De stichting IVIO:
Hoe nu verder?
J.O. Mulder
0801291
Inhoudsopgave Pagina Samenvatting
1 Beschrijving van de organisatie 1
1.1 De Geschiedenis
1.2 De stichting IVIO 2
1.3 Reorganisatie 3
2 Probleemstelling en Methodologie 4
2.1 Achtergrond problematiek
2.2 Probleemstelling 5
2.2.1 Doelstelling 2.2.2 Vraagstelling 2.2.3 Deelvragen
2.2.4 Randvoorwaarden
2.3 Toelichting deelvragen 6
2.4 Onderzoeksopzet
2.5 Typologie van het onderzoek 7
2.6 Gegevensbronnen 8
2.7 Meet- en waarnemingsmethoden 9
2.8 Analyse en rapportage 10
3 Theoretisch kader 11
4 De Marktdefinitie 15
4.1 Inleiding
4.2 De Marktdefinitie van de stichting IVIO 16
4.2.1 Marktdefinitie Wereldschool
4.2.2 Marktdefinitie Bedrijfsopleidingen 17 4.2.3 Marktdefinitie Oude didactische bureau 18
5 Externe analyse ( Afnemersanalyse ) 20 5.1 Inleiding
5.2 Afnemersanalyse De Wereldschool 21
5.2.1 Segmenten Wereldschool 24
5.3 Afnemersanalyse Bedrijfsopleidingen 26
5.3.1 Segmenten Bedrijfsopleidingen 27
5.4 Afnemersanalyse Oude didactische bureau 28
5.4.1 Segmenten Oude didactische bureau
5.5 Deelvraag-conclusie afnemersanalyse 29
6 Externe analyse ( Concurrentenanalyse ) 31 6.1 Inleiding
6.2 Concurrentenanalyse De Wereldschool
6.2.1 Conclusie Concurrentenanalyse Wereldschool 33
6.3Concurrentenanalyse Bedrijfsopleidingen 34
6.3.1 Conclusie concurrentenanalyse Bedrijfsopleidingen 35
6.4 Concurrentenanalyse Oude didactische Bureau 36
6.4.1 Conclusie Concurrentenanalyse Oude Didactische Bureau 37
6.5 Deelvraag-conclusie Concurrentenanalyse 38
7 Externe analyse ( Bedrijfstakanalyse ) 39 7.1 Inleiding
7.1.1 Macro-omgevingsfactoren “De Wereldschool”
7.1.1.1 Kansen en bedreigingen macro-omgevingsfactoren Wereldschool
41 7.1.2 Geaggregeerde marktfactorenanalyse “De Wereldschool” 42 7.1.3 Bedrijfstakstructuurfactorenanalyse “De Wereldschool” 43
7.1.3.1 Kansen en bedreigingen bedrijfstakstructuurfactoren Wereldschool
45 7.1.4 Conclusie bedrijfstakanalyse “De Wereldschool”
7.2 Bedrijfstakanalyse Bedrijfsopleidingen 46
7.2.1 Macro-omgevingsanalyse Bedrijfsopleidingen
7.2.1.1Kansen en bedreigingen macro-omgevingsfactoren Bedrijfsopleidingen
47 7.2.2 Geaggregeerde marktfactorenanalyse Bedrijfsopleidingen
7.2.3 Bedrijfstakstructuurfactorenanalyse Bedrijfsopleidingen 48
7.2.3.1 Kansen en bedreigingen bedrijfstakstructuurfactoren Bedrijfsopleidingen
49 7.2.4 Conclusie Bedrijfstakanalyse Bedrijfsopleidingen 50 7.3 Bedrijfstakanalyse Oude didactische Bureau
7.3.1 Macro-omgevingsanalyse Oude Didactische Bureau
7.3.1.1 Kansen en Bedreigingen macro-omgevingsfactoren Oude Didactische Bureau
51 7.3.2 Geaggregeerde marktfactorenanalyse Oude Didactische Bureau 7.3.3 Bedrijfstakstructuurfactorenanalyse Oude Didactische Bureau 52
7.3.3.1 Kansen en bedreigingen bedrijfstakstructuurfactorenanalyse O.D.B.
53 7.3.4 Conclusie bedrijfstakanalyse Oude Didactische Bureau 54 7.4 Deelvraag-conclusie bedrijfstakanalyse
8 Interne analyse 56
8.1 Inleiding interne analyse
8.2 Interne analyse Wereldschool 57
8.3 Interne analyse Bedrijfsopleidingen 62
8.4 Interne analyse Oude didactische bureau 65
9 SWOT-analyse 70
9.1 Inleiding SWOT-analyse
9.2 SWOT-analyse Wereldschool 72
9.2.1 Conclusie SWOT-analyse wereldschool 75
9.3 SWOT-analyse Bedrijfsopleidingen 78
9.3.1 Conclusie SWOT-analyse bedrijfsopleidingen 81
9.4 SWOT-analyse Oude didactische bureau 83
9.4.1 Conclusie SWOT-analyse oude didactische bureau 85
10 Strategische opties 87
11 Conclusie 93
Nawoord
A. Bijlagen
Bijlage I: Organogram van de stichting IVIO Bijlage II: Model van Alsem
Bijlage III: SWOT-analyse Wereldschool Bijlage IV: SWOT-analyse Bedrijfsopleidingen Bijlage IV: SWOT-analyse oude didactische bureau
Samenvatting
Bij de stichting IVIO zijn problemen ontstaan door een veranderde markt. Door een verlies aan vaste klanten en grote opdrachten zijn veel inkomsten verloren gegaan. Waar men dat vroeger niet gewend was, moet men nu de markt actief gaan benaderen. Daarom moet de omgeving en de markt in kaart worden gebracht om IVIO in staat te stellen de markt beter te benaderen. Het doel van deze scriptie is het bereiken van de volgende doelstelling:
“Het uitvoeren van strategisch marktonderzoek, op basis waarvan aanbevelingen gedaan kunnen worden voor de continuering van de organisatie.”
Deze doelstelling kon worden gerealiseerd door een antwoord te geven op de volgende vraag:
“Welke strategische aanbevelingen kunnen voor de stichting IVIO worden aangedragen, ten einde de continuering van de organisatie veilig te stellen.?”
Om deze vraagstelling te beantwoorden is hij opgesplitst in vier deelvragen. Te weten:
Hoe kan de markt van de stichting IVIO gedefinieerd worden?
Hoe ziet de omgeving (concurrenten, afnemers, bedrijfstak) van de stichting IVIO eruit en welke kansen of bedreigingen bieden deze?
Wat zijn de sterke en zwakke punten van de stichting IVIO?
Er is naar voren gekomen dat de stichting IVIO op specifieke niches van de onderwijsmarkt opereert. Zo levert de wereldschool lespakketten in de Nederlandse taal aan Nederlandse kinderen in het buitenland. Bedrijfsopleidingen geeft specifieke cursussen bij organisaties met lager opgeleide werknemers. En het oude didactische bureau richt zich op het digitaliseren van de leeromgeving bij bedrijven en instellingen.
De externe omgeving van IVIO is in kaart gebracht, door respectievelijk de afnemers, de concurrenten en de bedrijfstak van de drie bedrijfsonderdelen afzonderlijk te analyseren.
Daarna is de interne analyse beschreven om de sterke en zwakke punten van de organisatie
naar boven te halen. Deze twee resultaten zijn daarna gebruikt om een SWOT-analyse te
maken en op basis daarvan strategische aanbevelingen te doen voor de stichting IVIO.
1 Beschrijving van de organisatie
1.1 De Geschiedenis
De stichting IVIO (Instituut Voor Individueel Onderwijs) is opgericht in 1936 door prof. dr. Ph.A. Kohnstamm (1875-1951h) als een educatieve voorziening voor werklozen.
Destijds kreeg deze groep zeer algemeen en eentonig onderwijs, terwijl de achtergronden en de behoeften van de werkzoekenden juist zeer uiteenlopend waren. Kohnstamm richtte daarom een instituut op waar cursisten individueel, eigentijds en aantrekkelijk onderwezen konden worden. Naast uitnodigend en zelfsturend studiemateriaal werd er op een gefaseerde manier (via modules) en onder begeleiding van een mentor opgeleid. De beginselen van Kohnstamm, gebaseerd op de kernwoorden: individualiseren, actualiseren, activeren en modul(aris)eren, zijn na bijna 65 jaar nog steeds aanwezig bij de stichting IVIO.
Op dit moment werken er ongeveer 65 mensen op het hoofdkantoor in Lelystad.
