Optimaal in balans
Onderzoek naar de optimale balans tussen klanttevredenheid en
kostenefficiency voor de klantcontactkanalen bij
Nationale Nederlanden
Lennart Velstra
Juli 2006
Klanttevredenheid
Kostenefficiency
Optimaal in Balans
Onderzoek naar de optimale balans tussen klanttevredenheid en
kostenefficiency voor de klantcontactkanalen bij
Nationale Nederlanden
Afstudeerscriptie Business Development
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Lennart Velstra Studentnummer 1230549 Amsterdam, juli 2006 Begeleiders: Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde 1e begeleider: dr. N. Borgers 2e begeleider: dr. J. Kratzer Nationale Nederlanden J.J. van Mierlo
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
Bellen, mailen en brieven lezen doet iedereen elke dag. Stel, je hebt een vraag over een bepaalde verzekering. Of je wilt informatie verkrijgen over een hypotheek voor je nieuwe huis. De vraag is altijd, met welk klantcontactkanaal ga je deze vragen stellen? Iedereen mens heeft daarbij een eigen voorkeur, gebaseerd op bepaalde verwachtingen.
Na 5 jaar in Groningen te hebben gestudeerd, heb ik het kader van mijn afstudeerscriptie stage gelopen bij Nationale Nederlanden. Ik kwam op een nieuwe afdeling terecht die zich bezig houdt met het optimaliseren van klantcontactkanalen. Op al mijn vragen over hoe het er ‘achter de schermen’ van een dergelijke organisatie aan toe gaat, kreeg ik ‘live’ toen antwoord.
Voor mijn afstudeeropdracht moest ik veel moeilijke informatie naar boven brengen. Dit ging niet altijd even makkelijk. In een grote organisatie als Nationale Nederlanden spelen immers veel verschillende belangen. Voor mij als afstudeerder was het dan ook soms lastig om bepaalde gegevens te krijgen. Mede door mijn leuke afdeling Klantcontact, heb ik op basis van humor, creativiteit en doorzettingsvermogen toch een goed resultaat kunnen neerzetten. Ik wil dan ook de afdeling Klantcontact erg bedanken voor de leuke en leerzame tijd tijdens mijn afstudeerstage. In het bijzonder mijn begeleider J.J. van Mierlo wil bedanken voor zijn tijd en inzet voor mij. En natuurlijk ook voor de mooie grappen. Hardstikke mooi!
Ten slotte wil ik mijn beide afstudeerbegeleiders van de Universiteit mevrouw N. Borgers en de heer J. Kratzer bedanken voor de goede begeleiding die zij mij hebben gegeven.
Management Samenvatting
Dit onderzoek is uitgevoerd voor de afdeling Klantcontact van Nationale Nederlanden (NN). Deze afdeling houdt zich bezig met de ontwikkeling en het optimaliseren van de kanalen.
Aanleiding voor het onderzoek
NN wil voor het intermediair de nummer 1 zijn in financiële dienstverlening. Vertaald naar afdeling Klantcontact betekent dit dat ieder klantcontact moet voldoen aan de doelstellingen op gebied van klanttevredenheid. De afgelopen jaren is NN bezig geweest om haar klanttevredenheid te verbeteren. Op dit moment heeft NN haar targets voor de klanttevredenheid nog niet behaald.
Vanuit NN ligt ook de nadruk op sturing naar kostenefficiënte kanalen. NN wil op deze ontwikkelingen graag op inspelen door zo efficiënt gebruik te maken van haar klantcontactkanalen.
Aan de ene kant wil NN aan de behoeftes van de klant (effectiviteit) voldoen. Aan de andere kant wil NN op haar klantcontactkanalen kosten (efficiency) besparen. Dit geeft de balans tussen klanttevredenheid en kostenefficiency. Vanuit dit vertrek is mijn volgende doelstelling en vraagstelling voor dit onderzoek ontstaan:
De doelstelling:
De vraagstelling:
Optimale balans volgens de literatuur
De eerste stap om tot een optimale balans te komen, is onderzoek doen naar de optimale balans, zoals hij in de bestaande literatuur is beschreven. Telefonie is volgens de literatuur het kanaal bij uitstek om aan de klanttevredenheid te voldoen. Selfservice is het kostenefficiëntste kanaal. Volgens de literatuur voldoet selfservice het meeste aan een optimale balans tussen zowel kostenefficiency als klanttevredenheid. Telefonie en email volgen hierop. Fax en post echter, blijken niet zo goed op beide vlakken te scoren.
Praktijksituatie NN
Vervolgens wordt er in de praktijk bij NN onderzocht hoe haar klantcontactkanalen zich verhouden op zowel klanttevredenheid als kostenefficiency. De resultaten van het onderzoek laten zien dat, MijnNN (Selfservice) zowel op kanaalvoorkeur als kostenefficiency het beste scoort van alle klantcontactkanalen. MijnNN is het ideale kanaal om zowel kostenefficiency als de klanttevredenheid te bereiken. E-mail en telefoon zijn beiden goede alternatieven.
Onderzoek doen voor afdeling Klantcontact van Nationale Nederlanden op basis van een optimale balans tussen klanttevredenheid en kostenefficiency om nieuwe mogelijkheden te vinden voorhaar klantcontactkanalen
Met welke nieuwe mogelijkheden voor de klantcontactkanalen kan een optimale balans tussen klanttevredenheid en kostenefficiency worden gecreëerd?
De intermediair heeft een lichte kanaalvoorkeur voor e-mail, terwijl de telefoon op efficiency beter presteert. Post en fax presteren beiden slecht op zowel de kanaalvoorkeur als op kostenefficiency. Fax is iets efficiënter dan post. Echter, post krijgt weer een lichte voorkeur van de intermediair.
Conclusie
MijnNN blijkt het optimale kanaal te zijn om klanttevredenheid en kostenefficiency te bewerkstelligen. Telefonie komt op de tweede plaats. E-mail, post en fax zijn niet effectief en efficiënt. Om in de toekomst optimaal in balans te zijn op zowel klanttevredenheid als kostenefficiency voor de klantcontactkanalen van NN, wordt op basis van de resultaten een aantal aanbevelingen gedaan voor NN:
Aanbevelingen
• Telefonie moet verder worden geoptimaliseerd
De meeste klantcontacten komen via dit kanaal. Volgens de literatuur heeft de klant een grote voorkeur om complexe vragen via de telefoon te stellen. Complexe vragen die nu van de intermediair via email en post binnenkomen, moeten ook door NN naar telefonie worden gestuurd.
•
De intermediair meer gebruik te laten maken van MijnNNHet huidige kanaalgebruik van MijnNN is op dit moment nog laag. Door middel van kanaalsturing moet NN de intermediair stimuleren om voor eenvoudige vragen meer van MijnNN gebruik te maken.
•
De intermediair van post/ e-mail naar MijnNN te proberen te sturen.Post is een kanaal dat nog intensief door de intermediair wordt gebruikt. Post heeft echter maar 10% van de totale kanaalvoorkeur van de intermediair. Ook e-mail wordt veel gebruikt door de intermediair. Post en e-mail zijn geen kostenefficiënte kanalen. Het zou veel kosten kunnen besparen als een deel van de huidige post- en e-mail klantcontacten via MijnNN worden behandeld.
•
Het ontwikkelen van een Digitale PostbusHet blijkt dat er zeer veel uitgaande klantcontacten via e-mail en post zijn. Door de nieuwe Wet bescherming persoonsgegevens (WBP) is het noodzakelijk geworden voor NN om digitale documenten via een beveiligde omgeving naar de verzekeringsadviseur (VA) te sturen. NN stuurt nu nog PDF-bestanden via e-mail. Dit gebeurt nog niet via een beveiligde omgeving. Via post kan NN gewoon uitgaande documenten versturen. De klantcontactkosten voor uitgaande post zijn echter het meest van alle kanalen, dus dit is niet optimaal. Een beveiligde digitale postbos op MijnNN zou hiervoor een uitkomst bieden. Dit bespaart NN veel klantcontactkosten en de VA heeft ook een voorkeur om documenten via MijnNN op te halen.
