In dit hoofdstuk worden de twee onderzochte casussen apart uiteengezet . Per casus wordt de verzamelde informatie onderverdeeld in een algemene beschrijving van het familiebedrijf, de oprichter, de opvolging, de externe adviseur, de opvolger(s), MA en als laatste een analyse van de casus. Deze verdeling van actoren komt overeen met de genoemde actoren in het theoretisch model. De informatie is verkregen conform de bovenstaand vermeldde methode (Bijlage 1.)
5.1 Familiebedrijf A
Familiebedrijf A treedt al ruim twintig jaar op als onafhankelijke deskundige partij in de bemiddeling van personenschade. Het levert deskundig advies aan zowel grote bedrijven en private personen. Door tweezijdig te werk te gaan binnen de markt heeft het bedrijf een onafhankelijke positie weten te behouden. De dienstverlening vindt plaats door middel van het opbouwen van een dossier voor de bemiddeling tussen de partijen. Binnen het proces van bemiddeling zijn doorgaans meerdere ondersteunende partijen betrokken voor de opbouw van een volledig dossier. Een correcte registratie van alle rapportages en analyses vraagt daarom om nauwkeurige en betrouwbare dossiers, mede doordat het de basis vormt voor de facturatie van familiebedrijf A.
De laatste tien jaren is het bedrijf aanzienlijk gegroeid en ontwikkeld. Door de toenemende automatisering werd de doorlooptijd per opdracht sterk teruggebracht en ontstond de mogelijkheid om een buitendienst op te zetten. De landelijke dekking en vergrote efficiency die hiermee bereikt zijn zorgen, in combinatie met product diversificatie, voor een sterk onderscheidend en concurrerend vermogen.
5.1.1 Oprichter
De oprichter is altijd werkzaam geweest als deskundig adviseur bij een publiekrechtelijke organisatie en heeft vele jaren ervaring in onder andere de agrarische sector. Advisering op het gebied van de desbetreffende deskundigheid werd op dat moment alleen aangeboden voor en vanuit de publiekrechtelijke organisaties. De oprichter merkte dat de vraag vanuit de markt naar een private benadering groot was maar niet werd voorzien. In de jaren tachtig heeft de oprichter besloten om zelfstandig (zonder personeel) verder te gaan met een private benadering. De grote vraag naar dit product resulteerde in een hoge werkdruk wat de oprichter na een aantal jaren deed besluiten om weer in loondienst te treden. De BV werd onder gebracht bij zijn werkgever.
Vanwege de aanhoudende vraag naar een private benadering is de oprichter in het begin van de jaren negentig wederom gestart met een zelfstandig initiatief. Met als doel ook deze keer zelfstandig te werk te gaan met enkel de ondersteuning van een secretaresse. Maar de aanhoudende groei in de vraag naar het product maakte het aannemen van extra personeel noodzakelijk dat. Het aantal werknemers groeide in een paar jaren uit naar tien. Daarnaast werd de mogelijkheid geïmplementeerd om op afstand te werken.
De kwaliteit van een advies komt volgens de oprichter voort uit de initiële ontmoeting met de klant. In het oriëntatiegesprek moet de deskundige in staat zijn om, middels de juiste gesprekstechnieken, de situatie correct in te schatten. Het sociale karakter van het vak komt ook terug in het belang van het sociale netwerk binnen de branche. Een hoogwaardig netwerk kan zorgen voor een sterke positie binnen de markt en een goed verloop van het bemiddelingsproces. Het bijwonen van vaktechnische
25 congressen is daarom volgens de oprichter erg waardevol voor deskundigen. “Niet alleen houdt het je kennis scherp, je ontmoet ook nog eens een hoop interessante mensen!”, aldus de oprichter.