Verder heeft men nog een dependance in Eindhoven en contactpersonen in Groningen en Vlaanderen. Tevens kan men beschikken over enkele honderden docenten, die min of meer als freelancer worden benut. Het uit zes min of meer zelfstandige minicompagnies bestaande bedrijf zoekt oplossingen voor onderwijs - en opleidingsvraagstukken op basis van eigen opvattingen. Dit wordt verwezenlijkt met behulp van de kennis die men door de jaren heeft opgedaan. Zij richt zich daarbij vooral op laagopgeleide en specifieke doelgroepen en op organisaties die met deze doelgroepen werken. Deze organisaties bestaan uit bedrijven, branche-organisaties, landelijke organen, scholen, educatieve uitgeverijen en
overheidsinstellingen. Het gaat om mensen in bijzondere maatschappelijke situaties, zoals allochtonen, laaggeschoolden op de werkvloer of leerlingen in het buitenland. Als stichting werkt IVIO tegen een commercieel verantwoord tarief waarbij het commerciële het ideële ondersteunt. Ook is IVIO erkend door de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen op grond van de Wet Erkende Onderwijsinstellingen en beschikt over een vergunning voor arbeidsbemiddeling. Verder zijn het Didactisch Bureau, de IVIO-Opleidingen en het Examenbureau van IVIO zijn ISO-gecertificeerd.
De laatste jaren is de stichting IVIO echter in financiële problemen gekomen. Met name door bezuinigingen van overheidszijde is het aantal opdrachten en zijn de inkomsten flink gedaald. Doordat de stichting IVIO weinig ervaring heeft op marketinggebied, omdat ze gewend waren aan structurele inkomsten, weet men niet hoe ze in een veranderde markt moeten opereren. In hoofdstuk 2 zal ik hier meer over vertellen.
De producten en diensten die IVIO aanbiedt kunnen worden omschreven als:
•
concepten, adviezen en begeleidingstrajecten
•
cursussen, opleidingen, trainingen en onderwijspakketten
•
leermiddelen en teksten
•
toetsen en examens
•
beleidsondersteunend onderzoek
•
facilitaire diensten op beheers- en organisatorisch gebied (inclusief de inzet van docenten en trainers)
Concreet betekent dit dat IVIO examens voor het middelbaar beroepsonderwijs samenstelt en
evalueert (nakijkt), in-company-trainingen geeft en de docenten daarvoor detacheert en
1.2 De stichting IVIO
Zoals eerder vermeldt bestaat de stichting IVIO uit zes min of meer onafhankelijke bedrijfsonderdelen (zie bijlage 1). De bedrijfsonderdelen zijn achtereenvolgend: de
wereldschool (officieel afstandseducatie geheten), het didactisch bureau, het examenbureau, de uitgeverij, IVIO-diensten en IVIO-opleidingen. Hieronder zal een korte beschrijving worden geven van de bedrijfsonderdelen.
Het didactisch bureau ontwikkelt opleidingsplannen, voorlichtingsbrochures en lesmaterialen voor het volwassenen onderwijs, maar ze geven organisaties ook advies over educatieve vraagstukken. De afdeling bestaat uit een team van onderwijsdeskundigen dat deze leermiddelen ontwikkelt voor het beroepsonderwijs, het reguliere onderwijs en voor
bedrijfsopleidingen. Het bureau wordt gevormd door specialisten op het gebied van moderne talen, administratie, Nederlands als tweede taal, kantoor en verkoop, techniek, sociale- en communicatieve vaardigheden, didactiek en modulering. Dit betekent bijvoorbeeld dat men Nederlandse taalpakketten ontwikkelt voor Turken en Marokkanen die in Nederland wonen en werken. Vaak wordt er nauw samengewerkt met de andere afdelingen, waarbij het
didactisch bureau dan de lesmaterialen ontwikkelt, de bedrijfsopleidingen deze lesmaterialen gebruikt bij een in-company-training en het examenbureau eventueel een examen ter toetsing van het onderwezen programma kan maken.
Het examenbureau ontwikkelt, organiseert en evalueert examens en toetsen en verzorgt certificering van vakbekwaamheid. Op jaarbasis zijn dit enkele duizenden examens.
Dit doet men voor het middelbaar beroepsonderwijs, in opdracht van derden of een van de andere afdelingen. Men stelt dus bijvoorbeeld M.B.O.- examens samen of ontwikkelt examens voor de toetsing van een bedrijfsintern gegeven cursus.
De uitgeverij veredelt kennis tot leermiddelen en is inmiddels verkocht aan edu’actief, een uitgeverij in Meppel. Voorlopig zijn er echter nog wel een aantal titels die voor het beroepsonderwijs en het algemeen voortgezet onderwijs worden uitgegeven. Dit betekent concreet dat men boeken samenstelt, drukt en vervolgens uitgeeft.
IVIO-diensten levert beleidsondersteunende en voorwaardenscheppende diensten aan organisaties die werkzaam zijn op het gebied van onderwijs en/of de aansluiting tussen individu en werk. Ze verzorgen daarbij assesments, detacheringen, mobiliteitsprojecten en scholenscans voor ruim honderd scholen en opleidingsinstituten. Dit betekent bijvoorbeeld dat men onder andere docenten, trainers, auteurs en praktijkopleiders detacheert bij het
volwassenenonderwijs.
IVIO-opleidingen verzorgt jaarlijks bedrijfsinterne opleidingen in gemiddeld zestig plaatsen in het land, zowel ten behoeve van werkzoekenden als werknemers. Het accent ligt daarbij op bedrijfsopleidingen voor het lager en middenkader en op opleidingen ten behoeve van de instroom op de arbeidsmarkt van specifieke doelgroepen. Voorbeelden hierbij zijn het geven van heftruckopleidingen of het aanbieden van de cursus ‘leiding geven op de
werkvloer’. Zoals eerder gezegd werkt men hierbij dikwijls samen met de andere afdelingen.
De wereldschool levert lespakketten aan kinderen die hun vakken in het Nederlands willen volgen, maar dat om bepaalde redenen niet kunnen doen. Het betreft daarbij onder meer kinderen die met hun ouders in het buitenland zitten of chronisch zieke kinderen die niet naar school kunnen. Ook ondersteunt en adviseert men de ouders en de leerlingen over problemen die zich op onderwijsgebied kunnen voordoen en heeft men de beschikking over leraren die helpen bij de ondersteuning van de leerlingen.
Naast deze afdelingen is in bijlage I te zien dat er ondersteunende diensten zijn, zoals
de administratie, de huishoudelijke dienst en het magazijn. Hiërarchisch gezien staan de
afdelingen officieel onder de leiding van de algemeen directeur en de ondersteunende
diensten officieel onder de leiding van de directeur bedrijfsvoering.
1.3 Reorganisatie
De afgelopen tijd zijn er een aantal reorganisaties doorgevoerd. In plaats van de
oorspronkelijke zes bedrijfsonderdelen heeft de directie besloten om de oude structuur te reorganiseren in zes product-markt combinaties, PMC’s geheten. Het examenbureau en de wereldschool blijven echter onder hun eigen naam opereren. Het (oude) didactische bureau (nu PMC 1 geheten) heeft haar activiteiten vergroot door zich ook te richten op de
digitalisering van de leeromgeving. Er worden dus niet alleen ‘papieren’ lesmaterialen ontwikkeld maar men probeert zich steeds meer te richten op de digitalisering van de markt.
Het examenbureau had haar activiteiten opgesplitst in examenbureau en een tweede product- markt combinatie (PMC 2 geheten), maar later is besloten de activiteiten van die PMC weer bij het examenbureau onder te brengen. Een derde product-markt combinatie (PMC 3) bestaat nu nog maar uit een persoon en voert de diensten uit die vroeger door IVIO-Opleidigen werden uitgevoerd op het gebied van de arbeidsmarkttoeleiding. Bedrijfsopleidingen (nu PMC 4-5 geheten) heeft het merendeel van het vroegere IVIO-Opleidingen onder haar hoede genomen. IVIO-diensten (nu PMC 6) heet nu personeelsbank en staat in dienst van
Bedrijfsopleidingen. Als Bedrijfsopleidingen een opleiding moet verzorgen dan wordt via de personeelsbank een geschikte docent of trainer uitgezocht.
Een andere verandering die op het punt staat om doorgevoerd te worden is om de ‘naam’ en vooral de juridische grondslag van enkele of alle bedrijfsonderdelen te veranderen in een B.V.
