier invulling aan te geven is het opleiden van de werknemers. Vandaar dat het opleidingsbeleid onlangs meer nadruk heeft gekregen. Het feit dat men toe wil naar een resultaat gerichte organisatie wil echter niet zeggen dat de onderneming een winstoogmerk voorop heeft staan. Dit valt af te leiden uit de missie en de doelen. Men wil de economie binnen het gebied dat onder het beheer staat van Groningen Seaports stimuleren. Naast deze doelen wil de onderneming zich ook op personeelsgebied nadrukkelijk manifesteren. Ten opzichte van het personeel laat men ruimte

om zich te ontplooien, zodat men van maximaal nut kan zijn voor Groningen Seaports. Elke werknemer wordt gezien als een ‘eigen’ onderneming die zijn bijdrage moet leveren aan Groningen Seaports. Werknemers worden dan ook actief betrokken bij de beleidsbepaling.

Werknemerstevredenheidsonderzoek

Er is door Groningen Seaports een werknemerstevredenheidsonderzoek afgenomen ten aanzien van het opleidingsbeleid. Hieruit kwam naar voren dat het overgrote deel van de werknemers opleidingen als zeer zinvol beschouwt. Dit biedt hen mogelijkheden om zich te ontwikkelen binnen de huidige functie of in een toekomstige functie. Daarnaast vindt het personeel het zinvol om jaarlijks een gesprek te voeren over de opleidingsbehoefte binnen dat jaar. Enkele verbeterpunten die duidelijk naar voren kwamen binnen dit onderzoek zijn:

• Meer structuur, minder ad-hoc

• Opleidingen zien als onderdeel van functionerings- en beoordelingsgesprekken

• Opleidingen meer richten op loopbaanontwikkeling

• Een algemeen en persoonlijk opleidingsplan ontwikkelen

• Goede opleidingsinformatie aanwezig in de organisatie Conclusie

HR-strategie kan omschreven worden als het geheel aan beleidsideeën die aangeven welke keuzes in het arbeidsallocatieproces gemaakt moeten worden om het meest effectief te kunnen anticiperen op relevante ontwikkelingen uit de omgeving en de grootste bijdrage te leveren aan het concurrerende vermogen van de organisatie (Bax, 2003: 96). Vanwege het feit dat Groningen Seaports zich voornamelijk wil richten op het huidige personeel is een

opleidingsplan een belangrijk instrument om invulling te geven aan deze doelstelling van HR- strategie. Dit instrument is het antwoord op veranderingen in de vraagzijde naar arbeid en de eerder genoemde relevante strategische doelstellingen. Bovendien is het een duidelijk

antwoord op de resultaten uit het werknemerstevredenheidsonderzoek.

1.4 Onderzoeksopzet

In deze paragraaf zal de onderzoeksopzet verder uit de doeken gedaan worden. Allereerst zal de probleemstelling, de afbakening van mijn onderzoek en het onderzoeksobject besproken worden. Tenslotte zal het onderzoek gepresenteerd worden binnen een conceptueel model.

1.4.1 Eerste uiteenzetting van de probleemstelling

Het doel van het onderzoek is het verhelderen van de manier waarop en met welke middelen Groningen Seaports invulling kan geven aan haar opleidingsbeleid. Op basis van de daadwerkelijke opleidingsbehoefte zal specifiek aangegeven worden welke opleidingsvorm geschikt is. Een betere afstemming tussen de bedrijfsrelevante opleidingsbehoefte en opleidingsvorm zal het kennis-, vaardigheden- en attitudeniveau verhogen, zodat de kerncompetenties van Groningen Seaports versterkt zullen worden. De voorlopige vraagstelling luidt als volgt:

Hoe kan Groningen Seaports zo goed mogelijk haar opleidingsbeleid structureren, zodat het huidige kennis-, vaardigheden- en attitudeniveau en daarmee de kerncompetenties van de onderneming verhoogd kunnen worden?

