Zit het in de familie of in het systeem?

Zit het in de familie of

in het systeem?

De ontwikkeling van management accounting toepassingen binnen tweede

generatie familiebedrijven.

Faculteit: Economie en bedrijfskunde Opleiding: Msc Accountancy & Controlling Naam scriptant: Steven Strating

Begeleider: Dhr. B. Hidding Studentnummer: s1600753 Datum: Maart 2013

2

Inhoudsopgave

Voorwoord ... 3 Resumé ... 4 1. Inleiding ... 5 2. Theoretisch kader ... 7 2.1 Management accounting ... 7 2.2 Bedrijfsopvolging ... 12 3. Theoretisch Model ... 17

3.1 Management accounting en bedrijfopvolging ... 17

3.2 Theoretische model ... 18

4. Dataverzameling ... 20

4.1 Methode van onderzoek ... 20

4.2 Relevantie ... 20

4.3 Selectie van casussen ... 21

4.4 Casestudy ... 22 5. Onderzochte casussen ... 24 5.1 Familiebedrijf A ... 24 5.2 Familiebedrijf B ... 29 6. Conclusie ... 34 6.1 Probleem- en vraagstelling ... 34 6.2 Resultaten casestudy’s ... 34 6.3 Hoofdvraag ... 35 6.4 Beperkingen... 37 6.5 Toekomstig onderzoek ... 37 Bibliografie ... 38 Bijlagen ... 44 Vragenlijst ... 44

3

Voorwoord

Voor u ligt mijn masterscriptie van de opleiding Accountancy en Controlling aan de Rijksuniversiteit Groningen. De scriptie behandelt management accounting ontwikkeling ten aanzien van bedrijfsopvolging binnen familiebedrijven. Binnen de master heb ik gekozen voor de richting Controlling, zodoende heb ik de nodige theorie gehad over management accounting verandering/ change-management. Het sociale karakter van dit onderwerp heeft mij van het begin af aan geboeid. Op het moment dat ik het onderwerp voor mijn masterscriptie moest bepalen werkte ik parttime bij een accountantskantoor. Mijn leidinggevende, tevens directe begeleider, heeft mij de kans gegeven om een onderzoek op te zetten dat uitgevoerd kon worden bij een of meerdere van zijn klanten. In verschillende mediaplatformen had ik al eens gelezen dat het grootste deel van de bedrijven binnen Nederland familiebedrijven zijn. Aangezien ik een zo praktijkgericht mogelijke scriptie wilde schrijven leek de combinatie van familiebedrijven en management accounting mij een passende keuze. In de voorbereiding van mijn startnotitie werd duidelijk dat er op het gebied van familiebedrijven erg veel onderzoek wordt gedaan en reeds is uitgevoerd. Het proces van opvolging is inherent aan familiebedrijven en daarom een dominant onderwerp. Een opvolging brengt veel verandering teweeg en leek mij daarom een passend onderwerp om te onderzoeken vanuit een change-management perspectief. Ik kwam er echter achter dat de combinatie van opvolging binnen een familiebedrijf en management accounting verandering tot op heden erg beperkt is onderzocht. Binnen het klantenbestand van het accountantskantoor sprongen er twee bedrijven uit die passend waren voor dit onderzoek. Het betrof bedrijven die een overgang van de oprichter naar de tweede generatie achter de rug hadden. Na een uitgebreide literatuurstudie naar de theorie op het gebied van deze specifieke opvolging in combinatie met management accounting moest ik concluderen dat dit zeer beperkt aanwezig was. Dit was voor mij een extra motivatie om mijn onderzoek uit te voeren bij deze twee bedrijven op het gebied van de desbetreffende onderwerpen .

Door het ontbreken van theorie op dit specifieke gebied was het een uitdaging om de twee theoretische gebieden bij elkaar te brengen en het resultaat te gebruiken voor mijn analyse. Ik ben daarom ook erg blij met het eindresultaat en de vaardigheden die ik daarbij heb opgedaan.

Ik wil mijn scriptiebegeleider dhr. B. Hidding bedanken voor zijn kritische begeleiding tijdens het schrijven van deze scriptie. Daarnaast ben ik mijn voormalige werkgever (dhr. E. J. Kreuze), collega’s (C. Brilstra en P. Klein) en directeurs en oprichters van beide familiebedrijven zeer dankbaar voor de tijd en moeite die zij hebben vrijgemaakt voor mijn onderzoek en het verstrekken van klantinformatie .

4

Resumé

De recente theorie van opvolging binnen familiebedrijven is primair gericht op de overdracht van kennis tussen de oprichter en de opvolger. Het lage slagingspercentage van bedrijfsopvolgingen wordt dan ook voornamelijk gewijd aan het feit dat er onvoldoende voorbereidingen zijn getroffen en er beperkt aandacht en tijd is vrijgemaakt voor de overdracht van kennis tijdens het opvolgingsproces.

De relatie tussen het behoud van deze kennis binnen een organisatie en de aanwezigheid van management accounting toepassingen is al meerdere malen positief bevonden. De tegengestelde relatie, het verlies van kennis binnen een organisatie en het ontstaan van management accounting toepassingen, niet. Binnen dit onderzoek staat de laatste relatie centraal in de context van opvolging bij familiebedrijven van de eerste op de tweede generatie.

Het onderzoek is doormiddel van twee casestudy’s in uiteenlopende situaties uitgevoerd. De resultaten zijn hierdoor niet generiek te gebruiken maar kunnen wel fungeren als indicator over de relatie tussen bedrijfsopvolging en management accounting ontwikkeling.

De resultaten wijzen uit dat de huidige theorie van beide gebieden in staat is om de waargenomen situatie te verklaren. De invloed van bedrijfsopvolging, die voortkomt uit de beide casussen, heeft betrekking op de timing en de mate van ontwikkeling van management accounting.

5

1. Inleiding

He midden- en kleinbedrijf in Nederland wordt voor 99% vertegenwoordigt door familiebedrijven. Deze bedrijven worden opgericht vanuit de visie van een ondernemer met als voornaamste doel het onderhoud van zijn/haar familie. Naast de ondernemer zijn vaak meerdere familieleden werkzaam binnen het bedrijf. Zij hebben over het algemeen een bepaalde mate van inspraak in de bedrijfsvoering. De bedrijfscultuur die hieruit voortkomt wordt vaak gekarakteriseerd door een hoge mate van gedrevenheid en volharding die voortvloeit uit individuele trots, familiaire trots en familiaire traditie (Davis, 1986). Dit is een van de verklaringen voor het feit dat familiebedrijven doorgaans beter presteren dan niet-familiebedrijven (Habbershon & Williams, 1999).

Inherent aan familiebedrijven is het proces van opvolging. Dit proces zorgt voor veranderingen in de autoritaire relaties, de normen en waarden binnen het bedrijf en de manier van leidinggeven (Gedajlovic et al., 2004). Slechts 30% van de familiebedrijven overleeft de overgang van oprichter op de tweede generatie en slechts 10% haalt het tot en met de derde generatie (Matthews et al., 1999). Binnen dit onderzoek wordt er gekeken naar de opvolging van de oprichter door de tweede generatie. Deze opvolging wordt gezien als het meest kritisch aangezien de karakteristieken van de oprichter vaak zodanig vervlochten zijn met het bedrijf dat vervanging kan zorgen voor verlies van prestaties (Bamford, 2006).

Eerder onderzoek naar het succes of falen van een opvolgingsproces is gedaan vanuit verschillende invalshoeken. Door het benoemen van succesfactoren, het definiëren van de stappen binnen het planningsproces en het karakteriseren van de partijen is getracht om te achterhalen hoe de ideale opvolging zou moeten verlopen. Recente onderzoeken benaderen de opvolging vanuit de kennis die ingebed zit in de oprichter en die, voor het besturen van het bedrijf, overgedragen moet worden op de tweede generatie.. Een mogelijkheid voor het behoud van deze ‘impliciete’ kennis binnen het bedrijf is het tijdig inbrengen van de tweede generatie op een laag niveau. Door de tweede generatie te laten opwerken tot managementniveau krijgt de opvolger de kans om zich alle benodigde kwaliteiten en kennis eigen te maken (Cabrera-Suárez et al., 2001). Het succes van het opvolgingsproces is daarmee afhankelijk van de mate waarin de opvolger de mogelijkheid krijgt deze kennis over te nemen en in hoeverre de opvolger gemotiveerd is deze ook daadwerkelijk op te nemen.

