Bijlagen
Auteur: M.A.J. Pol
Datum: 22-02-2005
1. Geïntegreerd
Veranderingsmodel
2.
Interview Regionale Overslag stations
3. Interview
Gemeentes
Geïntegreerd veranderingsmodel
3.3.1 Aanleiding tot veranderen
Deze fase is onmisbaar, omdat hier de aanzet wordt gegeven tot verandering. Zonder aanleiding is het voor de organisatie niet efficiënt en effectief om het veranderproces te starten.
Interne/externe druk tot
veranderings-vragen Omgaan met gedrag
van medewerkers tijdens de verandering Beheersbaar maken van het veranderingsproces Realiseren (organisatie-) veranderings-doelen Organisatie-diagnose Visie op de (nieuwe) organisatie Veranderings -vermogen Aanleiding tot veranderen Organisatie-diagnose Veranderkunde Ontwerpen Resultaten/ effecten Ontwikkelen en communiceren van visie Vast stellen verander-strategie De scope van verandering Interveniëren Soorten interventies en welke interventiestrategie Weerstand en macht Leiderschap Monitoren van de verandering, feedback, voorwaarde gedrag managers Monitoren van resultaten Omgeving-diagnose
Interne/externe druk tot veranderingsvragen
Volgens Cozijnsen & Vrakking start een veranderproces met een noodzaak of aanleiding. Een manager, staflid of raad van bestuur signaleert een ontwikkeling en formuleert een opdracht voor verandering
Drucker stelt dat goede managers veranderingen effectief oppakken door te letten op waarschuwingssignalen die hen in staat stellen problemen vroeg te diagnosticeren. Deze diagnose is gericht op het systematisch controleren van hun theorie of business en helpt hen veranderingen in het juiste tempo, met de juiste gerichtheid en integraal te verwerken. Een theorie of business kent drie onderdelen. In de eerste plaats zijn er aannames over de omgeving van een organisatie: maatschappij en structuur, markt, klant en technologie. Daarnaast zijn er aannames over noodzakelijke core competenties om een missie te volbrengen. Dit klinkt vrij simpel, maar het kost jaren van hard werken, denken en experimenteren om een duidelijke, consistente en geldige theorie of business te verkrijgen. Drucker onderscheidt vier aspecten voor een geldige theorie of business:
1. De aannames over omgeving, missie en kern competenties moeten realistisch zijn. 2. de aannames in de drie gebieden moeten bij elkaar aansluiten.
3. De theorie moet in de hele organisatie bekend zijn en begrepen worden. 4. De theorie moet constant worden getest.
Het is van belang dat een theorie of business systematisch wordt gecontroleerd en getest, zodat er tijdig maatregelen kunnen worden genomen, wanneer blijkt dat de theorie is verouderd. Drucker onderscheidt 2 maatregelen, namelijk afstand nemen van de organisatie en bestuderen wat zich buiten de organisatie afspeelt.
3.3.2 Organisatiediagnose
In de organisatiediagnose zal niet alleen aspecten van de organisatie worden meegenomen zoals organisatiestructuur, maar ook aspecten zoals de visie van de organisatie en het innovatief vermogen. Hieronder zullen de verschillende fase van de organisatiediagnose worden toegelicht, samen met een toelichting welke theorieën en methoden gebruikt zullen worden. Deze fase is grotendeels afkomstig uit het model van Cozijnsen, alleen wordt het aspect omgevingsanalyse vanuit het model van Ten Have en Ten Have (2003) hieraan toegevoegd.
3.3.2.1 Omgevingsdiagnose
De externe omgeving is een belangrijke factor in de diagnose die vooraf moet gaan aan een veranderingstraject. Vaak liggen aanleiding en oorzaak voor een belangrijk deel in de omgeving: veranderingen in de markt, concurrentieverhoudingen, politieke verhoudingen of maatschappelijke eisen dwingen of roepen op tot veranderingen. Daarnaast is een juiste kennis van en een goed zicht op de omgeving ook van belang om blokkades, aangrijpingspunten, ontwikkelingen, implicaties en stakeholders op waarde te kunnen schatten.
van modellen en concepten te noemen: de stakeholdersanalyse, een concurrentieanalyse, een klantenanalyse, marktaandeel en merkbekendheidanalyse en marktattractiviteit gecombineerd bekeken worden. Een voor de omgevingsanalyse belangrijke bijdrage wordt geleverd door Porter. Met zijn model en inzichten biedt hij een kader met behulp waarvan een onderneming een concurrentieanalyse kan maken. Door zo’n analyse uit te voeren, wordt inzicht verkregen in de relaties en dynamieken binnen een branche en ontstaat een basis voor het nemen van strategische beslissingen.
Een nuttige en naarmate de omgeving minder stabiel wordt, meer noodzakelijke analyse biedt de DEPEST-analyse. Met deze analyse worden de belangrijkste ontwikkelingen en invloeden uit de omgeving van een organisatie geïnventariseerd. Door toepassing wordt op gestructureerde wijze inzicht verkregen in de omgevingsfactoren en mogelijke invloed hiervan op de onderneming. De te analyseren factoren worden onderverdeeld in:
Demografisch: wat is de bevolkingsopbouw en –dichtheid in de afzetmarkt (of het
beleidsveld) en hoe ontwikkelt deze zich
Economische: wat zijn de (te verwachten) trends in de economische factoren
(bijvoorbeeld de rentevoet en het inflatiepercentage) in de branche?
Politiek: Wat is de staat van en hoe zijn de vooruitzichten op het gebied van regelgeving.
Wat is het politieke klimaat.
Ecologisch: Welke ontwikkelingen op het gebied van milieu zijn van invloed op strategie
en bedrijfsvoering?
Sociaal-cultureel: wat is het (koop)gedrag van de huidige en potentiële klanten of
doelgroepen? Welke veranderingen in levensstijl zijn waar te nemen of staan op stapel en welke consequenties heeft dit?
Technologisch: wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen op technologisch gebied en wat
zijn de gevolgen hiervan voor de onderneming?
3.3.2.2 Organisatiediagnose
Een belangrijke stap is de organisatie te analyseren en te begrijpen. Het gaat om het soort organisatie in termen van primair proces, doelstellingen en ambitie, maar ook om de historie, ict, kostenbeheersing, de ontwikkelingsfase en vooruitzichten. Daarnaast moet om de organisatie te gaan begrijpen een taal gevonden worden om de organisatie te kunnen typeren: wat is de cultuur van de organisatie, welke leiderschapskenmerken zijn te onderscheiden, welke coördinatiemechanismen worden gebruikt.
De structuur van de ROSsen zal uiteen gerafeld worden met behulp van de
basisconfiguraties van Henry Mintzberg. Met deze basisconfiguraties van organisaties kunnen ze gecategoriseerd en ook getypeerd worden. Dit concept biedt een eerste kader om organisaties te vergelijken, ze te plaatsen en een eerste inzicht in kenmerken te verkrijgen.
Als basis voor het overzicht onderscheidt Mintzberg: zes basisonderdelen van een organisatie, zes coördinatiemechanismen en zes typen decentralisatie.
waargenomen in de organisaties. Dit kan resulteren in 6 organisatieconfiguraties, namelijk: ondernemersorganisatie, machineorganisatie, professionele organisatie, gediversifieerde (divisie) organisatie, innovatieve organisatie en missionarisorganisatie. Deze basisconfiguraties kunnen helpen bij het onderscheiden van organisaties en
bijbehorende kernproblemen. Het gebruik van de basisconfiguraties kan verkeerde organisatorische structuren en ineffectieve coördinatie van activiteiten voorkomen. Om de configuraties van Mintzberg te gebruiken voor het analyseren en herontwerpen van (onderdelen van) de ROSsen, is het raadzaam te beginnen met het identificeren van de basisonderdelen. In de vernieuwde versie van het boek van organisatiestructuren schrijft Mintzberg dat een organisatie uit maximaal zes basisonderdelen bestaat: uitvoerende kern, strategische top, tussengelegen of middenniveau, technostructuur, ondersteunende staf en ideologie.