5.1.2 Opvolging
Een opvolging door de tweede generatie is altijd al het plan geweest van de oprichter. Bij het oprichten van het familiebedrijf zijn beide zoons benoemd tot stille vennoten. De oprichter heeft veel kennis van opvolgingen binnen familiebedrijven uit zijn werkzame jaren in de agrarische sector. Volgens de oprichter mislukken opvolgingen doorgaans door onvoldoende voorbereiding en begeleiding door de oprichter. Vanuit deze ervaring heeft de oprichter een adagium gesteld voor zijn beide zoons, een volwaardige educatie, minstens vijf tot tien jaar externe werkervaring en een integratie duur van drie tot vijf jaar binnen het bedrijf. Met deze benadering heeft de oprichter getracht om de toekomst van het familiebedrijf zeker te stellen en eventuele confrontaties te vermijden.
Beide zoons hebben tijdens hun studiejaren de oprichter vaak begeleid bij de bezoeken aan klanten. Naast het begeleiden werden zij betrokken bij gesprekken en overleggen om zo een beeld te krijgen van de structuur, opbouw en technieken die werden toegepast. Door het gestelde adagium zijn beide zoons in het begin niet verder betrokken geweest bij het bedrijf.
Door de groei van het bedrijf werd de oprichter steeds meer in een leidinggevende rol gedwongen. Hoewel de oprichter dit altijd gedaan heeft als een onderdeel van het team, werd de afstand naar het deskundige proces steeds groter. De oprichter heeft altijd veel liefde voor zijn vak gehad en was liever deskundige dan leidinggevende. Met deze onvrede met de situatie en een nodige herziening van het informatiesysteem heeft de oprichter besloten om zijn oudste zoon te benaderen. Hoewel de zoon slechts zes maanden externe werkervaring had, was deze bereid om de opvolging in gang te zetten. De jongste zoon was op dat moment nog niet afgestudeerd en gaf te kennen ook geen interesse in een mogelijke opvolging te hebben. De oprichter was intussen eind vijftig en wilde voldoende tijd hebben voor de integratie van de tweede generatie.
Op het moment dat de zoon benaderd werd was deze actief als softwaretester. De zoon had een bedrijfseconomische opleiding afgerond en op dat moment geen kennis van het deskundige proces. Om de tweede generatie bekend te maken met de branche en de huidige gang van zaken zijn een aantal stappen genomen. Allereerst heeft de zoon een opleiding gevolgd voor de benodigde aanvullende deskundige kennis. Daarnaast zijn beide generaties wederom gezamenlijk cliënten gaan benaderen en met hen in gesprek gegaan. De oprichter liet zijn zoon, ter controle en verhoging van het inzicht in de managementfunctie binnen het bedrijf, belangrijke documenten lezen.. Het bijwonen van vaktechnische congressen zorgde voor een aanvulling op de deskundige kennis en een introductie binnen het netwerk van de oprichter. Tegelijkertijd heeft de zoon, met een programmeur, de herziening van het informatiesysteem uitgevoerd. Volgens de zoon was hij daarmee grotendeels op de hoogte van de processen binnen het bedrijf en was hij in staat meteen ook een mate van invloed uit te oefenen op de herziening hiervan.
Buiten het herzien van het informatiesysteem is de zoon zich intensief gaan bemoeien met het professionaliseren van het bedrijf. Door het formaliseren van processen en reglementen, het harmoniseren van overeenkomsten en het effectiever organiseren van de organisatie groeide het bedrijf nog sterker. Kort na de implementatie van het nieuwe systeem is de zoon aangesteld als directeur en is de oprichter weer werkzaam als deskundige.
26
5.1.3. Externe adviseur
De rol van externe adviseurs binnen dit proces van opvolging is beperkt gebleven tot juridische- en fiscale begeleiding. Zo is de overgang van de aandelen en de verkoop van het pand gebeurt op verschillende tijdstippen.
5.1.4 Opvolger
Tijdens zijn studietijd heeft de zoon een toekomstplan geschreven voor het familiebedrijf. In dit ondernemingsplan wordt de visie en het perspectief over de toekomst van het bedrijf uiteengezet door de zoon. Volgens de oprichter is het beeld dat zijn zoon toen geschetst heeft in grote mate gelijk met de situatie waarin het bedrijf nu verkeerd.