Inhoudsopgave
HOOFDSTUK 1 ORGANISATIEBESCHRIJVING... 7 1.1 DIVISIE INTERMEDIAIR... 7 1.2 NATIONALE NEDERLANDEN... 7 1.3 AFDELING KLANTCONTACT... 8 HOOFDSTUK 2 PROBLEEMSTELLING ... 10 2.1 AANLEIDING... 10 2.2 DE DOELSTELLING: ... 11 2.3 DE VRAAGSTELLING: ... 11 2.4 MODEL ONDERZOEK... 12 2.5 TOELICHTING ONDERZOEKSMODEL: ... 12 2.6 DEELVRAGEN... 12 2.7 OPBOUW... 13HOOFDSTUK 3 THEORETISCH RAAMWERK ... 14
3.1 KLANTCONTACTKANALEN... 14 3.2 KLANTTEVREDENHEID KANALEN... 16 3.2.1 Wat is klanttevredenheid? ... 16 3.2.2 Kanaalvoorkeur... 17 3.3 KOSTEN KLANTCONTACTKANALEN... 21 3.4 CONCLUSIE... 23
HOOFDSTUK 4 OPTIMALE BALANS VOLGENS DE LITERATUUR ... 24
4.1 KANAALVOORKEUR... 24
4.2 KOSTENEFFICIENCY... 25
4.3 OPTIMALE BALANS... 25
4.4 CONCLUSIE... 27
HOOFDSTUK 5 PRAKTIJKSITUATIE NATIONALE NEDERLANDEN ... 28
5.1 HET VERZAMELEN VAN GEGEVENS... 28
5.2 GEGEVENSBRONNEN... 29 5.3 HUIDIG KANAALGEBRUIK... 29 5.3.1 Conclusie... 30 5.4 KLANTCONTACT KOSTEN... 31 5.4.1 Conclusie... 32 5.5 KLANTTEVREDENHEID... 33 5.5.1 Kanaalvoorkeur oriëntatiefase... 33 5.5.2 Kanaalvoorkeur intermediair... 34 5.5.2.1 Conclusie ... 36 5.5.3 Klanttevredenheid kanalen... 37 5.5.3.1 Conclusie ... 38 HOOFDSTUK 6 CONCLUSIE... 39
6.1 DE OPTIMALE BALANS VOLGENS DE BESTAANDE LITERATUUR... 39
6.2 NATIONALE NEDERLANDEN... 40
6.3 VERGELIJKING LITERATUUR EN PRAKTIJK... 42
6.4 AANBEVELINGEN... 46
BEPERKINGEN ONDERZOEK... 48
LITERATUURLIJST ... 49
Hoofdstuk 1
Organisatiebeschrijving
InleidingDit hoofdstuk vormt een introductie waarbij Nationale Nederlanden wordt beschreven. Nationale Nederlanden is een onderdeel van de divisie Intermediair van de ING Group. Dit afstudeeronderzoek is gehouden binnen afdeling Klantcontact van Nationale Nederlanden. Hieronder wordt kort beschreven hoe afdeling Klantcontact binnen divisie Intermediair is georganiseerd.
1.1
Divisie Intermediair
De divisie Intermediair neemt een unieke plaats in op de Nederlandse markt van geïntegreerde financiële dienstverlening. De divisie heeft namelijk een breed aanbod van bancaire en verzekeringsproducten en combinaties daarvan. Bovendien hebben de labels, Nationale-Nederlanden, Regiobank, Westland/Utrecht en Movir, op veel deelterreinen een groot marktaandeel. Hieronder wordt de organisatiestructuur van divisie Intermediair weergegeven:
Organisatiestructuur divisie Intermediair versie 08-08-2005 Sales Regio NO Sales Regio M/R Sales Regio NW Sales Regio Zuid Sales SR ING Ass. Kant. NL Int. Segment Marketing E-Business & Klantcontact Marketing Intelligence Commu-nicatie Bankinsurance Academy Product Management Acceptatie & beheer Schade-behandeling Inkomen Technische Buitendienst CZ Leven Coll. Services Leven Coll. Corporate Clients Productmgt LC IBV Leven Particulieren CZ/Services Indiv. Pens. Productmgt & Comm. zkn LI CZ Hypotheken CZ Bancair Regio Bank Arenda WU Effecten Sales Bancair Market & ORM Finance Credit Risk Management JFZ&C SC Finance Verz. Verander Management Proces Management
Plann & Contr & Architectuur Projectinzet & Leveranc.mgt Applicatie Management Insurance Risk Mgt ING Pension Services Actuariaat LI Fiditon Human Resources Frits van Bruggen Marketing & Sales Michael Koutstaal Bancair Martijn Gribnau Leven Individueel John Boers CFO Merel Engelbert v.Bevervoorde Leven Collectief Age Miedema BPI Adriaan Frijters Schade en Inkomen Ludo Wijngaarden Voorzitter Sponsoring & Events ING Art Management NN Hypotheek Bedrijven Volmachten Movir
Figuur 1: Organogram divisie Intermediair1
In dit onderzoek wordt alleen Nationale Nederlanden onderzocht. In de praktijk komt het er immers toch op neer dat de aandacht vooral bij Nationale-Nederlanden ligt omdat het veruit de grootste label is van de vier. Dit betekent dat dit onderzoek niet op Westland/Utrecht, Regiobank en Movir is gericht.
1.2
Nationale Nederlanden
Nationale Nederlanden (NN) is een toonaangevende, geïntegreerde financiële dienstverlener in Nederland, die midden in de samenleving staat. NN biedt financiële totaaloplossingen, voor zowel de zakelijke als particulieren markt. NN is een intermediairmaatschappij. Dat wil
1
zeggen dat NN bij de verkoop van haar producten en diensten nauw samenwerkt met het intermediaire kanaal (verzekeringsadviseurs, Internet, bank).
NN heeft verschillende invullingen voor het begrip “klant”: consument, werkgever en werknemer. Elke rol heeft zijn eigen wensen en eigenschappen. Zo wil het intermediair of de verzekeringadviseur (VA) informatie die aansluit bij zijn vakkundigheid en wil de consument voorlichting in eenvoudige taal. Hieronder worden de verschillende klanten van NN in percentages weergegeven:
Uit de figuur blijkt dat de VA met 71% de grootste klant is van NN 2. In dit onderzoek zal de intermediair centraal staan. In het vervolg zal dan ook met de klant van NN, het intermediair of de VA worden bedoeld.
NN bestaat uit een zevental Lines of Business (LoB's). Binnen dit onderzoek is een nadruk gelegd bij de LoB's Schade en Inkomen, Leven en Bancair. Dit zijn de LoB's waar via klantenteams klantcontacten kunnen voorkomen. Iedere LoB heeft zo haar eigen afdelingen met andere wensen en behoeftes. Deze Lob's zijn ook weer verdeeld in totaal 9 ketens3. Dit maakt het voor NN lastig om haar beleid hierop af te stellen.
1.3
Afdeling Klantcontact
Klantcontact is een onderdeel van E-business & Klantcontact4. Afdeling E-Business & Klantcontact maakt deel uit van de Lines of Business (LoB) Marketing & Sales en houdt zich bezig met de verkoop van producten en diensten en het marketingbeleid van Nationale Nederlanden.
De afdeling Klantcontact optimaliseert voor het Intermediaire Segment Marketing en de LoB’s de klantcontactkanalen. Klantcontact heeft dus interne klanten waarvoor zij diensten ontwikkelen. Deze afdeling kan als een Business to Business to Business to Consumer worden omschreven. Klantcontact levert diensten aan de LoB’s. De LoB’s levert deze diensten dan weer aan de daadwerkelijke klant, de intermediair (aangezien in dit onderzoek de intermediair centraal staat). De intermediair faciliteert ten slotte diensten aan de eindklant.
Figuur 3: Klantproces afdeling Klantcontact
2
Marktmanagement, NN
3 Schade: Bedrijven- en Particulieren schade, Inkomen Collectief.
Leven individueel: Leven Particulieren, NN BedrijfsPensioen (NNBP) en Pensioen Markt Bedrijven Individueel
(PBI). Leven Collectief. Bancair: Bancair en Hypotheken.
4 Zie figuur 1 V A 7 1 % w e r k g e v e r 6 % a n d e r s 6 % p r iv e 2 % p a r t ic u lie r 1 5 %
LoB ’s Intermediair Eindklant
LoB ’s Intermediair Eindklant
Klantcontact
Hieronder wordt het organogram van E-business & Klantcontact weergeven.