Eerste generatie familiebedrijven zijn vaak georganiseerd rondom de oprichter. De centrale rol van de oprichter zorgt ervoor dat deze veel inspraak heeft in de besluitvorming betreffende de bedrijfsvoering (Bracci & Vagnoni, 2011). De kennis van de oprichter wordt daarmee beperkt gedeeld met de rest van het bedrijf en blijft voornamelijk bij de oprichter (Bracci & Vagnoni, 2011). Deze informele organisatie van een bedrijf zorgt voor een moeizame overgang van de impliciete kennis. In formeel georganiseerde bedrijven is de impliciete kennis over de bedrijfsvoering geïntegreerd in de management accounting (MA) toepassingen. Deze toepassingen worden volgens onderzoekers (Roberts & Scapens, 1985) door het management gebruikt voor het interpreteren van resultaten, het communiceren van waarden en idealen en het maken van plannen. De kennisdragende functie die hiermee wordt toegeëigend aan de MA toepassingen zorgt voor het behoud van kennis binnen een organisatie in geval van het vertrek of voor de vervanging van een sleutelpersoon als de oprichter. De relatie tussen het behoud van kennis door MA toepassingen is bekend en onderzocht (Giovannoni et al., 2011). De relatie tussen het ontwikkelen en adopteren van MA voor het behoud van de kennis

6 binnen een bedrijf is daarentegen niet onderzocht. Hoewel de redenen voor MA adoptie onderzocht zijn, is de invloed van een opvolging binnen een familiebedrijf op dit proces nog niet bekend. MA ontwikkeling is in eerste instantie gespecificeerd naar een situatie van crisis met betrekking tot controle en de overgang van informele naar formele controle (Greiner, 1972). In een situatie waarbij de tweede generatie niet de nodige impliciete kennis bezit van de oprichter, is het denkbaar dat MA toepassingen geïmplementeerd worden als compensatie. Het feit dat de tweede generatie doorgaans te karakteriseren is als een manager, ten opzichte van de ondernemende oprichter (McConaughy & Phillips, 1999), ondersteunt de mogelijkheid van het gebruik van deze toepassingen. De hoofdvraag die hieruit resulteert en centraal staat binnen dit onderzoek is:

Hoe beïnvloedt de overgang van een familiebedrijf, van de eerste op de tweede generatie, de ontwikkeling van management accounting toepassingen binnen het bedrijf?

In het volgende hoofdstuk wordt het geselecteerde theoretisch kader uiteengezet. Vervolgens wordt aan de hand van deze selectie het theoretisch model geschetst omdat een concrete koppeling tussen de onderwerpen ontbreekt. Aansluitend beschrijf ik de gehanteerde methode van dataverzameling. Hierna volgt een uiteenzetting van geselecteerde casussen. Ik eindig met een conclusie en een aantal aanbevelingen voor verder onderzoek. Deze specifieke volgorde dient als verduidelijking.

7

2. Theoretisch kader

MA vertegenwoordigt een van de twee hoofdonderwerpen binnen dit onderzoek en wordt onderzocht in de context van opvolging binnen familiebedrijven van de eerste op de tweede generatie. Het eerste gedeelte van dit theoretische kader zal daarom ingaan op de ontwikkeling van MA. Het tweede gedeelte zet de voornaamste factoren omtrent het opvolgingsproces uiteen. Aan het einde van elk hoofdstuk volgt een korte samenvatting. Afsluitend worden de verschillen, overeenkomsten en aanvullingen van de beide onderwerpen vastgesteld en verwerkt in een theoretisch model.

2.1 Management accounting

Het ontstaan van MA is afhankelijk van het moment van erkenning. Aangezien de meningen omtrent het moment van erkenning verschillen, wordt eerst ingegaan op de twee interpretaties van de functie van MA. Daarna wordt het ontstaan van MA besproken vanuit de institutionele theorie. Deze theorie geeft een (te) abstracte projectie van het proces en is niet genoeg voor de analyse van de casussen. Daarom wordt afsluitend ingegaan op de laatste ontwikkelingen omtrent de adoptie van MA.

2.1.1 De objectieve functie van MA

‘’Management accounting is een proces of activiteit binnen een organisatie waarbij men zich bezighoudt met het verzamelen, ordenen, analyseren en rapporteren van (financiële-) informatie voor planning en control door het management (Financiele begrippen, 2010)”. Deze definitie stelt dat MA alleen van toepassing is binnen grote, professionele, formele en gestructureerde organisaties. Via stafdiensten wordt de benodigde (financiële-) informatie verzameld en vervolgens gerapporteerd aan het management. Deze rapportages vormen de basis voor de besluiten omtrent de bedrijfsvoering. Binnen kleine en informele organisaties zijn er over het algemeen niet de middelen om dergelijke activiteiten op te zetten en komt de informatievoorziening van de ondernemer meestal voort uit de onderlinge communicatie met de leden van de organisatie en de direct betrokken partijen. Volgens de objectieve benadering van MA is er dus alleen sprake van MA in formele omgevingen met de toepassing van formeel erkende MA begrippen.

2.1.2De subjectieve functie van MA

De tegenhanger van de hiervoor beschreven benadering erkent MA binnen een organisatie op een eerder moment. De zogeheten subjectieve benadering stelt dat MA veel breder is dan de hiervoor genoemde formele begrippen. Onderzoeken naar het tot stand komen van prijzen binnen kleine informele ondernemingen tonen aan dat er MA-achtige processen te onderscheiden zijn. Deze onderzoeken waren extra open van karakter met de gelegenheid voor extra toelichting door de ondernemers. Zij concludeerden dat hoewel onorthodox, de methoden van toepassing ondersteunend waren voor een zeer geraffineerde besluitvorming (Curran et al., 1997). In de volksmond wordt deze manier van bedrijfsvoering/besluitvorming ook wel ‘rekenen op de achterkant van de sigarendoos’ genoemd, binnen onderzoek naar MA wordt dit bestempeld als idiosyncratische MA. Idiosyncratisch is hierin te definiëren als iets met een eigen, afwijkend karakter.

De subjectieve benadering koppelt MA aan de sociale context van een onderneming vanuit het argument dat mensen leven in een sociaal opgebouwde wereld (Carruthers, 1995). Deze sociale insteek hierbij is niet bedoeld op individueel- maar op procesniveau, processen die zorgen voor het delen van begrip en kennis. In deze lijn stellen Roberts en Scapens (Roberts & Scapens, 1985) dat MA

8 een ‘taal’ is voor de organisatie om betekenis te geven aan activiteiten, te anticiperen op de toekomst en voor het beoordelen en plannen van acties. MA blijkt dus een grotere rol te vervullen dan het aanleveren van informatie aan het management voor beleid- en besluitvorming. In de volgende paragraaf wordt de invloed van processen, regels en routines op een organisatie toegelicht.

2.1.3 Ontstaan van MA

Om de relatie tussen bedrijfsopvolging en MA te onderzoeken wordt eerst ingegaan op het ontstaan en het ontwikkelen van MA. De institutionele theorie benadert dit proces als een ontwikkeling vanuit de dagelijkse gang van zaken binnen een bedrijf en wordt daarom overwegend gebruikt voor het verklaren van MA ontwikkelingen.

Institutionele theorie

Het uitgangspunt van de institutionele theorie is dat het menselijk handelen voortkomt vanuit bepaalde invloeden, genaamd instituties. Een institutie wordt doorgaans gedefinieerd als de manier van denken of doen wat ingebed zit in de gewoontes van een groep of een volk. Doordat de mens in het dagelijkse leven herhaaldelijk te maken krijgt met verschillende instituties (samenleving, familie, gezin, vrienden, sportvereniging enz.) zijn al deze invloeden bepalend voor het uiteindelijke gedrag en het handelen van een mens.

De institutionele theorie stelt dat MA toepassingen gevormd worden door stabiele regels en routines binnen een bedrijf (Scapens, 1994). Er wordt binnen deze benadering gesproken van routines in plaats van gewoonten aangezien routines van toepassing kunnen zijn op zowel groepen als individuen. Deze routines kunnen groeien uit de algemene gang van zaken of gebaseerd zijn op gestelde regels en zijn de patronen van gedachten en acties die van toepassing zijn binnen het bedrijf. Routines vertegenwoordigen ‘de manier waarop zaken gedaan worden’ terwijl regels ‘de manier waarop zaken gedaan moeten worden’ vertegenwoordigen (Van der Steen, 2011). Regels zijn nodig voor het coördineren en creëren van eenheid van de acties van groepen mensen (Scapens, 1994). Routines kunnen gebaseerd zijn op regels door het herhaaldelijk toepassing van deze regels. Op den duur kan gedrag daardoor geprogrammeerd worden en steeds meer gebaseerd zijn op impliciete kennis. Door dit wederkerige karakter van de handelingen zullen er kleine variaties ontstaan op de origineel gestelde regels en op den duur zal dit de ‘de manier waarop zaken gedaan worden’ vertegenwoordigen, de routines (Van der Steen, 2011). De MA toepassingen zijn daarom niet altijd daadwerkelijke presentatie van de systemen die uiteengezet zijn in de handboeken. Routines en regels worden beïnvloedt door instituties die reeds bestonden en daarom zal er altijd een variatie op de gestelde regels binnen een bedrijf bestaan.

