Management van Innovatie
Een onderzoek naar het innovatief vermogen van de Werkmaatschappij Leven van Assuria N.V.
Afstudeeronderzoek
Februari 2005
Management van Innovatie
Een onderzoek naar het innovatief vermogen van de Werkmaatschappij Leven van Assuria N.V.
Afstudeeronderzoek
Instelling: Rijksuniversiteit Groningen Opleiding: Bedrijfskunde
Cluster: Business Development 1e begeleider: Drs. W. Prins
2e begeleider: Dr. B.J.W. Pennink
Afstudeerbedrijf: Assuria N.V.
Onderdeel: Werkmaatschappij Leven 1e begeleider: Drs. M. Merhai AAG
2e begeleider: Drs. D. Wesenhagen
Auteur: Wouter Kuiper Studentnummer: 1145428
Plaats: Groningen Datum: Februari 2005
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van dit afstudeeronderzoek.
Het auteursrecht van dit afstudeeronderzoek berust bij de auteur.
Samenvatting
Dit rapport bevat het verslag van een onderzoek naar het verbeteren van het innovatief vermogen van de Werkmaatschappij Leven van de Verzekeringsmaatschappij Assuria in Suriname. De aanleiding van het onderzoek is de wens van de directie om een betere afstemming te creëren tussen de behoeften van de markt en de producten en processen van de organisatie. Om dit te realiseren is het noodzakelijk dat de organisatie over voldoende innovatief vermogen beschikt. In overleg met de directie van Assuria is daarom de volgende doelstelling van het onderzoek geformuleerd:
De directie van Assuria maatregelen aanreiken voor het verbeteren van het innovatief vermogen van de Werkmaatschappij Leven.
Omdat bij het formuleren van de doelstelling van het onderzoek is uitgegaan van de veronderstelling dat het innovatief vermogen van de Werkmaatschappij Leven verbeterd kan worden, zijn eerst de vier problemen in de output van het huidige innovatieproces benoemd. Hiermee is aangetoond dat het innovatief vermogen ook daadwerkelijk verbeterd kan worden. De functionele problemen zijn:
- Resultaat van innovatie onvoldoende;
- Geplande ontwikkeltijd wordt niet gehaald;
- Onvoldoende procesinnovatie en verbetering van bestaande producten;
- Onvoldoende leerervaringen.
Op basis van de probleemstelling van het onderzoek is een onderzoeksmodel voor dit onderzoek opgesteld. Als primaire basis voor dit model is gebruik gemaakt van het innovatiemodel van Tidd et al. (2001). Dit integrale, multidisciplinaire innovatiemodel geeft inzicht in de diverse belangrijke aspecten van innovatie. Zij bevelen de volgende vier belangrijke thema’s aan voor het managen van innovatie in de praktijk.
- innovatiestrategie;
- ondersteunende organisatieomgeving;
- externe netwerken;
- effectieve implementatiemechanismen.
De vier innovatiethema’s clusteren zich rondom de verschillende fasen van het innovatieproces en zitten vervat in alle onderdelen van de organisatie. Omdat het innovatiemodel van Tidd et al. in bovengenoemde vorm nog onvoldoende geschikt is om als onderzoeksmodel te gebruiken, zijn de vier innovatie thema’s geconcretiseerd door middel van indicatoren. Van deze indicatoren is op theoretische gronden bekend dat deze samenhangen met het desbetreffende thema. Het finale onderzoeksmodel van dit onderzoek is weergegeven op pagina 38.
In de eerste fase van het onderzoek, de diagnose fase, zijn met behulp van het onderzoeksmodel de problematiek en achterliggende oorzaken gediagnosticeerd, die veroorzaken dat het innovatief vermogen van de Werkmaatschappij Leven nu niet optimaal is. De belangrijkste conclusies en bevindingen hiervan zijn schematisch weergegeven op pagina 98. In de tweede fase van het onderzoek, de ontwerp fase, zijn vervolgens maatregelen aangereikt om de gediagnosticeerde problemen op te lossen. De oplossingsrichtingen zijn schematisch weergegeven op pagina 113. Ook wordt in dit schema verwezen naar de paragrafen waar de bijbehorende, concrete maatregelen zijn genoemd. De implementatie van deze maatregelen resulteert in een
verbetering van het innovatief vermogen. Ook worden met de implementatie van de aangereikte maatregelen de vier bovengenoemde functionele problemen opgelost.
Aan de directie van Assuria wordt aanbevolen om prioriteit te geven aan de volgende aspecten en maatregelen:
De organisatie dient zelf voortdurend op zoek te gaan naar geschikte en noodzakelijke routines om innovatie te herkennen, in te richten en te managen. Dit is belangrijk omdat de routines voor het managen van innovatie voortdurend moeten worden aangepast aan de eisen van zowel de interne als externe omgeving. Het is daarom noodzakelijk dat zij maatregelen implementeert om leerervaringen rond innovatie in de organisatie te incorporeren. Suggesties voor maatregelen zijn genoemd in paragraaf 11.8.4.
Ook wordt aanbevolen om prioriteit te geven aan de transformatie naar een cultuur waar de organisatieleden een voortdurend kritische houding aannemen. Om dit te realiseren, kunnen in ieder geval de in paragraaf 11.6.5 aangereikte maatregelen worden geïmplementeerd. Ten aanzien van de cultuur dienen ook de maatregelen te worden geïmplementeerd die ertoe dienen om een meer open, informele cultuur te creëren. Zo hebben de aangereikte maatregelen in paragraaf 11.6.4 betrekking op het verkleinen van de aanwezige hiërarchische afstand tussen de verschillende niveaus en het bevorderen van informeel contact en informatie uitwisseling tussen organisatieleden.
Ook wordt geadviseerd om prioriteit te geven aan de maatregelen in paragraaf 11.6.1. De directie dient de stafleden, medewerkers en tussenpersonen meer te stimuleren en te motiveren om met ideeën en verbetervoorstellen te komen. Omdat dit nu onvoldoende gebeurt, ontstaan er in de organisatie relatief weinig, goede, nieuwe ideeën en verbetervoorstellen voor innovatie.
Tot slot wordt aanbevolen om de maatregelen te implementeren die ertoe dienen om de deskundigheid op het gebied van marketing te vergroten. In de diagnose is namelijk geconcludeerd dat de afwezigheid van goed gekwalificeerde en ervaren marketing deskundigen één van de voornaamste barrières is voor succesvolle innovatie.
Voorwoord
Dit afstudeeronderzoek is uitgevoerd ter afronding van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen, in opdracht van de Werkmaatschappij Leven van de Verzekeringsmaatschappij Assuria te Suriname.
Beide organisaties hebben mij bij mijn afstudeeronderzoek terzijde gestaan, waarbij ik een aantal personen speciale dank verschuldigd ben.
Allereerst wil ik graag Dick Wesenhagen, directeur van de Werkmaatschappij Leven, bedanken voor de mogelijkheid die hij mij heeft geboden om het afstudeeronderzoek voor deze werkmaatschappij uit te voeren, alsmede voor zijn adviezen. Dank gaat ook uit naar Mario Merhai, directeur van de Werkmaatschappij Medisch, die mij gedurende dit onderzoek heeft begeleid en mijn stukken van opbouwende kritiek heeft voorzien. Tenslotte wil ik alle collegae van Assuria bedanken voor hun medewerking, getoonde interesse, collegialiteit en hun gezelligheid, in het bijzonder mijn ‘kamergenoot’ en vaste ‘gesprekspartner’, Eline Verhek.
Ook gaat mijn dank uit naar mijn twee afstudeerbegeleiders van de Rijksuniversiteit Groningen, Wout Prins en Bartjan Pennink. Ik wil Wout Prins in het bijzonder bedanken voor de motiverende en begeleidende rol gedurende het afstudeeronderzoek. Onze gesprekken hebben niet alleen tot een aanzienlijke verbetering van de inhoud van het onderzoek geleid, maar hebben ook het verloop van het onderzoeksproces ondersteund. Ik heb de flexibiliteit in de begeleiding zeer op prijs gesteld.