Vanaf het moment dat de tweede generatie actief was binnen het familiebedrijf heeft deze een eigen perspectief ingebracht. Hoewel de zoon een opleiding heeft gevolgd tot deskundige is dit nooit een roeping geweest. “Het is belangrijk om je eigen sterkten en zwaktes te kennen, ik ben niet de deskundige die mijn vader is”, aldus de zoon. Deze overtuiging is terug te vinden in de veranderingen die zijn doorgevoerd onder leiding van de tweede generatie. Kort na de opvolging is de opvolger begonnen aan het vormen van een managementteam ter compensatie voor het terugtreden van de oprichter en het vastleggen en delegeren van de kennis en kunde binnen de organisatie. Binnen dit huidige managementteam heeft de tweede generatie een voornamelijk leidinggevende functie die niet direct is verbonden met het deskundige adviesproces. Deze taakverdeling is kort na het installeren van het managementteam vastgelegd in een wederom grondig herzien informatiesysteem. De jaren daarna groeide het bedrijf erg hard. “In vier jaar tijd hebben we een verdubbeling van de omzet en het aantal fte’s gezien. Dat dit te hard ging was te merken aan het hoge ziekteverzuim van het daarop volgende jaar” aldus de tweede generatie.
De keuze van de tweede generatie om ver van het uitvoerende proces weg te staan heeft meerdere redenen. Binnen de huidige situatie is het bedrijf in geringe mate afhankelijk van de aanwezigheid van de tweede generatie waardoor de continuïteit is gewaarborgd. De afhankelijkheid die er bestaat komt voort uit het netwerk van de tweede generatie. Door middel van goede relaties met grote organisaties binnen de markt wordt er constant gewerkt aan het ontwikkelen en verbeteren van de producten binnen de markt. “Het diversifiëren van het aanbod en het daarmee spreiden van het risico heeft ervoor gezorgd dat het familiebedrijf ook in deze slechte tijden constant presteert”, aldus de accountant. Deze actieve houding komt voort uit een rapport dat door de tweede generatie wordt bijgehouden en waarin beschreven staat wat de actuele situatie is, wat extra zou kunnen en wat de utopische situatie is.
5.1.5 Management accounting
De oprichter heeft bij de start van het bedrijf de systemen en protocollen van zijn voormalige werkgever overgenomen. Aangezien deze niet ontwikkeld waren voor de private aanpak, zijn deze door de oprichter naar eigen inzicht en ervaring in de loop van de tijd aangepast. Deze systemen waren bedoeld voor de registraties ten behoeve van de opbouw van het dossier, maar niet geschikt voor het geven van inzicht in de prestaties.
Bij de eerste herziening van het functionele ontwerp is begonnen met het structureren van het werkproces. Door het opstellen van workflow schema’s werd het mogelijk om de beschikbare capaciteit in kaart te brengen en hiermee arbeid effectiever in te plannen. Deze structurering werd, zoals eerder genoemd, toegepast op vrijwel alle gebieden binnen het bedrijf. Met het aanstellen van
27 het managementteam moest deze digitale omgeving aangepast worden aan de nieuwe situatie en delegatie van verantwoordelijkheden. De werkgroep, bestaande uit de managers, heeft in ongeveer een jaar tijd een nieuw functioneel ontwerp opgesteld. Door de goede organisatie binnen de werkgroep was de implementatie van het nieuwe systeem in een maand afgerond.
De tweede generatie heeft met het huidige systeem een goed inzicht in de workflow van alle deskundigen. Binnen het systeem zijn verschillende controlepunten opgenomen die een beeld geven van de efficiëntie binnen de verschillende bedrijfsprocessen. Hoewel deze inzichten voldoende informatie gaven voor het aansturen van het bedrijf, is er twee jaar terug een project opgezet naar de mate waarin de management informatie toereikend was. Door twee studenten van een HBO accountancy studie is er een analyse gemaakt over de te verwachten managementinformatie en de werkelijke managementinformatie. Hieruit kwam naar voren dat er in sommige gebieden meer controle bereikt kon worden door een herformulering van de informatie die uit het systeem werd gehaald.