Om deze vraagstelling te kunnen beantwoorden zijn bepaalde stappen gezet. Allereerst is de noodzaak van een opleidingsplan voor Groningen Seaports bepaald, omdat een opleidingsplan een positieve bijdrage moet leveren aan de bedrijfsprestaties.

Vervolgens is de kern van het onderzoek opgebouwd uit twee samenhangende onderdelen.

Binnen het eerste onderdeel is de specifieke opleidingsbehoefte per functie vastgesteld. De focus van het onderzoek “Opleiden voor de toekomst” is voornamelijk functiegericht en niet persoonsgericht. Dat wil zeggen dat er geredeneerd is vanuit de eisen die een functie stelt aan een werknemer. De analyse van deze opleidingsbehoefte begint dan ook met een inventarisering van het benodigde kennis-, vaardigheden- en attitudeniveau. Dit geeft dus inzicht in de specifieke kennis, vaardigheden en attitudes waarover een persoon moet beschikken om succesvol te zijn binnen zijn functie. Op basis van deze analyse zijn functieprofielen opgesteld die het benodigde niveau overzichtelijk weergeven. De informatiebronnen om deze functieprofielen op te kunnen stellen, zijn de huidige functiebeschrijvingen en de bijbehorende competentieprofielen.

Vervolgens is per functie de daadwerkelijke opleidingsbehoefte op gebied van kennis, vaardigheden en attitude bepaald. Aan de hand van interviews met experts zijn de functiespecifieke opleidingsbehoeftes bepaald. De eerder opgestelde functieprofielen dienden als leidraad binnen de interviews. De uitkomst van deze interviews is een functiegebonden overzicht van opleidingsbehoeftes die weergeeft op welke punten de persoon in kwestie niet voldoet aan het gewenste kennis-, vaardigheden- en attitudeniveau. De opleidingsbehoeftes zijn binnen de interviewronde gekenmerkt, zodat ze op basis van deze typering gekoppeld kunnen worden aan een specifieke opleidingsvormen.

Het tweede onderdeel van mijn onderzoek bestaat uit het koppelen van de geconstateerde functiegebonden opleidingsbehoeftes aan specifieke interne dan wel externe opleidingsvormen. Aan de hand van de typering van de opleidingsbehoeftes kan op basis van bepaalde voor- en nadelen van de opleidingsvormen een koppeling tot stand gebracht worden.

Vervolgens is aan de hand van enkele criteria bepaald of een opleidingsvorm intern dan wel extern verzorgd moet vinden.

Tot slot zal het opleidingsbeleid besproken worden, zodat het beleid dat het opleidingsplan ondersteund van goede kwaliteit is.

Onderzoeksobject

Het onderzoeksobject is de organisatie Groningen Seaports. Het gaat dan om de gehele organisatie die bestaat uit de business units Sales & Shipping, Port Technology en Business Operations, de stafdiensten Human Resources, Juridische Zaken, Corporate Communications

& Public Affairs, Directiesecretariaat en het managementteam.

Afbakening onderzoek

Allereerst zullen de conclusies van dit onderzoek specifiek gericht zijn op Groningen Seaports. Deze onderneming zal voorzien worden van advies ten aanzien van een opleidingsplan. De aanbevelingen zullen niet in samenwerking met mij geïmplementeerd worden. Hoofdzaak is dat er onderzoek gedaan zal worden binnen Groningen Seaports naar de opleidingsbehoefte binnen bepaalde functies op het gebied van kennis, vaardigheden en attitude. Op basis van deze analyse zal er een opleidingsplan opgesteld worden. De kwaliteit van het personeel op het gebied van kennis, vaardigheden en attitude kan ook verbeterd worden aan de hand van andere aspecten dan een opleidingsplan, zoals werving, selectie, enz.

Hoofdzaak blijft echter het opstellen van een opleidingsplan en overige zaken zullen buiten beschouwing gelaten worden.