MA ontstaat dus vanuit de manier van aanpak die door het grootste gedeelte van de mensen binnen de organisatie gesteund en uitgevoerd worden. Met het steunen, overnemen en uitvoeren worden de routines geïnstitutionaliseerd en kunnen op hun beurt weer de basis vormen voor regels. Het vastleggen van routines in regels kan gedaan worden voor het behoud van kennis bij vertrek van medewerkers, het vergemakkelijken van de training van nieuw personeel of voor het controleren van verdere modificatie van routines (Burns & Scapens, 2000).

Hoewel de institutionele theorie een heldere toelichting geeft op de vorming van MA binnen de sociale context, is dit slechts een beschrijving van analytische concepten. Deze concepten richten de aandacht van de onderzoeker op de fundamentele kenmerken van het proces van verandering (Burns & Scapens, 2000). De meeste onderzoeken zijn opgezet vanuit deze objectieve benadering en

9 kijken daarom naar grote formele organisaties en de implementatie van MA systemen. Hoewel de bevindingen van deze onderzoeken niet in zijn geheel te projecteren zijn op (kleine) informele organisaties, geeft het op veel gebieden een verklaring rondom MA ontwikkelingen.

Naar de oorsprong en ontstaan van MA binnen organisaties is beperkt onderzoek gedaan (Cardinal et al., 2004). De institutionele theorie verklaart hoe MA in algemene zin ontstaat maar gaat niet in op de reden of specifieke omstandigheden hiervoor. Hiermee wordt er vanuit gegaan dat het formaliseren van de routines op geleidelijke wijze zal plaatsvinden. MA zal dus vanuit deze opvatting geïntegreerd worden op het moment dat dit nodig is.

Onderzoek naar de redenen voor MA adoptie is beperkt maar krijgt steeds meer aandacht door het hiervoor genoemde gat in de theorie. Greiner (Greiner, 1972) was de eerste die het moment van MA ontwikkeling specificeerde in de vorm van een crisis met betrekking tot controle en de overgang van informele naar formele controle. De overgang op de tweede generatie binnen een familiebedrijf zou gepaard kunnen gaan met dergelijke conflicten. Daarom zal nu de meer recente theorie rond MA adoptie uiteengezet worden.

2.1.4 Adoptie van MA toepassingen

Davila (Davila A. , 2005) heeft de relatie tussen de grote van een organisatie, de leeftijd van de organisatie, het vervangen van de oprichtende CEO en het bestaan van externe financierders en de adoptie van MA systemen onderzocht en vond bewijs voor alle variabelen. Binnen dit onderzoek naar de adoptie van MA waren de snelheid en de relevantie van de adoptie de onderzoeksvariabelen. Een aantal jaren later is dit onderzoek opnieuw onderzocht met de-reden-voor-adoptie in acht nemend (Davila et al., 2009). Dit onderzoek leverde zes redenen op voor adoptie,die onderverdeeld zijn in externe en interne redenen.

Externe redenen:

 Legitimeren van het bedrijf naar externe partijen (legitimize).

 Het ondersteunen van de interactie met externe partijen (contracting). Dit komt voort uit de groeiende invloed die externe partijen hebben op organisaties, vanuit samenwerkingen en regelgevende instanties.

Interne redenen: Proactief:

 Achtergrond van de manager. Vanuit zijn of haar achtergrond heeft de manager ervaring met of kennis van MA en implementeert dit voordat het nodig is.

 De noodzaak om te focussen. De manager ziet de noodzaak in de nabije toekomst ontstaan voor een management control systeem.

Reactief:

 Chaos. Een tekort aan middelen of kunde kan ervoor zorgen dat de ontwikkeling van dergelijke systemen wordt vertraagd tot het moment dat het noodzakelijk wordt.

 Leren. In het geval van een leer-reactie zijn de systemen ontstaan vanuit de bestaande praktijken.

10 Op de achtergrond van de manager en de leer-reactie na, wees het onderzoek aan dat de rest van de redenen een negatieve relatie had met de prestaties van het bedrijf. Een conclusie die de auteurs hieruit hebben getrokken was dat informeel management niet per se slecht is en beter kan presteren dan geformaliseerde systemen. Een tweede conclusie was dat implementatie van het systeem vanuit de kennis en ervaring van een manager beter is voor de prestaties dan een implementatie vanuit een reactie tot chaos, de noodzaak om te focussen of contracting.

Davila heeft in het eerste genoemde onderzoek (Davila A. , 2005) de relatie onderzocht tussen de grote van een organisatie en de adoptie van MA. Hiermee is getracht om de theorie rond MA adoptie binnen kleinere, informele bedrijven te ontwikkelen. Maar door de adoptie van formele MA toepassingen te nemen als uitgangspunt, de objectieve benadering, werd een negatieve relatie gevonden tussen MA en kleine informele organisaties. Perren en Grant (Perren & Grant, 2000) daarentegen hebben een poging gedaan om de subjectieve en objectieve benadering samen te voegen binnen een enkel onderzoek (Perren & Grant, 2000). Dit doen zij door de ontwikkeling van idiosyncratische MA binnen het domein van de ondernemer te onderzoeken en de mogelijke invloed van extern geobjectiveerde MA begrippen daarop. Geobjectiveerde MA begrippen staan voor de maatregelen die algemeen geaccepteerd worden als zijnde MA toepassingen. Binnen het onderzoek erkennen zij de centrale en invloedrijke positie van de ondernemer binnen (kleine) informele bedrijven. Zij stellen dat de ondernemer vanuit deze positie de controle heeft over de mate waarin MA het domein van de ondernemer binnentreedt; de micro-wereld. De ondernemer heeft het ultieme vetorecht in het besluit of de geobjectiveerde MA, vanuit de macro-wereld, toegepast wordt. De resultaten van het onderzoek geven aan dat er voor geobjectiveerde MA drie manieren zijn om binnen te treden in de micro-wereld van de ondernemer:

 MA kennis van eerdere ervaringen van de ondernemer;

 Externe MA deskundigheid en accounting software;

 MA kennis van een medewerker van eerdere ervaringen;

Wanneer een medewerker ervaring heeft met MA zal de ondernemer bepalen in hoeverre deze kennis de micro-wereld binnentreedt. De ondernemers blokkeerden deze informatie niet maar creëerden een filterend-effect om zo controle over de integratie van externe kennis te behouden. In een aantal gevallen was het gebruik en de terminologie van de MA toepassingen ‘aangepast’ door de ondernemer. De auteurs stellen daarom dat een ondernemer pas de externe kennis toe laat wanneer deze in zijn ‘taal’ wordt gepresenteerd en zien daarom de rol van een adviseur als leidend bij MA adoptie. Een externe adviseur kan hierin faciliteren door de MA toepassingen op de juiste wijze te presenteren aan de ondernemer. De kanttekening die de auteurs hierbij zetten is dat dit proces niet geforceerd moet worden aangezien dit kan zorgen voor een te vroege formalisering wat een beperking van de interne bedrijfsactiviteiten kan betekenen.

De hierboven uiteengezette selectie van theorieën rondom MA laat een gefragmenteerd beeld zien. Hoewel er voor elke situatie een theoretische verklaring te vinden is, is de toepasbaarheid van een dergelijke verklaring erg specifiek. Voor het behoud van de relevantie van de theorieën binnen dit onderzoek worden de belangrijkste punten hieronder samengevat .

11

2.1.5 Samenvatting

MA wordt doorgaans vanuit de objectieve benadering onderzocht. Hierdoor wordt er voornamelijk gekeken naar bedrijven waar geformaliseerde handelingen van toepassing zijn die erkend worden als zijnde MA toepassingen. Hoewel deze benadering de theorie rondom dit onderwerp erg ver heeft gebracht, verklaart het niet hoe kleine informele bedrijven zonder dergelijke toepassingen kunnen overleven. Middels de subjectieve benadering is dit wel mogelijk. Bij deze benadering wordt MA benadert vanuit een minder geformaliseerd perspectief. Hierdoor konden onderzoekers aantonen dat de toepassingen binnen deze bedrijven, hoewel onorthodox, als MA aan te merken waren. De institutionele theorie sluit hier op aan door te beschrijven hoe informele gedragingen, routines, voort kunnen komen uit formele regels en andersom. De manier waarop handelingen worden uitgevoerd binnen een bedrijf vormt, mits breed gedragen, de basis voor de formele manier van aanpak. Wanneer deze formele aanpak continu wordt herhaald ontstaan kleine variaties en zal de handeling op den duur afwijken van de formele beschrijving. Deze variaties zorgen voor verandering en ontwikkeling van zowel de regels als de routines. Het moment waarop routines worden geformaliseerd en/of vervangen door regels is pas recentelijk onderzocht. De eerst studies tonen aan dat de adoptie van MA een externe of interne afkomst kan hebben. Externe redenen kunnen een advies van een adviseur (accountant) of een verplichting naar een externe partij zijn. Intern kan de adoptie voortkomen uit eerdere ervaringen van medewerkers met dergelijke toepassingen, de drang om bestaande praktijken te ontwikkelen of de noodzaak voor het creëren van meer controle op de korte of lange termijn.