Het is de bedoeling om in ieder geval van de wereldschool en van bedrijfsopleidingen
respectievelijk Wereldschool B.V. en Bedrijfsopleidingen B.V. te maken. Een derde
belangrijke ontwikkeling is dat IVIO in gesprek is om overgenomen te worden door
arbeidsbemiddelaar START, waarbij IVIO met haar stichtingsstructuur als apart onderdeel
binnen START kan blijven bestaan. Er zijn hierover al gevorderde gesprekken met het
personeel en START gevoerd. Op die manier hoopt de stichting IVIO in een beter situatie te
komen met het oog op de toekomst. Men hoopt door de op elkaar aansluitende activiteiten van
beide bedrijven een bredere markt te kunnen bestrijken en op die manier sterker in de markt te
staan.
2 Probleemstelling en Methodologie
2.1 Achtergrond problematiek
De stichting IVIO heeft de laatste jaren te maken gehad met meerdere problemen. Enkele jaren terug zijn grote problemen ontstaan doordat de markt structureel veranderde. De stichting IVIO had voorheen grote,vaste en langdurige contracten met klanten (met name overheden en semi-overheidsinstanties) en was dus verzekerd van relatief stabiele inkomsten.
Daar is verandering in gekomen, waardoor de stichting IVIO op projectbasis moest gaan werken. Dit probleem werd echter nog vergroot doordat de klanten die men op projectbasis heeft aangetrokken massaal zijn gaan bezuinigen en nu ook die projecten kleiner zijn geworden. Doordat de markt verandert en de organisatie haar manier van opereren moet veranderen, stelt dat ook nieuwe eisen aan de wijze waarop men die nieuwe markt moet benaderen. Waar vroeger vaste klanten waren of klanten naar hen toekwamen en men de markt dus passief kon blijven benaderen, moeten nu alle zeilen worden bijgezet om voldoende afnemers te interesseren voor de producten van IVIO. Men moet potentiële afnemers actief gaan werven, terwijl daar in het verleden geen noodzaak toe was. Men heeft in de loop der jaren dus geen ervaring kunnen opdoen op het gebied van marketing en gedegen
marktonderzoeken.
Door dit gebrek aan ervaring op marketinggebied weet men niet hoe en welke afzetmarkt benaderd moet worden, terwijl goed marktonderzoek en marktinformatie alsmede
marketingplannen nu belangrijker voor het voortbestaan dan de organisatie zijn dan ooit.
Binnen de organisatie zijn deze problemen ook te merken en veroorzaken ook intern voor serieuze problemen. Personeel moet worden ontslagen omdat er geen werk meer voor hen is.
Medewerkers nemen zelf ontslag omdat er grote onvrede heerst over de slechte resultaten van de stichting IVIO. Er zijn bedrijfsonderdelen die nog maar een fractie van hun vroegere omzet behalen. Bovendien zijn de leden van de organisatie het vaak niet eens over oplossingen die door de directeuren of andere organisatieleden worden aangedragen.
Het wordt dus steeds belangrijker om de markt te analyseren, waardoor men in staat is en blijft om de markt effectief te benaderen en de toekomst van de stichting IVIO te garanderen.
Er is alleen al door de jarenlange ervaring bij het oplossen van onderwijs- en
opleidingsvraagstukken en contacten met afnemers veel ervaring en informatie aanwezig over de markt. Het grote struikelblok dat die informatie zelden wordt gebruikt bij de marktbenadering en er te weinig marktonderzoek plaatsvindt of ervaring op dat gebied aanwezig is in de organisatie om de markt te adequaat analyseren. Dit is zoals eerder gezegd zo langzamerhand wel noodzaak wil de organisatie in haar huidige samenstelling overleven.
Het is nu dus noodzaak de benodigde informatie uit de organisatie en markt te ontfutselen zodat de stichting IVIO de markt adequaat kan benaderen en de toekomst wordt veilig gesteld.
Alle personeelsleden kunnen worden aangemerkt als probleemhebber. Echter, omdat de twee directeuren die zowel verantwoordelijk zijn voor het succes van de organisatie als de opdracht hebben gegeven voor dit marktonderzoek moeten hier worden gezien als de feitelijke
probleemhebbers.
De gekozen oplossingsrichting voor de hierboven besproken problemen is de uitvoering van
een markt- en SWOT-analyse. Ik zal deze analysen uitvoeren om de stichting IVIO in staat te
stellen om beter op de markt te kunnen opereren. Eerst worden de concurrenten, afnemers en
bedrijfstak geanalyseerd, waarna met behulp van een SWOT analyse aanbevelingen kunnen
worden gemaakt over verbetering van de huidige bedrijfsvoering en marktbenadering. Om tot een volledige SWOT analyse te komen is ook een interne analyse noodzakelijk. De externe analyse wordt gebruikt om beter inzicht te krijgen in de verschillende afnemerssegmenten, het aantal en grootte van de concurrenten en de structuur van de bedrijfstak. Met de interne analyse kan bepaald worden waar de sterke en zwakke punten van IVIO zitten en welke middelen zij tot haar beschikking heeft om de huidige situatie te verbeteren. Ook zullen op basis hiervan organisatorische gevolgen van gemaakte aanbevelingen bekeken kunnen worden. Deze analyse zal uiteindelijk moeten leiden tot het achterhalen van marktinformatie om op die manier de afdelingen van IVIO te ondersteunen en aanbevelingen te geven bij strategische keuzen. Er moet worden bepaald hoe de markt van IVIO eruit ziet en op basis daarvan advies geven over hoe ze deze markt het beste kunnen benaderen. Een strategisch marktonderzoek is in dit verband een goede mogelijkheid om de problemen binnen IVIO op te lossen.
2.2 Probleemstelling
2.2.1 Doelstelling
Naar aanleiding van het bovenstaande kan de doelstelling van mijn onderzoek als volgt worden omschreven:
“Het uitvoeren van strategisch marktonderzoek, op basis waarvan aanbevelingen gedaan kunnen worden voor de continuering van de organisatie.”
2.2.2 Vraagstelling
De doelstelling van het onderzoek kan worden gerealiseerd door beantwoording van de volgende vraag:
“Welke strategische aanbevelingen kunnen voor de stichting IVIO worden aangedragen, ten einde de continuering van de organisatie veilig te stellen.?”
2.2.3 Deelvragen
1. Hoe kan de markt van de stichting IVIO gedefinieerd worden?
2. Hoe ziet de omgeving (concurrenten, afnemers, bedrijfstak) van de stichting IVIO eruit en welke kansen of bedreigingen bieden deze?
3. Wat zijn de sterke en zwakke punten van de stichting IVIO?
Op basis van deze drie deelvragen is het mogelijk een SWOT-analyse uit te voeren en aanbevelingen te maken over de verdere voortzetting van de stichting IVIO.
Verder zijn er nog een aantal afbakeningen die voor dit onderzoek gelden. Er wordt alleen voor de Wereldschool, het Didactisch bureau en de Bedrijfsopleidingen een SWOT-analyse uitgevoerd. De voorwaarde dat het onderzoek binnen het bedrijf na zes maanden moest zijn afgerond eiste namelijk dat de analyse van de organisatie en haar markt werd afgebakend tot drie bedrijfsonderdelen. In gesprekken met de betrokkenen en directie is besloten dat daarom alleen de bovenstaande drie onderzocht worden. Deze drie afdelingen komen hiervoor het meest in aanmerking. Reorganisaties of opheffing van sommige bedrijfsonderdelen maakten onderzoek bij de andere afdelingen overbodig. De markt van het examenbureau is
overzichtelijk en doorzichtig. De uitgeverij is verkocht. Bij IVIO-diensten nu personeelsbank geheten is er ook geen noodzaak om een marktonderzoek uit te voeren. Voor die afdelingen geldt echter wel dat zij op basis van dit onderzoek ervaring kunnen opdoen met marketing en marktonderzoek.
2.3 Toelichting deelvragen
Hieronder zullen de deelvragen worden toegelicht zodat duidelijk wordt welke vragen beantwoord dienen te worden om de vraagstelling te beantwoorden.
1. Hoe kan de markt van de stichting IVIO gedefinieerd worden?
Allereerst moet bepaald worden op welke markt de te onderzoeken afdelingen van de stichting IVIO onderzochte onderdelen opereren. De marktdefinitie is van groot belang omdat hiermee de reikwijdte van analyse wordt bepaald. Bovendien is de marktdefinitie van invloed op de grootte van de omgeving. Als de marktdefinitie te ruim wordt genomen worden er te veel concurrenten geanalyseerd, maar als de definitie te krap is dan worden er concurrenten buiten beschouwing gelaten.
2. Hoe ziet de omgeving (concurrenten, afnemers, bedrijfstak) van de stichting IVIO eruit en welke kansen of bedreigingen bieden deze?