De eerste drie zijn verbonden door één enkele keten van formele bevoegdheden en worden daarom gezien als een eenheid. Aan de andere kant beïnvloeden de
technostructuur en de ondersteunende staf de kern op een indirecte manier, terwijl de ideologie de normen en waarden vertegenwoordigt, die het weefsel van de organisatie omringt en penetreert. Bovendien zijn de verschillende externe krachten zoals
aandeelhouders, leveranciers en leden, die alle invloed hebben op de organisatie. Nadat de organisatieonderdelen correct zijn geïdentificeerd, worden de alternatieven coördinatiemechanismen vast gesteld en geanalyseerd. Mintzberg onderscheidt zes coördinatiemechanismen:
1. Wederkerige aanpassing 2. direct toezicht
3. standaardisatie van activiteiten 4. standaardisatie van output 5. standaardisatie van vaardigheden 6. standaardisatie van normen
Mintzberg stelt dat de manipulatie van ontwerpparameters de essentie is van organisatie ontwerp. Structurele ontwerpparameters zijn:
¾ Specialisatie van arbeid
¾ Specialisatie van gedrag
¾ Opleiding
¾ Indoctrinatie
¾ Groepering in eenheden
¾ Grootte van eenheden
¾ Planning en controle systemen
¾ Vormen van samenwerking
De belangrijkste parameter in het model van Mintzberg is de manier waarop macht verdeeld is binnen de ROSsen. Er zijn 6 verschillende vormen van decentralisatie te
1. Verticale en horizontale centralisatie (strategische top heeft de macht) 2. Beperkte horizontale decentralisatie (strategische top deelt macht met de
technostructuur die werk voor iedereen standaardiseert)
3. Beperkte horizontale decentralisatie (macht is gedelegeerd aan het middenniveau of Business unit niveau)
4. Verticale en horizontale decentralisatie (macht is geconcentreerd in de uitvoerende kern)
5. Selectieve horizontale en verticale decentralisatie (macht is verspreid op verschillende niveaus)
6. Pure decentralisatie (macht is gelijk verdeeld over iedereen)
Daarnaast zijn er een aantal situationele factoren die voornamelijk buiten onze invloed om de keuze van ontwerpparameters beïnvloeden:
¾ Leeftijd en omvang van de organisatie
¾ Technisch systeem
¾ De concurrentieomgeving
¾ Externe macht en controle
3.3.2.3 Cultuur
Aan de hand van de zes dimensies van Hofstede, Neuijen, Ohayv en Sanders zal de cultuur van de verschillende ROSsen in kaart worden gebracht (Nueijen, 1999) (bijlage 3). De dimensies vormen een gezamenlijke taal waarmee de medewerkers en de
managers de organisatiecultuur kunnen diagnosticeren (Nueijen, 1999).
Cultuur is de serie waarden, basisopvattingen, inzichten en denkwijzen die door leden van een organisatie gedeeld wordt en aan nieuwe leden wordt onderwezen. De
organisatiecultuur bestaat uit: waarneembaar gedrag, achterliggende waarden,
vooronderstellingen en opvattingen, die de werkelijke cultuur vormen. De kenmerken van de cultuur hebben allerlei uitingsvormen, maar ontwikkelen zich doorgaans tot een patroon van activiteiten die via sociale interacties uitgevoerd worden (Daft, 1998). De cultuur is lastig te meten en te beschrijven, ze refereert aan de omgangsvorm binnen de organisatie zoals de normen en waarden. De dimensies bieden de mogelijkheid
cultuurverschillen vergelijkbaar te maken.
3.3.2.4 ICT
Hier zal worden gekeken naar de verschillende informatie en communicatie technologie (ICT) die de ROSsen gebruiken.
Na de 70er jaren kwam information resources management of het beheer van
informatiestromen. Information Resources Management is het kernbegrip dat informatie een bedrijfsbrede resource is die essentieel is voor het voortbestaan van het bedrijf. Deze hulpmiddelen zijn zowel menselijk, financieel als fysiek van aard. IRM omvat het
management (planning, organisatie, uitvoer en beheer) van de hulpbronnen voor zover het gaat om ondersteuning (ontwikkelen, verrijking en handhaving) en bediening
(verwerking, verandering, verspreiding, opslag en terugvinden van informatie (gegevens, tekst, beelden, geluiden).
3.3.2.5 Besturing
In elke organisatie is er sprake van besturing. Onder besturing moet worden verstaan enigerlei vorm van gerichte beïnvloeding. Een groot aantal zaken kun je opvatten als besturing, zoals leren, opleiden, veranderen van de organisatiestructuur, automatiseren, overtuigen, verwarring zaaien, plannen, motiveren, managen.
Om de besturing van de ROSsen te analyseren wordt dit met behulp van het besturingsmodel (de Leeuw, 2000) gedaan. Bij besturing zijn altijd minstens twee deelsystemen betrokken: het systeem dat wordt bestuurd oftewel het bestuurde systeem kortweg het BS en het systeem dat bestuurt oftewel het besturend orgaan kortweg het BO. In het onderstaande figuur worden de relaties aangeven tussen het BO en BS en andere aspecten.
Het succes van besturing hangt af van het besturingsvermogen van het BO enerzijds en de bestuurbaarheid van het BS anderzijds. Het besturingsvermogen van een BO is de maximale hoeveelheid en kwaliteit besturingsmaatregelen die het BO kan genereren. Dat wordt met name bepaald door de voorwaarde voor effectieve besturing.
De voorwaarden voor effectieve besturing (VEB) zijn noodzakelijke voorwaarden: er moet aan worden voldaan om besturing succesvol te maken. Om te kunnen werken moeten er tussen BO en BS twee pijlen zijn, namelijk de U-pijl en een I-pijl. Deze simpele analyse kan worden verdiept door middel van de VEB. De voorwaarden voor effectieve besturing zijn:
1. Doelstelling
2. Model van het bestuurde systeem, om een BS gericht te kunnen beïnvloeden moet je het effect van maatregelen kunnen voorspellen. Er worden maatregelen
genomen waarmee naar verwachting een bepaald effect wordt bewerkstelligd of bevorderd.
3. Informatie over omgeving en toestand van het systeem, de toekomstige situatie wordt ook bepaald door de omgevingsomstandigheden en de actuele toestand van het systeem.
4. Voldoende stuurmaatregelen, om goed te besturen dient men de beschikking te hebben over een collectie stuurmaatregelen die in een redelijk verhouding staat tot de variëteit aan omstandigheden die zich kan voordoen.
5. Capaciteit van informatieverwerking, het is noodzakelijk om binnenkomende informatie met behulp van het model en rekening houdend met de doelstelling om te zetten in een effectieve maatregel. De capaciteit moet daarvoor aanwezig zijn. Wil de besturing succesvol zijn, dan moet aan alle vijf voorwaarden zijn voldaan.
Stuurmaatregelen (U) Informatie (I) Output Omgevingsinvloed BO BS
3.3.2.6 Kennis
Kennis wordt naast geld, grondstoffen en arbeid beschouwd als het vierde
productiemiddel. Kennis resulteert in de innovatie van producten en diensten en een efficiëntere productie. Zij vergroot de concurrentiekracht van bedrijven en versterk daarmee de nationale economie (Kennis, mensen en organisaties, T. Groen).
Teneinde meer inzichten te verkrijgen in de organisatie aanwezige kennis, onderscheid ik vier kennisvormen, zoals in een gezamenlijk artikel van der Zwaan, namelijk:
^ menselijke kennis,
^ gedocumenteerde kennis,
^ gemechaniseerde kennis en
^ geautomatiseerde kennis
Kennis kan worden gemanaged met behulp van kennismanagement. Kennis Management omvat ontwikkeling, invoering en onderhoud van geëigende technische en
organisatorische infrastructuren om kennis delen mogelijk te maken en specifieke technologieën en leveranciers te selecteren die daaraan bijdragen.
Kennismanagement is niet van technische aard, maar van organisatorische en vooral culturele aard. Kennismanagement houdt zich bezig met de vraag hoe bereid een organisatie is om mensen in staat te stellen te leren en te ontplooien en hoe rijp een organisatie is om methoden te implementeren die dat mogelijk maken. Het houdt zich bezig met openheid en vrijwillig delen van informatie en kennis, met creativiteit en de vrijheid te experimenteren en te falen, met het creëren van een competitieve
werkomgeving en leercultuur. Kennismanagement is de sleutel voor hoe topmanagement hun bedrijf zouden moeten runnen.
3.3.2.7 Visie op organisatie
In deze fase van het verandermodel wordt de huidige visie, doelstellingen en missie van de ROSsen achterhaald. Dit is van belang omdat dan kan worden vergeleken waar de verschillen liggen met de nieuwe visie op de organisatie. In een vervolgfase, namelijk bij de fase van ontwerpen, zal de nieuwe visie worden gepresenteerd.