Roden, februari 2005 Wouter Kuiper
Inhoudsopgave
Samenvatting ... i
Voorwoord...iii
1 Algemene inleiding ... 1
1.1 Inleiding ... 1
1.2 Centrale vraagstuk ... 1
1.3 Beschrijving Assuria ... 1
1.4 Beschrijving Werkmaatschappij Leven... 2
2 Aanleiding van het onderzoek... 3
2.1 Inleiding ... 3
2.2 Initiële opdracht ... 3
2.3 Geen business development ... 4
2.4 Marktgerichtheid... 4
2.5 Business development ... 5
2.6 Opdrachtformulering... 6
2.7 Resumé ... 6
3 Functionele problemen huidige innovatieproces... 8
3.1 Inleiding ... 8
3.2 Outputindicatoren van het innovatieproces ... 8
3.3 Resultaat van innovatie onvoldoende... 9
3.4 Geplande ontwikkeltijd wordt niet gehaald ... 10
3.5 Onvoldoende procesinnovatie en verbetering van bestaande producten... 11
3.6 Onvoldoende leerervaringen ... 12
3.7 Resumé ... 13
4 Onderzoeksopzet ... 14
4.1 Inleiding ... 14
4.2 Probleemstelling... 14
4.3 Begripsbepaling... 15
4.4 Methode van onderzoek... 16
4.5 Innovatiemodel Tidd et al. ... 17
4.6 Toegevoegde waarde model van Tidd et al. voor het onderzoek ... 24
4.7 Resumé ... 26
5 Eerste aanzet tot ontwerp ... 28
5.1 Inleiding ... 28
5.2 Bronnen voor concretisering van de vier innovatie thema’s ... 28
5.3 Opmerkingen voor concretisering... 30
5.4 Concretisering van de vier innovatie thema’s ... 31
5.5 Finaal conceptueel model ... 38
5.6 Deelvragen ... 40
5.7 Gegevensbronnen en meet- en waarnemingsmethoden... 40
5.8 Resumé ... 42
6 Innovatie Strategie ... 44
6.1 Inleiding ... 44
6.2 Visie ... 44
6.3 Innovatiedoelen ... 49
6.4 Middelen... 53
6.5 Conclusie... 55
7 Ondersteunende Organisatie Omgeving ... 56
7.1 Inleiding ... 56
7.2 Leiderschap... 57
7.3 Structuur... 60
7.4 Cultuur... 62
7.6 Deskundigheid... 67
7.7 Beloningsstructuur... 70
7.8 Projectteam ... 72
7.9 Conclusie... 73
8 Externe Netwerken... 75
8.1 Inleiding ... 75
8.2 Interactie met klanten ... 75
8.3 Externe focus ... 79
8.4 Samenwerking... 82
8.5 Conclusie... 84
9 Effectieve Implementatie Mechanismen ... 85
9.1 Inleiding ... 85
9.2 Scannen van de omgeving ... 86
9.3 Formuleren van strategisch antwoord ... 88
9.4 Toewijzen van mensen en middelen ... 90
9.5 Implementeren van innovatie ... 90
9.6 Incorporeren van leerervaringen ... 92
9.7 Conclusie... 94
10 Resumé en conclusie van diagnose ... 95
11 Ontwerp... 97
11.1 Inleiding ... 97
11.2 Plan van aanpak... 97
11.3 Specificatie ... 98
11.4 Opmerkingen voor ontwerp ... 98
11.5 Innovatie strategie ... 99
11.6 Ondersteunende organisatie omgeving... 101
11.7 Externe netwerken ... 106
11.8 Effectieve implementatie mechanismen ... 108
11.9 Resumé ... 110
12 Aanbevelingen ten aanzien van ontwerp ... 113
13 Reflectie en discussie ... 115
Literatuurlijst... 116
Bijlage 1 Begrippenlijst...Error! Bookmark not defined.
Bijlage 2 Organogram Assuria...Error! Bookmark not defined.
Bijlage 3 Initiële opdracht...Error! Bookmark not defined.
Bijlage 4 Marktgerichtheid...Error! Bookmark not defined.
Bijlage 5 Lijst van geïnterviewde personen...Error! Bookmark not defined.
Bijlage 6 Stage-gate model Cooper...Error! Bookmark not defined.
Bijlage 7 SMART-criteria voor doelstellingen...Error! Bookmark not defined.
1 Algemene inleiding
1.1 Inleiding
Dit hoofdstuk betreft de algemene inleiding van het onderzoek. Eerst wordt in paragraaf 1.2 zeer in het kort het centrale vraagstuk gepresenteerd. Vervolgens wordt in paragraaf 1.3 een korte inleiding gegeven op het bedrijf Assuria. Omdat het onderzoek zich afbakent op de Werkmaatschappij Leven, wordt een algemene beschrijving hiervan gegeven in paragraaf 1.4.
1.2 Centrale vraagstuk
Door veel organisaties wordt innovatie; de ontwikkeling van nieuwe producten, processen en markten beschouwd als iets noodzakelijks. Dit geldt ook voor de Werkmaatschappij Leven van Assuria. Als financiële dienstverlener wenst zij haar producten- en dienstenaanbod af te stemmen op de vraag en de behoeften van de markt. Dit betekent enerzijds het tijdig op de markt brengen van allerlei nieuwe producten en diensten. Anderzijds moeten de interne bedrijfsprocessen klaar gemaakt worden om deze diensten en producten ook daadwerkelijk te kunnen leveren. Om deze afstemming te realiseren moet Assuria beschikken over voldoende innovatief vermogen. Het vergroten van het vermogen om op een efficiënte en effectieve de processen die nodig zijn voor het realiseren van een innovatie te herkennen, in te richten en te managen, is het centrale vraagstuk van dit onderzoek.
1.3 Beschrijving Assuria
De geschiedenis van Assuria gaat terug tot 1889 toen verzekeringsmaatschappij de Eerste Nederlandsche in Suriname haar eerste agentschap vestigde. In de loop der jaren zijn gevestigde maatschappijen als Olveh, Ago, Manulife, Nieuwe Eerste Nederlandsche, SURAM, NEN Schadeverzekering, De Nationale, ENNA en NIFM deel gaan uitmaken van wat tegenwoordig Assuria is. De laatste fusie vond plaats in 1991 tussen de Nationale, de Enna en de NEN.
Assuria is binnen de verzekeringssector het grootste concern in Suriname. Zij heeft vier kantoren, waarvan drie in Paramaribo en één in Nickerie. Assuria is de houdstermaatschappij van de aandelen van Assuria Levensverzekeringen, Assuria Schadeverzekering, Assuria Medische verzekering, Assuria Beleggingsmaatschappij en Rondeau Holdings.
Via haar werkzaamheden biedt Assuria levens- en schadeverzekeringen aan, waaronder risico- en spaarverzekeringen, motorrijtuigen-, brand-, ongevallen- en ziektekostenverzekeringen. Ook is Assuria een grote institutionele belegger, die vooral actief is op het gebied van hypothecaire leningen en op de internationale kapitaalmarkt. Bovendien heeft Assuria een aanzienlijk belang in het aandelenkapitaal van een aantal grote Surinaamse bedrijven, zoals bijvoorbeeld De Surinaamsche Bank.
Bij Assuria staan zaken als continuïteit, rentabiliteit en maatschappelijke verantwoordelijkheid hoog in het
“Assuria N.V. is een toonaangevende en solide financiële instelling die zekerheid biedt aan de particuliere en zakelijke markt. Wij bedienen onze klanten met een breed assortiment van excellente verzekeringsproducten en financiële diensten waar deskundigheid achter staat. Wij verzekeren een klantvriendelijke, effectieve en efficiënte dienstverlening. Wij zijn een betrouwbare en financieel gezonde partner voor onze relaties, aandeelhouders en medewerkers.”