H

Dit hoofdstuk biedt inzicht in de theoretische grondslagen op basis waarvan men uiteindelijk kan komen tot een gedegen en coherente koppeling tussen opleidingsbehoefte en opleidingsvorm met als resultaat een gedegen en bruikbaar opleidingsplan. Na enkele algemene opmerkingen zal allereerst de theoretische karakterisering van de opleidingsbehoefte besproken worden. Vervolgens worden de opleidingsvormen besproken.

Deze opleidingsvormen en de bijbehorende voor- en nadelen worden ten slotte overzichtelijk gepresenteerd in een schema (zie tabel 1: Overzicht opleidingsvormen).

Alvorens te beginnen met de theoretische kern van het onderzoek behoeven drie theoretische aspecten verdere toelichting. Het SAAP-model (Bax, 2003: 108) is toegepast worden om de noodzaak van dit opleidingsplan te bepalen. Dit model biedt een volledig beeld van de interne arbeidsmarkt, zodat er kritisch beoordeeld kan worden in hoeverre het opstellen van een opleidingsplan de juiste wijze van handelen is.

Daarnaast spelen interviews een prominente rol binnen dit onderzoek. De literatuur die gebruikt is om de interviews op een zo effectief mogelijke wijze uit te voeren is ‘Interviewen:

theorie, techniek en training’ (Emans, 2002).

Het opleidingsbeleid is een factor die het opleidingsplan tot zijn recht kan laten komen. De opleidingsevaluatie speelt hierbij een belangrijke rol. De opleidingsevaluatie is uitgewerkt aan de hand van de opleidings- en evaluatiecyclus van Brinkerhoff (1987). Dit biedt een breed evaluatiekader, zodat het opleidingsbeleid in de toekomst verder verbeterd kan worden.

2.1 Theoretische typering opleidingsbehoefte

Binnen de eerste fase van het onderzoek is een beeld verkregen van de specifieke opleidingsbehoefte op basis van de hieronder besproken indeling en criteria. Dit biedt de nodige aangrijpingspunten om de behoefte uiteindelijk te koppelen aan de specifieke opleidingsvormen. Opleidingsbehoefte wordt gedefinieerd als een ervaren en vastgesteld tekort aan kennis, vaardigheden en attitudes van individuen of groepen met betrekking tot beroepstechnische bekwaamheden of persoonlijke effectiviteit (Luchters, 1990).

Allereerst is de opleidingsbehoefte ingedeeld in kennis, vaardigheden en attitudes (Lindeboom en Peters, 1986). Lindeboom en Peters definiëren kennis als de informatie die een individu heeft over specifieke domeinen. Vaardigheden zijn gedefinieerd als de bekwaamheden om een specifieke taak te verrichten. Ten slotte zijn attitudes gedefinieerd als een mengeling van aanleg, talent, persoonlijkheid, temperament, ambitie en motivatie die belangrijk worden geacht bij het vervullen van een functie.

Na een indeling van de specifieke opleidingsbehoeftes over de drie hierboven geschetste deelgebieden is aan de hand van het TOL-model en de criteria die hieraan ten grondslag liggen (Thijssen, 1988 & 1997) een verdere typering gegeven van de opleidingsbehoefte op het gebied van kennis, vaardigheden en attitude. Op basis van vijf criteria wordt de opleidingsbehoefte geplaatst op een continuüm (Kluytmans, 2001). Dit continuüm loopt van generiek naar specifiek. Er is voor deze karakterisering gekozen, omdat deze criteria en de mate waarin een opleidingsbehoefte generiek dan wel specifiek is, veel invloed heeft op het type opleidingsvorm dat hierop aansluit. Indien het geleerde een behoorlijke graad van

abstractie heeft en na een opleiding vertaalbaar is naar vele situaties, spreekt men over een generieke transfer. Als het geleerde situatiespecifiek is en toepasbaar is in een enkele concreet aan te geven werksituatie, spreekt men over specifieke transfer. Hieronder zullen de vijf criteria van het continuüm worden beschreven.