3.3.2.8 Veranderingsvermogen
Het verandervermogen van organisaties is een ingewikkeld concept. Bepalend zijn het vermogen een koers uit te zetten en intern te vertalen en het leervermogen van de medewerkers (Cozijnsen). De dynamische interactie is belangrijker dan de optelling van de lossen elementen. Dat maakt het verandervermogen tot een veelal onvoorspelbare factor in het veranderingsproces.
3.3.3 Veranderkunde
Deze fase is in het model opgenomen omdat hier de voorbereiding van het
implementeren van de interventies aan bod komen. Hierbij moet gedacht worden aan het beheersbaar maken van het veranderingsproces zodat de voortgang van het proces niet wordt belemmerd. Wil een verandering tot een succes komen zal tevens geleerd moet
worden hoe om te gaan met het gedrag van medewerkers tijdens de verandering. Zij zijn in de meeste gevallen de sleutel tot succes.
3.3.3.1 Beheersbaar maken van het veranderingsproces
In deze fase zal het veranderproces beheersbaar worden gemaakt met behulp van theorieën en verander aanpakken. Cozijnsen tenderen richting contingente
veranderingstheorie, omdat veranderingen steeds vaker integraal worden beschouwd. Hierbij gaat het vaak om alle organisatieaspecten variërend van strategie, structuur, cultuur tot en met aangepaste productieprocessen, werkmethoden en
procedureveranderingen.
In het algemeen houdt een contingentiebenadering in, dat de effectiviteit en de inrichting van de organisatie afhankelijk wordt gesteld van bepaalde factoren: de
contingentiefactoren (Paul, Organisatie en gedrag, 1994). De gedachte is dat organisaties een zodanige structuur zoeken, dat zij goed kunnen inspelen op de eisen die door de situatie worden gesteld. De contingentiebenadering heeft als centraal motief dat er niet één optimale organisatiestructuur bestaat. Het hangt meer van de omstandigheden af welke structuur optimaal zal blijken te zijn.
Volgens de Leeuw (Bedrijfskundig management, de Leeuw) is de voornaamste
grondgedachte van organisatiekundige contingentietheorieën vrij eenvoudig te herleiden tot drie punten, namelijk:
1. De structuur van de organisatie moet passen bij de kenmerken van de omgeving. 2. De structuur van de organisatie moet passen bij de technologie
3. De structuur moet passen bij de strategie
De contingentietheorie gaat ervan uit dat de organisatie optimaal functioneert wanneer er een fit bestaat tussen deze variabelen en de structuur. Bijvoorbeeld wanneer men een stabiele omgeving heeft met een goed te voorspellen gedrag, dan is een strakke, routinematig opgezette organisatie het meest doelmatig. Bij een veranderlijke en turbulente omgeving daarentegen zal een flexibele structuur vereist zijn.
Managers moeten nadenken over de mogelijkheden om de gekozen strategie te
implementeren. Er worden door Aspesi twee soorten strategieën onderscheiden, namelijk de transformational en operational (Ten Have en Ten Have, 2003). Van de eerste
strategie is sprake bij confrontatie met aanzienlijke onzekerheid, bij het willen veranderen van een industrie en bij substantiële uitdagingen op het gebied van klanten, kanalen of concurrentie. Een gehanteerde strategie is operationeel wanneer er relatief weinig
Organisatie: inrichting en functioneren
Effectiviteit
onderzekerheden zijn en wanneer men het spelletje beter probeert te spelen met de concurrentie.
3.3.3.2 Omgaan met gedrag van medewerkers tijdens de verandering
Deze fase is zeer belangrijk binnen het veranderproces, omdat medewerkers het succes van een verandering kunnen bepalen. Zij moeten in veel gevallen meewerken aan een verandering of zullen de effecten van een verandering meemaken, waardoor in veel gevallen weerstand tegen de verandering zal optreden. Veel weerstand ontstaat door een gevoel van machteloosheid van de betrokkenen. Informatieverstrekking en communicatie speelt dan slechts den dele een rol. Een belangrijke factor is dat de verandering elders, vaak aan de top, is bedacht en nu in bredere context aanvaardbaar moet worden gemaakt (Boonstra, 1992). De onduidelijkheid bij de organisatieleden met onzekerheid en andere gevolgen van dien (weerstand), is een gevolg van de werkwijze dat één groep een verandering bedenkt, die een andere groep aangaat.
Het belangrijkste instrument bij het omgaan met gedrag van medewerkers tijdens de verandering is een heldere en duidelijke communicatie tussen de veranderaar en de medewerkers. Larkin en Larkin hebben een heldere boodschap, gebaseerd op jarenlang onderzoek en praktische ervaring:
¾ Communiceer alleen feiten en stop het communiceren van waarden
¾ Communiceer face to face, vertrouw niet op video’s, publicaties of massale bijeenkomsten.
¾ Frontline supervisors (operationele leidinggevenden) zijn het belangrijkst voor het communiceren van belangrijke veranderingen naar de werkvloer, dat moeten executives niet doen
Een goede omschrijving van communicatie is moeilijk te geven. Het doel van
communicatie is het overdragen van gegevens of informatie. Naast gegevensoverdracht heeft communicatie ook betrekking op interactie, betekenisgeving en emotie (Kityama & Markus, 1997).
In dit onderzoek zal communicatie worden onderverdeeld in doelgerichte ondersteunende en instrumentele communicatie. Doelgerichte communicatie is erop gericht medewerkers effectief en efficiënt van de noodzakelijke informatie te voorzien, zowel wat betreft procesinformatie, als beleidsinformatie en motiverende motivatie. Het
communicatiebeleid is gericht op de ondersteuning van de organisatie(doelstellingen) met doelgerichte communicatie (Koeleman, 1992). Dit kan in de vorm van een missie, een communicatiestrategie of communicatieplan, waarin wordt aangegeven wat de
organisatie op een bepaald vlak wil betekenen en wat de rol van communicatie hierin kan zijn. De fase van de doelgerichte ondersteunende communicatie zijn:
¾ Communicatiedoelstellingen en doelgroepen, als eerste stap worden de communicatiedoelen en doelgroepen vastgesteld. De communicatiedoelen verwoorden de gewenste uitkomsten van de communicatie-inspanningen en de bijdrage aan de organisatiedoelen.
lijn, zoals werkoverleg of personeelsbijeenkomsten waarin de start van een veranderingstraject wordt aangekondigd. Denk aan functieomschrijvingen, instructies, informatiebulletins, ideeënbussen, jaarverslagen.
¾ Communicatieonderzoek, hier is de vraag van belang of de geboden informatie op de juiste manier bij de doelgroep aankomt.
¾ Opzet van een nieuwe communicatiestructuur, op basis van de doelstellingen en gegeven knelpunten kan men de communicatiestructuur of informatieverstrekking aanpassen. Men kan bijvoorbeeld voor een ander kanaal kiezen, de
communicatiestructuur anders inrichten of de prestaties van de informatie anders verzorgen.
De waarde van tweezijdige communicatie in veranderingsprocessen is gelegen in het feit dat het de acceptatie van (en vermindert de weestand tegen) besluiten. Het levert
informatie over kennis, emoties en attitudes van lagere eenheden. Het stimuleert intern ondernemerschap doordat waardevolle ideeën opgemerkt en gehonoreerd kunnen worden. Het draagt bij aan een realistische planning en biedt het management de gelegenheid om te begrijpen waarom in sommige gevallen vertragingen en misverstanden optreden. Een voorbeeld is dat medewerkers worden uitgenodigd om klachten of suggesties in een brief te richten aan het topmanagement, dat zich dat verplicht snel te reageren in het personeelsblad. Voordeel van deze werkwijze is de anonimiteit van de briefschrijver, de vastgestelde procedure en het openbare antwoord van het directielid.
De kwaliteit van de communicatie wordt bepaald door de wijze waarop tweezijdig wordt gecommuniceerd. Hierbij kan gedacht worden aan de toon, de openheid, de gehanteerde vooronderstellingen, het wederzijds respect, aandacht voor gevoelens enz. Dit wordt ook wel het relatieaspect van de communicatie genoemd. Het relatieaspect is direct van invloed op de tevredenheid en motivatie van werknemers in veranderingsprocessen. Als open communicatie en persoonlijke feedback niet mogelijk zijn, omdat het de relatie schaadt of leidt tot conflicten in de organisatie, wordt leren en veranderen in een organisatie ernstig bemoeilijkt (Argyris, 1993).