In bijlage 2 is een organogram opgenomen van de organisatie. De organisatiestructuur wordt in het bijzonder gekenmerkt door het onderscheid dat gemaakt wordt tussen de volgende drie niveaus: directie, staf en medewerkers. Binnen de staf wordt weer onderscheid gemaakt tussen stafleden en managers. Hiervan geeft de laatste leiding aan een of meerdere ondergeschikten. In totaal werken bij Assuria 115 medewerkers, 22 stafleden en 5 directieleden.
1.4 Beschrijving Werkmaatschappij Leven
Zoals uit het volgende hoofdstuk naar voren komt, is in overleg met de directie besloten het onderzoek naar het verbeteren van het innovatief vermogen uitsluitend te laten plaats vinden bij de Werkmaatschappij Leven van Assuria. Daarom wordt op deze werkmaatschappij hier nu zeer kort op ingegaan. Aspecten die wel relevant zijn voor het onderzoek, maar die hier niet worden beschreven, komen later in het rapport aan de orde.
In het zojuist genoemde organogram, is weergegeven dat de Werkmaatschappij Leven globaal uit twee afdelingen bestaat, te weten: customer service en operations, en de finance afdeling. De eerst genoemde afdeling is verantwoordelijk voor zowel de verkoop die via ‘kantoor’ wordt gerealiseerd, als voor een groot aantal back-office activiteiten. Dat de Werkmaatschappij Leven wordt ondersteund door verschillende andere, centraal georganiseerde afdelingen, is ook in het organogram af te lezen.
De Werkmaatschappij Leven valt onder de verantwoordelijkheid van één van de vijf directieleden. Direct onder de directeur van de Werkmaatschappij ressorteert een manager. Opgemerkt dient te worden dat gedurende het gehele onderzoek geen manager voor de werkmaatschappij aanwezig is geweest. Deze taken zijn waargenomen door de directeur en één van de actuarissen. Onder de manager vallend de (uitvoerende) medewerkers.
De Werkmaatschappij Leven biedt via haar werkzaamheden verschillende ‘levensverzekeringen’ aan, waaronder risico- en spaarverzekeringen, studierente verzekeringen, overlijdensverzekeringen, hypotheken en beleggingsproducten. De producten en diensten van de Werkmaatschappij Leven worden aangeboden aan zowel de particuliere- als zakelijke markt. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van de volgende twee kanalen: het tussenpersonen kanaal en de kantoorposten. Het tussenpersonenkanaal valt onder verantwoordelijkheid van de afdeling business development. De kantoorposten betreffen dus de verkoopmedewerkers van de afdeling sales en operations.
2 Aanleiding van het onderzoek
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de aanleiding van het onderzoek beschreven. Het vertrekpunt hiervoor is de initiële opdracht. Het probleem wordt geanalyseerd en uitgewerkt tot een helder te onderzoeken vraag vanuit de opdrachtgever. In het volgende hoofdstuk wordt op basis hiervan de onderzoeksopzet gepresenteerd.
2.2 Initiële opdracht
Elk onderzoek start bij een vraag of een probleem van de opdrachtgever. De oorsprong kan verschillend van aard zijn. Problemen dienen zich in eerste aanleg doorgaans aan in rudimentaire vorm. Het is grof aangeduid en het kan grofweg worden herkend of onderkend. Met een dergelijke probleemaanduiding en probleemherkenning valt nog een lange weg te gaan voordat met het veldwerk kan worden begonnen. Immers, bedrijfskundig wetenschappelijk onderzoek vereist behalve de noodzaak van een kwalitatief goede opzet, ook een goede uitwerking van de probleemstelling. Daaraan voorafgaand dient eerst het ruw aangeduide en herkende probleem scherp en eenduidig te zijn geformuleerd (De Leeuw, 1996).
De initiële opdracht, die door de opdrachtgever is omschreven in bijlage 3, heeft betrekking op de invulling van de in maart 2004 nieuw opgerichte afdeling business development van Assuria. Het betreft globaal het schrijven van een strategisch business plan voor de afdeling. Deze afdeling heeft als doelstelling het marktaandeel van Assuria te behouden en zo mogelijk te vergroten. Zij doet dit door een actieve marktbenadering.
Omdat de onderzoeker een opdracht dient uit te voeren vanuit een wetenschappelijke invalshoek die past bij een vraagstuk op het gebied van de afstudeerrichting business development, is hem gevraagd deze opdracht uit te voeren. De initiële opdracht lijkt immers nauw samen te hangen met een vraagstuk dat te maken heeft met business development.
Naar aanleiding van de initiële opdracht zijn interviews gehouden met vijf directieleden en vier stafleden; zij zijn in het bijzonder betrokken bij de opdracht en het besluit om de afdeling business development op te richten. Deze gesprekken zijn gehouden omdat zich immers de vraag aandient waar de behoefte van deze nieuwe afdeling nu precies vandaan komt. Immers, het ontwerpen van een nieuwe afdeling berust op het bestaan van een onderkend ‘probleem’. De eerste taak van de onderzoeker is dus om zich een juist beeld te vormen van de achterliggende problematiek. Tijdens de gesprekken is daarom ingegaan op symptomen of klachten en diepere oorzaken. Tevens zijn de gevolgen die het probleem heeft en de eventuele samenhang met andere problematieken geschetst.
Uit deze gesprekken komt naar voren dat de directie van Assuria de laatste jaren de groei van haar marktaandeel en omzet in zowel de particuliere- als zakelijke markt heeft zien stagneren. De directie meent dat de eerste oorzaak hiervan is dat er geen actieve marktbenadering plaats vindt in de zakelijke- en grote particuliere markt.
Dit houdt onder andere in dat nieuwe klanten niet actief worden benaderd en contacten met bestaande klanten
de Surinaamse verzekeringsmarkt sterk is toegenomen. Concurrenten hebben een agressieve verkoopstrategie.
Zij benaderen in tegenstelling tot Assuria wel actief de markt. Daar waar de concurrenten met name concurreren op basis van de prijs, wil Assuria zich juist onderscheiden door onder andere het leveren van kwalitatief goede producten en deskundig advies.
De directie ziet verklaringen voor deze problemen in de aandacht die de laatste jaren is uitgegaan naar het versterken van de interne organisatie. Zo is bijvoorbeeld een nieuw informatiesysteem geïmplementeerd, is de organisatiestructuur gewijzigd en zijn interne bedrijfsprocessen verbeterd. Deze veranderingen hebben veel van de organisatie en haar medewerkers gevraagd. Tegelijkertijd heeft deze interne focus tot gevolg gehad dat de aandacht voor de omgeving is afgenomen. Met andere woorden; enerzijds is de concurrentie toegenomen en wordt de markt actiever door concurrenten benaderd, en anderzijds is juist de aandacht van Assuria voor haar omgeving afgenomen. Een te weinig actieve marktbenadering van de organisatie als geheel, en dan in het bijzonder in de zakelijke- en grote particuliere markt, acht de directie de kern van het aangedragen probleem.
Bovengenoemde zaken zijn door de directie onderkend en zij wenst daar verandering in te brengen. De directie ziet de oplossing in de transformatie naar een meer marktgerichte organisatie. Daarom is per 1 maart 2004 de afdeling business development gestart. Deze afdeling dient een voortrekkersrol te vervullen in deze transformatie naar een meer marktgerichte organisatie. Zij heeft als doel om door middel van een actieve marktbenadering te werken aan het behouden en zo mogelijk vergroten van het marktaandeel in de zakelijke- en grote particuliere markt. De primaire functie die de afdeling daarbij heeft, is een verkoop- en relatiebeheer functie. Zij dienen actief nieuwe klanten te benaderen, nieuwe contracten binnen te halen en het contact met bestaande klanten te onderhouden en uit te bouwen.