Nadat de marktdefinitie is bepaald volgt de externe marktanalyse. Deze analyse dient om de afnemers, concurrenten en de bedrijfstak in kaart te brengen en is daardoor de kern van een marktonderzoek. Door niet alleen de externe omgeving te beschrijven maar ook te bepalen welke kansen en bedreigingen daaraan kleven wordt tevens een begin gemaakt om de SWOT-analyse uit te voeren.
3. Wat zijn de sterke en zwakke punten van de stichting IVIO?
Dit is de interne analyse van de stichting IVIO en wordt samen met het resultaat van deelvraag 2 ingevoerd bij de SWOT-analyse. Op basis van deze SWOT-analyse kunnen strategische aanbevelingen over de toekomst van de stichting IVIO gemaakt worden. Op basis van deze drie deelvragen zal dan de vraagstelling van dit onderzoek beantwoord kunnen worden.
2.4 Onderzoeksopzet
De Leeuw( De Leeuw, 1990, p.87) heeft de onderzoeksopzet vertaald in een soort van
‘ballentent’ met vijf elementen. Te weten:
•
De probleemstelling
•
Theoretische begrippen
•
Gegevensbronnen
•
Meet- en waarnemingsmethoden
•
Analyse en rapportage
De probleemstelling is hiervoor al behandeld en er zal hierna verder niet meer op worden ingegaan. De probleemstelling is de centrale vraag in dit onderzoek en met behulp van de andere elementen van de hieronder getoonde “ballentent” zal hij beantwoord moeten worden.
Het antwoord op de probleemstelling is het einddoel van dit onderzoek. Door namelijk de probleemstelling te beantwoorden kan bepaald worden welke weg de stichting IVIO in moet slaan om haar continuïteit veilig te stellen. Deze probleemstelling moet echter wel daarbij passende theoretische begrippen bevatten, zodat het doel van het onderzoek wordt bereikt.
De theoretische begrippen komen in het volgende hoofdstuk aan de orde en zijn van belang om dit onderzoek een wetenschappelijk verantwoorde achtergrond te geven. De keuze van de theoretische begrippen zijn ook belangrijk omdat de theoretische begrippen moet aansluiten bij het soort onderzoek dat uitgevoerd moet worden. In dit geval moeten er theoretische begrippen worden gebruikt die nuttig zijn bij een SWOT-analyse. Verdere bespreking van de gegevensbronnen, meet- en waarnemingsmethoden en de analyse en rapportage komt na de typologie van het onderzoek en onderzoek naar methode aan de orde.
Doel van het onderzoek Probleemstelling Analysemethoden
Te gebruiken theorieën en concepten
Meet- en waarnemings-
methoden Gegevensbronnen
Figuur 1: de ‘Ballentent’ van De Leeuw (1990).
1990, p. 376 e.v.) geeft de volgende typologie weer:
•
Fundamenteel onderzoek
•
Beleidsondersteunend onderzoek
•
Probleemoplossend onderzoek
Fundamenteel onderzoek richt zich op een vermeerdering van kennis over onderwerpen die van wetenschappelijk en eventueel maatschappelijk belang zijn.
Beleidsondersteunend onderzoek kan worden gezien als dát onderzoek dat rationaliteit van beleid kan doen toenemen. Ook is het in tegenstelling tot fundamenteel onderzoek gericht op een of meer klanten. Het is dus onderzoek waarbij het verkrijgen van informatie die van waarde is voor vraagstukken op strategisch niveau.
Bij probleemoplossend onderzoek is ook duidelijk een klant aanwijsbaar voor wie de
resultaten van dat onderzoek bestemd zijn. Waar het bij beleidsondersteunend onderzoek ging om resultaten die relevant zijn in de bedrijfsvoering. Zo is het bij probleemoplossend
onderzoek de bedoeling concrete aanbevelingen te maken ter oplossing van het probleem. De Leeuw (De Leeuw, 1990, p. 377 e.v.) geeft al aan dat de grenzen tussen de soorten onderzoek vaag zijn en er een zekere wisselwerking is tussen de soorten. Dit geldt hier ook. Dit
onderzoek is namelijk zowel beleidsondersteunend als probleemoplossend. Echter, het onderzoek is met name beleidsondersteunend doordat het onderzoek het management en de directie informatie biedt over de markt. Op basis van die informatie kan ik aanbevelingen geven over welke koers ze moeten varen of welke richting men kan inslaan. Het is in die zin dus beleidsondersteunend, omdat het hen ondersteuning geeft die nodig zijn in het nemen van beslissingen. In mindere mate kan het onderzoek als probleemoplossend worden gezien, omdat het aanbevelingen geeft hoe de eerder besproken problemen opgelost kunnen worden.
Er worden namelijk aanbevelingen gegeven hoe de bedrijfsvoering kan worden verbeterd en welke strategische keuzen kunnen worden gemaakt op basis van de huidige marktsituatie, zodat de organisatie kan overleven in de markt.
2.6 Gegevensbronnen
In bedrijfskundig praktijk onderzoek kunnen zes soorten bronnen worden onderscheiden (De Leeuw, 1990, p. 99 e.v.):
•
Documenten. Deze documenten kunnen via de bibliotheek, archieven en secundaire bronnen verzameld worden. Via de bibliotheek kunnen boeken en tijdschriften worden gebruikt om verder inzicht te vergaren over theorieën die bij de opbouw en
verantwoording van dit onderzoek alsmede beantwoording van de deelvragen behulpzaam zijn. Tevens vallen tijdschriften, rapporten en verslagen, die tevens via het internet verzameld kunnen worden, hieronder. Bij archieven moet men denken aan documenten die gevonden kunnen worden in de interne archieven van het bedrijf, archieven bij andere bedrijven of bij overheden en onderzoeksinstituten. Hieronder valt bijvoorbeeld ook de internet site van een concurrent waar een jaarverslag
“gedownload” kan worden. Secundaire bronnen zijn verslagen van ander onderzoek die voor een ander doel zijn verzameld maar wel bruikbaar zijn voor het huidig onderzoek. In dit onderzoek is er veel gebruik gemaakt van de documenten die ter beschikking stonden. Jaarverslagen van een concurrent, wetenschappelijke boeken, vakbladen etc. zijn veelvuldig gebruikt bij het uitvoeren en beschrijven van dit onderzoek.
•
Media. Hieronder vallen kranten, tijdschriften, radio, tv en internet waaruit veel
gegevens over het bedrijfsleven, individuele organisaties en economische of andere
ontwikkelingen worden gehaald. Met name krantenartikelen en informatie verstrekt
via internet zijn de belangrijkste gebruikte mediabronnen bij dit onderzoek.
•
De Werkelijkheid. Hieronder vallen de bronnen die “in het veld” kunnen worden aangeboord. Zo zijn de mensen die in de organisatie werken een van de belangrijkste bronnen. Maar bijvoorbeeld ook de octrooien, financiële cijfers, de inrichting van het bedrijfsgebouw of de goederenstromen vallen hieronder. Veel gebruikte bronnen hier zijn ervaringen opgedaan met het personeel, de financiële cijfers en de bestudering van en deelneming aan de activiteiten van de stichting IVIO.
•
De Nagebootste werkelijkheid. Hier kunnen gegevens verzameld worden via een computersimulatie of het veldexperiment. Bij een computersimulatie gaat het om modellen die de werkelijkheid representeren en bij een veldexperiment gaat men daadwerkelijk in de werkelijkheid experimenteren. In dit onderzoek is hier geen gebruik van gemaakt.
•
Databanken. Met name het CBS maar ook (semi-)overheidsinstanties of brancheorganisaties en onderzoeksinstituten beschikken over databanken. Deze gegevens worden vaak via CD-ROM of het internet verstrekt. In gevallen waar dit mogelijk was is er gebruik gemaakt van de databanken die overkoepelende organisaties tot hun beschikking hadden. Daar is met name het internet het beste medium bij gebleken. In dit onderzoek is daar slechts in beperkte mate gebruik van gemaakt.
•
De Ervaring van de onderzoekers. Binnen de ervaring van de onderzoeker zit een schat aan bruikbare expertise die bij het onderzoeken belangrijk is. Als al eerder onderzocht is zal de onderzoeker niet snel dezelfde fouten maken en wellicht sneller op nieuwe oplossingsrichtingen komen. In dit onderzoek heeft de onderzoeker gepoogd zoveel mogelijk zijn ervaring, die door de jaren heen tijdens de studie is opgebouwd, te benutten.
2.7 Meet- en waarnemingsmethoden
Meet- en waarnemingsmethoden die in dit onderzoek gebruikt zijn, bestaan met name uit interviews waarvoor semi-gestructureerde vragenlijsten zijn gehanteerd. De tweede gebruikte methode bestaat uit te bestuderen documenten en literatuur. Als laatste is ook participatie en observatie van groot belang geweest bij het de analyseren van deze organisatie.