Werk is een belangrijke factor voor het zelfbeeld en persoonlijke voldoening. Bedrijven moeten daarom volgens Bartell en Ghosel (blz 168), naast het bieden van werk, ook zorgen voor betekenis in het leven van de mens. De doelstelling moet daarom zijn om de relatie tussen ondernemingen en medewerkers zo vorm te geven, dat medewerkers een positieve betekenis en identificatie aan het bedrijf waar ze werken ontlenen. Er zijn drie activiteiten waarop managers zich dan moeten concentreren:
¾ bijdragen van medewerkers erkennen en behandelen als waardevolle onderdelen van een onderneming
¾ mogelijkheden voor persoonlijke groei en ontwikkeling maximaliseren
¾ ervoor zorgen dat men begrijpt hoe iemands rol past in een totale
3.3.4 Ontwerpen
Het kiezen van een aanpak en het ontwikkelen van een ontwerp voor de verandering vergt veel van de betrokkenen. Deze fase is juist van belang omdat hier de voorbereiding wordt gedaan voor de daadwerkelijk veranderingen. Zo wordt de nieuwe visie van het ontwerp in de ontwerpfase ontwikkeld en het communiceren van de visie naar het personeel. Tevens zullen veranderingsstrategieën aan bod komen, die het best passen bij de omstandigheden. Tot slot zal de scope van de verandering worden ook een plaats krijgen in de ontwerpfase.
3.3.4.1 Ontwikkelen en communiceren van visie
Een belangrijke stap na de diagnose is het vaststellen van een visie waarmee de organisatie een streefbeeld maakt en de leiding tot uitdrukking brengt hoe naar de
toekomst en toekomstige ontwikkeling van de organisatie wordt gekeken. De overweging van een medewerker om deel te nemen aan veranderingsprocessen in een organisatie, worden bepaald door de mate waarin mensen zich aangesproken voelen. Affectieve binding ontstaat door de internationalisatie van waarden en hogere doelen van het collectief (De taal van verandering, blz 161). Visieontwikkeling en leiderschap zijn hierdoor bruikbare interventies.
Geëxpliciteerde beelden en zienswijzen zijn volgens Collins en Porras belangrijk om de richting, het wezen en de samenbindende elementen van de organisatie te omschrijven en te communiceren. Volgens Collins & Porras bestaat een visie uit twee onderdelen: de kernideologie (de kernwaarden en de kerndoelstelling) en de toekomstvisie. DE visie biedt houvast bij beslissingen welke kern van de organisatie behouden moet worden en op welke toekomst het bedrijf moet richten. De kernideologie geeft aan welke intrinsieke waarden daarbij van belang zijn. Deze waarde zijn vaak afkomstig van de oprichter. DE kerndoelstelling dient minstens 100 jaar onveranderd te blijven, volgens Collins & Porras. Volgens Keuning geeft aan dat er ook meer duidelijkheid richting betrokkenen moet zijn bij een veranderingsproces, niet alleen richting medewerkers, maar ook richting
stakeholders zoals commissarissen. Verandermanagement moet erop gericht zijn
organisaties effectiever en efficiënter te maken, voldoening van diverse belanghebbende partijen te bevorderen en het vermogen tot zelfhandhaving te verhogen. Op deze peilers moet de NVRD hun doelstellingen definiëren. Of het nu gaat om een
structuurverandering, investeringen, ICT-technologie, of wat niet meer. Strikwerda benadrukt het belang van een helder, aansprekend beeld en vooral
duidelijkheid. Als het waarom van een organisatieverandering onduidelijk blijft, creëert dat angst in het veranderingsproces. De meeste mensen hebben behoefte aan een
duidelijke sociale structuur. Ontbreekt die, dan gaat men opzoek daarnaar en creëert men een eigen structuur. Die onduidelijkheid is de belangrijkste oorzaak van veel
psychische en dus lichamelijke klachten op werk. Werknemers willen graag van hun baas weten waarom er moet worden veranderd, wat de noodzaak of aanleiding is.
Duidelijkheid verschaft weer een veilige en vertrouwde basis om aan iets nieuws te beginnen.
3.3.4.2 Vaststellen veranderstrategie
Strategieën worden doorgaans opgevat als datgene wat leiders van een organisatie van plan zijn in de toekomst. Strategievorming wordt daarom als een analytisch proces voor het vaststellen van doelstellingen en actieplannen voor de lange termijn. Volgens H. Minstzberg en J. Walters moet dit proces echter breder worden opgevat, namelijk als een patroon in een stroom van beslissingen. Gedragstromen kunnen zo worden geïsoleerd en strategieën als patronen in die stromen geïdentificeerd. Deze vergelijking maakt
onderscheidt tussen opzettelijke strategieën gerealiseerd zoals gepland) en opkomende strategieën (patronen gerealiseerd ondanks of zonder intenties).
Een puur opzettelijke strategie voldoet aan drie voorwaarden: er moeten precies geformuleerde intenties in de organisatie bestaan, de strategie moet door bijna alle betrokkenen worden gedeeld en de gezamenlijke intenties moeten precies als bedoeld worden gerealiseerd. Voor een zuivere opkomende strategie moet er orde zonder intentie zijn. Hiermee wordt bedoeld dat er consistentie in acties gedurende een bepaalde periode moeten zijn. Mintzberg en Walters beschrijven een aantal strategieën, namelijk de geplande strategieën, ondernemende strategieën, ideologische strategieën, paraplu strategieën, proces strategieën, losse strategieën, consensusstrategieën en opgelegde strategieën.
Alberdingh en Jansen stellen zich op het standpunt dat veel veranderingsprocessen mislukken omdat de gekozen veranderstrategie niet aansluit bij de doelstelling van de verandering of de situatie waarin de verandering plaats vindt. Zij stellen dat een goede veranderstrategie gebaseerd moet worden op de doelstellingen en de situationele
kenmerken van de verandering. Alberdingk Thijm en Jansen vertalen deze aspecten in de mate van urgentie (hoeveel tijd is er om te veranderen) en de mate van de verandering in een organisatie.
3.3.4.3 De scope van verandering
Het gaat om wat Van Aken benoemt als de uiteenlopende systemen en aspecten die van belang zijn, het gaat om de dimensies en elementen die in het ontwerp individueel en in samenhang aandacht moeten krijgen. Om een verandering te laten slagen, is het van cruciaal belang om doelgericht en doelbewust te werken aan de verandering.
De centrale gedachte is dat een effectieve implementatie tot stand gebracht kan worden met behulp van de doelstellingen en op elkaar afgestemde structuren, beloningssystemen, management control en sturing. Wat op welke manier op elkaar afgestemd moet worden om alles organisatorisch te laten passen, wordt zichtbaar gemaakt met behulp van vier begrippen: richting, consistentie, samenhang en feedback.
Volgens Strebel valt of staat een succesvolle verandering met het kiezen van het juiste veranderingsproces. Hij stelt dat het proces moet aansluiten met de interactie tussen veranderingsgezinde en behoudende krachten.
¾ gevestigde praktijken in de maatschappij, de politiek, de economie, de technologie, bij de concurrentie en bij het bedrijfsleven in het algemeen.
¾ Keerpunten die de grenzen aangeven van die gevestigde praktijken (grenzen aan de bestaande middelen, capaciteit, investeringen, groei) en de stimulansen vormen voor nieuwe ontwikkelingen (innovatie, nieuwe producten)
¾ Interne veranderingsimpulsen in de vorm van reorganisaties, nieuwe managers, verandermanagers
De weerstand tegen verandering kent vier gedaanten:
¾ Rigide structuren en systemen die tot uitdrukking komen in organisatievormen, technologieën en middelen die feitelijk niet berekend zijn op veranderingen
¾ Bekrompen denkwijzen die tot uitdrukking komen in waarden, gedrag en vaardigheden die niet openstaan voor verandering
¾ Diepgewortelde (sub)culturen die niet kunnen worden aangepast of opengebroken in reactie op een zich aandienende verandering
¾ Averechtse veranderingen onder invloed van de precedenten uit de geschiedenis van de organisatie of andere vaak oneigenlijke motieven die in ieder geval niets van doen hebben met de eigenlijke verandering en daarmee verbonden noodzaak De weerstanden kennen een oplopende graad van moeilijkheid en een daarmee
afnemende veranderbaarheid. Strebel onderscheidt vier veranderingsprocessen, waarbij de twee krachten in een model uiteen worden gezet. Op deze manier kan er een
veranderingsproces aan gekoppeld worden. Dit model ziet er als volgt uit:
De 4 processen zijn: geen verandering, onderbroken verandering, sporadische
verandering en continue verandering. Om te bepalen welk verandertraject genomen moet worden, zal er antwoord moeten worden gegeven aan twee vragen, namelijk: Hoe sterk
Continue verandering Geen verandering Sporadische verandering Behoudzucht overheerst Veranderings bereidheid overheerst H o o g W e e r s t a n d l a a g
Zwak Veranderingsimpuls sterk Onderbroken verandering
Vervolgens kan het model voor de diagnose voor het verandertraject worden ingevuld (bijlage 1), zodat het juiste veranderproces kan worden uitgestippeld.