2.3 Geen business development
Op grond van deze gesprekken is duidelijk dat de doelstelling en activiteiten van de afdeling business development niet overeenkomen met de betekenis van business development, zoals gedefinieerd in de bedrijfskundige literatuur. Er is geen sprake van een vraagstuk waarbij de samenhang en besturing van product-, markt- en organisatie centraal staat (Van Engelen, 2001). De afdeling is primair verantwoordelijk voor verkoop- en relatiebeheer activiteiten. Het vraagstuk zoals het nu wordt voorgesteld, is een verkoopvraagstuk.
De opdracht, zoals geformuleerd door de opdrachtgever, sluit daarom niet aan bij een wetenschappelijke invalshoek die past bij een vraagstuk op het gebied van de afstudeerrichting business development. Dit is wel de eis die door de faculteit bedrijfskunde aan de afstudeerder wordt gesteld. Daarom is in overleg met de opdrachtgever het één en ander herschreven naar een opdracht die wel samenhangt met een business development vraagstuk.
2.4 Marktgerichtheid
Een te weinig actieve marktbenadering van de organisatie als geheel, en dan in het bijzonder in de zakelijke- en grote particuliere markt, acht de directie de kern van het probleem. De directie is ervan overtuigd dat marktgerichter werken een bijdrage levert aan een vergroting van het commercieel resultaat. Deze overtuiging
zijn namelijk voor veel verschillende organisaties in verschillende landen verricht en de algemene uitkomst is dat er een positief verband bestaat tussen marktgerichtheid en het succes van een organisatie (van Raay, 2001).
Omdat de directie haar oplossing ziet in de transformatie naar een meer marktgerichte organisatie, is de onderzoeker in vervolggesprekken nagegaan wat zij verstaat onder het begrip marktgerichtheid. Tijdens deze gesprekken wordt duidelijk dat de directie nog geen precieze, eenduidige betekenis heeft gegeven aan het begrip marktgerichtheid. Ieder directielid geeft een eigen invulling aan het begrip en het valt op dat er veel verschillende begrippen door elkaar worden gebruikt. Zo wordt er bijvoorbeeld gesproken over verkoopgerichtheid, marktoriëntatie, commerciële gerichtheid, outside-inside benadering of klantgerichtheid. De consequentie hiervan is dat ook niet precies duidelijk is hoe Assuria nu meer marktgericht kan worden en wat er nu precies moet gebeuren om een dergelijke oriëntatie in de organisatie te implementeren. In bijlage 4 zijn twee, uit de bedrijfskundige literatuur, gebruikte definities gegeven van het begrip marktgerichtheid opgenomen. Beide definities kunnen input zijn voor de verdere betekenis en invulling die de directie van Assuria mogelijk wil geven aan het begrip marktgerichtheid.
Hoewel voor de directie niet duidelijk is wat nu precies bedoeld wordt met het begrip marktgerichtheid en wat er nu precies moet gebeuren om in de organisatie een dergelijke oriëntatie te implementeren, is het op grond van de gesprekken onjuist om te stellen dat een idee over de invulling van het begrip marktgerichtheid in zijn geheel niet aanwezig is. Zo blijkt bijvoorbeeld uit gesprekken met directieleden dat onder marktgerichtheid in ieder geval wordt verstaan: een actieve benadering van de markt, actief verkopen van nieuwe contracten, bedrijfsprocessen die zijn afgestemd op de eisen van de markt, onderhouden van relaties met klanten, feeling met de markt, klant centraal stellen, doen waar de markt om vraagt, luisteren naar de wensen van de klant en ontwikkelen van producten die zijn afgestemd op de behoeften van de markt.
2.5 Business development
Uit bovenstaande wordt dus duidelijk dat de directie van Assuria onder het begrip marktgerichtheid ook verstaat:
een betere afstemming tussen de behoeften van de markt en de producten en processen van de organisatie. Dit is de kern van business development, zoals gedefinieerd in de bedrijfskundige literatuur. Omdat de wens van de opdrachtgever is het bewerkstelligen van een betere afstemming, is hiermee in overleg met de opdrachtgever een nieuw vertrekpunt voor het onderzoek bepaald. Immers, de opdracht dient zodanig geformuleerd te worden dat het vraagstuk past bij een wetenschappelijke invalshoek van de afstudeerrichting business development en tegelijkertijd dient aan te sluiten bij een vraag vanuit het bedrijf.
Zoals reeds gesteld, is de concurrentie op de Surinaamse verzekeringsmarkt de laatste jaren aanzienlijk toegenomen. Er wordt hoofdzakelijk op prijs geconcurreerd. Echter, Assuria kiest er voor om niet nadrukkelijk op prijs te concurreren. Zij wil zich hoofdzakelijk onderscheiden door het leveren van een superieure kwaliteit en service aan haar klanten. De eis om dit zo efficiënt mogelijk te doen, dat wil zeggen tegen zo laag mogelijke kosten, is wel relevant, omdat Assuria wel scherpe prijzen wil hanteren.
Deze toegevoegde waarde die Assuria voor haar klanten wil creëren, dient zich te vertalen in een goede afstemming tussen de behoeften, wensen en eisen van de klant, en de producten en processen van Assuria.
Kortom, er dient een goede afstemming te zijn tussen de ontwikkelingen van de markt, het aanbod van de
2.6 Opdrachtformulering
Zoals in hoofdstuk 1 reeds gezegd, is in overleg met de directie besloten het onderzoek uitsluitend te laten plaats vinden bij de Werkmaatschappij Leven van Assuria.
In de bedrijfskundige literatuur wordt ook wel gesproken over het begrip innovatie, als het gaat om de afstemming tussen de behoeften van de markt en de producten en processen van de organisatie. Het begrip innovatie kan worden gedefinieerd als het doorvoeren van significante wijzigingen in product, markt of (primair) proces, waarvoor geen routines aanwezig zijn in de onderneming en die een substantiële leerinspanning vergt. Er kan dus sprake zijn van productinnovatie, marktinnovatie of procesinnovatie. Deze begrippen zijn synoniem voor de begrippen productontwikkeling, marktontwikkeling en procesontwikkeling. Het vermogen van een onderneming om op een efficiënte en effectieve wijze de processen die nodig zijn voor het realiseren van een innovatie te herkennen, in te richten en te managen, wordt het innovatief vermogen genoemd (Prins, 2001)
Het managen van het innovatieproces; dus ook een goede afstemming tussen de behoeften, wensen en eisen van de klant, en de producten en processen van de organisatie, is complex en zeker niet eenvoudig (Tidd et al., 2001). Dit blijkt ook bij de Werkmaatschappij Leven het geval te zijn. In het verleden zijn er bijvoorbeeld producten ontwikkeld die achteraf niet bleken aan te sluiten op de behoeften van de markt. Maar, er lijken bij de Werkmaatschappij Leven meer problemen bij het managen van innovatie te spelen. De onderzoeker veronderstelt dan ook dat het innovatief vermogen verbeterd kan worden. In overleg met de directie van Assuria is bepaald de problemen in kaart te brengen, de achterliggende oorzaken te analyseren en met oplossingen te komen, zodanig dat het innovatief vermogen van de Werkmaatschappij Leven verbeterd wordt.
Om aan te tonen dat het innovatief vermogen verbeterd kan worden, en de veronderstelling van de onderzoeker dus juist is, worden in het volgende hoofdstuk de functionele problemen van het huidige innovatieproces van de Werkmaatschappij Leven benoemd. Functionele problemen zijn problemen in de output van de organisatie of het systeem (De Leeuw, 1990). In dit onderzoek betreffen het dus de problemen in de output van het innovatieproces van de Werkmaatschappij Leven van Assuria.
2.7 Resumé
De directie wil de organisatie transformeren naar een meer marktgerichte organisatie. Hoewel een exacte invulling en betekenis van het begrip marktgerichtheid ontbreekt, verstaat zij hieronder in ieder geval het creëren van een betere afstemming tussen de behoeften van de markt en de producten en processen van Assuria. Dit is de kern van business development, zoals gedefinieerd in de bedrijfskundige literatuur. Het proces waarbij significante wijzigingen worden doorgevoerd in product, (primair) proces of markt, waarvoor geen routines aanwezig zijn in de organisatie en die een substantiële leerinspanning vergt, wordt het innovatieproces genoemd.