10 november 2005
1
DIVISIE INTERMEDIAIR ING NEDERLAND E-Business en Klantcontact Klantcontact Ketens E-business Marije Wolsink Klantcontact Paul Nooren Team Beheer Martijn van Zonneveld Kanaal managers
-Telefoon kwantiteit: Pascal den Hartog -Telefoon kwaliteit: Steven van de Werf - Post kwantiteit: Lieke Jansen - Post kwaliteit: Rob van Gelderen - Klantcontact & E:mail: Jaap-Jan van Mierlo - Klantcontact & Fax: Silvie Hurkmans
E-business en Klantcontact Onno Bos Directie Marketing& Sales
Frits van Bruggen
E-support Center Jan van der Ende Kanaal managers
- MijnNN: Marijne van Term - Advies en offerte SW: Simon Houmes - Zakelijke Markt: Willem de Jong - nn.nl: Sietse Maat
- Standaarden: Dick van Wonderen - Binnendienst portal: Marco van Wissen - Special Relations: Arthur Swaab - LI: Inge Fuchs
- LC: Joep van Leeuwen - Schade: Ron de Haas - Bancair: Casper Stokman
Secr: Wendy Kinneging Strategie: Herman
Lenferink
Figuur 4: Organogram E-Business en Klantcontact
Afdeling Klantcontact is verantwoordelijk voor het beleid ten aanzien van de klantcontactkanalen waarbij richtlijnen, randvoorwaarden en Key Performance Indicators (KPI's) gesteld zullen worden aan de business ten aanzien van de uitvoering. Het klantcontact bij NN gaat 2 kanten op, inkomend (ook wel inbound) en uitgaand (ook wel outbound). Inbound klantcontacten komen vanuit de klant. Bij outbound klantcontacten neemt NN contact op met de klant. De klant kan contact opnemen via verschillende kanalen: telefoon, post, fax, email, MijnNN (extranet/ selfservice) en face (de externe accountmanager bedoeld die persoonlijk naar de klant toegaat).
Intermediair
Post Fax Email MijnNN Face
Telefoon
Figuur 5: Klantcontactkanalen NN
NN wil voor het intermediair de nummer 1 zijn in financiële dienstverlening. Vertaald naar afdeling Klantcontact betekent dit dat ieder klantcontact moet voldoen aan de doelstellingen op gebied van klanttevredenheid. Ieder klantcontact met het intermediair, is een 'moment of truth', waarbij NN aan de klant wil bevestigen dat ze zijn business waarderen en waarbij de klant wordt bevestigd in zijn keuze voor NN: betrouwbaar en deskundig.
Kostenefficiëntie is van belang maar komt na klanttevredenheid. Klantcontact houdt zich ook bezig met nieuwe ontwikkeling om kosten per klantcontact te besparen. Dit kan zij doen voor verscheidene kanalen. Voor zowel inkomende als uitgaande klantcontact probeert afdeling Klantcontact hiervoor efficiënte en effectieve diensten te ontwikkelen.
Hoofdstuk 2
Probleemstelling
2.1 Aanleiding
De afgelopen jaren is NN bezig geweest om haar klanttevredenheid te verbeteren. Elk jaar wordt een performance onderzoek onder verzekeraars gehouden om de klanttevredenheid te meten (van een schaal van 1 op 5) 5.
Gemiddelden PV-02 PV-03 PV-04 PV-05* groei verschil
Schade 2,8 2,7 3,26 3,54 8,6% 0,28
Leven Individueel 2,6 2,6 3,13 3,39 8,2% 0,26
Leven Collectief 2,6 2,5 3,03 3,24 7,2% 0,22
Gemiddelden PV-02 PV-03 PV-04 PV-05* groei verschil
Schade 2,8 2,7 3,26 3,54 8,6% 0,28
Leven Individueel 2,6 2,6 3,13 3,39 8,2% 0,26
Leven Collectief 2,6 2,5 3,03 3,24 7,2% 0,22
Figuur 6: Bron: Performance Verzekeraars, Onderzoek onder DAK, NBVA en NVA-leden, TNS Nipo
Hieruit valt af te lezen dat de klanttevredenheid voor NN in 2002 erg laag is. Sindsdien is NN vooral bezig om haar klanttevredenheid te verhogen. Ook blijkt uit het onderzoek blijkt dat intermediairs de persoonlijke dienstverlening door intermediaire aanbieders hoog blijven waarderen. Naast een accurate en snelle levering van producten, is het klantcontact nog steeds de cruciale succesfactor voor een blijvende samenwerking tussen verzekeringsadviseur en maatschappij6.
Binnen NN zijn er ook ontwikkelingen gaande die van invloed zijn op het klantcontact. Hierbij kan worden gedacht aan de toenemende functionaliteiten van MijnNN en e-mail. Bij NN is er een verwachting dat er een autonome toename van klantcontacten zal ontstaan als gevolg van nieuwe producten, zoals ‘De levensloop’ bijvoorbeeld.
Deze ontwikkelingen die invloed hebben op NN, spelen voor afdeling Klantcontact natuurlijk ook een grote rol. De afdeling Klantcontact wil gezamenlijk met de LoB’s de klanttevredenheid op het gebied van klantcontact in de komende twee jaar verhogen. Nationale Nederlanden heeft de ambitie voor alle LoB´s te komen tot een 3,6 in het performance onderzoek.
Op dit moment heeft NN haar targets voor de klanttevredenheid nog niet behaald. In haar streefbeeld voor 2006 heeft afdeling Klantcontact een aantal doelen opgesteld:
• Klantcontact moet een kerncompetentie zijn voor NN als intermediaire verzekeraar
• Klantcontact wordt in de eerste plaats georganiseerd vanuit toegevoegde waarde voor de klant, dan vanuit kosten: waarbij segmentatie van klanten o.b.v. hun (potentiële) waarde het uitgangspunt is.
• Klantcontact levert een concurrentievoordeel: waarbij invulling gegeven moet worden aan ‘persoonlijk en oplossingsgericht’ werken
• De tevredenheid van de klant is in belangrijke mate van een NN brede verbetering van resultaten in plaats van individuele ketenoptimalisaties 7
. Het beleid is daarom gericht op een uniforme inrichting van de klantbeleving.
5 Bron: Performance Verzekeraars, Onderzoek onder DAK, 2002-2005, NBVA en NVA-leden, TNS Nipo 6 Onderzoek Verzekeringsperformance, 2004 NN, Marketing Intelligence
7
In de doelen van afdeling Klantcontact staat de klant centraal. Door zo goed mogelijk aan de behoeftes van de klant te voldoen hoopt NN zo de klanttevredenheid te voldoen.
Vanuit NN ligt ook de nadruk op sturing naar kostenefficiënte kanalen. Er is bij NN nog geen kostenberekening per kanaal gemaakt. NN wil op deze ontwikkelingen graag op inspelen door zo efficiënt en effectief gebruik te maken van haar klantcontactkanalen. Ook door het ontbreken van het huidige kanaalgebruik van de intermediair is het voor NN lastig om zo een beleid voor haar klantcontactkanalen op te stellen.
Om deze factoren tegemoet te komen is het project kanaalnavigatie/ kanaalsturing, als onderdeel van het streefbeeld van afdeling Klantcontact 2005-2006, opgezet8. Kanaalsturing richt zich op het verschuiven van klantcontacten naar:
1. de kanalen die de klant prefereert 2. de meest kostenefficiënte kanalen
Hier moet in het kader van klanttevredenheid, invulling worden gegeven aan de kanalen die de klant prefereert. Daarnaast ligt de nadruk op sturing naar kostenefficiënte kanalen.
Aan de ene kant wil NN aan de behoeftes van de klant (effectiviteit) voldoen. Aan de andere kant wil NN op haar klantcontactkanalen kosten (efficiency) besparen. Dit geeft de balans tussen klanttevredenheid en kostenefficiency. Vanuit dit vertrek is mijn volgende doelstelling en vraagstelling voor dit onderzoek ontstaan:
2.2 De doelstelling:
2.3 De vraagstelling:
8 Programma Klantcontact 2005-2006, Nationale Nederlanden
Onderzoek doen voor afdeling Klantcontact van Nationale Nederlanden op basis van een optimale balans tussen klanttevredenheid en kostenefficiency om nieuwe mogelijkheden te vinden voorhaar klantcontactkanalen
Met welke nieuwe mogelijkheden voor de klantcontactkanalen kan een optimale balans tussen klanttevredenheid en kostenefficiency worden gecreëerd?