Het eerste kenmerk van de leersituatie is het abstractievermogen van de persoon in functie.

Een persoon in functie zou concrete probleemsituaties moeten kunnen vertalen naar meer generieke richtlijnen, zodat men zelfstandig taken kan uitvoeren. Over het algemeen zou een persoon met een hoger opleidingsniveau dit beter moeten kunnen dan een persoon met een lager opleidingsniveau. Het abstractieniveau bepaalt dan ook de mate waarin men actief bezig moet zijn met de leersituatie om het te beheersen. Een cursist met een lager abstractieniveau zal meer oefening nodig hebben om de materie te beheersen dan een cursist met een hoog abstractieniveau. Dus naarmate het abstractieniveau daalt wordt het belangrijker dat de opleidingsmethodes relatief meer participatiemogelijkheden bieden. Daarnaast zal een persoon met een lager abstractieniveau meer begeleiding en feedback nodig hebben. Dus naarmate het abstractieniveau daalt, wordt het belangrijker dat de opleidingsmethodes relatief meer feedbackmogelijkheden bieden.

Het tweede aspect is de veranderlijkheid van de specifiek benodigde kennis, vaardigheid en attitude. Het is vaak niet verstandig om een specifieke training te geven voor een snel verouderend kennisdomein. In dit geval wordt sneller gekozen voor een generieke transfer.

Dit is zeker verstandig indien de persoon in functie langere tijd binnen de onderneming werkzaam zal zijn. Naarmate de veranderlijkheid toeneemt, wordt het bovendien belangrijker dat de opleidingsmethodes relatief meer feedbackmogelijkheden bieden. Deze coaching zorgt voor mogelijkheden om de kennis, vaardigheid of attitude bij te sturen en te laten beklijven.

Het derde aspect is de duur en frequentie van de kennis, vaardigheid en attitude. Als bepaalde taken vaak en lang verricht worden is het verstandiger om te kiezen voor een generieke transfer. Vanwege de hoge gebruikersduur en gebruikersfrequentie loont het om een tijdrovende en dure methode toe te passen. Bovendien speelt feedback in zo’n situatie een belangrijke rol. Wanneer het echter gaat om een korte eenmalige gelegenheid is het verstandig om te kiezen voor een specifieke transfer.

Het vierde aspect is de termijn waarop de kennis, vaardigheid of attitude beschikbaar moet zijn. Wanneer de urgentie groot is, is het verstandiger om te kiezen voor een specifieke training die snel toegepast kan worden. Cursisten zijn vaak direct inzetbaar en de trainingsduur is vaak korter dan bij een generieke transfer. Bovendien kan aan de hand van een specifieke opleiding snel invulling geven aan de opleidingsbehoefte op korte termijn.

Het laatste aspect is de mate waarin taaksituaties gereduceerd kunnen worden tot standaardhandelingen. Wanneer een taak opgedeeld kan worden in standaardhandelingen is het vaak verstandig om te kiezen voor een specifieke transfer. Andersom kan er beter gekozen worden voor een generieke transfer als een taak moeilijk op te delen is. Participatie en feedback zijn dan twee aspecten die belangrijker zullen worden.

2.2 Opleidingsvormen

Hieronder zullen de verschillende opleidingsvormen beschreven worden (Campbell e.a., 1970). Hierbij wordt bovendien aangegeven welke voor- en nadelen de verschillende methodes hebben. Op basis van deze beschrijving kunnen verschillende type opleidingsbehoeftes in verband worden gebracht met een passende opleidingsvorm.

2.2.1 Informatie presentatie technieken

Informatie presentatie technieken zijn opleidingsvormen met als doel het aanleren van kennis, vaardigheden of attitudes zonder dat daar oefening tijdens of buiten het werk aan te pas komt (Campbell e.a., 1970). Deze opleidingsvormen zijn voornamelijk geschikt voor gestandaardiseerde opleidingsbehoeftes en zijn doorgaands snel toepasbaar en relatief goedkoop. Daarnaast is er vaak sprake van weinig participatie- en feedbackmogelijkheden.