In overleg met de directie van Assuria is besloten de problemen van het huidige innovatieproces in kaart te brengen en oplossingen te geven, zodanig dat het innovatief vermogen van de Werkmaatschappij Leven wordt verbeterd.
Om aan te tonen dat het innovatief vermogen ook werkelijk verbeterd kan worden, en de veronderstelling van de onderzoeker dus juist is, worden in het volgende hoofdstuk de functionele problemen van het huidige innovatieproces benoemd.
In hoofdstuk 4 wordt vervolgens op basis van de in dit hoofdstuk beschreven aanleiding van het onderzoek, de onderzoeksopzet gepresenteerd.
3 Functionele problemen huidige innovatieproces
3.1 Inleiding
Zoals in de aanleiding van het onderzoek reeds beschreven, wordt in dit onderzoek uitgegaan van de veronderstelling dat het innovatief vermogen van de Werkmaatschappij Leven verbeterd kan worden. Om aan te tonen dat deze veronderstelling juist is, worden in dit hoofdstuk de functionele problemen van het huidige innovatieproces benoemd. Functionele problemen zijn problemen in de output van de organisatie of het systeem.
In paragraaf 3.2 wordt eerst uiteen gezet op welke wijze aan de functionele problemen van het huidige innovatieproces van de Werkmaatschappij Leven is gekomen. Vervolgens worden in paragraaf 3.3 t/m 3.6 de volgende vier functionele problemen benoemd:
- Resultaat van innovatie onvoldoende (paragraaf 3.3);
- Geplande ontwikkeltijd wordt niet gehaald (paragraaf 3.4);
- Onvoldoende procesinnovatie en verbetering van bestaande producten (paragraaf 3.5);
- Onvoldoende leerervaringen (paragraaf 3.6).
De vier bovenstaande functionele problemen worden onderbouwd met een aantal voorbeelden. De oorzaken voor de problemen in het huidige innovatieproces worden in de hoofdstukken 6 t/m 9 uitvoerig behandeld. De belangrijkste oorzaken worden reeds hier in het kort genoemd.
3.2 Outputindicatoren van het innovatieproces
In de innovatie literatuur worden vele indicatoren gehanteerd om een beeld te krijgen van innovatie in bedrijven (zie bijv. Den Hertog en Brouwer, 2000). Een veelgebruikte indeling van indicatoren is het onderscheid tussen input-. throughput- en outputindicatoren (zie bijv. Van de Graaf et al., 2002; Bernardt, 2000). Het is duidelijk dat voor het vinden van functionele problemen van het huidige innovatieproces van de Werkmaatschappij Leven de input- en throughput indicatoren niet relevant zijn. Deze hebben betrekking op de verklaring hoe innovaties tot stand komen (zie bijv. Twiss, 1980; Soni et al., 1993; Patterson, 1998). Output indicatoren daarentegen zijn wel van belang voor het vinden van de functionele problemen. Deze geven immers de resultaten van het innovatieproces weer (zie bijv. Kleinknecht et al., 1990).
Over de bestaande output indicatoren dient opgemerkt te worden dat deze niet in alle gevallen kunnen worden toegepast in een dienstverlenende context (De Jong et al., 2003). Dit komt voornamelijk, omdat – in tegenstelling tot de industrie – innovaties er minder zichtbaar zijn (Archibugi en Sirilli, 2001). In de innovatieliteratuur is er dan ook veel discussie over de vraag hoe het resultaat van het innovatieproces in diensten kan worden gemeten (zie bijv. Archibugi & Sirilli, 2001; Tether en Miles, 2001; Nas, 2003). Onderzoekers zijn tot op heden dan ook nog op zoek naar adequate output indicatoren. Dit maakt ook het meten van de output van het huidige innovatieproces van de Werkmaatschappij Leven er niet gemakkelijker op.
Voor het vinden van de functionele problemen van het huidige innovatieproces van de Werkmaatschappij Leven
innovatieliteratuur te vinden zijn (zie bijv. De Jong et al., 2003; Gosselink, 2000; Tidd et al., 2001). De volgende indicatoren zijn in ieder geval acceptabel voor het vinden van de functionele problemen van het huidige innovatieproces van de Werkmaatschappij Leven:
- Effecten (resultaat) van innovatie;
- Doorlooptijd van productontwikkeling;
- Nieuwe producten, diensten en processen;
- Nieuwe kennis en leerervaringen.
In gesprekken met de vijf directieleden van Assuria is nagegaan in hoeverre de bovenstaande resultaten in het innovatieproces van de Werkmaatschappij Leven ook daadwerkelijk worden gerealiseerd. Voor alle vier de indicatoren geldt dat het resultaat niet of onvoldoende wordt behaald. Dit zijn dus de functionele problemen van het innovatieproces van de Werkmaatschappij Leven.
Voordat in paragraaf 3.3 t/m 3.6 de functionele problemen expliciet worden benoemd, dient nog een laatste, belangrijke, opmerking geplaatst te worden. Omdat er tot op heden nog geen algemeen geaccepteerde output indicatoren in de diensten zijn, en onderzoekers nog steeds op zoek zijn naar nieuwe indicatoren, is het mogelijk dat hiermee niet alle functionele problemen van het huidige innovatieproces van de Werkmaatschappij Leven zijn benoemd. Gerealiseerd dient echter te worden dat met het expliciet benoemen van de functionele problemen aangetoond wordt dat het innovatief vermogen van de Werkmaatschappij Leven daadwerkelijk verbeterd kan worden.
3.3 Resultaat van innovatie onvoldoende
Het eerste functionele probleem is dat innovaties niet in alle gevallen het gewenste resultaat van omzet, marktaandeel, winst en / of imagoverbetering opleveren. Zo is het resultaat van ongeveer 75% van de productinnovaties van de afgelopen twee jaar onvoldoende. Dit is een probleem, omdat innovatie voor organisaties van cruciaal belang is voor de continuïteit van de onderneming (Dougherty en Hardy, 1996). Op basis van de veronderstelling dat innovatie ook voor Assuria een noodzakelijke voorwaarde is voor het voortbestaan, vormt het niet behalen van het gewenste resultaat van innovaties dus een bedreiging. Bovendien worden middelen en mensen nu niet efficiënt en effectief ingezet. Het budget en de beschikbare menselijke en materiële middelen hadden immers ingezet kunnen worden voor wel potentieel succesvolle innovatie projecten.
Om te beoordelen of innovaties het gewenste resultaat hebben opgeleverd, is het noodzakelijk te weten welke doelstellingen vooraf zijn gesteld. Dit blijkt in de meeste gevallen niet eenvoudig te beoordelen, omdat de doelstellingen van veel projecten niet concreet zijn gemaakt. Het betreft vaak impliciete doelstellingen die op directieniveau in meer of mindere mate wel zijn besproken, maar niet zijn vastgelegd. Ook de projectleden blijken de doelstellingen niet te kunnen noemen. Dit betekent dat een adequate evaluatie van het resultaat van de innovatie moeilijk is. Hier wordt in hoofdstuk 6 uitvoerig op in gegaan.
Hoewel expliciete doelstellingen van innovaties niet door de directie worden geformuleerd, laat dit onverlet dat er wel min of meer impliciete doelstellingen aanwezig zijn. Opgemerkt dient te worden dat deze doelstellingen in de meeste gevallen niet specifiek, -meetbaar, -acceptabel, -realistisch en -tijdgebonden zijn. Ook hier wordt in een hoofdstuk 6 uitvoerig op in gegaan.