Bij de eerste deelvraag is gebruik gemaakt van gesprekken die zijn gevoerd met personeel, de ervaring van de onderzoeker en algemene documenten over de markt.
Voor de tweede deelvraag is gebruik gemaakt van mediaberichten en artikelen in vakbladen, (interne) documenten en jaarverslagen van concurrenten. Ook zijn gesprekken en e-mail met concurrenten, een gesprek met een marktonderzoekbureau en vragen aan klanten nuttig geweest. Als laatste is mondeling contact en semi-gestructureerde vragenlijsten voor personeel en directie en de eigen ervaring van de onderzoeker gebruikt.
Voor de derde deelvraag waren interne documenten zoals de jaarrekening, interviews met personeel en directie, documenten van concurrenten en mediaberichten de gebruikte gegevensbronnen. Ook de eigen ervaring van de onderzoeker is hier gebruikt.
Omdat het doel van dit onderzoek de uitvoering van marktonderzoek is, die binnen IVIO
hanteerbaar moet zijn, moet het onderzoek voor alle betrokken die ermee moeten werken
duidelijk en bruikbaar in elkaar steken.
2.8 Analyse en rapportage
De informatie die verzameld is zal door de ervaring en kennis van de onderzoeker geanalyseerd worden.
De rapportage vindt plaats in de vorm van een scriptie bij de Rijksuniversiteit Groningen,
faculteit Bedrijfskunde en de stichting IVIO.
3 Theoretisch kader
Het doel van dit onderzoek is het uitvoeren van strategisch marktonderzoek, ten einde
strategische aanbevelingen te geven noodzakelijk voor de continuering van de organisatie. De meeste theorieën zijn het eens over dat de markt onderzocht moet worden op het gebied van de afnemers, de concurrentie en de omgeving. Ook moet de organisatie intern geanalyseerd worden om te bepalen welke sterke en zwakke punten de organisatie heeft. Hieruit volgt dan een SWOT-analyse, die dan een compleet beeld van de organisatie en haar omgeving geeft, waardoor ook strategische aanbevelingen kunnen worden gedaan. Het theoretische concept dat in dit onderzoek en verdere onderzoeken binnen IVIO gebruikt moet worden is het strategische marketingplanningsproces volgens Alsem (Alsem, 1995). Het raamwerk van Alsem zal gebruikt worden, omdat het ten eerste een goed en duidelijk overzicht biedt van de stappen die doorlopen dienen te worden om een marketingplan op te stellen. Naast het feit dat er een eenvoudig uitvoerbaar stappenplan in de theorie zit ‘ingebakken’ is het voor de
organisatie ook een herkenbare theorie. Hierdoor zijn de analyses eenvoudiger te volgen en zijn de resultaten eerder te accepteren, waardoor mijn aanbevelingen eerder kans van slagen hebben. Dit wordt versterkt door het feit dat de stappen die via dit model doorlopen moeten worden al enigszins bekend zijn binnen de organisatie. Daardoor zullen de resultaten van het marktonderzoek ook eerder gebruikt en geaccepteerd worden. Een andere theorie die wellicht hetzelfde eindresultaat oplevert zou daarom minder geschikt zijn voor de stichting IVIO.
Verder zijn de theorieën die Alsem in zijn boek gebruikt voor meerdere organisaties, die goederen en diensten op de markt brengen, toepasbaar. Ook begint Alsem met een
marktdefinitie, van belang voor dit onderzoek en verder onderzoek door de medewerkers van IVIO, omdat hiermee een afbakening gemaakt kan worden zodat duidelijk is vastgesteld wie nu feitelijk de concurrenten, afnemers etc. zijn. Hiermee wordt voorkomen dat te uitgebreid informatie wordt verzameld en dus overbodig onderzoek wordt gepleegd, waardoor tijd wordt verspild.
In dit onderzoek moet bepaald worden hoe de markt van de stichting IVIO eruit ziet en welke strategie men moet volgen. Daarbij gaat de theorie van Alsem als conceptueel model dienen.
Er wordt eerst vanuit de marktdefinitie de reikwijdte van het marktonderzoek bepaald, zoals hieronder wordt uitgelegd. Op basis van die definitie kunnen de onderdelen van de externe analyse bepaald worden. Volgens de indeling van Alsem moet na de marktdefinitie
respectievelijk de afnemers, concurrenten en bedrijfstak geanalyseerd worden. Hieronder zal een meer gedetailleerde beschrijving van de theorie van Alsem volgen.
Alsem begint met de definitie van de markt (Alsem, 1995, p. 33) volgens drie dimensies te weten: product, afnemersgroepen en behoeften van die afnemersgroepen. Deze dimensies zijn dan om te zetten in de vragen: “Welk product wordt aangeboden?”, “Aan wie wordt dit aangeboden?” en “In welke behoeften wordt hiermee voorzien?”. Door deze drie vragen te beantwoorden kan bepaald worden op welke markten de stichting IVIO actief is. Zoals eerder gezegd is hierdoor de reikwijdte van verdere analyses afgebakend en kan men bepalen welke concurrenten op deze markt opereren.
Op basis van die definitie kan er verder extern geanalyseerd worden met respectievelijk een
de organisatie in staat elk segment beter te benaderen dan wanneer alle afnemers gelijk aan elkaar worden gesteld. Elk segment reageert anders op de variabelen en het vaststellen van segmentatievariabelen en segmenten is daarom van groot belang voor de afnemersanalyse. Er zal geen gebruik worden gemaakt van de segmentatievariabelen van Alsem, omdat deze met name geschikt zijn voor consumentenmarkten. Aangezien IVIO zich op een industriële markt bevindt zullen de segmentatievariabelen van Alsem niet geschikt zijn. Er zal van andere segmentatievariabelen gebruik moeten worden gemaakt, die specifiek zijn per
bedrijfsonderdeel. De segmentatievariabelen zullen verder worden besproken in de afnemersanalyse.
Een segmentatievariabele is een variabele die men kan hanteren om de marktvraag c.q. de vragers onder te verdelen in groepen die min of meer homogene consumenten of
vraagsegmenten (Leeflang, 1993, p. 125) bevatten. Dit betekent dat een groep consumenten op basis van hun gemeenschappelijke kenmerken op eenzelfde wijze op fluctuaties in de markt reageren. De segmentatievariabelen (Rao et al, 1998, p. 26) die men in de gebruikelijke literatuur gebruikt zijn voor consumentenmarkten onder andere: geslacht, leeftijd, aantal kinderen, inkomen, opleiding en beroep. Voor industriële markten zijn dat onder meer:
technologie, grootte en structuur van het bedrijf of instelling. Ook is het van belang dat er gegevens zijn over de producteigenschappen, omdat op die manier een verdedigbaar concurrentievoordeel gevonden, gecreëerd en behouden kan worden. Uiteraard zal dit in combinatie met de eigenschappen die de concurrenten bieden moeten gebeuren, om te bepalen waar de verschillen en mogelijkheden liggen.
Het tweede onderdeel van de externe analyse bestaat uit de concurrentenanalyse. Deze analyse zal op twee manieren moeten plaatsvinden; op micro- en macroniveau. Dit betekent dat gedeeltelijk de afzonderlijke concurrenten bekeken moeten worden, maar ook groepen van concurrenten op basis van hun aanbod van substituut-producten. Er bestaan ook andere methodes om de concurrenten te analyseren, zoals bijvoorbeeld genoemd door Rao en Steckel ( Rao et al, 1998, p. 124), deze worden echter niet gebruikt omdat het beter en duidelijker is als Alsem wordt nageleefd.
Het laatste onderdeel van de externe analyse bestaat uit de bedrijfstakanalyse. Deze bestaat uit de macro-omgevingsfactoren, geaggregeerde marktfactoren en de bedrijfstakstructuurfactoren (Alsem, 1995, p.106). De trends en ontwikkelingen binnen de markt en aantrekkelijke, in de afnemersanalyse geïdentificeerde, segmenten kun je op deze manier bepalen. Bij de macro- omgeving moet men denken aan technologische factoren, economische factoren en
demografische factoren (Rao et al., 1998, P. 159), die een kans of bedreiging voor de
wereldschool kunnen vormen. Bij de marktfactoren gaat het om zaken zoals de marktomvang en de marktgroei. De bedrijfstakstructuurfactoren zullen onderzocht worden met het
welbekende 5-krachtenmodel van Porter (Mintberg & Quinn (eds.), 1996, p. 75-83).