College

De collegemethode is een opleidingsmethode waarbij een docent op een uniforme wijze informatie overbrengt aan zijn cursisten. De cursisten hebben vaak een passieve rol, waarbij ze door middel van luisteren en observeren informatie tot zich nemen. Deze methode is met name geschikt voor het overbrengen van kennis. Voordeel van deze methode is dat de docent makkelijk en op korte termijn (nieuwe) informatie kan verstrekken. Daarnaast is dit een door velen geaccepteerd en relatief goedkope methode (Brown, 1960). Nadeel van deze methode is echter dat er geen onderscheid wordt gemaakt qua leeropzet tussen cursisten. Dit brengt met zich mee dat de leerbehoefte van een cursist niet optimaal wordt ingevuld. Bovendien zijn er ook weinig participatie-, feedback- en aanpassingsmogelijkheden aanwezig. Het is dan ook raadzaam om deze methode in combinatie met een andere methode uit te voeren.

Conferentiemethode

De conferentiemethode is gericht op discussies in kleine groepen, waarbij de leider alleen sturing en feedback geeft in plaats van instructies. Deze methode is bruikbaar om probleemoplossende vaardigheden aan te leren, nieuwe complexe materie te presenteren en attitudes aan te passen door verbale discussies met andere groepsleden (Campbell e.a., 1970).

Het is echter van belang dat er sprake is van een actieve participatie en dat de groepsleden de nodige feedback hierop krijgen. De conferentiemethode is bovendien relatief goedkoop en snel beschikbaar. Nadeel is echter wel dat dit alleen mogelijk is in relatief kleine groepen en dat de nadruk vaak meer ligt op de verbale aspecten dan op het leeraspect. Dit kan de effectiviteit en de efficiëntie van deze methode nadelig beïnvloeden.

Systematische observatie

Systematische observatie is gericht op het feit dat een leerling door middel van het observeren van de realiteit bepaalde opleidingsbehoeftes onder de knie krijgt. De methode is met name geschikt voor het overbrengen van vaardigheden en attitudes. Het voordeel van deze methode is dat de cursist in de praktijk ziet hoe bepaalde zaken uitgevoerd moeten worden en zodoende hoeft men het wiel niet opnieuw uit te vinden. Voorwaarde is echter wel dat de te observeren situatie zorgvuldig wordt uitgekozen. Daarnaast is dit een relatief goedkope methode die doorgaands snel toegepast kan worden. Nadeel is echter wel dat er vaak sprake is van een passieve houding van de cursist en dat het nut van de training voornamelijk in de handen ligt van de cursist. Daarnaast is de mate van feedback op de eigen prestaties vaak erg laag en deze methode is niet geschikt voor sterk veranderlijke taken.

Geprogrammeerde instructies

De geprogrammeerde techniek begint met het definiëren van de zaken die de cursist zou moeten leren. Vervolgens zal deze materie opgesplitst worden in afzonderlijke componenten en wordt er bepaald wat de juiste leervolgorde zou moeten zijn. Per onderdeel moet er feedback gegeven worden in hoeverre de cursist de vereiste kennis of vaardigheden beheerst (Campbell e.a., 1970). Het voordeel van deze methode is dat de training aangepast kan worden aan de cursist. De periode waarbinnen de cursist de elementen zou moeten beheersen kan namelijk variëren per persoon. Bovendien wordt er een actieve houding gevraagd van de cursist en is feedback een belangrijk aspect binnen deze trainingsvorm. Nadeel is echter wel dat deze methode, zeker qua ontwikkeling, veel tijd en kosten vergt. Bovendien is de opdeling van een gebied in afzonderlijke componenten vaak lastiger dan men verwacht. Daarnaast is deze methode minder geschikt bij zeer veranderlijke situaties.