12

2.2

Bedrijfsopvolging

De context waarbinnen MA ontwikkeling onderzocht wordt is bedrijfopvolging. Opvolging doet zich voort binnen zowel familiebedrijven als niet-familiebedrijven en is daarom in grote variëteit onderzocht. In dit onderzoek wordt specifiek gekeken naar het proces van kennisoverdracht bij bedrijfsopvolging van de eerste op de tweede generatie binnen een familiebedrijf. Deze eerste overgang is volgens vele onderzoekers de grootste en de meest kritische en zal daarom, voordat ingegaan wordt op de kennisoverdracht, eerst worden toegelicht.

2.2.1 Opvolging van de eerste op de tweede generatie

Familiebedrijven worden al lang intensief onderzocht vanwege het onderscheidende karakter. Op vele punten wijken deze bedrijven af van niet-familiebedrijven. Bij niet-familiebedrijven komt de voornaamste motivatie voor het starten van een onderneming voort uit de wens om zelfstandig en onafhankelijk te zijn. Bij familiebedrijven is het welzijn van de familie de grootste motivatie. Omdat doorgaans meerdere familieleden werkzaam zijn binnen het bedrijf resulteert dit veelal in een bedrijfscultuur die gekenmerkt wordt door een hoge mate van gedrevenheid naar realisatie en een volharding die voort komt individuele en familiaire trots en familiaire traditie (Davis P. , 1986). De specifieke manier van aanpak die hieruit ontstaat samen met andere verschillende ingebedde en slecht te imiteren kwaliteiten zorgt voor een concurrentiekracht en mogelijke lange termijn successen (Cabrera-Suárez et al., 2001). De oprichters van familiebedrijven zijn vaak ondernemende personen die meerdere bedrijven starten in hun leven en bezig zijn met strategie, prestatie, ontwikkeling en traditie (Korunka et al., 2003). De manier van leidinggeven binnen deze bedrijven wordt over het algemeen gekenmerkt door sterke hiërarchische relaties, controle over macht en gezag, streng (persoonlijk) toezicht en een wantrouwen naar externen (Dyer Jr., 1988).

Het familiebedrijven is al vanuit verschillende perspectieven gedefinieerd en blijft daarom dienen als basis voor verdere onderzoeken en artikelen (Littunen & Hyrsky, 2000). Het merendeel neemt het percentage van bezit door de familie of het aantal familieleden in de directie als uitgangspunt. Ward (Ward, 1987) definieert daarentegen een familiebedrijf als:

´A business that will be passed on for the family’s next generation to manage and control (p.252)´. De keuze om de definitie te formuleren vanuit de bedrijfsopvolging komt door de grote mate van invloed die dit proces heeft op familiebedrijven. Uit onderzoek is gebleken dat slechts 30% van de familiebedrijven de overgang overleeft naar de tweede generatie en maar 10% tot de derde generatie komt (Matthews et al., 1999). Dit lage slagingspercentage is doorgaans terug te herleiden naar het onvermogen van de generaties in het beheren van het complexe en hoog emotionele proces van eigendom en bestuur opvolging (Matthews et al., 1999). De overgang van de eerste generatie (oprichter) op de tweede generatie is erg kritisch door de verschillen tussen deze generaties. De eerste generatie is doorgaans een ondernemend persoon die gericht is op expansie. De tweede generatie daarentegen is meer te typeren als manager-bouwer die de nadruk legt op winstgevendheid (McConaughy & Phillips, 1999). De mate waarin deze verschillen een bedreiging betekenen voor het opvolgingsproces is afhankelijk van het vermogen van de opvolger om conflicten op te lossen (Foster, 1995) (Morse & Wagner, 1978). Onderzoeken naar de rollen van de generaties in het proces waren tot voorkort opgezet vanuit de oprichter. Pas recentelijk worden ook andere perspectieven toegepast en zodoende het gat in de theorie gedicht (Handler, 1990).

13

2.2.2 Kennisoverdracht

Een theorie die zowel een verklaring geeft voor het onderscheidende vermogen van familiebedrijven als voor de mate van succes van een opvolging, is die van interne kennis. Het fundament van deze theorie, de resource-based-view (RBV), ligt in de jaren vijftig en ziet in plaats van een gekozen product-markt combinatie, bundels van middelen (resources) als bron van de concurrentiekracht van een onderneming (Penrose, 1959). Deze bundels van middelen wordt ‘familiness’ genoemd (Habbershon & Williams, 1999) en staan voor de eerder genoemde ingebedde, slechte te imiteren kwaliteiten die familiebedrijven onderscheidt van andere niet-familiebedrijven. Grant (Grant, 1991) daarentegen, stelt dat de familiness niet genoeg is voor verklaren van deze concurrentiekracht. Voor het succesvol integreren, coördineren en mobiliseren van de genoemde middelen en capaciteiten is impliciete kennis nodig. De overdracht van de gespecialiseerde kennis tussen de oprichter en de opvolger is één van de belangrijkste onderwerpen binnen bedrijfsopvolging. Volgens sommige onderzoekers is het vermogen om kennis effectief te integreren in de organisatie (leden) de bron van succes voor bedrijven (Sharma et al., 2001).

Itami (Itami & Roehl, 1987) stelde dat bepaalde middelen waardevoller zijn dan anderen, voornamelijk immateriële middelen. Eind jaren negentig ontstond de gedachte dat informatie en kennis de nieuwe bronnen van onderscheidend vermogen en concurrentiekracht zijn (Stewart, 1997). Deze gedachten samengenomen vormden de basis voor de intellectuele kapitaal (IK) theorie. Deze theorie neemt de eerder genoemde impliciete kennis en familiness samen tot één enkele bron van concurrentiekracht. IC wordt als volgt gedefinieerd: “(Rastogi, 2003), een set van gebundelde competenties en kennisbronnen die onderling verbonden en afhankelijk zijn”. De verschillende opvattingen betreft de definitie van IK zijn te groeperen tot de volgende:

 Kennis Management (KM): het managen van de impliciete kennis en het onderhoud van het personeel middels het ontwikkelen van vaardigheden en capaciteiten (Bracci & Vagnoni, 2011).

 Sociaal kapitaal (SK): de relaties die bestaan tussen individuen die betrokken zijn en faciliteren bij besluiten en acties (Arregle et al., 2007). De relaties die hiermee bedoelt worden bestaan zowel binnen als buiten de grenzen van de onderneming.

 Menselijk Kapitaal (MK): de (impliciete) kennis van de individuele leden van de organisatie, het vermogen om te denken en het innoveren van producten en processen (Stewart, 1997). Bracci en Vagnoni (Bracci & Vagnoni, 2011) hebben de IK-theorie toegepast op het analyseren van het opvolgingsproces binnen (kleine) familiebedrijven. Zij definiëren IK als: ‘’een product van de dynamische onderliggende relatie van de hierboven genoemde opvattingen’’. Opvolging is daarom voornamelijk een proces dat gaat om het behouden en constant ontwikkelen van de aanwezige kennis. Het proces van opvolging en het vertrek van werknemers worden om die reden gezien als de voornaamste redenen van kennis verlies binnen kleine organisaties. Dit komt vooral omdat de interne kennis verdeeld is over een minimaal aantal mensen. Zij concluderen daarom dat een succesvolle opvolging binnen een familiebedrijf een is die omgaat met het beheren van de stroom van IC van de oprichter naar de opvolger of de gehele organisatie. De stroom richting de organisatie is een formaliseringproces waarbij impliciete kennis expliciet gemaakt wordt om vervolgens middels routines en technische ondersteuning geïntegreerd te worden binnen het bedrijf (Nonaka & Takeuchi, 1995). De kennisbronnen die te onderscheiden zijn binnen het opvolgingsproces zijn dus de oprichter, de opvolger en de organisatie(Bracci & Vagnoni, 2011). De verdeling en spreiding van de

14 kennis binnen de organisatie maakt de overgang ervan een langdurig en kostbaar proces (Szulanski, 1996). Daarbij komt nog dat dergelijke kennis alleen overgedragen kan worden middels waarneming en gebruik in de praktijk (Grant., 1991) en stromen van informatie bepaald worden op relevantie door de kennisbronnen (Roos et al., 1997). Deze kritische houding ten opzichte van de gedeelde informatie zorgt ervoor dat overgang van kennis een wederkerig proces is.