Het volgende onderdeel bestaat uit een sterkte/zwakte-analyse; een belangrijk en wezenlijk onderdeel van de interne analyse. Ze worden samengesteld uit de sterke en zwakke punten van de producten en diensten die IVIO aanbiedt en IVIO zelf (Alsem, 1995). In combinatie met de afnemeranalyse en de concurrentenanalyse kunnen verdedigbare
concurrentievoordelen naar voren komen (Alsem, 1995, p. 51). Bij een interne analyse moet de onderneming zelf, haar sterke en zwakke punten incluis die van het door haar aangeboden product worden geanalyseerd (Alsem, 1995, p. 42). Er zal gelet moeten worden op de strategie van de organisatie en de beperkingen en randvoorwaarden die vanuit de
onderneming bestaan (Alsem, 1995, p. 43 e.v.). Met behulp een checklist (Alsem, 1995, p.51
e.v.) zal de interne organisatie worden geanalyseerd. Als laatste zullen de resultaten van de
interne en externe analyse worden samengevoegd om te komen tot de SWOT-analyse. Hierbij wordt het geheel van sterkten en zwakten van de IVIO, alsmede het geheel aan kansen en bedreigingen uit de markt aan elkaar gekoppeld en kunnen bepaalde strategische
aanbevelingen gedaan worden. Het is in dit onderzoek de bedoeling om deze SWOT te gebruiken om de strategische keuzen aan te reiken en aanbevelingen te geven voor de stichting IVIO. Als bij het resultaat van de SWOT blijkt dat de nieuwe markten moeten worden betreden maar er geen ruimte is voor nieuwe investeringen zal duidelijk zijn dat die aanbeveling geen optie is. Er zal dus niet allen moeten worden gekeken naar de effectiviteit van een aanbeveling maar zeker ook naar de haalbaarheid ervan.
Het geven van strategische aanbevelingen kan volgens de literatuur op verschillende manieren worden gedaan. Zo geeft Mintzberg (1994) in totaal tien scholen weer die ingedeeld kunnen worden met behulp van drie stromingen. De drie stromingen of categorieën bestaan uit de scholen die op voorschrijvende wijze het strategische management van een organisatie voorschrijven, de scholen die op beschrijvende het strategieproces trachten te begrijpen zoals het zich ontwikkelt en als derde de cognitieve school die strategievorming al episodisch proces ziet (Mintzberg, 1994, p. 47).
Zoals eerder gezegd maakt deze scriptie gebruik van een SWOT-analyse bij het ondersteunen van strategische keuzen en om strategische aanbevelingen te maken. Mintzberg wordt hier gebruikt om het belang aan te geven van een SWOT-analyse voor dit onderzoek en op welke wijze het strategieproces nog meer benaderd kan worden. Deze SWOT-analyse is volgens Mintzberg in te delen bij de design school (Mintzberg, 1994, p. 14). Deze design school is de eerste van in totaal tien scholen (Mintzberg, 1994, p. 9). Te weten:
Voorschrijvende school:
1. De ontwerp (design) school 2. De planningsschool
3. De positioneringschool Beschrijvende school
4. De ondernemersschool 5. De cognitieve school 6. De leerschool 7. De politieke school 8. De culturele school 9. De omgevingschool Configuratie school
10. De configuratieschool
De voorschrijvende stroming bestaat uit de uit de eerste drie scholen. De beschrijvende school bestaat uit de ondernemersschool, de cognitieve school, de leerschool, de politieke school, de culturele school en de omgevingsschool. De laatste categorie bestaat alleen uit de
configuratieschool. Mintzberg (1994, p. 18-21) geeft ook commentaar op de design school.
Maar andere scholen zijn eigenlijk niet toepasbaar. Daar komt bij dat het een van de meest
gebruikte modellen is. Het model is makkelijk overdraagbaar aan de organisatie, mede omdat
men binnen IVIO bekend is met de SWOT-analyse. Als laatste biedt het ook een overzicht
van de kwaliteiten en mogelijkheden van een bedrijf, informatie die voor deze organisatie van
groot belang is. Het raamwerk (Alsem, 1995, p. 2) dat in dit verslag als conceptueel model
zijn in het maken en structureren van strategische aanbevelingen. Ze geven bij elke ‘strategic option’ meerdere mogelijkheden weer en de wijze waarop deze het beste benut kunnen worden. Dit framework is gebaseerd op de vier ontwikkelingsrichtingen van Ansoff (1968).
Johnson en Scholes breidden Ansoff’s framework uit tot tien ‘strategic options’.
Dit zijn: ‘Do nothing’, Withdraw, Consolidation, Market Penetration, Product/service
Development, Market Development, Backward Integration, Horizontal Integration, Forward
Integration en Unrelated Integration (Johnson en Scholes, 1988, p. 167). In hoofdstuk 10 zal
hier uitgebreid op worden ingegaan.
4 De Marktdefinitie
4.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt in verband met de randvoorwaarden (2.4) alleen voor de onderdelen Wereldschool, Bedrijfsopleidingen en het nieuwe Didactisch bureau (PMC 1) de
marktdefinitie bepaald. Dit is de beantwoording op de eerste deelvraag:” Hoe kan de markt van de stichting IVIO gedefinieerd worden?”
De marktdefinitie wordt gegeven met de uiteindelijke bedoeling de gegevenverzameling in te perken waardoor alleen relevante gegevens verzameld worden. Op basis hiervan kan bepaald worden welke informatie verzameld moet worden. De bronnen die gebruikt zijn om deze deelvraag te beantwoorden zijn: persoonlijke gesprekken met personeel en directie, artikelen en documenten over de markt, ook op internet en interne documenten. Ook de ervaring van de onderzoeker is gebruikt. Eerst wordt er een korte inleiding op de bedrijfsonderdelen gegeven, waarna per onderdeel de marktdefinitie wordt weergegeven.
De wereldschool
Kinderen die voor langere tijd door hun ouders meegenomen worden naar het buitenland kunnen bij terugkomst in Nederland grote problemen krijgen op onderwijsgebied. Niet alleen is het onderwijs anders, maar vooral de mogelijkheid om de vakken in het Nederlands te volgen is er vaak niet. Als het gezin terugkeert naar Nederland loopt het kind kans op een grote (taal-) achterstand. Het is dus van belang om kinderen les te geven in de moedertaal.
Om in die behoefte te voorzien biedt de wereldschool deze kinderen haar diensten aan. Ook de ouders en de bedrijven die uitzenden zijn erbij gebaat. Als de werknemer terugkomt en het kind blijft zitten op school dan zal de werknemer niet erg tevreden zijn. Het bedrijf moet vervolgens op zoek naar een vervanger om uit te zenden, omdat de werknemer niet het risico wil lopen dat zijn kinderen nog verder op achterstand geraken. Aangezien dit erg duur is zal ook het bedrijf de kinderen van haar werknemers goed onderwijs willen laten genieten.
De activiteiten van de wereldschool bestaan uit het inkopen van lesmaterialen bij grote uitgevers zoals Wolters-Noordhoff of Malmberg. Daarna laten ze een aantal schrijvers een handleiding maken en kunnen de pakketten opgestuurd worden naar de klant. Dit pakket wordt eventueel aangevuld met klei, springtouwen puzzels en dergelijke. Het huiswerk dat de leerlingen moeten maken wordt dan per post, fax en e-mail teruggestuurd door de ouders of leerlingen. Leraren (uit de eigen personeelsbank; niet van IVIO-diensten) kijken het huiswerk na en zenden het terug of geven telefonisch hun opmerkingen door. Verder adviseert de wereldschool over de onderwijsmogelijkheden in het buitenland en kan er eventueel extra begeleiding gegeven worden aan leerlingen die in de problemen zitten.
Bedrijfsopleidingen
Bedrijfsopleidingen verzorgt bedrijfsinterne opleidingen voor organisaties wiens
medewerkers scholing behoeven. Vaak zijn het laaggeschoolde medewerkers of medewerkers uit het middenkader. Deze medewerkers hebben scholing nodig doordat de werkplek hogere eisen aan hen stelt. Een voorbeeld hiervan is het aanbieden van de NT2 cursus (Nederlands als tweede taal) voor allochtonen die zich op de werkvloer toch verstaanbaar moeten maken.