5.1.6. Analyse
De kennis van de oprichter op het gebied van familiebedrijfopvolging is sterk terug te zien in het verloop van het proces. Vanaf de start van de onderneming was duidelijk dat het voor beide zoons mogelijkheid was om het bedrijf over te nemen. Tegelijkertijd heeft de oprichter duidelijk gemaakt dat hieraan wel bepaalde voorwaarden verbonden waren, het adagium. Het tijdige betrekken van de tweede generatie bij de gesprekken gaf hen al vroeg een beeld van het bedrijf en de activiteiten. De voorwaarde dat verdere ontwikkeling buiten het bedrijf moest plaatsvinden, lijkt een onafhankelijke visie gevormd te hebben bij de tweede generatie, getuige het toekomstplan dat de opvolger geschreven heeft in zijn studietijd.
Het begin van de opvolging ligt bij het moment dat de oprichter zijn oudste zoon benaderde voor de opvolging. Het proces dat daarna van start is gegaan is te kenmerken als doelgericht en transparant. Dit is te verklaren vanuit de (minimale) tijd van 3 tot 5 jaar die de oprichter wilde nemen voor de integratie van de tweede generatie en daarnaast de onvrede die de oprichter had ten opzichte van zijn rol en positie binnen het bedrijf. De open communicatie die gepaard ging met deze aanpak, zorgde ervoor dat de tweede generatie een goed beeld had van de bedoelingen en verwachtingen binnen het proces van opvolging. De herziening van het systeem zorgde daarbij voor een dieper inzicht in de processen en activiteiten binnen de onderneming. De mate van invloed die de tweede generatie kon uitoefenen bij deze herziening zorgde ervoor dat wijzigingen aangebracht konden worden vanuit de opvattingen van de opvolger. Toen de opvolger kort daarna benoemd werd tot directeur waren delen van de organisatie reeds gestructureerd vanuit zijn visie.
De motivatie van de tweede generatie om het familiebedrijf over te nemen en door te zetten, is in eerste instantie niet voortgekomen uit de interesse voor het werkgebied. Het ‘binnen de familie houden’ van het bedrijf was volgens de opvolger de belangrijkste drijfveer. Dit wordt bevestigd door het feit dat de opvolger heeft geaccepteerd niet de deskundige te zijn die zijn vader is en daarom ter compensatie een management team heeft ingesteld. Deze motivatie gecombineerd met de hiervoor genoemde compensatie heeft ervoor gezorgd dat de tweede generatie het bedrijf heeft kunnen voortzetten. De gedecentraliseerde structuur heeft ook gezorgd voor een efficiëntere organisatie van het bedrijf met grote groei van het bedrijf als resultaat.
28 Binnen deze casus is er een directe invloed van het opvolgingsproces op de ontwikkeling van MA toepassingen binnen het bedrijf. Vanuit de aard en toepassingen van de activiteiten van het bedrijf zou een normale mate van MA ontwikkeling zijn ontstaan maar niet in de mate waarin deze nu heeft plaats gevonden. Het voornaamste deel van deze ontwikkelingen komen voort uit de nieuwe manier van leidinggeven die de opvolger heeft toegepast. Deze herstructurering maakte het voor de tweede generatie mogelijk om het bedrijf te continueren vanuit de positie als manager in plaats van de positie van een betrokken deskundige.
Vanuit de theorie gerefereerd is de ontwikkeling van de MA binnen dit familiebedrijf te bestempelen als een proactieve reactie vanuit de achtergrond van de manager. De tweede generatie heeft door zijn externe ontwikkeling de noodzaak van de toepassing van dergelijke systemen erkend en dit verwerkt in zijn visie betreft de bedrijfsvoering.
29
5.2 Familiebedrijf B
Familiebedrijf B zet al ruim veertig jaar lang specialistische kennis en kapitaalintensieve productiemiddelen in voor de uitvoering van grote complexe projecten. Deze projecten worden uitgevoerd voor grote belangenorganisaties en hebben doorgaans een lange looptijd. De duur van de projecten zorgt ervoor dat betalingen in termijnen voldaan worden en het bedrijf te maken heeft met een hoge post lopende projecten. Het beperken van het financiële risico dat hieruit ontstaat verlangt goede inzichten in de voortgang en planning van de projecten. Tegenwoordig worden dergelijke inzichten verkregen vanuit geautomatiseerde projectadministraties maar voorheen kwam dit voort uit de ervaringen en inzichten van de uitvoerders en leidinggevenden. Een goede planning van de projecten geeft niet alleen een efficiëntere allocatie van de beschikbare capaciteit maar behoedt het bedrijf ook voor boetes of te hoge kosten. Dit risico komt voort uit het feit dat projecten tegen een vast aangenomen bedrag en oplevermoment worden aanvaard.