Door de theorie omtrent informatiestromen tussen kennisbronnen te combineren met die van IC, komen Bracci en Vagnoni (Bracci & Vagnoni, 2011) tot het volgende theoretisch raamwerk:

Figuur 1

De pijlen binnen het model geven aan dat de uitwisseling tussen de partijen wederzijds is. Deze opvatting komt voort uit het feit dat kennisbronnen veranderen in vorm en inhoud wanneer er kennis wordt overgedragen. Deze verandering heeft samen met de hiervoor genoemde kritische houding een directie invloed op de kennis die wordt doorgegeven (Argote, 2000). De voornaamste kenmerken en relaties die relevant zijn voor het onderzoek naar opvolging zullen nu uiteengezet worden.

Oprichters

Oprichters hebben een dominante positie binnen familiebedrijven. Zij hebben een grote invloed op de cultuur, waarden en prestaties van de organisatie en creëren hiermee, onbewust, een afhankelijkheid van hun aanwezigheid (Schein, 1983). Hoewel dit zorgt voor een snelle en onbetwiste besluitvorming betekent dit doorgaans ook dat er blind op de oprichter vertrouwd wordt. Dit kan resulteren in het verwaarlozen van de training en ontwikkeling van het personeel waardoor, vanwege de lage mate van inspraak, het gevoel hebben van incompetentie en machteloosheid kan ontstaan (Dyer Jr., 1988). De oprichter vertegenwoordigt de voornaamste bron van impliciete kennis maar moet ook de rol van verspreider en aanbieder aannemen om deze kennis te onderhouden en te ontwikkelen binnen de organisatie (Grant., 1991). Hoewel de oprichter hiermee een belangrijke rol speelt bij een opvolging, blijkt uit onderzoek dat het proces doorgaans beperkt gepland wordt (Sonfield & Lussier, 2004). Volgens Szulanski (Szulanski, 1996) komt dit door een gebrek aan motivatie bij de eerste generatie door angst voor verlies van status. Het proces van overgang moet dus tijdig gepland en gestart worden. Hierbij is een goede relatie tussen de generaties erg belangrijk aangezien dit zorgt voor onderling vertrouwen, ondersteuning, open en eerlijke communicatie en de bereidheid tot het erkennen van elkaars prestaties (Harvey & Evans, 1995). Vanuit een goede relatie kan het vertrouwen tussen beide generaties groeien en zal zowel tijdens als na de opvolging een gezonde relatie mogelijk blijven. Een van de voornaamste redenen voor conflicten binnen tweede

15 generatie familiebedrijven is namelijk de generatieschaduw (Davis & Harveston, 2001). Dit wordt veroorzaakt door de grote invloed die de eerste generatie heeft gehad op de vorming van de organisatie en de eventuele invloed die deze blijft uitoefenen na overgang op de tweede generatie (Eddleston, 2008).

Opvolgers

Het inbrengen van de tweede generatie in het familiebedrijf is de start van het opvolgingsproces. Dit kan op jonge leeftijd gebeuren omdat de eerste generatie een parttime- of zomerbaan aanbiedt (Barach et al., 1988). Door de tweede generatie op een laag niveau in te brengen kan deze zich omhoog werken om zo alle facetten van de organisatie te leren kennen. Wanneer een opvolger een groot deel van de organisatie heeft gezien is de kans groot dat deze belangrijke impliciete kennis heeft overgenomen. Doorgaans zal de opvolger een lagere management positie krijgen zodra deze het vertrouwen van de oprichter gewonnen heeft. Dit vertrouwen is van groot belang aangezien het plannen van de opvolging en de bijbehorende training hier grotendeels afhankelijk van zijn. Buiten een vroege start zijn externe werkervaring (Danco, 1982), formele educatie (Morris et al., 1997) en trainingsprogramma’s (Churchill & Hatten, 1987) factoren die een positieve correlatie hebben met een soepele overgang. Opvolgers worden voornamelijk intrinsieke gemotiveerd. Deze motivatie komt volgens Handler (Handler, 1990) voort uit de mate waarin persoonlijke ambities bevredigd kunnen worden binnen de organisatie en het vermogen om invloed uit te oefenen.

Organisatie

De organisatie is de context van de kennisoverdracht tussen oprichter en opvolger. Het creëren van een vruchtbare organisatie, middels formele structuren en systemen, is daarom belangrijk/cruciaal (Szulanski, 1996). Het probleem bij (kleine) informele organisaties is dat er door de centrale rol van de oprichter een lage mate van informatiedeling is. Het behouden en ontwikkelen van kennis is binnen dergelijke organisaties dus vrij beperkt. De betrokkenheid van de oprichter bij een grote verscheidenheid aan zaken zorgt daarnaast voor een beperkt overzicht van de situatie bij de opvolger (Bracci & Vagnoni, 2011). Door kennis middels MA te formaliseren is het mogelijk om de mate van informatiedeling binnen een organisatie te vergroten. Binnen kleine organisatie, waar dergelijke MA niet mogelijk is, noemen Bracci en Vagnoni (Bracci & Vagnoni, 2011) hiervoor de idiosyncratische MA als mogelijkheid.

16

2.2.3 Samenvatting

Bedrijfsopvolging binnen familiebedrijven is een complex en emotioneel proces. De mate van succes van een opvolging is sterk afhankelijk van de mate waarin de oprichter de opvolger tijdig introduceert binnen de organisatie en in hoeverre deze openheid geeft betreft de planning van het proces van opvolging. Beide generaties moeten gemotiveerd zijn om het proces van opvolging goed te laten verlopen. De oprichter moet vrede krijgen met het idee dat hij/zij afstand moet doen van de bestuurderspositie en de opvolger door het vertrouwen te winnen dat hij/zij in staat is om het bedrijf te continueren. Naast de beide generaties is het ook van belang dat de organisatie klaar is voor de overgang op de volgende generatie. Kleine, informele organisatie hebben doorgaans weinig impliciete kennis ingebed doordat de oprichter alle processen controleert. Om deze kennis binnen het bedrijf te laten is het nodig om deze kennis over te dragen op de organisatie als geheel of de opvolger. Omdat dergelijke kennis voornamelijk aangeleerd en overgedragen kan worden via praktische ervaring, is het belangrijk om tijdig te beginnen met het delen van de kennis met de andere kennisbronnen binnen het bedrijf.

17

3. Theoretisch Model

Nu de selectie van theorieën (institutionele theorie, idiosyncratische MA theorie en IK-theorie) vast staat is het mogelijk om te kijken waar de verschillen, overeenkomsten en aanvullingen tussen de beide theoretische gebieden zich bevinden. Door deze overeenkomsten en aanvullingen te combineren in een theoretisch model is het mogelijk om de verzamelde informatie, van de casestudy’s, te analyserenen en te toetsen aan dit theoretisch model. Allereerst wordt er ingegaan op de overeenkomsten en verschillen van de theorieën, gevolgd door de mogelijke aanvullingen. Afsluitend wordt het theoretische model gepresenteerd en toegelicht.

3.1 Management accounting en bedrijfopvolging

De verschillen tussen beide theoretische gebieden zijn het grootst wanneer er gekeken wordt op een objectieve en organisatorische manier. In deze onderzoeken worden er verschillende factoren gekozen voor het verklaren van processen en ook het niveau waarop de onderzoeken plaatsvinden is verschillend. Met een subjectieve, sociale benadering zijn de theoretische gebieden dichter bij elkaar te brengen. Vooral met het perspectief van de IK-theorie is het mogelijk om beide processen te benaderen vanuit de aanwezigheid en verspreiding van kennis binnen bedrijven. MA redeneert vanuit het gedrag van groepen individuen, bedrijfsopvolging brengt hier een verdieping in aan door de individuen binnen deze groepen te benoemen en een specifieke rol te geven.

De idiosyncratische management theorie (Perren & Grant, 2000) van Perren en Grant zorgt ervoor dat er een gat binnen de MA theorie gedicht wordt. Door de geformaliseerde management toepassingen los te laten en te kijken naar de totstandkoming van besluiten binnen informele omgevingen, is het mogelijk om de kracht van een organisatie voor het formaliseringproces te verklaren. De opbouw naar de kennisdragende functie van geformaliseerde MA is daarmee te verklaren vanuit de kennis die reeds aanwezig is binnen het bedrijf. Met deze koppeling van theorieën kan de ontwikkeling van MA vergeleken worden met de ontwikkeling en het behoud van het intellectuele kapitaal binnen een bedrijf.