Beeldmateriaal

Er wordt gebruik gemaakt van beeldmateriaal om de cursist op te leiden. Via beeldmateriaal kan exact aangegeven worden over welke vaardigheden of attitudes de cursist zou moeten beschikken. Bovendien vergt deze methode weinig tijd en geld en is het na ontwikkeling snel gereed voor gebruik. Nadeel is echter dat de cursist vaak erg passief is en het aan de cursist ligt hoeveel hij ervan opsteekt. Daarnaast zijn er weinig feedbackmogelijkheden en individuele aanpassingsmogelijkheden.

2.2.2 Simulatiemethodes

Simulatiemethodes zijn opleidingsvormen waarbij cursisten worden geconfronteerd met een representatie van de werkelijkheid binnen een organisatie. Hier moet men vervolgens op reageren alsof het de realiteit is. Deze acties hebben echter geen invloed op de organisatie (Campbell e.a., 1970). Simulatie methodes zijn vaak goedkoop in het gebruik en redelijk snel toepasbaar. Deze methode vereist veel participatie en biedt veel feedbackmogelijkheden.

Casusmethode

De casusmethode is gericht op het herkennen van problematiek en hierop te reageren alsof het zich afspeelt in de realiteit. Dit wordt gedaan op basis van een geschreven casus of opdracht die ingaat op organisatiespecifieke situaties. Deze methode is geschikt voor het overbrengen van kennis, vaardigheden en attitudes en kan in combinatie met andere methodes uitgevoerd worden. Voordeel van deze training is dat de cursist zelf een oplossing moet zoeken voor de problematiek. Wanneer men zelf actief bezig is met dergelijke problematiek zal de opgedane kennis beter beklijven. Daarnaast is deze methode relatief goedkoop, snel beschikbaar en vergt relatief weinig tijd. Probleem is echter wel dat deze methode niet bijzonder geschikt is voor het trainen van generieke en zeer veranderlijke leeraspecten. Het gaat namelijk vaak om specifieke problematiek. Daarnaast ligt het vaak aan de cursist wat hij opsteekt van de training, omdat een vast kader van specifieke leerdoelen doorgaands ontbreekt.

Rollenspel

Het rollenspel is gebaseerd op het daadwerkelijk naspelen van de problematiek binnen een casus. Deze opleidingsvorm is met name geschikt voor vaardigheden en attitudes. Voordeel is dat de cursisten de probleemsituatie kunnen aanpakken zoals men dat in de werkelijkheid ook zou doen. Bovendien krijgt men ook feedback van de andere deelnemers, omdat menselijke interactie centraal staat binnen deze methode. Deze situatie lijkt op de realiteit zoals de cursist dat vaak ook in de onderneming meemaakt. Vanwege de actieve betrokkenheid zal de opgedane kennis goed beklijven. Nadeel van deze methode is dat het veel tijd en geld kost.

Daarnaast kunnen vaak een beperkt aantal mensen deelnemen aan deze training.

In-basket techniek

De in-basket techniek is een simulatiemethode, waarbij aan de cursist wordt aangegeven welke rol hij moet vervullen. Vervolgens wordt door middel van een in-basket realistische problemen aan de cursist voorgelegd. Deze in-basket geeft een goede weerspiegeling van de problematiek rond de rol van de cursist. De cursist moet vervolgens reageren op de problematiek. De laatste en belangrijkste stap is de evaluatie van de training (Campbell e.a., 1970). De in-basket techniek is met name geschikt voor vaardigheden en attitudes. Deze cyclus geeft de cursist een realistisch beeld van de functie en biedt een goede basis om veel te kunnen leren. Bovendien is feedback en participatie zeer belangrijk binnen deze methode.

Probleem is echter wel dat de techniek doorgaands veel tijd en geld kost en dat maar weinig personen tegelijk kunnen deelnemen.