2.4
Model onderzoek
Balans
Klantcontactkanalen Kostenefficiency Klanttevredenheid KanaalvoorkeurKanaalgebruik Kosten per kanaal
Figuur 7: Onderzoeksmodel
2.5
Toelichting onderzoeksmodel:
Bij dit model gaat het erom een balans te vinden tussen de klanttevredenheid en kostenefficiency voor de klantcontactkanalen. Het kan worden gezien als een weegschaal. Een weegschaal moet altijd in balans zijn om het juiste ‘gewicht’ te bepalen. In dit onderzoek wordt dan ook naar het ‘juiste gewicht’ gezocht voor de klantcontactkanalen om optimaal in balans te zijn.
Aan de ene kant wordt er naar de kanaalvoorkeur van de klanten van NN gekeken. Kanaalvoorkeur beïnvloedt namelijk de klanttevredenheid. Aan de andere kant worden de klantcontactkosten per kanaal bij NN onderzocht. Vanuit de organisatie wordt er immers gestreefd naar kostenefficiëntie voor klantcontactkanalen. Door ten slotte ook naar het huidige kanaalgebruik te kijken, kan een vergelijking worden gemaakt met de daadwerkelijke voorkeur en de kosten van verschillende kanalen.
Allereerst zal er een literatuuronderzoek plaatsvinden. Hierin zal worden gezocht hoe het volgens de literatuur met de klanttevredenheid en kostenefficiency van de klantcontactkanalen is gesteld. Vervolgens zal vanuit de literatuur een optimale balans voor de klantcontactkanalen worden opgesteld. Ten slotte zal er naar de huidige praktijk bij NN worden gekeken. Op basis van de volgende deelvragen zullen de klantcontactkanalen worden onderzocht.
2.6
Deelvragen
1. Theoretisch raamwerk
Wat wordt in de literatuur verteld over de klanttevredenheid en kostenefficiency van klantcontactkanalen?
2. Optimale Balans
Wat is volgens de literatuur de optimale balans voor klantcontactkanalen? a. Wat is volgens de literatuur de kanaalvoorkeur van klanten? b. Wat zijn de klantcontactkosten per kanaal volgens de literatuur?
3. Praktijksituatie bij Nationale Nederlanden
Hoe zijn de klantcontactkanalen bij Nationale Nederlanden gepositioneerd? a. Wat is het huidige kanaalgebruik?
b. Wat zijn de kosten per kanaal?
c. Wat is de kanaalvoorkeur van de klant? d. Wat is de klanttevredenheid van de kanalen? 4. Conclusie
Wat zijn de verschillen tussen de literatuur en Nationale Nederlanden voor de klantcontactkanalen?
2.7
Opbouw
De opbouw van dit onderzoek wordt eenvoudig weergegeven in figuur 8. Achtereenvolgens wordt eerst in hoofdstuk 3 gezocht naar de bestaande literatuur over klantcontactkanalen. Wat wordt in de literatuur gezegd over klanttevredenheid en kostenefficiency bij de verschillende kanalen?
Figuur 8: Opbouw afstudeeronderzoek
Vervolgens wordt op basis van de gevonden literatuur over de klantcontactkanalen in hoofdstuk 4 een optimale balans opgesteld. Deze balans geeft weer hoe de klantcontactkanalen zowel op basis van klanttevredenheid als kostenefficiency optimaal kunnen worden ingericht en gebruikt. In hoofdstuk 5 komt het praktijkonderzoek bij Nationale Nederlanden aan bod. Hier worden de klantcontactkanalen onder de loep genomen. Het huidige gebruik van de klantcontacten worden onderzocht. Ook de klantcontactkosten per kanaal worden berekend. Ten slotte wordt de voorkeur van de intermediair en tevredenheid van de klantcontactkanalen onderzocht.
In hoofdstuk 6 komen de conclusies en aanbevelingen aan bod. De resultaten van het literatuuronderzoek en het praktijkonderzoek worden met elkaar vergeleken. Op basis van deze resultaten worden aanbevelingen gegeven. Tevens wordt in dit hoofdstuk ook de centrale vraagstelling beantwoord.
Hoofdstuk 3 Theoretisch raamwerk
In dit hoofdstuk wordt de theorie behandeld die relevant is voor dit onderzoek. De volgende deelvraag wordt beantwoord: Wat wordt in de literatuur verteld over de klanttevredenheid en
kostenefficiency van klantcontactkanalen? Hieronder is onderzocht wat in de literatuur over
klanttevredenheid en kosten van klantcontactkanalen wordt geschreven.
3.1 Klantcontactkanalen
In dit onderzoek worden de kanalen telefoon, post, fax, email en selfservice onderzocht. Dit zijn de kanalen waar klantcontacten kunnen voorkomen. Er zijn vandaag de dag nog nauwelijks bedrijven die zich in hun contacten met afnemers kunnen beperken tot één klantcontactkanaal. Meerdere kanalen of multi-channel toepassingen, zowel voor communicatie als voor distributiedoeleinden, zijn voor verzekeringsbedrijven uitermate belangrijk geworden. Daarvoor is volgens BANTA Corporation een tweetal ontwikkelingen aan te duiden9.
Ten eerste de verschuiving van een op transacties gerichte klantbenadering naar een op relaties gerichte klantbenadering. Één van de voorwaarden voor het opbouwen, onderhouden en versterken van klantrelaties is dat de aanbieder zich aanpast aan de trend dat afnemers in hun koopproces van meerdere kanalen gebruik willen maken. Een dergelijk aanpassing werpt zijn vruchten af, zo is inmiddels gebleken uit onderzoek van onder meer bedrijven als Forrester, BCG en Gartner. De ‘multi-channel users’ blijken meer omzet te generen en een hogere mate van loyaliteit aan de dag te leggen aan ‘single-channel users’.
Een twee reden is dat door de ontwikkeling van nieuwe technologische ontwikkelingen steeds meer kanalen beschikbaar komen. Nieuwe, in het bijzonder elektronische, klantcontactkanalen stellen aanbieders in staat hun doelstellingen effectiever en efficiënter te realiseren. Afnemers krijgen steeds meer mogelijkheden om zelf te kiezen wat zij kopen, wanneer en waar.
Een toename van het aantal kanalen impliceert niet dat er ook sprake is van een multi-channel benadering. Daarmee kom ik tot het onderscheid tussen multiple en multi-channel. In een multiple-channel benadering bestaan de kanalen onafhankelijk naast elkaar en worden kanalen op hun eigen verdienstelijkheid beoordeeld. Dit resulteert vaak in een interne strijd om de klant.
In een multi-channel benadering echter zijn de verscheidende kanalen en de daarmee verbonden processen en systemen geïntegreerd. De kanalen staan onderling met elkaar in verbinding zodat positieve wisselwerking tussen de kanalen en, nog meer, tussen organisatie en klant mogelijk wordt. Of de klant nu gebruik maakt van de telefoon, Internet of face to face, hij wordt in elk kanaal herkend en op consistente wijze benaderd op basis van identieke informatie10.
9 www.banta.com
10
Vanuit organisatie zijn er een aantal argumenten om wel of niet aan multichannel te doen:
Waarom niet: Waarom wel:
• Klant verwarring
• Negatieve gevoelens bij de klant
• Kanaal conflicten/ kanaal switchen
• Negatief imago
• Omzet vergroting
• Afname kosten
• Betere markt informatie
• Verkleining bedrijfsrisico’s
• Hogere prijzen
(Coelho et al., 2003, Geyskens et al., 2002)
Veel contactcenters richten zich nog altijd sterk op telefonie. Ook richten bedrijven e-mailafhandeling veelal onafhankelijk van het bestaande callcenter in. In de periode van 2001 tot 2003 is het percentage consumenten met internettoegang gestegen van 56% naar 76%11. Verdere verschuiving van contactvormen wordt onderscheept door de trends onder jongeren die ook kanalen als selfservice, chat en SMS volop gebruiken. Ook verkopen via Internet stijgen sterk onder de toenemende automatisering. Dit onderstreept dat zowel in de B-to C als de B-to B-markt verdere veranderingen in de wijze van communicatie te verwachten zijn. Via e-mail worden nu al grote aantallen contacten aangeboden (zie figuur 9). Telefonie blijkt echter met 62%, de contactvorm die meeste wordt gebruikt.