Wanneer de institutionele theorie, de idiosyncratische MA theorie en de intellectueel kapitaal theorie vergeleken worden dan komen deze op veel punten overeen. De (impliciete) kennis die leidt tot de kracht van het bedrijf is in alle drie de theorieën dominant. Hoewel de terminologie per theorie verschillend is, zijn de meeste leidende onderwerpen onderling te vergelijken. In tabel 1 is te zien hoe de termen zich tot elkaar verhouden. Het verschil in terminologie is grotendeels te verklaren vanuit de verschillende theoretische gebieden waaruit ze ontwikkeld zijn en het niveau van onderzoek. Zo krijgt de ondernemer de centrale rol binnen de IK-theorie en idiosyncratische MA daarentegen legt de institutionele theorie deze rol bij de externe instituties neer. Vanuit deze gelijkenissen kan de redenatie, dat het concept van een institutie gelijk is aan een bedrijfscultuur (Schein, 1992), aangevuld worden met de micro-wereld van de ondernemer.

De vetgedrukte woorden in de tabel vertegenwoordigen de producten die voortkomen uit de impliciete kennis binnen het bedrijf. Bij zowel de IK-theorie als idiosyncratische MA vertegenwoordigt de impliciete kennis het onderscheidende karakter van het bedrijf. Binnen de institutionele theorie wordt voornamelijk gekeken naar de totstandkoming van MA toepassingen en wordt dus niet ingegaan op toegevoegde waarde die voort kan komen uit dit product.

18

Management accounting Idiosyncratisch Management

accounting IK-theorie

Externe instituties Ondernemer Ondernemer

Groepen individuen Werknemers Werknemers

Institutie Micro-wereld Bedrijfscultuur

Routines Idiosyncratisch MA Intellectueel Kapitaal(IC)

Formalisering Formalisering Formalisering

Regels Geobjectiveerde management

accounting

Expliciet gemaakte kennis

Tabel 1

Het ontstaan en de ontwikkeling van de impliciete kennis is door het integreren van de theorieën als volgt uit te leggen:

De oprichter creëert door zijn of haar centrale positie en invloed een bedrijfscultuur met normen en waarden. Dit kader voor het gedrag binnen de organisatie is te definiëren als een institutie dat is opgebouwd uit ervaringen van de oprichter en de heersende invloeden van de instituties binnen de samenleving. De manier van doen die hier uit voort komt, de routines, worden door dagelijkse herhaling binnen de organisatie steeds verder ontwikkelt tot een geprogrammeerd gedrag, een idiosyncratische manier van doen, dat gebaseerd is op impliciete kennis. Deze manier van doen zorgt voor een onderscheidend vermogen en een mogelijke concurrentiekracht. Binnen deze situatie is de impliciete kennis nog beperkt verspreid door de organisatie en door het impliciete karakter moeilijk te delen. In een situatie van opvolging of bij angst voor het vertrekken van een belangrijke werknemer kan de wens ontstaan om de impliciete kennis, expliciet te maken. In dit geval vormen de routines of het idiosyncratische handelen een basis voor de formeel vastgelegde regels en procedures. Met deze formalisering wordt de kennis dragende functie van MA gecreëerd en daarmee de mogelijkheid voor het delen en spreiden van de kennis binnen de organisatie.

3.2 Theoretische model

Voor het interpreteren van de informatie uit de casestudy’s en het beantwoorden van de hoofdvraag moet een combinatie gemaakt worden van de belangrijkste factoren en relaties uit de theoretische gebieden. In figuur 2 is getracht het proces van bedrijfsopvolging te koppelen aan dat van MA adoptie. Hiermee wordt een kader vastgesteld met daarin een begrensd aantal variabelen voor de analyse.

Binnen het model zijn drie deelprocessen te onderscheiden, namelijk:  het proces van kennisoverdracht;

 de adoptie van MA;  en de adviserende rol.

19 De processen van kennisoverdracht en MA adoptie zijn gekoppeld in plaats van geïntegreerd. Dit is gedaan omdat de invloeden tussen de processen te zien in plaats van de processen te integreren. De koppeling middels de opvolger en de organisatie komt doordat de rollen van de organisatie en de ondernemer binnen zowel het model van idiosyncratische MA als dat van de IK-theorie worden erkent. Binnen dit model is de ondernemer vervangen door de opvolger omdat er vanuit de theorie van bedrijfsopvolging sterk naar voren komt dat ontwikkeling van professioneel management voornamelijk gestimuleerd wordt vanaf de tweede generatie (McConaughy & Phillips, 1999). Daarom zal de invloed op de ontwikkeling van MA toepassingen voornamelijk voortkomen vanuit de tweede generatie.

Het derde geïntegreerde proces in het model is die van de externe partij, de externe adviseur (geel). De invloed van deze rol wordt binnen beide theorieën erkend. Vanuit het proces van bedrijfsopvolging is de externe specialist vooral betrokken bij de planning en uitvoer van dit proces. Hierbij geeft de specialist advies over de fiscale en bedrijfseconomische vraagstukken die gepaard gaan met bedrijfsopvolging. Een externe specialist hoeft niet altijd een dominante rol te spelen in het proces van overgang maar zal wel altijd betrokken zijn. Het model van (Perren & Grant, 2000) benadert deze rol meer vanuit die van de accountant. Vanuit de betrokkenheid met de ondernemer en de organisatie kan de accountant de toepassing van MA binnen de organisatie op de juiste wijze introduceren. In een overgangssituatie als bedrijfsopvolging is dit, afhankelijk van de betrokkenheid, een mogelijk moment.

De externe adviseur wordt, bij een opvolging van de eerste op de tweede generatie, doorgaans vertegenwoordigd door de accountant aangevuld met eventuele fiscale ondersteuning. Maar situaties waar verdere specialistische kennis nodig is zijn niet uit te sluiten. Daarom is de rol van de externe adviseur binnen het model niet verder gespecificeerd naar werkgebied.

20

4. Dataverzameling

De opzet en aanpak van dedataverzameling wordt in dit hoofdstuk uiteengezet. Allereerst zal de methode van onderzoek worden toegelicht en verdedigt middels geaccepteerde opvattingen rondom deze methode. Daarna wordt de relevantie van het onderzoek besproken. Vervolgens wordt ingegaan op de selectie en de keuzes omtrent deze selectie van de casussen. Als laatste wordt de manier van dataverzameling en de wijze van data confirmatie toegelicht.

4.1 Methode van onderzoek

Dit onderzoek wordt uitgevoerd middels een casestudy aanpak. Hiervoor is gekozen vanwege de beperkte kennis over de raakvlakken van de onderzochte gebieden. MA veranderingen wordt intensief onderzocht in uiteenlopende contexten maar tot op heden niet in die van bedrijfsopvolging binnen familiebedrijven. Onderwerpen binnen de beide theoretische gebieden lijken voor een groot deel uitwisselbaar maar zijn nog nooit onderzocht op overeenkomsten.

Er is gekozen voor een casestudy opzet omdat deze gericht is op het bereiken van diepgaand begrip van de context van een vooraf gedefinieerd fenomeen zonder (of in mindere mate) van te voren constructen en relaties te definiëren (Cavaye, 1996). Binnen casestudy onderzoek kan worden gekozen voor de positivistische of interpretatieve benadering. De positivistische benadering veronderstelt dat de realiteit onafhankelijk van de observeerder kan worden waargenomen en dat die objectief te onderkennen valt. Bij deze benadering probeert men individuele componenten van het fenomeen te identificeren en de relaties tussen deze componenten te verklaren. De interpretatieve benadering daarentegen richt zich op het onderzoeken van het fenomeen vanuit het perspectief van een deelnemer die direct betrokken is bij dit fenomeen. Door expliciet de context van het fenomeen mee te nemen in het onderzoek wordt er gekeken naar de waarom- en hoe-vraag, in plaats van de waardoor- of wat-vraag die gesteld wordt bij de positivistische benadering (Korsten, 2011). In een context waarin bepaalde componenten beperkt zijn onderzocht is het creëren van begrip voor de situatie het beste te bereiken middels de ‘open blik’ van een interpretatieve studie. Binnen interpretatief onderzoek wordt meestal gewerkt met verwachtingen in plaats van hypothesen. Dit komt doordat sterk rekening gehouden wordt met contextuele- en situationele omstandigheden en acties. De onderzoeker heeft kennis van de context waarbinnen het fenomeen onderzocht wordt maar laat zich niet zozeer hierdoor leiden. Het opzetten van een volledig theoretisch kader is dus van belang als initiële richting voor het ontwerp en de opzet van het onderzoek. De kanttekening die Walsham (Walsham, 1995) hierbij zet is dat een onderzoeker alleen ziet wat de theorie suggereert. Aangezien de theorie voorhanden voornamelijk gericht is op situaties in geformaliseerde omgevingen, zal deze voldoende zijn voor het begrip van de context maar onvoldoende voor het creëren van de hiervoor genoemde ‘tunnelvisie’. Ook de onbekende relatie tussen de beide theoretische gebieden verlangt een open blik en zal daarmee een beperkte blik op de casussen beperken.