2.2.3 On-the-job training

On-the-job training is het daadwerkelijk trainen en opleiden van cursisten tijdens het werk (Campbell e.a., 1970). Deze methodes zijn vaak snel voorradig, maar kosten vaak veel tijd en geld. Ze bieden echter veel participatie- en feedbackmogelijkheden.

Werkroulatie

Werkroulatie is gericht op het inzicht verschaffen in de gang van zaken binnen andere functies en de samenhang te zien binnen de verschillende ondernemingsonderdelen. Om de effectiviteit van deze opleidingsvorm te verhogen moet men duidelijke doelen stellen. Op basis van deze doelstellingen moet de cursist voorzien worden van coaching en feedback (Wall, 1963). Deze methode is met name geschikt voor vaardigheden en attitudes.

Werkroulatie biedt veel mogelijkheden tot het geven van feedback en participatie en het is het snel beschikbaar. Nadeel is echter wel dat deze vorm van opleiden de nodige tolerantie van de leidinggevenden vereist. Er zullen namelijk fouten gemaakt worden die hun weerslag hebben op de organisatie. Daarnaast is dit een zeer dure en tijdrovende trainingsvorm.

Comité deelname

Comité deelname is gebaseerd op de deelname van cursisten aan comités. Men vormt samen met andere deelnemers uit de organisatie een comité dat gezamenlijk realistische organisatieproblematiek zal gaan uitwerken. Deze problematiek kan slaan op verschillende functionele gebieden (McCormack, 1938). De methode is voornamelijk geschikt voor het overbrengen van vaardigheden en attitudes. Deze trainingsvorm richt zich op generieke leerbehoeftes en vergt de nodige participatie van de deelnemers. Bovendien speelt feedback een belangrijke rol binnen deze methode. Nadeel is echter wel dat het hier gaat om een relatief dure en tijdrovende techniek. Wederom vergt ook deze techniek de nodige tolerantie, omdat de kans op fouten aanwezig is. Daarnaast is dit een minder transparante methode dan werkroulatie, omdat de individuele bijdrage afhankelijk is van het groepseffect.

On-the-job coaching

On-the-job coaching is gebaseerd op het feit dat een leidinggevende ook moet fungeren als coach. Deze opleidingsvorm kan variëren van een zeer systematische opzet tot een onsystematische en informele opzet. De leidinggevende behoort de werknemer continu van feedback te voorzien. Deze methode is voornamelijk geschikt voor het overbrengen van vaardigheden en attitudes. Voordeel van deze opzet is dat de werknemer direct feedback krijgt op zijn prestaties tijdens zijn dagelijkse werkzaamheden. Daarnaast is deze methode vaak snel beschikbaar en kan het toegepast worden op de lange termijn. Nadeel is echter wel dat een leidinggevende de nodige fouten moet kunnen accepteren. Vaak ligt hier het probleem, omdat deze fouten niet beloond worden door de organisatie. Er kan dus een conflict ontstaan tussen de rol als leidinggevende en als coach. Afhankelijk van de intensiteit van deze opleidingsvorm kan het een dure en tijdrovende techniek zijn.

Prestatiebeoordeling en beloning

Prestatiebeoordeling en beloning geeft feedback op de prestaties van de medewerker. De medewerker wordt geprikkeld om zijn prestaties te verbeteren. Prestatiebeoordeling is in dit geval een basis om het ontwikkelingstraject van de medewerker te sturen en bespreekbaar te maken. Het is in principe een vorm van systematische coaching. Voorwaarde moet echter wel zijn dat de prestatiebeoordeling deugdelijk is opgezet (Campbell e.a., 1970). Deze methode is voornamelijk geschikt voor het overbrengen van vaardigheden en attitudes. Voordeel van deze methode is dat het de nodige feedbackmogelijkheden biedt en dat het aangepast kan worden aan het individu. Bovendien is deze methode na ontwikkeling snel gereed voor gebruik. Daarnaast biedt het mogelijkheden voor de werkgever om het functioneren van een werknemer te sturen. Nadeel is echter wel dat de ontwikkeling van dit systeem tijdrovend en duur is, maar het is wel noodzakelijk. Bovendien kan de koppeling tussen prestaties en beloning bedreigend overkomen. De ontwikkeling van het individu moet juist centraal staan.