Men heeft opleidingen die direct geleverd kunnen worden doordat bedrijfsopleidingen ze al
en inschrijving van leerlingen verzorgen. Als de organisatie een specifiek op haar gerichte opleiding wil, dan behoort dat ook tot de mogelijkheden. Dan moeten de pedagogen van bedrijfsopleidingen aan de slag en gaan een opleiding ontwikkelen
Het nieuwe Didactisch Bureau
Het nieuwe didactisch bureau richt zich op de digitalisering van de leeromgeving. Dit betekent dat men met behulp van nieuwe technologieën oude onderwijsmethoden of wijzen hoe kennis overgedragen kan worden op een nieuwe wijze probeert uit te voeren. Waar men vroeger bijvoorbeeld een folder over een nieuw product samenstelde gaat men nu samen met het bedrijf brainstormen hoe ze dat met nieuwe technologieën kunnen. Wil het bedrijf een aanpassing van de website of een diskette maken. Maar als het bedrijf de oude “papieren”
wijze bevorderd kan dan natuurlijk ook, maar men concentreert zich bovenal op de digitalisering van de leeromgeving.
4.2 De Marktdefinitie van de stichting IVIO
Het gaat hier om de beantwoording van de eerste deelvraag: ‘Hoe moet de markt voor de wereldschool gedefinieerd worden’. Op basis hiervan zal dus kunnen worden bepaald wat de reikwijdte van de markt is, zodat de juiste gegevens verzameld worden. Door die afbakening zal alleen informatie over relevante concurrenten verzameld worden. Immers, concurrenten die zich niet op de markt bevinden zoals beschreven in de marktdefinitie vallen nu buiten boord. Op basis van deze marktdefinitie kunnen vervolgens uitspraken worden gedaan over de gegevens die aan de markt onttrokken moeten worden. Nu is immers bepaald wie de
concurrenten zijn en welke concurrenten in de externe analyse bekeken moeten worden. De markt wordt gedefinieerd omdat dit de eerste stap is in het uit voeren van marktonderzoek met behulp van de theorie van Alsem (Alsem, 1995, p. 36 e.v.). Alhoewel Alsem meerdere
manieren geeft om de markt te definiëren zal de marktdefinitie gegeven worden aan de hand van de drie dimensies product, afnemersgroepen en behoeften. Dit kan plaatsvinden door antwoord te geven op de volgende drie vragen: “Welk product wordt aangeboden?”, “Aan wie wordt dit aangeboden?” en “In welke behoeften wordt hiermee voorzien?”. Markten worden in eerste instantie door het soort producten die worden aangeboden op die markt gedefinieerd.
Bijvoorbeeld auto’s op de automarkt. Dit is echter een eenzijdige definitie, omdat alleen vanuit de aanbodzijde wordt gekeken naar de markt. Daarom moet bij een volledige marktdefinitie ook de afnemers worden betrokken, zodat duidelijk is wie de vragers van de producten zijn. Zijn het particulieren of industrieën die de producten willen of zit er een geografisch onderscheidt in het aanbod. Bijvoorbeeld auto’s op de consumentenmarkt in Nederland of leasemarkt in Duitsland. Hierom zal naast het product zelf ook de afnemer van dat product in ogenschouw worden genomen in de marktdefinitie (Alsem, 1995, p. 36 e.v.).
De afnemersgroepen bestaan uit de verschillende soorten afnemers en zullen verder op basis van segmentatievariabelen worden gesegmenteerd bij de afnemersanalyse. Om de
marktdefinitie te geven van de andere afdelingen zullen bovenstaande vragen hierna ook voor Bedrijfsopleidingen en Het nieuwe Didactisch bureau (PMC 1) beantwoord worden.
4.2.1 Marktdefinitie Wereldschool
DimensiesProduct:
Het product van de wereldschool is tweeledig. De wereldschool levert pakketten met lesmaterialen, een handleiding voor ouders, bestelde leesboeken en eventueel aanvullend schrijfgerei en eenvoudig speelgoed. Daarnaast bestaat het uit dienstverlening. Deze diensten worden in de vorm van ondersteuning door docenten en remedial teaching aan de leerlingen aangeboden. Daarnaast kunnen klanten vrijblijvend advies krijgen over de
onderwijsmogelijkheden in het buitenland. Ook is het persoonlijke contact dat kinderen en ouders met de leraren hebben belangrijk, omdat dit vaak een van de weinige links betekent met Nederland.
Afnemersgroepen:
De afnemersgroepen zijn als volgt in te delen:
•
Bedrijven, die leerlingen genereren door werknemers en hun gezin voor langere tijd een baan in het buitenland te geven
•
Ministeries, die leerlingen genereren door ambtenaren en hun gezin voor langere tijd een baan in het buitenland te geven
•
Zendelingsorganisaties en andere (non-profit) instellingen, die leerlingen genereren door werknemers en hun gezin voor langere tijd een baan in het buitenland te geven
•
Eigen initiatief migranten, die om andere redenen dan uitzending door hun werkgever voor een langere periode met hun gezin naar het buitenland gaan
•
Vlaamse bedrijven, ministeries en (non-profit) instellingen, die leerlingen genereren door werknemers en hun gezin voor langere tijd een baan in het buitenland te geven of ouders die met hun kinderen op eigen initiatief het land verlaten
•
Speciale doelgroepen die door bijzondere omstandigheden gebruik maken of moeten maken van de wereldschool
Deze zes afnemersgroepen zullen in de afnemersanalyse worden gesegmenteerd en vormen hier een opsomming van de vragers van het product die de wereldschool aanbiedt.
Behoeften:
De behoefte die de wereldschool vervult kan worden omschreven als: “de behoefte van bedrijven, instellingen en ouders om respectievelijk de kinderen van werknemers of eigen kinderen vakken te laten volgen in de Nederlandse taal, zodat er bij terugkomst in Nederland (of Vlaanderen) een goede aansluiting op het reguliere onderwijs mogelijk is.”
Uit de behoeften definitie komt naar voren dat de speciale doelgroep niet in deze afbakening past. Dit is bewust gedaan om duidelijk af te bakenen waar de grootste doelgroepen van de wereldschool vertegenwoordigd waren. Mede omdat bovenstaande doelgroep unieke omstandigheden heeft en vrij klein is, zal deze afbakening weinig gevolgen hebben. In het vervolg van het onderzoek zal deze groep evenals de andere klantengroepen in ogenschouw worden genomen. Was er wel een te brede definitie van de markt gegeven dan zou er te veel informatie verzameld worden.
4.2.2 Marktdefinitie Bedrijfsopleidingen
Dimensiesopleiding geleverd. Het cruciale bij opleidingen is dat niet alleen kennis maar ook de vaardigheden op de studenten moet worden overgebracht.
Afnemersgroepen:
De afnemersgroepen zijn als volgt in te delen:
•
Bedrijven, veelal in de massaproductie van bijvoorbeeld levensmiddelen die werknemers hebben die moeten worden opgeleidt en ontwikkeld. Deze bedrijven hebben vooral veel lageropgeleiden en andere speciale doelgroepen onder de geleden die opgeleid moeten worden.
•
(Semi-)overheidsinstanties met name de asielzoekerscentra en sociale
werkvoorzieningen maar ook lagere overheden die studenten leveren en opleidingen afnemen.
Deze twee afnemersgroepen zullen in de afnemersanalyse worden gesegmenteerd.
Behoeften:
De behoefte die bedrijfsopleidingen vervult kan worden omschreven als: “de behoefte van bedrijven en organisaties om de lager opgeleide werknemers of andere doelgroepen in het bedrijf op te leiden.”
Bij deze definitie is de keuze gemaakt zich te richten op klanten met werknemers in speciale omstandigheden, daar zelden klanten uit een andere doelgroep komen. Anders zou de marktdefinitie te ruim worden en de informatievergaring te extensief. Op die manier vallen irrelevante concurrenten buiten beschouwing.
4.2.3 Marktdefinitie oud Didactisch bureau
DimensiesProduct:
Het oude didactische bureau biedt oplossingen voor problemen die ontstaan tijdens het communiceren van informatie van de klant naar derden en werknemers. Het oude didactische bureau vindt deze oplossingen vooral op het gebied van de digitalisering van de
leeromgeving. Zowel het didactisch materiaal, concepten, advisering en uitvoering daarvan vallen daaronder. Dit betekent concreet dat oplossingen gezocht moeten worden voor de problemen die ontstaan bij het opleiden van werknemers en het communiceren met derden.
Voorbeelden zijn het ontwerpen van een website of samenstellen van papieren lesmateriaal, maar ook het samenstellen van een opleiding voor de werknemers van de klant met behulp van de digitalisering van de leeromgeving.
Afnemersgroepen:
De afnemersgroepen zijn als volgt in te delen:
•
Bedrijven, veelal in de productie van consumenten producten, die werknemers hebben in speciale lageropgeleide doelgroepen of een behoefte hebben om digitaal te
communiceren
•
(Semi-)overheidsinstanties met name de asielzoekerscentra en sociale
werkvoorzieningen maar ook lagere overheden die studenten leveren en opleidingen
afnemen.