4.2 Relevantie

Dit onderzoek gaat in op de invloed van het proces van bedrijfsopvolging op de ontwikkeling van MA. Specifieker geformuleerd, de invloed van het proces van opvolging binnen familiebedrijven, van de eerste op de tweede generatie, op de ontwikkeling van MA toepassingen. Onderzoek naar de raakvlakken tussen de beide gebieden heeft aangetoond dat er een sterke relatie te onderscheiden valt. Deze onderzoeken zijn voornamelijk gericht op de invloed van MA op het proces van

21 kennisoverdracht/kennisbehoud, de tegengestelde relatie (Giovannoni et al., 2011). In die situatie is er sprake van een geformaliseerde organisatie waar reeds gewerkt wordt met MA toepassingen. Deze toepassingen vertegenwoordigen de gang van zaken en hebben hiermee een kennisdragende functie, en dus een rol in het proces van kennisoverdracht. In de situatie die binnen dit onderzoek centraal staat is er sprake van een informele organisatie met beperkte formele informatiestromen en beperkte of geen formele MA. De bronnen van kennis in deze situatie zijn de ondernemer en de organisatie als geheel. Dit onderzoek is gericht op de ontwikkeling van MA toepassingen als reactie op de uitstroom van kennis door het terugtreden of vertrek van de oprichter.

4.3 Selectie van casussen

Het aantal casussen dat geselecteerd moet worden voor het uitvoeren van een casestudy is een punt van discussie tussen onderzoekers. Eisenhardt (Eisenhardt K. M., 1989) noemt een minimum van vier en een maximum van tien casussen bij het uitvoeren van een meervoudig casestudy’s. Hiermee stelt zij dat er voldoende vergelijking mogelijk is tussen verschillende situaties om bevindingen te verifiëren. Dyer en Wilkins (Dyer & Wilkins, 1991) gaan hier juist tegenin door te stellen dat elke situatie in zoverre uniek is dat verificatie alleen moet gebeuren binnen dezelfde context en dus dezelfde organisatie. Vanuit dit argument stellen zij dat hoe meer contexten een onderzoeker onderzoekt, hoe minder contextuele inzichten begrepen en gecommuniceerd kunnen worden. Beide standpunten gaan uit van verificatie van bevindingen in vergelijkbare contexten, letterlijke replicatie. Bij een derde optie, theoretische replicatie, worden uiteenlopende contexten gekozen waardoor verschillende uitkomsten verwacht kunnen worden. Deze manier van onderzoek zorgt voor meer dwingende en robuuste resultaten en daarmee onderlinge ondersteuning tussen casussen voor de conclusies (Lee & Kim, 1997).

Voor dit onderzoek zijn twee typerende familiebedrijven gekozen. Ondanks gemeenschappelijke kenmerken zijn de verschillen tussen de contexten groot. Om de implicaties voor de MA theorie scherp te houden, is er vanuit de hiervoor genoemde theoretische replicatie gekozen voor deze twee uitersten. Een bekend zwaktepunt van meervoudige casestudy’s is het risico dat de onderzoeker teveel informatie krijgt en overweldigd wordt en daardoor overzicht verliest over de situatie (Cavaye, 1996). Met deze twee casussen is het de bedoeling om beide contexten uitvoerig te analyseren en daarmee een diepgaand begrip te krijgen van de ontwikkeling van MA toepassingen in de context van bedrijfsopvolging.

De geselecteerde familiebedrijven zitten in de afrondingsfase van het opvolgingsproces of hebben dit reeds achter de rug hebben. De oprichters zijn te definiëren als ondernemende vakmannen die in bepaalde opzichten pioniers zijn geweest binnen hun vakgebied. De centrale rol en het concurrentievoordeel wat hieruit voort is gekomen is treffend voor familiebedrijven. Ook de jonge toetreding van de tweede generatie, de geringe financiering middels vreemd vermogen en het feit dat de aandeelhouders familieleden zijn maken deze bedrijven typische familiebedrijven.

De verschillen en overeenkomsten tussen de casussen die belangrijk zijn voor dit onderzoek zijn uiteengezet in tabel 2.

22

Overeenkomsten Verschillen

Overgang familiebedrijf van 1e op 2e

generatie. Opleidingsniveau van 2e generatie

1e generatie blijft fungeren in consulterende

rol Openheid 1e generatie betreft opvolging

Middels vakantiewerk begonnen Duur van overgang bestuur op 2de

generatie.

Innovatieve ontwikkelingen door 2e generatie Gedeelde visie door 1e & 2e generatie

Professionalisering door 2e generatie Duidelijke rolverdeling binnen

managementteam. Gemiddeld niveau van automatisering op

moment overgang Moment van vorming managementteam

Beperkte ervaring 2e generatie buiten familiebedrijf.

Fase waarin bedrijf bevond op moment overgang.

Tabel 2

De casussen lijken in de basis redelijk overeen te komen wat betreft de rol van de oprichter, de aanpak van de tweede generatie na de overgang en de manier waarop de tweede generatie is binnen gekomen en ontwikkeld binnen het bedrijf. Een verschil wat op dit moment opvalt, is de mate van openheid van de oprichter over het verloop van de opvolging. Daarnaast is het opleidingsniveau, de externe werkervaring en de vorming van het managementteam verschillend.

4.4 Casestudy

Een casestudy wordt uitgevoerd door middel van waarnemingen ter plaatse. Welke specifieke rol de onderzoeker daarin in aanneemt is afhankelijk van de situatie en de verhouding tussen de partijen (Walsham, 1995). Aangezien het proces van opvolging bij de ene onderneming reeds is afgerond en bij de andere onderneming nagenoeg is voltooid, wordt de interview-methode gebruikt als manier van dataverzameling. Interviews worden gezien als een zeer efficiënte manier voor het verzamelen van rijke, empirische data tijdens casestudy onderzoek, vooral wanneer het onderzochte fenomeen niet regelmatig voortkomt (Eisenhardt & Graebner, 2007).

De interviews worden semigestructureerd uitgevoerd, wat betekent dat er van tevoren een vragenlijst is opgesteld maar deze niet vraag voor vraag wordt afgewerkt. Het gesprek is zo opgezet dat er wordt begonnen met het stellen van de de eerste paar vragen en vervolgens de ondernemer zoveel mogelijk te laten praten. MKB-ondernemers zijn doorgaans mensen die graag vertellen over hun onderneming en daarnaast veel extra details willen benoemen. Het structureel afwerken van een vragenlijst zal daarom minder informatie verschaffen dan deze open manier van interviewen. Tijdens de interviews is daarom ook dikwijls ingegaan op niet direct relevante onderwerpen, doorgaans leverde dit toch relevante informatie op. Aan de hand van de geformuleerde vragenlijst is er tijdens het interview gecontroleerd of alle gebieden van interesse werden behandeld.

De twee MKB-ondernemingen zijn klanten van mijn voormalige werkgever, een accountantskantoor, waardoor er vanuit de onafhankelijkheid van de accountant, een vruchtbare positie bestaat voor de interviews. Er zijn binnen casestudy onderzoek twee rollen te identificeren, als observator van buiten af of als betrokken onderzoeker (Walsham, 1995). Binnen dit onderzoek was er sprake van een mengeling van deze rollen. Vanuit eerdere werkzaamheden was de betrokkenheid van hoog niveau

23 maar door de klant-accountant relatie was er ook sprake van een zakelijke relatie. Hierdoor kon er specifiek worden gesproken over de processen en omstandigheden zonder te weinig context informatie of teveel vermenging van meningen.

Na de interviews zijn de vragenlijsten ingevuld aan de hand van de notities en ter bevestiging opgestuurd naar de geïnterviewden. Bij beide casussen is er met zowel de eerste als de tweede generatie gesproken over het proces van opvolging en de ontwikkeling van MA. Bij de casus waar het opvolgingsproces in volle gang was is er gesproken met de beide opvolgers om een compleet beeld van de situatie te kunnen schetsen.