Direct klantcontact naar contactvorm
5% 3% 19% 11% 62% Overig chat e-mail web telefoon
Figuur 9: Bron: Abderdeen Group, maart 2003
Uit het Cendris onderzoek12 blijkt dat in de B2B andere kanalen worden toegepast dan in de B2C markt. Ook dit wordt door de onderzoeksresultaten bevestigd als we kijken naar het gebruik van de diverse kanalen per type organisatie (B2B; B2C; B2B & B2C) (Zie figuur 10).
Figuur 10: Kanaalgebruik (2004) naar type organisatie
Uit bovenstaande figuur blijkt bijvoorbeeld dat vertegenwoordigers en (onafhankelijke) tussenpersonen kenmerkend zijn voor B2B contacten, terwijl massamedia en directe
11 Forrester, onderzoek in 2003, onder 25 financiele dienstverleners in Europa 12
contactmogelijkheden als vaste telefoon en mailings relatief vaker in de B2C omgeving worden ingezet. Bedrijven actief op zowel de B2B als B2C zetten al deze klantcontactkanalen relatief vaak in. De klant van NN is een intermediair, een professional. NN doet dus zaken met een ander bedrijf. Uit de figuur blijkt dat bij B2B organisaties veel gebruik wordt gemaakt van een vertegenwoordiger(face), mailings en Internet.
3.2 Klanttevredenheid kanalen
In deze paragraaf wordt een theoretische achtergrond gegeven welke factoren van invloed zijn op de klanttevredenheid van klantcontactkanalen. Er wordt voornamelijk naar de voorkeur van klanten gekeken voor klantcontactkanalen. Eerst wordt klanttevredenheid onder de loep genomen.
3.2.1 Wat is klanttevredenheid?
Er worden nu een aantal definities van klanttevredenheid gegeven:
• Klanttevredenheid is de beleving van klanten die ontstaat door het vergelijken van de ervaring met een bedrijf met de wensen en verwachtingen die men heeft13. De tevredenheid van klanten over het gebruik van de producten of diensten in het verleden beïnvloedt de verbondenheid van consumenten. Tevredenheid zorgt voor commitment bij de klant. Bij klanttevredenheid gaat het over het verleden: de ervaringen die de klant met het bedrijf heeft gehad. De klant kijkt terug. Bij dit terugkijken, vergelijkt hij deze ervaringen met zijn verwachtingen. Klantverwachtingen kunnen niet rechtstreeks beïnvloed worden door een bedrijf.
• Tevredenheid ontstaat wanneer een merk de prestatie levert die een consument ervan verwacht, of indien de verwachtingen overtroffen worden14.
• Tevredenheid voorvloeit uit het verschil tussen verwachtingen en ervaringen. De mate waarin de ervaringen van iemand voldoen aan zijn/ haar verwachtingen is bepalend aan klantverwachtingen15.
Uit een onderzoek blijkt dat klanttevredenheid een factor is die de loyaliteit bij klanten direct beïnvloedt. Er zijn vier factoren die de loyaliteit bij klanten direct beïnvloeden16:
• Het vertrouwen van klanten
• De tevredenheid van klanten
• De kwaliteit van klanten
• De investering in de relatie
Deze loyaliteitsfactoren worden door een aantal factoren beïnvloed. De groep instrumenten die een bedrijf rechtstreeks kan beïnvloeden worden door Bügel de loyaliteitsinstrumenten genoemd17. Deze instrumenten die een bedrijf tot zijn beschikking heeft beïnvloeden de loyaliteit positief. De loyaliteitsinstrumenten zijn onder andere:
1. Het product 2. De service
13
Zeithaml, Parasuraman & Berry, 1990
14 Bloemer, 1993
15 Thomassen, in ’t Veld, Winthorst, 1994 16 Bügel, 2002
17
1. Het product
Onder het product of de dienst wordt verstaan datgene wat de klant daadwerkelijk geleverd krijgt. Hoe beter een product of dienst in de ogen van een klant, hoe hoger de loyaliteit. Een verbetering in de kwaliteit van een product of dienst leidt ertoe dat de kwaliteit van alternatieven af- en daarmee de loyaliteit toeneemt. Naast de kwaliteit van alternatieven is de kwaliteit/ prestatie van een product inclusief de producteigenschappen direct bepalend voor de ervaring van een klant met een bedrijf en daarmee dus voor de klanttevredenheid en klantenloyaliteit.
2. De service
Onder service verstaan we de wijze waarop een product of dienst wordt geleverd. Service komt tot uitdrukking via klantcontacten en is samen met de kwaliteit van het product de factor die bepalend is voor de ervaring en daarmee voor de tevredenheid van klanten. Grönroos definieert het concept van de waarneembare service kwaliteit als “een resultaat van een
evaluatieproces, waar de klant zijn verwachtingen van de service vergelijkt met de daadwerkelijk verkregen service”18.
Naast tevredenheid beïnvloedt de service ook de kwaliteit van de alternatieven. Met een goede service kan een bedrijf zich sterk onderscheiden van zijn concurrenten. Om een goede op de klant toegesneden service te leveren is het belangrijk informatie over klant en zijn behoeften te hebben. Op basis van deze informatie kunnen bedrijven vervolgens service op maat verlenen en zelfs activiteiten van klanten uit handen nemen. Het afgeven van deze informatie en een bedrijf vervolgens het vertrouwen geven om activiteiten over te nemen, is voor een klant een investering. Een investering die zich voor de klant als het goed is terugbetaalt in betere service. Voor een bedrijf vertaalt zich deze investering terug in een verbetering van de loyaliteit. Internet blijkt een zeer krachtig instrument om concepten rond service op maat te ontwikkelen 19.
3.2.2 Kanaalvoorkeur
Om actief meerdere distributie kanalen te kunnen managen is het noodzakelijk om de kanaalvoorkeur van de klant te kennen20. Als hier niet op wordt gelet kan klantontevredenheid ontstaan. Ook kan leegloop van klanten ontstaan als zij te agressief worden benaderd om te switchen tussen hun voorkeurs kanaal en een ander kanaal.
Een sleutel component om tot de juiste kanaalvoorkeur van klanten te komen, is te kijken naar hun intrinsieke loyaliteit, dus ook de klanttevredenheid ten opzichte van een kanaal21. Niet alleen is kanaalloyaliteit een hoofddriver voor de levensvatbaarheid van een kanaal, kanaalloyaliteit voorziet ook aan het management informatie of klanten gemakkelijk kunnen worden gestuurd van het ene kanaal, naar het door het bedrijf geprefereerde kanaal. Oftewel het switch gedrag van de klant naar een kanaal. Een tweede sleutel component voor kanaalperformance is het vermogen om deze switchende klanten voor zich te winnen. Dus hoe kan de klant worden gestuurd naar het door de organisatie geprefereerde kanaal.
Veel bedrijven verkopen verschillende producten. Echter, het is niet mogelijk om al deze verschillende producten voor hetzelfde kanaal te verkopen en ook hiermee kanaalloyaliteit te
18 Grönroos, 2000 19 Wurtz, 1997
20 Schoebachler & Gordon, 2002 21
creëren22. Het is daarom belangrijk voor een organisatie te weten welke producten geschikt zijn om aan te bieden via een bepaald kanaal. Bovendien is het belangrijk om te kijken of een product veel wordt beïnvloed door kanaalswitching van de klant. Als een bedrijf haar product-kanaalmix goed in kaart heeft gebracht, kan het de performance verbeteren23.
Er zijn verschillende soorten fasen wanneer een klant in contact kan komen te staan met een bedrijf. Per kanaal zijn er ook verschillen in voorkeur per activiteit. Uit onderstaande figuur blijkt dat klanten verschillende kanalen kiezen aan de hand van twee variabelen24:
1. Urgentie van bericht 2. Frequentie van contact
Developing communication strategies using a fuzzy system (multi-channel)
U rg e n c y o f t h e m e s s a g e Frequency of contact Very urgent Not at all urgent Neutral Telephone Email Mail Website Homepage Banner on site Very often never sometimes Instant message Figuur 11: Boyd, 2004
Uit de figuur blijkt: Bij zeer urgente berichten kiest de klant voor de telefoon of een directe berichtenverbinding. Als een bericht helemaal niet urgent is, kiest de klant om een brief te sturen via de post. Hoe groter de frequentie van het contact, zal de klant voor een algemene website kiezen om informatie te vergaren. De kanalen post en telefoon hebben echter de voorkeur van de klant als de frequentie van het contact zeer laag is.