De onderstaande innovaties zijn voorbeelden waaruit blijkt dat het resultaat onvoldoende is:
• Het eerste voorbeeld betreft de EMT-verzekering. Dit product was voor zowel Assuria als voor de Surinaamse verzekeringsmarkt nieuw. De directie verwachtte een zeer goed verkoopresultaat, een aanzienlijke vergroting van het marktaandeel, maar ook zeker een positief effect op het imago van Assuria als maatschappelijk verantwoorde ondernemer. Bij de introductie van het product bleek het tegendeel echter waar. De verkopen bleven uit, het marktaandeel werd niet vergroot en Assuria kwam om verschillende redenen negatief in de publiciteit. Na enkele maanden is door de directie besloten het product van de markt te halen. Eén van de belangrijkste oorzaken was dat de tussenpersonen het product niet wilden verkopen.
Bovendien bleek het product niet te zijn afgestemd op de behoeften van de markt.
• Het tweede voorbeeld betreft het AB-Plan. Ook dit verzekeringsproduct was voor zowel Assuria als voor de Surinaamse verzekeringsmarkt nieuw. Wederom waren bij de directie de verwachtingen hoog gespannen.
Echter, na een periode van goede verkopen is een grote terugval waar te nemen. Bovendien blijken veel bestaande klanten het product te willen afkopen en niet te willen prolongeren. De beoogde winst en vergroting van het marktaandeel worden niet gerealiseerd. Een belangrijke oorzaak voor de tegenvallende resultaten is dat tussenpersonen en verkoopmedewerkers niet in staat zijn om een dergelijk complex product te verkopen; het opleiding- en kennisniveau van de tussenpersonen en verkoopmedewerkers is onvoldoende.
• Het derde voorbeeld betreft de Opbouw Polis. Dit product, een spaarhypotheek, heeft ook niet het gewenste resultaat opgeleverd. De opbouwpolis is niet verkocht. Overigens dient opgemerkt te worden dat er bij zowel de ontwikkelaars als de directie verschil van mening bestaat of de marktintroductie feitelijk wel heeft plaats gevonden. Het product is door Assuria in de eindfase gepresenteerd aan verschillende banken. Deze banken waren de beoogde klanten van Assuria, die het product op hun beurt weer zouden verkopen aan hun klanten. Eén van de belangrijkste oorzaken voor het falen van het product is dat de fiscale voorwaarden van het product nog niet wettelijk geregeld waren. Bovendien bleek bij de presentatie van het product bij de banken dat de Surinaamse markt geen behoefte had aan een dergelijk product. Een aantal geïnterviewden zegt dat de marktintroductie is uitgesteld, terwijl anderen zeggen dat de marktintroductie heeft plaatsgevonden en het product is mislukt.
• Het laatste voorbeeld betreft een procesinnovatie. Door Assuria is een management informatie systeem (MIS) ontwikkeld. Dit informatie systeem dient directie- en stafleden te voorzien van allerhande managementinformatie om op basis daarvan beslissingen te kunnen nemen. In de praktijk blijken echter veel directie- en stafleden er niet mee te werken. Dit wordt in de interviews met hen ook voortdurend bevestigd.
De belangrijkste oorzaak is dat de meeste directie- en stafleden niet weten hoe zij dit systeem dienen te gebruiken. Er heeft onvoldoende training en opleiding plaatsgevonden.
3.4 Geplande ontwikkeltijd wordt niet gehaald
Vrijwel alle innovaties bij de Werkmaatschappij Leven worden later op de markt gebracht dan voorgenomen. Zo is de tijdsplanning in ongeveer 80% van de gevallen niet gehaald. Dit kan een probleem vormen om verschillende redenen. De eerste reden is dat hiermee de concurrentie een grotere kans heeft de eerste in de markt te zijn. Het eerste product op de markt heeft in het begin een marktaandeel van 100 procent. En hoe eerder een product
1997). De andere reden is dat producten minder lang verkocht kunnen worden. Een product dat sneller wordt geïntroduceerd, is zelden sneller verouderd (Smith en Reinertsen, 1997). Hieruit volgt dat door elke maand minder ontwikkelingstijd een maand extra beschikbaar wordt voor de verkoopbaarheid en dus een maand extra omzet en winst kan worden gegenereerd. Tot slot worden middelen en mensen bij het overschrijden van de ontwikkeltijd niet efficiënt en effectief ingezet.
De onderstaande innovaties zijn voorbeelden waaruit blijkt dat de tijdsplanning niet is gehaald. Bovendien wordt aangegeven waarom de niet gerealiseerde ontwikkeltijd in dit specifieke geval een probleem is.
• Het eerste voorbeeld betreft de ontwikkeling van een nieuw tarievenboek voor de tussenpersonen en verkoopmedewerkers. Een tarievenboek is voor verkopers van levensverzekeringen een handig hulpmiddel om efficiënt en effectief te kunnen verkopen. Conform het jaarplan van de Werkmaatschappij Leven zou dit boek per 1 maart 2004 beschikbaar moeten zijn, maar in december 2004, tijdens de afrondingsfase van dit onderzoek, heeft de introductie nog steeds niet plaatsgevonden. Dit is een probleem, omdat concurrenten inmiddels beschikken over een meer geavanceerd tarievenboek. Zo zijn zij in staat een contract direct te sluiten en kunnen hun werk dus efficiënter en effectiever doen. Een belangrijke oorzaak voor het niet realiseren van de geplande ontwikkeltijd is het niet beschikken over voldoende middelen.
• Ook de planning van de ontwikkeling van het Marketing Informatie Systeem is niet gerealiseerd. Het informatiesysteem zou per juli 2003 beschikbaar moeten zijn. Echter, de datum is bijgesteld naar medio april 2005. Dit betekent dus een vertraging van minstens 21 maanden. Dit is in dit specifieke geval een probleem omdat marktkansen worden gemist en in het ergste geval, als de concurrentie wel beschikt over een dergelijk systeem, de markt zelfs verdwijnt naar de concurrent. Een belangrijke oorzaak voor het niet halen van de geplande ontwikkeltijd is dat betrokkenen de ontwikkeling van het Marketing Informatie Systeem ervaren als iets extra en hun prioriteiten leggen bij hun dagelijkse activiteiten. Een andere belangrijke oorzaak is dat betrokkenen niet worden afgerekend op het niet behalen van de resultaten.
• Het laatste voorbeeld is de ontwikkeling van de Critical Illness verzekering. Deze verzekering is zowel nieuw voor Assuria als voor de Surinaamse verzekeringsmarkt. Het product zou geïntroduceerd worden in juli 2004, maar de introductie is uitgesteld naar maart 2005. Dit betekent dus een vertraging van negen maanden. Dit vormt een probleem, omdat de mogelijkheid bestaat dat een concurrent een dergelijke verzekering eerder introduceert dan Assuria en dus de markt in handen krijgt. Een belangrijke oorzaak voor het niet halen van de geplande ontwikkeltijd is de niet realistische tijdplanning. Ook een lage betrokkenheid van de projectleden bij de ontwikkelactiviteiten speelt een rol.
3.5 Onvoldoende procesinnovatie en verbetering van bestaande producten
Het derde functionele probleem is dat naast de ontwikkeling van nieuwe producten weinig innovatie plaats vindt.
Zo blijkt uit gesprekken met directieleden dat bij Assuria weinig procesinnovatie plaats vindt. Bovendien blijken sommige producten al bijna twintig jaar niet aangepast en dus sterk verouderd. Echter, zoals reeds genoemd, is innovatie voor organisatie van cruciaal belang voor de continuïteit van de onderneming (Dougherty en Hardy, 1996). Verschillende ontwikkelingen in de omgeving, zoals bijvoorbeeld toenemende concurrentie en voortdurend veranderende marktbehoeften noodzaakt ondernemingen dus te vernieuwen. De financiële sector is daarvan ook
een voorbeeld (Flier et al., 2001; Volberda et al., 2001). Het niet aanpassen en verbeteren van bestaande producten en bedrijfsprocessen vormt dus een bedreiging voor het voortbestaan van de onderneming.