3.3.5 Interveniëren
Deze fase is van belang omdat hier de echte veranderingen vorm zullen krijgen. Interveniëren betekent dat iemand een reeds bestaand systeem van relaties, mensen, groepen of objecten binnendringt, met als doel dat te verbeteren.
3.3.5.1 Soorten interventies
Volgens Argyris heeft een adviseur drie basale interventietaken bij een cliënt (NVRD), namelijk,
¾ Zorgen dat een interventie leidt tot het genereren van valide en bruikbare informatie. Een cliënt moet iets opsteken van de informatie die een adviseur inbrengt
¾ Zorgen dat het interventieproces zodanig wordt vormgegeven, dat een cliënt zijn autonomie behoudt. Een cliënt kan zo zelfstandig keuzen maken binnen het interventieproces. Aan de adviseur de taak een cliënt te helpen effectiever te worden in besluitvorming en in het implementeren daarvan, zodat hij steeds minder nodig is.
¾ Zorgen dat een cliënt intrinsiek betrokken is bij een interventieproces en daarin gemaakte keuzen. Een interventie en alle bijbehorende beslissingen resulteren uit in een besluitvormingsproces van een cliënt zelf: men is zelf verantwoordelijk voor de implicaties van besluiten
Volgens Argyris zijn er drie interventiemethoden te onderscheiden:
1. Voortbouwen op reeds bij een adviseur aanwezige kennis en expertise. Een voordeel is dat bewezen methoden een cliënt geruststellen: succes is redelijk gegarandeerd.
2. Op creatieve wijze gebruikmaken van een combinatie van verschillende bronnen van bestaande kennis van een adviseur uit eerdere situaties.
3. De derde aanpak bouwt voort op de eerste twee methoden: combineren van kennisbronnen van een adviseur met die van een cliënt.
Voor dit onderzoek zal de laatste methoden worden gebruikt, omdat op deze manier een interventie een cliënt helpt om een probleem te begrijpen en draagt de interventie bij aan de theoretische kennisbasis van een adviseur.
Harrison onderscheidt vijf strategieën die aangeven voor welk probleem welke strategie gebruikt kunnen worden. De strategieën zijn qua diepgang oplopend:
1. Operations analysis, deze aan de oppervlakte blijvende benadering grijpt het gebruik van rollen en functies binnen een organisatie aan. Verschillen tussen personen worden niet meegenomen. De strategie is gericht op een verandering in de relatie tussen verschillende rollen.
3. Intstrumental process analysis, deze strategie grijpt het proces aan, wat is iemands werkstijl en wat is de invloed daarvan op andere binnen een organisatie. Een persoon staat centraler.
4. Interpersonal relationships, op dit niveau gaat men op zoek naar dieper gelegen gevoelens, attitudes en percepties van medewerkers. De interventie is gericht op gevoelens die medewerkers ten opzichte van elkaar hebben, met als doel het verbeteren van de samenwerking.
5. Intrapersonal analysis, hier gaat het om dieper gelegen attitudes, waarden en conflicten betrekking tot eigen identiteit en bestaan.
Het onderscheid tussen de methoden is de mate waarin een interventie op een persoon is gericht.
3.3.5.2 Weerstand en macht
Leiders moeten zich realiseren dat weerstand tegen veranderingen belangrijke informatie bevat, die juist geadresseerd moet worden. Weerstand ontstaat doorgaans door de wijze waarop veranderingen worden doorgevoerd. Daarom is het belangrijk, dat er in wordt voorzien dat er open kan worden gesproken over de beleving daarvan. Een kwetsbare houding van leiders in een veranderingsproces kan helpen een opener, veiliger en geborgener klimaat te creëren.
Veranderingen in de omgeving dwingen organisaties tot aanpassingen en reorganisaties. Alleen worden deze aanpassingen in de weg gezeten door weerstanden binnen de organisatie. Aan de hand van oorzaken en weerstand schetsen Kotter & Schlesingen een strategische aanpak voor organisatieverandering. Managers zijn zich weliswaar bewust van de rol die weerstand speelt, maar weinigen nemen dat mee bij het bepalen van de aanpak. De vier meest voorkomende redenen voor weerstand zijn:
1. Parachial self-interest: Werknemers denken iets waardevols te verliezen. Eigenbelang wordt boven het ondernemingsbelang geplaatst.
2. Misunderstanding and lack of trust: Als medewerkers de gevolgen niet begrijpen en denken dat een verandering hen meer kost dan oplevert, kunnen zij eveneens weerstand voelen.
3. Different assessments: Ook verschil in inzicht over de situatie en de noodzaak tot verandering leidt tot weerstand. Werknemers kunnen het idee krijgen dat een verandering meer kosten dan voordelen met zich meebrengt, zowel voor hen als voor de gehele organisatie.
4. Low tolerance for change: Deze vorm komt voort uit onzekerheid en angst om niet te voldoen aan de eisen voor nieuwe vaardigheden en gedrag, ook als medewerkers zich realiseren dat een verandering goed zal zijn.
Deze weerstanden beïnvloeden het succes van de verandering en moeten door de veranderaar of manager worden tegengehouden. Kotter & Schlessinger noemen een zestal manieren om met weerstand om te gaan:
1. Educatie en communicatie: Vooral als weestand wordt veroorzaakt door verkeerde of onvoldoende informatie kunnen educatie en communicatie vooraf
2. Participatie en betrokkenheid: Potentiële tegenstanders betrekken bij een verandering kan helpen weerstand te voorkomen. Participatie en betrokkenheid zijn vooral nodig als informatie van tegenstanders voor het ontwerp en de implementatie is vereist.
3. Ondersteuning: Voorbeelden van ondersteuning zijn training, vrije tijd na een zware periode of luisteren en emotionele ondersteuning geven. Als angst en bezorgdheid de oorzaken van weerstand zijn, werkt ondersteuning het beste. 4. Onderhandelen en overeenstemming: Het bieden van incentives aan actieve of
potentiële tegenstanders kan eveneens de weerstand verminderen. Deze methode is effectief als medewerkers positie verliezen.
5. Manipulatie en coöptatie: Het actief beïnvloeden van medewerkers is een andere mogelijkheid om de weerstand te verminderen. Manipulatie in de van selectief gebruik van informatie is een voorbeeld evenals coöptatie door een medewerker een belangrijke positie bij het ontwerp te geven.
6. Expliciete en impliciete dwang: Een laatste mogelijkheid is medewerkers te dwingen een verandering te accepteren door bijvoorbeeld te dreigen met ontslag of overplaatsing.
Succesvolle methoden om met weerstand om te gaan bestaan vaak uit meerdere opties. Van belang is een reële inschatting te maken van de situatie en het feit dat men zich bewust is van de voor en nadelen van de opties. Kiezen voor slechts één mogelijkheid ongeacht de situatie, is niet effectief.
3.3.5.3 Interventiestrategie
Na de behandeling van interventies als zodanig en de onderwerpen weerstand en macht wordt nu een stap gemaakt naar strategieën die het best aansluiten bij de te maken interventies. In deze stap wordt aandacht besteed aan strategieën voor verandering en tactieken om veranderingen adequaat door te voeren.