Men moet er dus voor waken dat het systeem niet vervalt in een rigide vorm van belonen.

Meer gespecialiseerde praktische technieken

De meer gespecialiseerde praktische technieken zijn gericht op het plaatsen van de cursist in een realistische probleemsituatie met specifieke doelen en situaties. Het plaatsen van een manager in een recruitementcommissie met andere meer ervaren medewerkers kan hiervan een voorbeeld zijn. Een ander voorbeeld is het aanmoedigen van werknemers om presentaties te houden. Op deze manier kan men deze vaardigheden trainen in een praktijksituatie. Deze methode is met name bruikbaar voor het overbrengen van vaardigheden en attitudes. Voordeel van deze methode is over het algemeen dat er veel feedback gegeven kan worden en dat de participatiegraad hoog is. Bovendien kan de methode over het algemeen aangepast worden aan de situatie of de persoon. Nadeel is echter wel dat deze vorm van training de nodige tolerantie van de leidinggevenden vereist. Binnen dit leerproces zullen namelijk de nodige fouten gemaakt worden.

Voordelen Nadelen

college snel beschikbaar / te combineren gebrek aan feedback, participatie en

met andere methodes / goedkoop / aanpassingsmogelijkheden

geschikt nieuwe stof

conferentiemethode interactie (feedback en participatie) / kleine groepen / beklijving lange

nieuwe stof / snel beschikbaar / termijn slecht / vaak nadruk op

goedkoop verbositeit

Informatie systematische observatie praktische insteek (voorbeeldfunctie) / gebrek aan feedback en participatie / presentatie snel beschikbaar / goedkoop ongeschikt bij veranderlijke situaties /

technieken leereffect afhankelijk van de persoon

en de voorbeeldsituatie

geprogrammeerde gestructureerde feedback / participatie / hoge ontwikkelingskosten / ongeschikt instructies aanpassingsmogelijkheden bij zeer veranderlijke situaties

beeldmateriaal praktische insteek (voorbeeldfunctie) / gebrek aan feedback, participatie en

snel beschikbaar / goedkoop aanpassingsmogelijkheden / ongeschikt

veranderlijke situaties / leereffect

afhankelijk van cursist

casusmethode mogelijkheden voor feedback en gebrek aan aanpassingsmogelijkheden /

participatie / toetsingsmogelijkheden / niet geschikt voor generieke en

Simulatie- te combineren met andere methodes veranderlijke aspecten methodes rollenspel participatie / feedback / kleine groepen / relatief dure en

menselijk interactie tijdrovende techniek

in-basket techniek feedback / participatie / pluriformiteit tijdrovend / hoge kosten / kleine groepen

werkroulatie participatie / feedback / snel beschikbaar / dure en tijdrovende techniek / vereist

kan onderlinge samenwerking verbeteren tolerantie

comité deelname menselijke interactie / feedback / dure en tijdrovende techniek /

participatie vereist tolerantie / minder transparant

door groepseffect

On-the-job on-the-job coaching feedback / snel beschikbaar / op de vereist de nodige tolerantie / dure en

training lange termijn toepasbaar / tijdrovende techniek

methodes tijdens praktijksituatie

prestatiebeoordeling en feedback / aanpassingsmogelijkheden / tijdrovend en duur (maar noodzakelijk) / beloning geeft focus aan het functioneren kan bedreigend overkomen / kan

vervallen in rigide vorm van belonen

meer gespecialiseerde feedback / participatie / individuele vereist de nodige tolerantie / dure en praktische technieken aanpassingsmogelijkheden tijdrovende techniek

Tabel 1: Overzicht opleidingsvormen