Deze twee afnemersgroepen zullen in de afnemersanalyse worden gesegmenteerd.
Behoeften:
De behoefte die het oude didactische bureau vervult kan worden omschreven als: “de behoefte
van bedrijven en organisaties om te communiceren met de buitenwereld en haar werknemers
door middel van digitale leermiddelen en media.” Het laatste onderdeel omvat bijvoorbeeld
het samenstellen van een informatieve CD-ROM voor geïnteresseerden in dat bedrijf of het
inhoudelijk ontwerpen van een website. Deze definitie is breed gehouden omdat de meeste
klanten van het oude didactische bureau diverse achtergronden hebben.
5 Externe Analyse (Afnemersanalyse)
5.1 Inleiding
In dit hoofdstuk worden respectievelijk voor de wereldschool, de bedrijfsopleidingen en het oude didactische bureau de afnemers geanalyseerd. Hier staat de tweede deelvraag: ’Hoe ziet de omgeving (concurrenten, afnemers, bedrijfstak) van de stichting IVIO eruit en welke kansen of bedreigingen bieden deze?’ centraal. Het doel van de afnemersanalyse is om achter de wensen, verlangens en identiteit van de afnemers te komen. Zonder die gegevens over afnemers kan namelijk geen succesvolle strategie om die afnemers te benaderen worden bedacht (Alsem, 1995, p. 58). Voor de afnemersanalyse is gebruik gemaakt van
mediaberichten, artikelen in vakbladen en andere publicaties, interne documenten, documenten en jaarverslagen van concurrenten, alsmede een gesprek met een
marktonderzoekbureau en semi-gestructureerde vragen aan klanten. Ook zijn persoonlijke gesprekken met personeel en directie en de eigen ervaring van de onderzoeker gebruikt.
Deze afnemersanalyse zal beginnen met een beschrijving van de klantengroepen uit de marktdefinitie op basis van hun wensen, verlangens en identiteit. Hierna wordt de markt gesegmenteerd op basis van gemeenschappelijk kenmerken. Het onderscheiden van die aparte segmenten stelt de organisatie in staat elk segment beter te benaderen dan wanneer alle afnemers op gelijke wijze worden benaderd. Elk segment reageert namelijk anders op de segmentatievariabelen en het vaststellen van segmentatievariabelen en segmenten is daarom van groot belang voor de afnemersanalyse. Zoals eerder in hoofdstuk drie is uitgelegd zal hier geen gebruik worden gemaakt van de segmentatievariabelen van Alsem, omdat deze met name geschikt zijn voor consumentenmarkten. IVIO bevindt zich op een voornamelijk business-to-business markt en de segmentatievariabelen van Alsem zijn daarmee minder geschikt. De markt voor bedrijfsopleidingen en het oude didactische bureau is wat dat betreft duidelijker business-to-business dan de markt van de wereldschool. De wereldschool heeft te maken met een marketingmix. Ze opereren in zowel een consumenten- als een business-to- business markt. Bij de eerste twee afdelingen betaalt het bedrijf de kosten en neemt
uiteindelijk de beslissing over de te geven bedrijfsopleiding, opleidingsplan of samenstelling van een educatieve CD-ROM. Bij de wereldschool ligt dit anders. Voor de groep bedrijven, ministeries en instellingen wordt de beslissing door de ouders gemaakt in overleg met de werkgever, waarbij voornamelijk de werkgever en ook concurrent st. NOB (via subsidiering) voor de kosten opdraait. Het klantenbestand van ongeveer 1500 bestaat voor het grootste gedeelte uit deze groep. Bij de speciale doelgroep in Nederland ligt de beslissing bij de onderwijsinspectie, terwijl de school waar de leerling op zit/zat de kosten betaald. Bij de eigen initiatief migranten is de beslissing particulier en ligt altijd bij de ouders. Deze laatste twee groepen zorgen echter maar voor enkele tientallen leerlingen. In meer dan 90 procent van de gevallen wordt de beslissing door werkgever en ouder samen gemaakt. Door deze mix van beslissers zullen verschillende segmentatievariabelen moeten worden gebruikt, die specifiek zijn per bedrijfsonderdeel. De segmentatievariabelen zullen verder worden besproken in de betreffende paragraven.
Punten die bovendien nog aan de orde komen in deze afnemersanalyse zijn:
•
De reden om klant te worden bij IVIO
•
Hoe is men in contact gekomen met IVIO
•
Producteigenschappen die per klantgroep worden gewaardeerd
De eerste twee punten worden besproken omdat het erg belangrijk is voor het overleven van
de organisatie om te nieuwe klanten te werven. Als IVIO kan achterhalen hoe per groep of
segment in contact is gekomen met de organisatie en waarom die groep (potentiële) afnemers
uiteindelijk wel of niet een verbintenis is aangegaan kan dat de benadering van groepen afnemers en segmenten vereenvoudigen. Doordat bekend wordt waarom een bedrijf lid wordt, hoe zij benaderd is of zelf de wereldschool heeft benaderd kan worden gezien hoe per groep of segment de klant benaderd moet worden. Ook is het van belang het derde punt (de producteigenschappen) te bepalen, omdat op die manier een verdedigbaar
concurrentievoordeel gevonden, gecreëerd en behouden kan worden. Uiteraard zal dit in combinatie met de eigenschappen die de concurrenten bieden moeten gebeuren, om te bepalen waar de verschillen en mogelijkheden liggen. Later in de concurrentieanalyse kunnen deze producteigenschappen met die van de concurrenten vergeleken worden, waardoor
verdedigbare concurrentievoordelen kunnen worden bepaald.
Hieronder zal eerst voor de wereldschool een afnemers- analyse worden uitgevoerd. Daarvoor zal een beschrijving plaatsvinden van de afnemersgroepen van de wereldschool op basis van hun wensen, verlangens en identiteit. Daarna zullen deze afnemersgroepen met behulp van segmentatievariabelen worden gesegmenteerd op basis van hun gemeenschappelijke kenmerken. Vervolgens zullen dezelfde stappen voor bedrijfsopleidingen en het oude didactische bureau worden doorlopen.
5.2 Afnemersanalyse “De Wereldschool”
De zes klantengroepen uit de marktdefinitie waren de eigen initiatief migranten, speciale doelgroepen in Nederland, bedrijven, ministeries en (non-profit) instellingen in Vlaanderen, Nederlandse bedrijven, Nederlandse ministeries en Nederlandse (non-profit) instellingen.
Hieronder zullen deze zes groeperingen worden besproken. Daarna zullen deze groepen op de besproken drie extra punten worden beoordeeld en worden gesegmenteerd. De wensen, verlangens en identiteit van de volgende zes afnemersgroepen worden hieronder besproken:
1. Ministeries
2. Zendelingsorganisaties en andere (non-profit) instellingen 3. Bedrijven (profit)
4. Vlaamse doelgroep (ministeries, bedrijven en (non-profit) instellingen) 5. Eigen initiatief migranten
6. Speciale doelgroepen binnen Nederland
5.2.1 Segmenten Wereldschool
Zoals in de inleiding van dit hoofdstuk vermeldt staat, is segmentatie belangrijk, omdat op die manier de verschillende segmenten doeltreffender benaderd kunnen worden dan wanneer alle klanten gelijk worden benaderd. Om te segmenteren zijn echter segmentatievariabelen nodig.
Een segmentatievariabele is een variabele die men kan hanteren om de marktvraag c.q. de vragers onder te verdelen in groepen die min of meer homogene consumenten of
vraagsegmenten (Leeflang, 1993, p. 125) bevatten. Dit betekent dat een groep consumenten op basis van hun gemeenschappelijke kenmerken op een zelfde wijze op fluctuaties in de markt reageren. Leeflang wordt hier gebruikt en niet Alsem omdat het meer mogelijkheden biedt op een business-to-business markt. Dit werd eerder op pagina 12 beshreven.
Leeflang (Leeflang, 1994, p. 43 e.v.) noemt algemene (objectieve en subjectieve) en situatiegebonden (objectieve en subjectieve) variabelen. De algemene varabelen zijn :
•
Culturele (objectief)
•
Demografische (objectief)
•
Socio-economische (objectief)
•
Adoptiecategorieën (objectief)
•
Tijd en geld (objectief)
•
Persoonlijkheidsvariabelen (subjectief)
•
Levensstijl (subjectief)
Objectieve situatiegebonden variabelen zijn o.a.:
•
Gebruikersfrequentie (objectief)
•
Merkentrouw (objectief)
•
Winkeltrouw (objectief)
•
Gebruiksdoel (objectief)
•
Levensstijl (subjectief)
•
Percepties (subjectief)
•
Waarderingen (subjectief)
•