Als bevestiging van de verzamelde data is er nog een interview gehouden met de accountant van beide bedrijven. Deze is uitgevoerd volgens dezelfde semigestructureerde opzet met dezelfde vragenlijst die tijdens het interview werd nagelopen. Deze accountant was niet aanwezig bij de interviews met de twee bedrijven, maar is al wel jaren betrokken bij hun de werkzaamheden. Vanuit de jaarlijkse beoordeling van de administratieve organisatie en interne beheersing door de accountant, is het mogelijk om een onafhankelijke blik te krijgen op de situatie en de processen. Gezien het sociale karakter van het proces en de afwezigheid van betrokken organisatieleden is het interview met de accountant de enige manier om de data te bevestigen. Deze methode van data bevestiging wordt triangulatie genoemd. Triangulatie is een manier om de validiteit en betrouwbaarheid van informatie te onderbouwen hierbij worden meerdere bronnen van informatie gebruikt en vergeleken (Yin, 2008).

De vragenlijst die gebruikt is bij de interviews is bijgevoegd in bijlage 1. Deze is gebaseerd op een vragenlijst die is opgesteld bij een onderzoek naar de succesfactoren bij opvolging binnen familiebedrijven (Casemier, 2011). De lijst gaat systematisch de, vanuit de theorie erkende, succesfactoren af en is daarom zeer geschikt als uitgangspositie voor het analyseren van het opvolgingsproces. Vanuit deze lijst zijn de relevante onderwerpen overgenomen en aangevuld met vragen omtrent MA toepassingen.

24

5. Onderzochte casussen

In dit hoofdstuk worden de twee onderzochte casussen apart uiteengezet . Per casus wordt de verzamelde informatie onderverdeeld in een algemene beschrijving van het familiebedrijf, de oprichter, de opvolging, de externe adviseur, de opvolger(s), MA en als laatste een analyse van de casus. Deze verdeling van actoren komt overeen met de genoemde actoren in het theoretisch model. De informatie is verkregen conform de bovenstaand vermeldde methode (Bijlage 1.)

5.1 Familiebedrijf A

Familiebedrijf A treedt al ruim twintig jaar op als onafhankelijke deskundige partij in de bemiddeling van personenschade. Het levert deskundig advies aan zowel grote bedrijven en private personen. Door tweezijdig te werk te gaan binnen de markt heeft het bedrijf een onafhankelijke positie weten te behouden. De dienstverlening vindt plaats door middel van het opbouwen van een dossier voor de bemiddeling tussen de partijen. Binnen het proces van bemiddeling zijn doorgaans meerdere ondersteunende partijen betrokken voor de opbouw van een volledig dossier. Een correcte registratie van alle rapportages en analyses vraagt daarom om nauwkeurige en betrouwbare dossiers, mede doordat het de basis vormt voor de facturatie van familiebedrijf A.

De laatste tien jaren is het bedrijf aanzienlijk gegroeid en ontwikkeld. Door de toenemende automatisering werd de doorlooptijd per opdracht sterk teruggebracht en ontstond de mogelijkheid om een buitendienst op te zetten. De landelijke dekking en vergrote efficiency die hiermee bereikt zijn zorgen, in combinatie met product diversificatie, voor een sterk onderscheidend en concurrerend vermogen.

5.1.1 Oprichter

De oprichter is altijd werkzaam geweest als deskundig adviseur bij een publiekrechtelijke organisatie en heeft vele jaren ervaring in onder andere de agrarische sector. Advisering op het gebied van de desbetreffende deskundigheid werd op dat moment alleen aangeboden voor en vanuit de publiekrechtelijke organisaties. De oprichter merkte dat de vraag vanuit de markt naar een private benadering groot was maar niet werd voorzien. In de jaren tachtig heeft de oprichter besloten om zelfstandig (zonder personeel) verder te gaan met een private benadering. De grote vraag naar dit product resulteerde in een hoge werkdruk wat de oprichter na een aantal jaren deed besluiten om weer in loondienst te treden. De BV werd onder gebracht bij zijn werkgever.

Vanwege de aanhoudende vraag naar een private benadering is de oprichter in het begin van de jaren negentig wederom gestart met een zelfstandig initiatief. Met als doel ook deze keer zelfstandig te werk te gaan met enkel de ondersteuning van een secretaresse. Maar de aanhoudende groei in de vraag naar het product maakte het aannemen van extra personeel noodzakelijk dat. Het aantal werknemers groeide in een paar jaren uit naar tien. Daarnaast werd de mogelijkheid geïmplementeerd om op afstand te werken.

De kwaliteit van een advies komt volgens de oprichter voort uit de initiële ontmoeting met de klant. In het oriëntatiegesprek moet de deskundige in staat zijn om, middels de juiste gesprekstechnieken, de situatie correct in te schatten. Het sociale karakter van het vak komt ook terug in het belang van het sociale netwerk binnen de branche. Een hoogwaardig netwerk kan zorgen voor een sterke positie binnen de markt en een goed verloop van het bemiddelingsproces. Het bijwonen van vaktechnische

25 congressen is daarom volgens de oprichter erg waardevol voor deskundigen. “Niet alleen houdt het je kennis scherp, je ontmoet ook nog eens een hoop interessante mensen!”, aldus de oprichter.

5.1.2 Opvolging

Een opvolging door de tweede generatie is altijd al het plan geweest van de oprichter. Bij het oprichten van het familiebedrijf zijn beide zoons benoemd tot stille vennoten. De oprichter heeft veel kennis van opvolgingen binnen familiebedrijven uit zijn werkzame jaren in de agrarische sector. Volgens de oprichter mislukken opvolgingen doorgaans door onvoldoende voorbereiding en begeleiding door de oprichter. Vanuit deze ervaring heeft de oprichter een adagium gesteld voor zijn beide zoons, een volwaardige educatie, minstens vijf tot tien jaar externe werkervaring en een integratie duur van drie tot vijf jaar binnen het bedrijf. Met deze benadering heeft de oprichter getracht om de toekomst van het familiebedrijf zeker te stellen en eventuele confrontaties te vermijden.

Beide zoons hebben tijdens hun studiejaren de oprichter vaak begeleid bij de bezoeken aan klanten. Naast het begeleiden werden zij betrokken bij gesprekken en overleggen om zo een beeld te krijgen van de structuur, opbouw en technieken die werden toegepast. Door het gestelde adagium zijn beide zoons in het begin niet verder betrokken geweest bij het bedrijf.

Door de groei van het bedrijf werd de oprichter steeds meer in een leidinggevende rol gedwongen. Hoewel de oprichter dit altijd gedaan heeft als een onderdeel van het team, werd de afstand naar het deskundige proces steeds groter. De oprichter heeft altijd veel liefde voor zijn vak gehad en was liever deskundige dan leidinggevende. Met deze onvrede met de situatie en een nodige herziening van het informatiesysteem heeft de oprichter besloten om zijn oudste zoon te benaderen. Hoewel de zoon slechts zes maanden externe werkervaring had, was deze bereid om de opvolging in gang te zetten. De jongste zoon was op dat moment nog niet afgestudeerd en gaf te kennen ook geen interesse in een mogelijke opvolging te hebben. De oprichter was intussen eind vijftig en wilde voldoende tijd hebben voor de integratie van de tweede generatie.

Op het moment dat de zoon benaderd werd was deze actief als softwaretester. De zoon had een bedrijfseconomische opleiding afgerond en op dat moment geen kennis van het deskundige proces. Om de tweede generatie bekend te maken met de branche en de huidige gang van zaken zijn een aantal stappen genomen. Allereerst heeft de zoon een opleiding gevolgd voor de benodigde aanvullende deskundige kennis. Daarnaast zijn beide generaties wederom gezamenlijk cliënten gaan benaderen en met hen in gesprek gegaan. De oprichter liet zijn zoon, ter controle en verhoging van het inzicht in de managementfunctie binnen het bedrijf, belangrijke documenten lezen.. Het bijwonen van vaktechnische congressen zorgde voor een aanvulling op de deskundige kennis en een introductie binnen het netwerk van de oprichter. Tegelijkertijd heeft de zoon, met een programmeur, de herziening van het informatiesysteem uitgevoerd. Volgens de zoon was hij daarmee grotendeels op de hoogte van de processen binnen het bedrijf en was hij in staat meteen ook een mate van invloed uit te oefenen op de herziening hiervan.

Buiten het herzien van het informatiesysteem is de zoon zich intensief gaan bemoeien met het professionaliseren van het bedrijf. Door het formaliseren van processen en reglementen, het harmoniseren van overeenkomsten en het effectiever organiseren van de organisatie groeide het bedrijf nog sterker. Kort na de implementatie van het nieuwe systeem is de zoon aangesteld als directeur en is de oprichter weer werkzaam als deskundige.