Bennis, Benne & Chin stellen dat wanneer een verandering door gevoerd moet worden, men de te veranderen situatie vanuit meerdere invalshoeken te benaderen. Deze zijn vanuit empirisch rationele strategieën, normatieve en re-educatie strategieën en machtsstrategieën
De empirische strategieën veronderstellen dat mensen rationeel zijn en dat mensen hun eigenbelang zullen nastreven, zodra ze weten wat dat belang is. De empirische rationele strategieën omvatten de volgende veronderstellingen:
1. Algemene opleiding door onderzoek en verspreiding van kennis 2. Het implementeren van kennis door selectie en (over)plaatsing
3. Systeemanalisten als interne staffunctionarissen of als externe adviseurs 4. toegepast onderzoek en linkage systems voor de verspreiding van
onderzoeksresultaten
5. Utopisch denken als veranderstrategie
Voor dit onderzoek past strategie vier het best, het toegepast onderzoek en linkage systems voor de verspreiding van onderzoeksresultaten. Voor het welslagen van toegepast onderzoek zijn twee dingen essentieel, namelijk: het betrekken van zowel onderzoeker, docenten, als gebruikers bij het ontwikkelproces en zorgen voor verspreiding van kennis van onderzoeker naar docenten en gebruikers.
Normatieve re-educatieve strategieën gaan er vanuit dat mensen handelen op basis van socio-culturele normen en waarden. Een gewenste verandering die niet overeenstemt met iemands bestaande waardensysteem, vereist een ombuiging van een oude naar ene nieuwe normatieve oriëntatie. Binnen de groep normatieve re-educatieve strategieën worden twee benaderingen onderscheiden:
1. Het verbeteren van het probleemoplossend vermogen van een systeem, zoals:
¾ Inbouwen van feedbackloop (verzamelen data over functioneren van organisatie: feedback van deze data in systemen, interpreteren van data en plannen van verbeteracties bij disfunctioneren)
¾ Trainen van managers in methoden voor probleemoplossing
¾ Het ontwikkelen van acceptatie en feedbackrollen en functies
¾ Trainen van interne change agents
2. Ondersteunen van de ontwikkeling van mensen in een te veranderen systeem door:
¾ Persoonlijke counseling
¾ Trainen van groepen in persoonlijke confrontatie en groei
¾ Mensen zowel verbale als non-verbale communicatiemiddelen leren gebruiken.
Dit onderzoek zou dan passen binnen groep één van de normatieve re-educatieve strategieën. Omdat het functioneren van de ROSsen moet worden verbeterd, zou dit kunnen plaatsvinden door het inbouwen van feedbackloops. Er worden data verzameld over de ROSsen en deze worden geanalyseerd en geïnterpreteerd en daaruit moeten aanbevelingen komen tot verbetering van het disfunctioneren.
Tot slot spelen ook machtsstrategieën een belangrijke rol. Machtsstrategieën houden in dat veranderingen worden ingewilligd door diegenen met minder macht ten gunste van die genen met meer macht. Bij deze strategie gaat het niet zozeer om het gebruik van macht maar om ingrediënten van macht die ten grondslag liggen aan veranderstrategieën. Hierbij ligt de nadruk op politieke en economische sancties. De volgende strategieën zijn voorhanden:
1. Niet gewelddadige strategieën
2. Gebruik maken van politieke instellingen om verandering te bewerkstelligen 3. Veranderen door het opnieuw samenstellen en manipuleren van machtselites. Voor het huidige onderzoek zal geen gebruik worden gemaakt van machtsstrategieën. De niet-gewelddadige strategieën zullen het best passen bij dit veranderproces, maar de NVRD zou in sommige situaties gebruik kunnen maken van politieke instellingen om veranderingen te bewerkstelligen. Denk hierbij aan veranderingen vanwege wettelijke veranderingen of nieuwe regels en wetten.
3.3.5.4 Leiderschap
Veel auteurs benadrukken het belang van het leiderschap bij veranderingen. Volgens Van de Loo zijn leiders immers verantwoordelijk voor het ontwerp, de veranderdoelen en de implementatie. Ook Bolweg benadrukt de rol van het leiderschap bij veranderingen en wijt veel mislukkingen aan het door de organisatie gehanteerde selectie- en
benoemingsbeleid.
Collins onderscheidt een vijftal leiderschapsniveaus, waarvan oplopend de graad van een succesvolle leider stijgt. De gehanteerde leiderschapsniveaus zijn:
1. Capabele werknemer. Levert doeltreffende bijdragen op grond van talent, kennis, vaardigheden en goede gewoonten.
2. Doeltreffend teamlid. Draagt bij aan de prestaties van een groep, werkt doeltreffend samen in groepsverband.
3. Competent manager. Organiseert mensen en middelen om doeltreffend en doelmatig toe te werken naar vooraf gestelde doelen.
4. Doeltreffend leider. Schept de benodigde betrokkenheid en inspanning voor een duidelijke en overtuigende visie, stimuleert de groep om hoge prestatienormen te halen
5. Bouwt blijvende superioriteit op met behulp van een paradoxale combinatie van persoonlijke bescheidenheid en beroepsmatige vastberadenheid.
Uit onderzoek van Collins blijkt dat alle succesvolle organisaties geleid worden door een leider van niveau vijf. Het vijfde niveau kenmerkt zich door bescheidenheid en
wilskracht. Het onderzoek van Collins toont aan dat dit leiderschap een cruciaal onderdeel is die een onderneming nodig heeft om de stap naar een superieur
prestatieniveau te kunnen zetten. Wel is het advies van Collins om andere factoren te volgen, namelijk:
¾ Eerst naar mensen kijken, daarna pas naar strategie.
¾ Consequent vasthouden aan vertrouwen en feiten.
¾ Consequent doorwerken naar het doorbraakpunt.
¾ Een goed begrip en systematisch en consequent toepassen van drie elkaar
overlappende cirkels: de activiteit waarin de onderneming de beste ter wereld kan zijn, hoe zij bedrijfseconomisch het beste kan presteren, en hoe het enthousiasme van de medewerkers het beste kan worden gestimuleerd.
¾ Met moed en visie investeren in technologieën die direct aansluiten bij de eigen cirkel.
¾ Het koppelen van een cultuur van discipline aan de ethiek van ondernemerschap. Het is vooral de combinatie van deze factoren en het vijfde leiderschapsniveau dat de mogelijkheid biedt om de NVRD boven de middenmoot kan doen uitstijgen.
3.3.6 Resultaten en effecten
In deze fase worden de resultaten van het onderzoek gepresenteerd en de effecten voor de organisatie. Er zal een set van interventies worden gepresenteerd die de effectiviteit en
veranderingsdoelen te realiseren, die aan het onderzoek vooraf zijn vastgesteld. Er kan worden gesproken over een succesvolle verandering, wanneer alle doelen zijn behaald.
3.3.7 Monitoren van resultaten
In de laatste fase van het veranderingsmodel zullen de resultaten en effecten waargenomen en geanalyseerd worden. De resultaten moeten ervoor zorgen dat veranderingsdoelen worden behaald, maar tevens of er geen nadelige effecten ontstaan voor andere delen van de organisatie. In deze fase zal een methode om de verandering te monitoren worden uiteengezet, welke feedback mogelijkheden er zijn en welke
voorwaarde voor gedrag van managers gewenst zijn.
3.3.7.1 Monitoren van de verandering
Om de resultaten van de implementatie en de effecten van de gekozen strategie te kunnen meten en bijsturen, worden er in veel organisaties prestatie-indicatoren gebruikt. Een adequate set daarvan fungeert dan voor een organisatie tevens als feedbacksysteem. Dat zorgt voor terugkoppeling en inzicht in de prestaties van een organisatie.
Prestatie-indicatoren zijn maatstaven die als meeteenheid dienen om te bepalen of ene doelstelling bereikt is of gaat worden binnen een gestelde termijn. Een goede set
prestatie-indicatoren is een managementinstrument om te kunnen monitoren en eventueel wanneer nodig sturen.