De laatste jaren is het aanbestedingstraject van projecten aanzienlijk veranderd. Voorheen werden specifieke opdrachten uitgegeven waar een aantal aannemers op konden intekenen. Dit open karakter zorgde voor een sociale karakter binnen de branche en veel vertrouwen onderling. Mede door schandalen als de bouwfraude is de onderhandse manier van aanbesteden afgeschaft en gebeurt dit tegenwoordig openbaar. Openbare aanbesteding betekent voor de aannemers dat zij zelf met oplossingen moeten komen op het gebied van ontwerp en onderzoek. De kosten die gemaakt moeten worden tijdens het aanbestedingstraject zijn hierdoor vele malen hoger. Dit vertaalt zich vervolgens in een hoger financieel risico voor de aannemers. De wijziging van de manier van aanbesteden brengt niet alleen een verschuiving van risico’s richting de aannemers teweeg, het creëert ook een gesloten houding binnen de branche.
5.2.1 Oprichter
Familiebedrijf B is opgericht toen de oprichter veertig jaar geleden besloot om zelfstandig te werk te gaan. Met beperkte middelen is de oprichter begonnen met het zelf uitvoeren van projecten. Het bedrijf groeide in de daaropvolgende jaren gestaag en werd vaak ingehuurd door de grotere partijen binnen de branche. In deze jaren heeft de oprichter het maken van de financiële calculaties zichzelf eigen moeten maken. Volgens de oprichter heeft de combinatie van het zelfstandig financiële calculeren en uitvoering geleid tot een diepgaande kennis van de organisatorische en financiële kant van projecten. Een tijdelijk project in het noorden van Nederland deed de oprichter inzien dat er daar geen concurrenten gevestigd waren. Het bedrijf verhuisde naar het noorden van Nederland en kreeg, door het ontbreken van concurrentie en de toepassing van innovatieve oplossingen, een grote groei impuls.
Door de groei van het bedrijf heeft de oprichter de uitvoerende functie geleidelijk ingeruild voor een leidinggevende functie. Toch is de oprichter altijd nauw betrokken gebleven bij de uitvoer van de projecten op een ‘management by walking around’ manier. De bewaking van de voortgang en de planning van de projecten en de bijbehorende calculaties werden voornamelijk uitgevoerd door de oprichter. De hierdoor sterk ontwikkelde financiële kennis wordt onderstreept door de accountant die dergelijke inschattingen door de jaren heeft gecontroleerd. De financiële afdeling is daarom nooit sterk ontwikkeld en tot op heden voornamelijk ondersteunend van rol gebleven. De controle over de projecten is dus altijd voort gekomen uit de betrokkenheid, kennis en ervaring van de oprichter. De centrale rol van de ondernemer wordt binnen dit familiebedrijf bevestigd met deze afhankelijkheid van de kennis van de oprichter.
30
5.2.2 Opvolging
De centrale rol van de oprichter heeft een grote invloed gehad op de opvolging. De praktische wijze van kennisverzameling van de oprichter is namelijk sterk terug te zien in het verloop van het opvolgingsproces. Beide zoons zijn op jonge leeftijd begonnen met vakantie- en parttime werk. De verwachtingen rond het proces van opvolging waren duidelijk, verdien het door hard te werken. De communicatie inzake het verloop van het proces is echter door de oprichter nooit expliciet uitgesproken. De oprichter zegt altijd op impliciete wijze gestuurd te hebben door zijn zoons zo nu en dan ‘in het diepe te gooien´. Door het toedelen van extra verantwoordelijkheden werd door de oprichter de kennis en kunde van zijn zoons gecontroleerd. Tijdens het traject werd de tweede