Maar, het onvoldoende plaats vinden van procesinnovatie vormt ook om een andere reden een probleem. Zoals gesteld, noodzaken externe ontwikkelingen de organisatie het bestaande aanbod van producten aan te passen en nieuwe producten te ontwikkelen. Financiële dienstverleners proberen dus voortdurend het producten aanbod af te stemmen op de vraag in de markt. Dit betekent enerzijds het tijdig op de markt brengen van allerlei nieuwe producten en diensten. Maar, anderzijds moet de interne bedrijfsvoering klaar gemaakt worden om met deze productvernieuwingen flexibel om te kunnen gaan. Gelijktijdige innovatie van producten en processen is daarbij dus noodzakelijk.
Het is duidelijk dat het niet mogelijk is om voorbeelden te geven van innovaties die niet plaats hebben gevonden.
De oorzaken voor dit probleem kunnen wel worden genoemd. Zo is een belangrijke oorzaak dat er geen duidelijke innovatiedoelstellingen aanwezig zijn. Een andere belangrijke oorzaak is dat er weinig ideeën en verbetervoorstellen bij stafleden en medewerkers ontstaan over de uitvoering van de processen.
3.6 Onvoldoende leerervaringen
Naast een nieuwe markt, product of proces bestaat innovatie uit nieuw ontwikkelde kennis en leerervaringen (Tidd et al., 2001). Uit interviews met directieleden komt naar voren dat er slecht nieuwe kennis en leerervaringen worden gegenereerd. Voor zover dit wel gebeurt, is dit incidenteel en een langzaam proces. Dit vormt een probleem omdat nieuw ontwikkelde kennis weer kan worden omgezet in innovaties. Voor de totstandkoming van innovaties is het combineren van verschillende soorten kennis noodzakelijk (De Jong et al., 2001). Bovendien leidt het niet ontwikkelen van leerervaringen tot verspilling van middelen. Indien er immers niet geleerd wordt, worden dezelfde fouten onnodig vaak gemaakt.
Uit de onderstaande voorbeelden blijkt dat er onvoldoende kennis en leerervaringen worden gecreëerd:
• Bij Assuria zijn meerder producten ontwikkeld die niet aansluiten op de behoeften van de markt. Er blijkt vooraf onvoldoende onderzoek gedaan te zijn naar de behoeften van de klant. Omdat het ontwikkelen van producten die niet aansluiten op de markt geen uitzondering is, kan geconcludeerd worden dat er onvoldoende leerervaringen worden gegenereerd. De belangrijkste oorzaak hiervoor is dat de behaalde resultaten van innovaties niet systematisch worden geëvalueerd. Bovendien wordt de manier waarop het project is uitgevoerd niet systematisch geëvalueerd. Een adequate evaluatie van de resultaten en de wijze waarop het project is uitgevoerd, is echter één van de noodzakelijke voorwaarden om kennis en leerervaringen te creëren (Wijnen, 2002).
• Het tweede voorbeeld is vergelijkbaar met het bovenstaande voorbeeld. Tijdens de interviews blijkt dat er veel producten zijn ontwikkeld waarvan de tussenpersonen en verkoopmedewerkers niet in staat zijn deze te verkopen. Zo blijken zij niet altijd over het geschikte kennis- en opleidingsniveau te beschikken om ingewikkelde leven- of beleggingsproducten te verkopen. Omdat ook dit geen uitzondering blijkt te zijn, kan geconcludeerd worden dat er wederom onvoldoende leerervaringen worden gegenereerd.
3.7 Resumé
In de aanleiding van het onderzoek is uitgegaan van de veronderstelling dat het innovatief vermogen van Assuria verbeterd kan worden. Om aan te tonen dat deze veronderstelling juist is, zijn in dit hoofdstuk de functionele problemen van het huidige innovatieproces van Werkmaatschappij Leven benoemd.
Voor het benoemen van de functionele problemen is gebruik gemaakt van de output indicatoren van het innovatieproces, gevonden in de wetenschappelijke innovatieliteratuur (zie bijv. Twiss, 1980; Soni et al., 1993;
Patterson, 1998). Deze output indicatoren geven de resultaten van het innovatieproces weer. De volgende vier functionele problemen van het huidige innovatieproces van de Werkmaatschappij Leven zijn gevonden:
- Resultaat van innovatie onvoldoende;
- Geplande ontwikkeltijd wordt niet gehaald;
- Onvoldoende procesinnovatie en verbetering van bestaande producten;
- Onvoldoende leerervaringen.
Op basis van de bovenstaande gevonden functionele problemen kan dus geconcludeerd worden dat het innovatief vermogen van de Werkmaatschappij Leven daadwerkelijk verbeterd kan worden.
In het volgende hoofdstuk wordt op basis van de in hoofdstuk 2 beschreven aanleiding van het onderzoek, de onderzoeksopzet gepresenteerd.
4 Onderzoeksopzet
4.1 Inleiding
In dit en het volgende hoofdstuk wordt ingegaan op de opzet van probleemoplossend en ontwerpend onderzoek, en op het onderwerp van dit onderzoek. In paragraaf 4.2 wordt eerst de probleemstelling gepresenteerd. Dit gebeurt op basis van de aanleiding van het onderzoek, zoals beschreven in hoofdstuk 2. In paragraaf 4.3 worden een aantal belangrijke begrippen gedefinieerd. Vervolgens wordt in paragraaf 4.4 de methode van onderzoek gegeven. De methode van onderzoek geeft meer inzicht in de onderzoeksaanpak en structuur die aan dit onderzoek ten grondslag ligt. Tot slot wordt in paragraaf 4.5 een aanzet gegeven voor het opstellen van het conceptuele model van dit onderzoek.
4.2 Probleemstelling
In hoofdstuk 2 is de aanleiding van het onderzoek beschreven. De directie wil de organisatie transformeren naar een meer marktgerichte organisatie. Zij wil een betere afstemming creëren tussen de behoeften van de markt en de producten en processen van Assuria. Om dit te bereiken is het noodzakelijk dat innovaties door Assuria goed gemanaged worden. Het proces dat een innovatie voorbrengt wordt het innovatieproces genoemd.
Daarom is, zoals ook reeds in de aanleiding van het onderzoek gezegd, in overleg met de directie besloten de problemen van het huidige innovatieproces in kaart te brengen en oplossingen te geven, zodanig dat het innovatief vermogen van de Werkmaatschappij Leven wordt verbeterd. Op basis hiervan is de probleemstelling van het onderzoek geformuleerd.
De probleemstelling bestaat uit een doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden. De doelstelling en de deelvragen worden onderling met elkaar verbonden met behulp van een conceptueel model die het beantwoorden van deze vraagstelling mogelijk maakt. Het conceptueel model zal worden gebruikt om de deelvragen te formuleren die in het onderzoek worden beantwoord. Een eerste aanzet voor het opstellen van het conceptuele model van dit onderzoek wordt gegeven in paragraaf 4.5.
Doelstelling
De doelstelling van het onderzoek geeft antwoord op de vraag waarom het onderzoek wordt uitgevoerd. De doelstelling van het onderzoek is:
De directie van Assuria maatregelen aanreiken voor het verbeteren van het innovatief vermogen van de Werkmaatschappij Leven.
Vraagstelling
De vraagstelling van het onderzoek geeft aan welke vraag met het onderzoek dient te worden beantwoord. De vraagstelling van het onderzoek is:
Hoe kan het innovatief vermogen van Werkmaatschappij Leven worden verbeterd, zodanig dat innovatie in de toekomst effectiever en efficiënter plaats vindt dan nu het geval is?
Randvoorwaarden
De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan de onderzoeksresultaten en methoden aan onderhevig zijn (De Leeuw, 1996). De randvoorwaarden kunnen betrekking hebben op het onderzoeksproces en op het onderzoeksproduct. De volgende randvoorwaarden gelden voor dit onderzoek:
• Het onderzoek dient volgens de geldende voorschriften van de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen uitgevoerd te worden.