Een goede methode om de prestatie-indicatoren in te delen in verschillende perspectieven is de Balance Score Card, afgekort BSC. De BSC is een systematisch prestatiebeheersing systeem dat de strategie van de onderneming vertaalt in duidelijke doelen. De scorecard laat accuraat zien in hoeverre de strategie is omgezet in activiteiten. (Atkinson e.a., 2001). De Balanced Scorecard (BSC) is een door Kaplan en Norton ontwikkeld management-dashboard dat naast financiële indicatoren ook bestaat uit niet-financiële (operationele) indicatoren. Bij de Balanced Score Card wordt de strategie van een organisatie vertaald in duidelijke doelen, metingen, targets en initiatieven, georganiseerd door vier
perspectieven. De Balanced Score Card is vooral gericht op abstracte aspecten en maakt het dus mogelijk vat te krijgen op deze abstracte aspecten. De vier perspectieven van de Balanced Score Card zijn:
1. Extern Financieel Perspectief; wordt gebruikt om te bepalen of de strategie van een organisatie de financiële prestaties beïnvloeden
2. Klanten Perspectief; meet de prestatie van business units op het gebied van het richten op klanten en markt segmenten
3. Interne Bedrijfsproces Perspectief; is gericht op het verhogen van de waarde voor de klant en het beperken van kosten om zo de financiële prestatie te verbeteren 4. Leer- en Groei Perspectief; adresseert de drie bronnen van organisatorisch leren
en groeien, te weten: mensen, systemen en organisatieprocedures
De combinatie van de vier perspectieven helpt managers vele interrelaties beter te
Organisaties kennen doorgaans een overmaat aan metingen, vaak worden er ook nog ad-hoc-metingen toegevoegd. De BSC dwingt managers op een economische en
samenhangende manier te focussen op een klein aantal metingen, maar wel de
belangrijkste. Na het verandermodel is de BSC uiteengezet met belangrijke indicatoren van elk perspectief. Met een set adequate prestatie-indicatoren wordt de basis gelegd voor het monitoren van verandering.
3.3.7.2 Feedback
Feedback is van essentieel belang in een veranderingsproces, omdat in deze fase de resultaten en effecten worden teruggekoppeld aan de te realiseren doelen. Volgens Stevens hebben organisaties die hun resultaten willen verbeteren feedback nodig. Simons onderscheidt vier verschillende mogelijkheden voor besturing of systemen voor management control, namelijk:
Het overtuigingensysteem
Het grenssysteem
Het diagnostisch feedbacksysteem
Het interactief feedbacksysteem
Het overtuigingensysteem wordt gevormd door de missie en de kernwaarden van de onderneming. Het overtuigingensysteem geeft de richting aan voor de organisatie en haar leden.
Het grenssysteem richt zich op het aangeven van te vermijden risico’s. Het is een
defensief systeem, waar duidelijk wordt gemaakt wat de organisatie en haar leden geacht worden niet te doen.
Het diagnostisch feedbacksysteem ondersteunt de monitoring van de implementatie. Het omvat prestatie-indicatoren, die in de vorige paragraaf aan bod zijn gekomen, met behulp waarvan het proces waarin de gestelde doelen gerealiseerd worden, gestuurd en
gecontroleerd wordt.
Het interactief feedbacksysteem richt zich voornamelijk op de ontwikkeling van
initiatieven van beneden af. Dit systeem geeft strategische onderzekerheden aan, factoren die doelrealisatie kunnen belemmeren of zelfs onmogelijk maken.
Voor effectieve besturing en strategie-implementatie zijn uiteindelijk alle vier de systemen nodig. Het overtuigingen- en het grenssysteem zijn nodig om het domein waarbinnen de organisatie zich mag ontwikkelen, af te bakenen. Het diagnostisch en het interactief feedbacksysteem zijn nodig als feedbacksystemen die aangeven of de
veranderingen goed worden uitgevoerd en of deze de goede zijn ofwel bijdragen aan de gewenste verandering en doelrealisatie.
3.3.7.3 Voorwaarde gedrag managers
Bij het monitoren van de resultaten en effecten vormt het onderwerp gedrag een essentiële aanvulling op de eerder behandelde onderwerpen. Verschillende auteurs en hoogleraren hebben gewezen op de eindverantwoordelijkheid van het management voor het implementeren van veranderingen en daarnaast het belang van consistentie. Deze
geformuleerde (verander)doelstellingen inclusief de set van prestatie-indicatoren om de resultaten te monitoren.
Masterbroek maar ook Keuning benadrukken dat de top voorbeeldgedrag moet uitstralen, als de top niet kan uitstralen en toepassen wat anderen geacht worden te doen zorgt dat eerder voor nieuwe spanningen en vermindering van loyaliteit.
Het daadwerkelijk inhoud geven aan het besturen van een organisatieverandering, veronderstelt naast consistent gedrag zoals Royer aangeeft in zijn artikel, ook
aanwezigheid van de geschikte kennis en vaardigheden om aan deze besturing inhoud te geven. Het gaat daarbij in ieder geval om de volgende eisen aan het management:
¾ Kennis hebben van de gekozen strategie en begrijpen wat dat voor hen betekent.
¾ De gekozen strategie kunnen vertalen in prestatie-indicatoren en in normen die voor henzelf belangrijk zijn en deze kunnen prioriteiten.
¾ Inzicht hebben in hun eigen processen en weten welke activiteiten kritisch zijn als het gaat om het bijsturen van resultaten.
¾ Medewerkers kunnen motiveren, coachen en bijsturen om uitvoering te geven aan de activiteiten.
Een ander vaak onderbelicht, maar zeer kritisch aspect wordt gevormd door de houding van managers. Deze houding moet waar het gaat over adequate ontwikkeling en
verandering van organisatie volgens Stevens (1992) gericht zijn op leren. Hij geeft aan dat een reflectieve houding, het openstaan voor afwijkende en kritische meningen van anderen essentieel is in veranderingsprocessen.
De balans score kaart
Visie en strategie
Klant
Hoe zien onze klanten ons?
Hoe liggen we in de markt?
Financieel
Hoe doen we het financieel?
Lerende
organisatie
Zijn we in staat continu te innoveren, veranderen en verbeteren?Processen
Wat is de toegevoegde waarde van onze belangrijkste bedrijfprocessen Parameters 1. Imago 2. Marktpenetratie 3. Cross-selling 4. Portefeuille verloop 5. klanttevredenheid Parameters 1. Rendement 2. Rendementsgroei 3. Kapitaal en Volumes Parameters 1. Verbeterinitiatief 2. Kwaliteit database 3. % opleidingsprofiel 4. Functie verblijfstijd 5. Medew. Tevredenh. 6. Ziekteverzuim Parameters1. bezoeken per klant 2. Ratio offerte
generatie 3. Hit ratio analyse 4. Conversie ratio
prospects
5. Doorverwijzingen 6. % actieplannen 7. Risicobeheer
Algemene vragen
¾ Wat is uw functie binnen deze organisatie?
¾ Welke van deze taken vallen binnen het ROS?
¾ Hoe zou u de omgeving willen omschrijven (stabiel/complex/ veranderingen in de markt, concurrentieverhoudingen, koopgedrag, demografie, politieke
verhoudingen of maatschappelijke eisen)? Welke ontwikkelingen/gevaren zijn er volgens u vanuit de omgeving?
¾ Welk coördinatiemechanisme wordt binnen het ROS gebruikt? (wederzijdse aanpassing, direct toezicht, standaardisatie van output/vaardigheden/normen)
¾ Welke verbindingsmiddelen worden gehanteerd (direct contact, taakgroepen of commissies, overlegstructuren enz.) ?
¾ Welke stuurmaatregelen heeft u tot uw beschikking om eventuele storingen tegen te gaan?
¾ Welke visie heeft u op de organisatie? De organisatie structuur
¾ Uit hoeveel lagen bestaat uw organisatie (hiërarchisch niveau)?
¾ Hoe lang bestaat uw organisatie en hoeveel medewerkers werken in het ROS?
¾ Wat zijn de hoofdtaken van het (strategisch) management?
¾ Wat zijn de taken van het uitvoerende gedeelte van uw organisatie?
¾ In welke mate is de formalisatie van de werkzaamheden, zijn er veel regels waar iedereen aan moet voldoen?
¾ Waar ligt de leiding en controle bij uw organisatie (welk gedeelte van de organisatie)?
¾ Wanneer er een beslissing of besluit wordt genomen, hoe gaat dit proces in zijn werk?
¾ In welke mate wordt er binnen uw ROS aan planning en controle gedaan? Personeel
¾ Uit hoeveel werknemers bestaat het uitvoerende gedeelte van het ROS en op welk niveau zijn deze werknemers bevoegd om beslissingen te nemen?
¾ Zijn werknemers gespecialiseerd in bepaalde werkzaamheden of specialisaties?
¾ Wordt er veel gedaan aan training en opleiding en in welke mate zijn deze verplicht?
¾ Is er een cultuur binnen het ROS te typeren?
¾ Zijn er diepgewortelde gewoontes of handelingen die kenmerkend zijn voor uw ROS?
¾ In welke mate zijn werknemers tevreden over hun takenpakket en hoe tevreden zijn werknemers over hun salaris, collega’s, superieuren, over de organisatie in het algemeen?