Ook zijn er verschillen in kanaalvoorkeuren tussen de informatiefase en de transactiefase. Uit het onderzoek van Louvieris en Opeewal25 onder studenten bij reisbureaus is gebleken, dat in de informatiefase de respondenten vooral hun vrienden, Internet en de reiswinkel benaderen (figuur 12).
Figuur 12: Kanaalvoorkeur -informatiefase Figuur 13: Kanaalvoorkeur transactiefase
22 Ward, 2001
23 Gensler, Dekimpe, Skiera, 2004 24 Boyd, 2004
25
In de transactiefase is er onder de studenten een grote voorkeur om de telefoon als belangrijkste kanaal te gebruiken. Reisagenten, email en Internet volgen hierop als belangrijke kanalen voor het boeken van een reis (figuur 13). Echter, de kanalen fax, teletekst en WAP hadden in beide fasen van een klantcontact weinig voorkeur onder studenten.
Verder is uit het Cendris26 naar voren gekomen, dat fysieke ‘touch points’ als het eigen kantoor, de vertegenwoordiger en de tussenpersoon, volgens de ondervraagde aanbieders in de dienstverlenende sectoren, vooral in de transactie/ koop-fase worden toegepast.
De telefoon is een veelzijdig instrument en wordt door klanten gebruikt zowel in de informatiefase als in de transactiefase. Internet en mailings worden vooral in het koopbeslissingsproces vooral in de oriëntatiefase ingezet. Zie onderstaand tabel: fasen
koopbeslissingsproces klant.
De complexiteit in zaken zijn ook van invloed op de kanaalkeuze van klanten. Voor standaard, “lage support” transacties zien we het Internet opkomen als een sterk kanaal. Voor persoon naar persoon, “high support” transacties zijn accountmanagers en callcenters sterke kanalen. Echter is de klant niet in alle gevallen te sturen naar elke gewenste contactvorm. Het gaat om het productaanbod, de markpositie/ strategie in combinatie met de aangegeven optimalisatievragen (www.ccm.nl). In tabel 2 is ter illustratie aangegeven welk communicatiekanaal geschikt is voor verschillende aard van klantvragen. Ook het ideale volume verhouding per kanaal is weergegeven.
Tabel 2:
Kanaal Volume Aard Contacttype/ soort vraag
IVR selfservice Internet Webformulier Hoog Vluchtig Algemeen Algemene informatie
Eenvoudige mutaties/ transacties FAQ’s
Servicevragen
E-mail Normaal Kort zakelijk
Algemeen
Mutaties
Eenvoudige vragen Servicevragen
Telefoon Normaal Intensief
Persoonlijk Vertrouwelijk
Complexe vragen en mutaties Commerciële adviezen
Fax Laag Persoonlijk Mutaties
Bewijs (neigend naar klacht)
Brief Laag Persoonlijk Formele correspondentie
Klacht Mutatie
26
Kantoor/ thuis (face) Laag Interactief Persoonlijk vertrouwelijk
Persoonlijk advies Commercieel hoogwaardig Complexe vragen en mutaties
Het gebruik van Internet en de snelheid waarmee e-mail inburgert, maakt e-mailverkeer en webformulieren tot een welkome en snel groeiende contactvorm tussen bedrijven en hun klanten. Hier ligt de kans om verdere optimalisatie en synergie te bereiken. Enerzijds biedt het de gelegenheid de externe klantgerichtheid aan te scherpen door de klant via alle media optimaal van informatie te voorzien. Anderzijds bieden de karakteristieken van de (telefonische) contacten en e-mailafhandeling nieuwe kansen voor een verdere optimalisatie in de bezetting van de agent-workforce.
E-mail en webformulieren vormen27, samen met telefonie nu al de belangrijkste directe contactvormen. De kanaalkenmerken van beide contactvormen (zie tabel 3) bieden het contactcenter goede mogelijkheden voor verdere efficiencyverbetering, leidend tot een goedkoper klantcontact28.
Tabel 3: karakteristieken afhandeling telefoon en e-mail medium
Kenmerk kanaal Telefoon E-mail/ Webformulier
Tijdkritisch Hoog Laag
Agents (Vaardigheden) Mondeling Spraak/ stem
Schriftelijk
Bereikbaarheid Kantooruren cq.
Openingstijd
7 x 24 uur Rapportage/ Monitoring Antwoordsnelheid
Bereikbaarheid Wachttijden Herhaalverkeer Gem. afhandeltijd Volume aanbod Antwoordsnelheid Herhaalverkeer
Service level (gangbaar) 80%/ 20 sec. 100%/ 24 uur
Klantverwachting (beantwoording) Direct met first time completion Binnen enkele dagen
Contacttechniek Uitvragen Samenvatten
Spreiding contacten Variërend met enkele pieken per dag Stabiel, ‘vast’ volume
Abandoned contacts Mogelijk Niet mogelijk
E-mailafhandeling heeft op dit moment een negatief imago, doordat klanten vaak slechte of te late respons krijgen. Het kanaal biedt daardoor op dit moment de mogelijkheid onderscheidend te zijn ten opzichte van de concurrentie. De afhandeling van grootschalige e-mailklantcontacten hoort thuis in het contactcenter. Door deze contacten gezamenlijk met telefonische contacten af te handelen is het contactcenter in staat om de stabiele, minder tijdkritische stroom e-mailcontacten te combineren met het tijdkritische telefoonverkeer en de daaraan gekoppelde piekmomenten. Hier ligt de basis voor verbetering van efficiency in de inzet van agents, dé kostenpost in het contactcenter.
In het Cendris onderzoek29 werd ook gevraagd hoe men de betreffende kanalen zou prioriteren. Daaruit kwam naar voren dat aan de meer directe en persoonlijke kanalen (vertegenwoordiger, vaste telefoon/ callcenter, mailings, fysieke locaties als winkel of kantoor, alsook e-mail/ Internet ) het meeste belang wordt toegekend. Andere kanalen zoals massamedia, interactieve TV en overige kanalen als beurzen, evenementen, tentoonstellingen en sponsoring, kunnen vanuit die optiek meer als ondersteunend en aanvullend aangemerkt worden (zie figuur 14).
27 zie figuur 10
28 www.ccm.nl 29
Figuur 14: Belang huidige kanalen o.b.v % top 3 vermelding
3.3 Kosten klantcontactkanalen
Bij de kosten van klantcontactkanalen gaat het om welk kanaal het goedkoopste is voor een bedrijf. Hierbij gaat het om welk kanaal het meest efficiëntst is voor een bedrijf. Onder efficiency wordt verstaan de hoeveelheid middelen die worden ingezet om een bepaald doel te bereiken30. In dit geval gaat het om de hoeveelheid kosten van de klantcontactkanalen. Hoe lager de kosten zijn van een klantcontact per kanaal, hoe efficiënter een organisatie kan opereren.
De kosten van web-based transacties zijn over het algemeen vele malen lager dan de kosten van andere transacties. Een bankoverschrijving via Internet of via software van de bank kost slechts een vijftiende van een transactie waar een kassier aan te pas moet komen. Internet leent zich dan ook uitstekend voor strategieën gericht op leiderschap in kosten31.
Vanuit een transactiekosten benadering32 wordt gezegd dat elektronische kanalen goed zijn in het coördineren van het leveren van diensten. Elektronische kanalen zijn door de verbeterde markt efficiënter en effectiever. Vooral extranet voegt gemak en onmiddellijke toegang tot meerdere bronnen van informatie. Via elektronische kanalen kunnen kopers en verkopers makkelijker toegang tot nieuwe markten krijgen. Ook worden entreebarrières verlaagd naar bestaande markten en marktuitbreiding wordt via deze kanalen makkelijker33. Dit betekent niet dat al het klantcontact naar elektronische kanalen kan worden gestuurd. Er moet een synergie worden gezocht tussen de fysieke en elektronische kanalen om de klant op een optimale manier te helpen.
Onderstaand figuur 15 geeft een indicatie voor de kosten per transactie per kanaal. Deze indicatie is gebaseerd op hoge volumes met een focus op variabele kosten. Bij deze vergelijking is alleen gelet op de pure transactie (klantcontact) en niet op de verschillende kosten bij implementatie en ontwikkeling van de kanalen.