• Het onderzoek heeft uitsluitend betrekking op de Werkmaatschappij Leven van Assuria.
• Het onderzoek heeft uitsluitend betrekking op de twee kantoren te Paramaribo.
• Het onderzoek moet leiden tot maatregelen voor het verbeteren van het innovatief vermogen. De uiteindelijk implementatie hiervan valt buiten het onderzoek.
4.3 Begripsbepaling
Hieronder wordt vastgesteld wat in dit onderzoek onder een bepaalde term wordt verstaan. Dit is een essentiële voorwaarde voor een richtinggevende probleemstelling. Allereerst is definiëring nodig vanuit oogpunt van consistentie. Ten tweede speelt definiëring een belangrijke rol in de begrenzing van het onderzoek. En verreweg de belangrijkste reden voor nauwkeurige begripsomschrijvingen is dat deze duidelijk maken wat precies onderzocht gaat worden (Verschuren, 1999). In bijlage 1 is ook een begrippenlijst opgenomen.
Innovatie:
Het doorvoeren van significante wijzigingen in product, markt of (primair) proces, waarvoor geen routines aanwezig zijn in de onderneming en die een substantiële leerinspanning vergt. Er kan dus sprake zijn van productinnovatie, marktinnovatie of procesinnovatie.
Innovatieproces:
Het proces dat een product-, markt of procesinnovatie voortbrengt.
Innovatief vermogen:
Het vermogen van de organisatie om op een efficiënte en effectieve wijze de processen die nodig zijn voor het realiseren van een innovatie te herkennen, in te richten en te managen (Prins, 2001).
Functionele problemen:
De problemen in de output van de organisatie of het systeem. In dit onderzoek betreffen het dus de problemen in de output van het innovatieproces.
Effectief:
De mate waarin de organisatie er in slaagt om de gestelde doelen te realiseren.
Efficiënt:
De hoeveelheid middelen die door de organisatie worden ingezet om de gestelde doelen te bereiken.
Toekomst:
Na implementatie van de in dit onderzoek aangereikte maatregelen.
Dan nu het geval is:
Om aan te tonen dat het innovatief vermogen verbeterd kan worden, zijn in hoofdstuk 3 de functionele problemen van het huidige innovatieproces benoemd. Deze problemen dienen met de aan te reiken maatregelen in ieder geval te worden opgelost.
4.4 Methode van onderzoek
In methodologische termen kan dit onderzoek gekarakteriseerd worden als probleemoplossend en ontwerpend onderzoek (De Leeuw, 1996). Probleemoplossend onderzoek is het prototype van bedrijfskundig onderzoek: er is een korte afstand met de klant, de problemen worden integraal in kaart gebracht en oplossingen worden aangedragen om de problemen weg te nemen. Bovendien, zoals uit de in paragraaf 4.2 geformuleerde probleemstelling blijkt, is het beoogde resultaat van dit onderzoek het aanreiken van een set van nodige en voldoende maatregelen om het innovatief vermogen in de toekomst te verbeteren. In methodologische termen kan dan ook gesproken worden van probleemoplossend en ontwerpend onderzoek (De Leeuw, 1996).
Op basis van de typering van het onderzoek, probleemoplossend en ontwerpend onderzoek, en de geformuleerde probleemstelling, dient gekozen te worden voor de methode van onderzoek. De methode van onderzoek moet vervolgens verder worden uitgewerkt tot een concrete onderzoeksaanpak (De Leeuw, 1996).
Voor dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de basale vorm van het DOV-model van de Leeuw (1990). Dit model is geschikt om probleemoplossend en ontwerpend onderzoek aan te pakken. In dit model worden drie fasen onderscheiden: Diagnose, Ontwerp en Veranderen. Hieronder worden zeer in het kort de drie fasen uitgewerkt.
Diagnose
De start van het probleemoplossing- en ontwerpproces is een signaal. In dit onderzoek betreft het de vraag van de directie van Assuria om maatregelen aan te reiken voor het verbeteren van het innovatief vermogen van de Werkmaatschappij Leven. In hoofdstuk 3 is door het benoemen van de vier functionele problemen van het huidige innovatieproces van de Werkmaatschappij Leven reeds aangetoond dat het innovatief vermogen daadwerkelijk verbeterd kan worden. Nu is het in de diagnose fase noodzakelijk om inzicht te krijgen in de achterliggende problematiek en verklaringen voor de functionele problemen van het huidige innovatieproces. Met andere woorden, in de diagnose fase worden de oorzaken genoemd die belemmeren dat het innovatief vermogen niet groter is dan nu het geval is. Dat hiermee direct ook de oorzaken voor de functionele problemen worden benoemd, is duidelijk. Het is verder belangrijk te realiseren dat met het benoemen van de achterliggende problematiek en oorzaken ook voor een groot deel wordt bepaald in welke richting de oplossingen moeten
Ontwerp
In de ontwerpfase worden concrete en voldoende maatregelen ontworpen om de achterliggende problematiek en oorzaken voor het ‘lage’ innovatief vermogen weg te nemen. Invoering van deze maatregelen zal dan dus resulteren in het oplossen van de functionele problemen van het huidige innovatieproces en het vergroten van het innovatief vermogen van de Werkmaatschappij Leven. Met andere woorden, de ontwerpfase omvat dus het uitwerken van de in de diagnose nader afgebakende problematiek tot concrete oplossingen. Omdat een groot deel van de oplossingsrichting reeds in de diagnose fase is bepaald, is de scheiding tussen de diagnose en het ontwerp niet altijd duidelijk (De Leeuw, 1996). Zoals reeds gesteld, blijkt ook in dit onderzoek dat in de diagnose fase al een belangrijke invulling wordt gegeven voor het uiteindelijke ontwerp.
Veranderen
De fase van het veranderen, implementeren of realiseren is de stap waarin de bedachte oplossingen worden verwerkelijkt. In de randvoorwaarden van het onderzoek is opgenomen dat de uiteindelijke implementatie van de aan te reiken maatregelen voor het verbeteren van het innovatief vermogen buiten het onderzoek valt. Daarom wordt hier nu dan ook niet verder op ingegaan.
4.5 Innovatiemodel Tidd et al.
Op basis van de doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden is een conceptueel model voor dit onderzoek opgesteld. Een conceptueel model geeft de globale visie weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt en in feite geeft het richting aan mogelijke oplossingen. Het verwoordt of verbeeldt het resultaat als een systeem van concepten waarin de essentiële aspecten van de conclusies en aanbevelingen in hun samenhang zijn samengebracht (De Leeuw, 1996). Tevens is het model in dit onderzoek een krachtig middel om de verschillende beelden van innovatieprocessen en de uitkomst daarvan gelijk te stemmen.
Het innovatiemodel van Tidd et al. (2001) is de basis voor het conceptuele model van dit onderzoek. Dit innovatiemodel staat centraal in de rest van dit hoofdstuk. In de hiernavolgende paragraaf wordt de keuze van dit model verantwoord. In paragraaf 4.5 wordt het innovatiemodel gepresenteerd en uitgewerkt. Vervolgens wordt in paragraaf 4.6 meer concreet de toegevoegde waarde van het model van Tidd et al. voor dit onderzoek gegeven.
In het volgende hoofdstuk wordt het model aangevuld met andere concepten en theorieën, waarna het finale conceptuele model wordt gepresenteerd.
4.5.1 Verantwoording van keuze
Integraal model
Het huidige management vraagstuk van Assuria en de daaruit voortvloeiende kennisbehoefte vraagt om een integrale aanpak waarbij op zoveel mogelijk aspecten van innovatie management wordt ingegaan. Het benaderen van de huidige problematiek vanuit slechts één of enkele aspecten, of uitsluitend op operationeel dan wel strategisch niveau, zou leiden tot een te beperkte oplossing en niet aansluiten bij de kennisbehoefte van de organisatie. Daarom dient voor dit onderzoek dus gebruik te worden gemaakt van een integraal, multidisciplinair innovatie model.