¾ Wat is het verloop onder de werknemers?
¾ Hoe vaak voelen werknemers zich gespannen door hun werk?
¾ Wat is het ziekteverzuim van werknemers als gevolg van stress of overspannenheid?
Communicatie
¾ Welke relatie heeft uw ROS met de gemeente en de NVRD?
¾ Welke communicatiemiddelen heeft u tot uw beschikking?
¾ Op welke wijze wordt er gecommuniceerd met medewerkers, gemeente, NVRD en management?
¾ Wanneer er informatie/beslissing van management/info van NVRD bij u
binnenkomt, hoe wordt dit afgehandeld, zou u het proces kunnen omschrijven hoe dit in zijn werk gaat.
¾ Wanneer er binnen uw organisatie belangrijke of nuttige informatie opduikt, wat wordt vervolgens met deze informatie gedaan?
¾ Waar wordt de informatie bewaard?
¾ Hoe wordt kennis in uw organisatie verspreid onder klanten/medewerkers?
¾ Doet uw organisatie ook aan kennismanagement? Stellingen
Er zullen een aantal stellingen worden gegeven waar 5 verschillende antwoorden mogelijk zijn, namelijk:
GO = Geheel oneens O = Oneens N = Neutraal E = Eens GE = Geheel eens 1. De toon van de gesprekken met de gemeente/NVRD zijn altijd goed. 2. Er is voldoende openheid in de communicatie met de gemeente/NVRD. 3. De gehanteerde vooronderstellingen van beide partijen komen nooit overeen. 4. Er bestaat een groot wederzijds respect voor beide partijen.
5. Er wordt bijna geen aandacht besteed aan de gevoelens van de andere partij Overige vragen
¾ Wordt er binnen uw ROS ook aan kostenbeheersing gedaan en op welke wijze?
¾ Heeft U systemen of methoden om aan kostenbeheersing te doen?
¾ In hoeverre is uw organisatie technisch geavanceerd?
¾ Welke ICT systemen zijn aanwezigen en waarvoor dienen deze?
¾ Zijn deze systemen naar uw inzien nuttig en leveren deze voordeel op?
¾ Is uw organisatie in staat snel op veranderingen in te spelen?
¾ Hoe groot is de totale omzet van het ROS?
¾ Hoeveel is de totale omzet toegenomen in het afgelopen jaar?
¾ Hoeveel succesvolle productinnovaties waren er het afgelopen boekjaar (zuigarm)?
¾ Hoe is de verhouding tussen de R&D inspanningen van het ROS voor het ontwikkelen van nieuwe werkprocessen?
¾ Zijn er zelf nog aspecten waar u denkt dat verbetering of verandering nodig zijn, zodoende het functioneren van het ROS te verbeteren?
De zes dimensies van Organisatiecultuur
1. Procesgericht Resultaatgericht
Risico’s mijdend Op gemak in risicovolle situaties Zo weinig mogelijk inspannen Uiterste best doen
Elke dag zo’n beetje hetzelfde Elke dag een nieuwe uitdaging
2. Mensgericht Werkgericht
Rekening houden met persoonlijke Sterke druk uitoefenen om werk af
problemen te krijgen
Verantwoordelijkheid nemen voor Uitsluitend interesse in het werk dat welzijn voor werknemers wordt afgeleverd
Nemen van beslissingen door Nemen van beslissingen door groepen individuen
3. Organisatiegebonden Professioneel
Zich identificeren van werknemers Zich identificeren van werknemers
met hun eenheid met hun beroep
Aantrekken van mensen uit juiste Aantrekken van mensen vanwege familie, sociale klasse, school- geschiktheid van werk
achtergrond
Normen van het werk gelden ook Privé-leven is ieders eigen zaak thuis
Niet ver vooruitdenken Jaren vooruitdenken
4. Open systeem Gesloten systeem
Openheid tegenover nieuwkomers Geslotenheid en geheimzinnigheid, en buitenstaanders zelfs voor eigen werknemers Haast iedereen past in eenheid Alleen bijzondere mensen passen in
eenheid
Nieuwe medewerkers voelen zich Nieuwe medewerkers voelen zich
snel thuis niet snel thuis
5. Strakke controle Losse controle
Zich bewust van kosten Zich niet bewust van kosten Zich strikt houden aan Zich bij benadering houden aan
vergadertijden vergadertijden
Serieus praten over bedrijf en werk Grappen maken over bedrijf en werk
6. Pragmatisch Normatief
Tegemoetkomen aan wensen van de Correct toepassen van procedures klant
Resultaten belangrijker dan Procedures belangrijker dan
Algemene vragen
¾ Wat is uw functie?
¾ Welke contacten/werkzaamheden hebben betrekking op het beheer van wit en bruingoed?
Communicatie
¾ Hoe verloopt de communicatie met het Regionale Overslagstation (ROS) binnen uw gemeente?
¾ Bent u tevreden over de werkzaamheden van het ROS en op de wijze hoe zij communiceren met de gemeente?
¾ Welke relatie/afspraken heeft uw gemeente met het ROS?
¾ Zijn de relaties en afspraken met het ROS vastgelegd op papier?
¾ Is er veel overleg met het ROS over gemaakte afspraken en is dat gestructureerd?
¾ Op welke wijze en wanneer wordt er gecommuniceerd met medewerkers van het ROS?
¾ Welke communicatiemiddelen heeft u tot uw beschikking?
¾ Welke informatie wordt uitgewisseld tussen de gemeente en het ROS?
¾ Wanneer er informatie van het ROS bij u binnenkomt, hoe wordt dit
afgehandeld, zou u het proces kunnen omschrijven hoe dit in zijn werk gaat.
¾ Wanneer er binnen uw gemeente belangrijke of nuttige informatie opduikt met betrekking tot het ROS, wat wordt er vervolgens met deze informatie gedaan (procesbeschrijving)?
¾ Waar wordt de informatie bewaard?
¾ Maakt uw gemeente gebruik van een informatie/communicatie systeem?
¾ In hoeverre heeft u contact met de NVRD?
Financiële aspecten
¾ Op welke wijze is de dienstverlening tot stand gekomen?
¾ Welke diensten worden door de gemeente verricht en welke kosten maakt de gemeente zelf, voor beheer van wit en bruingoed?
¾ Welke dienstverlening wordt door ROS verricht en welke kosten worden doorberekend aan gemeente?
¾ Waar zijn de kosten uit opgebouwd die berekend worden aan de gemeente? Bestaan die uit inzamelkosten, communicatie, personeelskosten?
Stellingen
Er zullen een aantal stellingen worden gegeven waar 5 verschillende antwoorden mogelijk zijn, namelijk:
GO = Geheel oneens
O = Oneens
N = Neutraal
E = Eens
GE = Geheel eens
De toon van de gesprekken met het ROS zijn altijd goed. Er is voldoende openheid in de communicatie met het ROS.
De gehanteerde vooronderstellingen van beide partijen komen nooit overeen. Er bestaat een groot wederzijds respect voor beide partijen.
Er wordt bijna geen aandacht besteed aan de gevoelens van de andere partij
Overige vragen
¾ Bestaat er behoefte om meer informatie uit te wisselen met het ROS of de NVRD?
¾ Welke meerwaarde heeft de dienstverlening van het ROS volgens u?
Raamwerk Organisatieprofiel Algemeen Omgevingsdiagnose DEPEST Demografisch: Economisch: Politiek: Ecologisch Sociaal-cultureel: Technologisch: Porter
Concurrentie bestaande aanbieders: Macht aanbieders en hun toeleveranciers. Macht vrager en hun afnemers.
Het risico van nieuwe toetreders.
Bedreiging door vervangende producten
Organisatiediagnose Organisatiestructuur Organisatieonderdelen Strategische top: Middenniveau: Uitvoerende kern: Technostructuur: Ondersteunende staf: Structurele ontwerpparameters
Specialisatie van arbeid: Formalisatie van gedrag: Training en opleiding: Indoctrinatie:
Groepering in eenheden: Grootte van eenheden:
Planning en controle systemen Verbindingsmiddelen
Machtsverdeling
Situationele factoren
Leeftijd en omvang van de organisatie: Technisch systeem:
De concurrentieomgeving: Externe macht en controle:
Cultuur ICT Besturing Kostenbeheersing Kennisdeling /communicatie Visie op organisatie Veranderingsvermogen