Differences in price per transaction across channels
Channel Price per transaction indication
Web $1
Call $10
retail $50
personal sales $200
Figuur 15: Bron: Keen en Ballance, 1997
30 Paul, 2000
31 Venkrataman, M. 2000 32 Malone e.a., 1987 33
De variabele kosten van een transactie via het Web zijn een paar dollar cents34, maar de start-up kosten zijn relatief hoog. Daarom zullen veel bedrijven niet tot dit niveau van efficiency komen en dus niet de prijs per transactie van $1 halen. Klantcontacten via persoonlijk contact (accountmanager) kosten per transactie het meeste voor organisaties. Hierbij moet de expertise van de accountmanager worden meegenomen.
Kosten per telefoon kunnen enorm variëren. Afhankelijk van het soort gesprek kan het van $4 voor een eenvoudig gesprek, tot een verkoop ondersteunend proces dat veel complexer en onzekerder is van $15 kosten. Het kan zelfs ook gebeuren dat deze gesprekken niet in een verkoop resulteren35. Er kunnen dus voor bedrijven grote verschillen per transactiekosten per kanaal ontstaan.
Onderzoek van het Amerikaanse Doculabs uit Chicago wijst uit dat 95 procent van alle klantvragen van financiële instellingen via selfservice beantwoord kan worden. Dit leidt tot een dramatische kostenreductie. De gemiddelde kosten per transactie liggen volgens dit Amerikaanse onderzoek op ruim 32 dollar per klantcontact als dat een persoonlijk contact via het callcenter is, terwijl de gemiddelde kosten per klantcontact op het internet iets meer dan één dollar bedragen.
Bij een Nederlands bedrijf dat in haar callcenter vragen van consumenten beantwoordt met state-of-the-art callcentertechnologie, zag het kostenplaatje per klantvraag er als volgt uit36:
• telefoon: ƒ 15,- • e-mail: ƒ 7,50
• Interactive Voice Response (IVR) ƒ 2,- • web-based customer service: ƒ 0,75
Orr37 is van mening dat elektronische processen de transactiekosten voor banken dramatisch verlagen. Volgens DiDio38 zijn de gemiddelde transactiekosten bij selfservice via het internet ongeveer $1,07. Ook de kosten van elektronische mailingen zijn aanzienlijk lager dan via de ouderwetse papieren postverzendingen. Irvine39 voegt hier aan toe dat elektronische mailingen in totaal 40 % minder kost dan via de papieren post. Op deze manier kunnen voor klanten en banken allebei besparingen opleveren en toch aan voldoende efficiënte en gevarieerde service voorzien.
Voor de kanalen post en fax zijn geen accurate gegevens voor de kosten van klantcontact in de literatuur gevonden. Via deze kanalen komen vaak complexe vraagstukken aan bod. Ook zijn soms bij bepaalde transacties handtekeningen nodig van de klant, zoals het ondertekenen van een polis. Dit maakt de afhandeling van deze klantcontacten tijdrovend. De kosten via deze klantcontactkanalen zullen daarom ook aanzienlijk meer zijn dan via de telefoon en de elektronische kanalen.
34 Keen en Ballance, 1997
35 Modahl, 2000
36
Call Center Magazine, september 2000, Paul van Ladesteijn, Tote-m business architects
37 Orr, 1999 38 DiDio, 1998 39
3.4 Conclusie
Er zijn veel ontwikkelingen op het gebied van klantcontactkanalen gaande. Mede door de technologische ontwikkelingen ontstaan veel nieuwe mogelijkheden voor de kanalen. Hierdoor is het belangrijk dat alle klantcontactkanalen goed op elkaar moeten worden afgestemd, of te wel een organisatie moet aan multi-channel doen. Door aan de verwachte service van klanten te voldoen ontstaat tevredenheid. Hierdoor is het noodzakelijk dat ook op de kanaalvoorkeur van de klant moet worden gelet. Immers als aan de kanaalvoorkeur van de klant gehoor wordt gegeven, stijgt de klanttevredenheid. Internet, telefonie en de accountmanager blijken de kanalen te zijn waar de klant de meeste voorkeur aan geeft. Voor de kanalen post en fax is weinig voorkeur voor. Volgens de literatuur zijn de elektronische klantcontactkanalen, selfservice en e-mail het efficiëntst. Telefonie volgt hierop. Post en fax zijn echter de meest duurste kanalen en dus het minst efficiëntst.
Hoofdstuk 4
Optimale balans volgens de Literatuur
In dit hoofdstuk wordt vanuit het literatuuronderzoek voor klantcontactkanalen gezocht naar de optimale balans tussen klanttevredenheid en kostenefficiency. De volgende deelvragen worden beantwoord:
• Wat is volgens de literatuur de optimale balans voor klantcontactkanalen? a. Wat is volgens de literatuur de kanaalvoorkeur van klanten?
b. Wat zijn de klantcontactkosten per kanaal volgens de literatuur?
Eerst wordt een korte samenvatting gegeven van het literatuuronderzoek naar de kanaalvoorkeur en kosten van de klantcontactkanalen. Vervolgens wordt op basis van deze gegevens een optimale balans opgesteld. Deze balans geeft aan hoe klantcontactkanalen optimaal kunnen worden gebruikt en ingericht.
4.1 Kanaalvoorkeur
Er zijn een aantal factoren die de kanaalvoorkeur van klanten beïnvloeden:
• Bij zeer urgente berichten kiest de klant voor de telefoon of een directe berichtenverbinding. Hoe groter de frequentie van het contact, zal de klant voor een algemene website kiezen om informatie te vergaren.
De klant blijkt ook verschillen in voorkeur te hebben in bepaalde fasen van het klantcontact:
• In informatie/ oriëntatiefase de respondenten vooral hun vrienden, internet en de reiswinkel benaderen
• In de transactie/ aankoopfase was er onder de studenten een grote voorkeur om de telefoon als belangrijkste kanaal te gebruiken. Reisagenten, email en internet volgen hierop als belangrijke kanalen voor het boeken van een reis (figuur 6). Echter, de kanalen fax, teletekst en WAP hadden in beide fasen van een klantcontact weinig voorkeur onder studenten.
Uit het Cendris onderzoek is naar voren gekomen dat:
• Fysieke ‘touch points’ als de vertegenwoordiger en de tussenpersoon, volgens de ondervraagde aanbieders in de dienstverlenende sectoren, vooral door klanten in de transactie/ koop-fase worden gebruikt.
• De telefoon is een veelzijdig instrument en wordt door klanten gebruikt zowel in de informatiefase als in de transactiefase. Internet en mailings worden vooral in het koopbeslissingsproces vooral in de oriëntatiefase ingezet
De complexiteit in zaken zijn ook van invloed op de kanaalkeuze van klanten. Voor standaard, “lage support” transacties zien we het Internet opkomen als een sterk kanaal. Voor persoon naar persoon, “high support” transacties zijn accountmanagers en callcenters sterke kanalen. Ook is naar voren gekomen dat aan de meer directe en persoonlijke kanalen (vertegenwoordiger, vaste telefoon/ call center, mailings, fysieke locaties als winkel of kantoor, alsook e-mail/ Internet ) het meeste belang wordt toegekend. Andere kanalen zoals massamedia, interactieve TV en overige kanalen als beurzen, evenementen, tentoonstellingen en sponsoring, kunnen vanuit die optiek meer als ondersteunend en aanvullend aangemerkt worden.
Samenvattend wordt hieronder de kanaalvoorkeur van klanten volgens de bestaande literatuur weergeven:
Kanaalvoorkeur Soort vraag Urgentie Informatiefase Transactiefase
Complex Eenvoudig Laag Hoog Laag Hoog Laag Hoog
Email X X X X Fax X X X X Selfservice X X X X Post X X X X Telefoon X X X X Accountmanager X X X X Figuur 16: Kanaalvoorkeur 4.2 Kostenefficiency
Over het algemeen wordt gesteld dat elektronische kanalen efficiënter en dus goedkoper voor een organisatie zijn. Selfservice via het Internet blijkt zelfs het goedkoopste kanaal te zijn. Hierbij is immers bijna geen personeel van een contactcenter nodig.
Ook blijkt er een onderscheid te zijn in de kosten afhankelijk van de soort vraag van een klant. Bij telefonie kunnen onder andere verschillende soorten vragen voorkomen, zowel complexe vragen als eenvoudige vragen. Complexe vragen van klanten nemen meer tijd in beslag dan eenvoudige vragen. Het gevolg hiervan is dat complexe vragen als klantcontact duurder uit zijn. Via de kanalen post en fax komen vaak complexe vraagstukken aan bod. Ook zijn soms bij bepaalde transacties handtekeningen nodig van de klant, zoals het ondertekenen van een polis. Dit maakt de afhandeling van deze klantcontacten tijdrovend, dus ook de kosten hoger.
Klantcontact via een accountmanager kost ten slotte het meeste. De grote expertise van een accountmanager en de tijd die hij aan de klant besteedt verklaren voornamelijk de hoge kosten van dit klantcontact.
Hieronder is volgens de literatuur weergegeven welk klantcontactkanaal efficiënt is voor een bedrijf en welk kanaal niet. Aangezien er geen exacte gegevens van de kosten per fase of complexiteit zijn gevonden, wordt hier de gemiddelde kosten per klantcontact weergegeven.
Kosten klantcontact Laag Hoog Email x Fax x Selfservice x Post x T elefoon x Accountmanager x
Figuur 17: Kosten klantcontactkanalen
Ik heb er voor gekozen dat het criterium voor efficiency bij €10,- ligt. Uit de resultaten van onder meer het onderzoek van Keen en Ballance en het Call Center Magazine, blijkt €10,-, een goed gemiddelde voor klantcontactkosten van een efficiënt lopend klantcontactcentra te zijn.
4.3 Optimale Balans
Als deze variabelen klanttevredenheid en kostenefficiency naast elkaar worden gezet, dan kan er naar een optimale balans voor de klantcontactkanalen worden gezocht (zie figuur 19). Enerzijds moet het aan de voorkeur van de klant voldoen. Hierdoor zal de klanttevredenheid
NB: als de kosten laag zijn, is er sprake van kostenefficiency
-Gekozen criterium voor kosten klantcontact (laag / hoog) is 10 euro.
Elk kanaal dat onder de 10 euro kost = laag Elk kanaal dat boven de 10 euro kost = hoog
stijgen. Anderzijds wil een organisatie haar kosten zoveel mogelijk drukken. Er moet dus naar een optimale balans worden gezocht.
Klanttevredenheid Kostenefficiency
Kanaalvoorkeur Soort vraag Urgentie Kosten klantcontact
Complex Eenvoudig Laag Hoog Informatiefase Transactiefase Laag Hoog
Email X X X X Fax X X X Selfservice X X X X X Post X X X Telefoon X X X X X Accountmanager X X X X X
Figuur 18: Optimale Balans volgens de literatuur
Eenvoudige vragen van de klant kunnen het beste via email en selfservice worden afgehandeld. Er blijkt dat de klant een grote voorkeur heeft om eenvoudige vragen via email of selfservice te willen stellen. Deze vragen zijn vaak urgent. Email blijkt geschikt te zijn in de informatiefase, terwijl selfservice voor beide fasen geschikt te zijn. Verder zijn de klantcontactkosten van deze kanalen zijn het laagst.
Complexe klantcontactvragen kunnen het beste via de telefoon, fax, post en accountmanager worden behandeld. Klanten hebben een voorkeur om deze kanalen voor complexe zaken te gebruiken. Door de grote complexiteit van de vragen zullen alleen wel de kosten van een klantcontact wel hoog zijn.
Een accountmanager, telefoon en selfservice blijken geliefd bij de klant te zijn voor zowel in de informatiefase als de transactiefase. De klant prefereert alleen bij complexe vraagstukken een accountmanager en telefoon als klantcontactkanaal. Eenvoudige vragen wil de klant het liefste zelf oplossen door middel van selfservice op het Internet.
Op basis van alle gegevens heb ik een tabel gemaakt om de klantcontactkanalen op een optimale manier gebruik te maken. Gebruik makend van het model van CCM40, heb ik het model uitgebreid met de kosten van ieder klantcontactkanaal en in welke fase van het proces een kanaal geschikt is. Door ook de variabele volume te gebruiken kan een vergelijking worden gemaakt met de kanaalvoorkeuren van de klant en het daadwerkelijke gebruik ervan. De variabele volume, geeft aan hoeveel klantcontacten in een optimale situatie voorkomen.
Klanttevredenheid Efficiency
Kanaal Volume Contacttype/ soort vraag Informatiefase Transactiefase Kosten klantcontact
Laag Hoog
IVR selfservice, Algemene informatie X X X
Internet, Eenvoudige mutaties/ transacties
Webformulier FAQ’s
Servicevragen
Mutaties X X
Eenvoudige vragen Servicevragen
Complexe vragen en mutaties X X X
Commerciële adviezen
Mutaties X
Bewijs (neigend naar klacht)
Formele correspondentie X
Klacht Mutatie
Persoonlijk advies X X X
Commercieel hoogwaardig Complexe vragen en mutaties Hoog/ Normaal E-mail Normaal Brief Laag Normaal Telefoon Accountmanager Laag Fax Laag
Figuur 19: Optimale balans tussen klanttevredenheid en kostenefficiency volgens de literatuur
40
Balans
Nu alle variabelen zijn besproken, die van invloed zijn op de KTV en efficiency, kan er een balans worden opgesteld. Welk kanaal voldoet volgens de literatuur het meest op beiden vlakken? Onderstaande grafiek toont aan hoe volgens de literatuur, de kanalen scoren op zowel klanttevredenheid als kostenefficiency. Hoe lager de totale score, hoe beter de kanalen in balans zijn op beiden vlakken. Selfservice (3) is het kanaal wat het beste voldoet op KTV en efficiency. De telefoon (4) en e-mail (5) volgen hierop. Wil men als bedrijf zich vooral richten op KTV, dan is telefonie een goed alternatief hiervoor. Als kostenefficiency de aandacht heeft, is selfservice de beste keuze.
KTV vs. Kostenefficiency 0 2 4 6 8 10 Kostenefficient lit. KTV lit. Totaal Kostenefficient lit. 1 3 2 4 5 KTV lit. 2 1 3 5 4 Totaal 3 4 5 9 9
Selfservice Telefoon Email Fax Post
Hoe lager, hoe beter
Figuur 20: KTV vs. Kostenefficiency
4.4 Conclusie
Uit de literatuur blijkt dat ieder kanaal sterke en zwakke kanten heeft. Een klantcontactkanaal kan efficiënt voor een organisatie zijn. Ook kunnen klanten voor behandeling van bepaalde vragen een kanaalvoorkeur hebben. Als aan deze kanaalvoorkeur wordt voldaan, bevorderd dit weer de tevredenheid van de klant voor desbetreffende kanalen. Kostenefficiency heeft betrekking op de korte termijn, terwijl klanttevredenheid op de lange termijn van invloed is. Het is zaak om deze klantcontactkanalen goed in te richten door middel van een optimale balans tussen kostenefficiency en klanttevredenheid. Selfservice voldoet het meeste op beide vlakken. Telefonie en email volgen hierop. Fax en post echter, blijken niet zo goed op beide vlakken te scoren. Uit onderzoek blijkt dat er een onderscheid in kanaalvoorkeur van klanten is in de complexiteit van hun vragen. Ook blijkt volume een variabele waar rekening mee moet worden gehouden. Er moet dus op basis van verschillende variabelen een goede balans worden opgemaakt voor de klantcontactkanalen.
Voor eenvoudige vragen kan men de klant het beste naar selfservice sturen. Vragen met een hoog volume klantcontacten zijn hiervoor uitermate geschikt. De klant heeft een voorkeur om dit kanaal te gebruiken en voor organisaties is het kostenefficiënt. Voor eenvoudige informatievragen met een normaal volume, zal voornamelijk selfservice en email moeten worden ingezet als klantcontactkanaal.
Voor complexere zaken met een normaal volume dient de telefonie als klantcontactkanaal. Complexe vragen en persoonlijke adviesvragen, met een zeer gering volume, kunnen het beste door middel van een accountmanager worden behandeld. De kanalen fax en post zullen alleen bij uitzondering moeten worden ingezet. De kosten van deze klantcontactkanalen zijn te hoog en de klant heeft geen voorkeur om deze te gebruiken.
Hoofdstuk 5
Praktijksituatie Nationale Nederlanden
In dit hoofdstuk worden bij Nationale Nederlanden de klantcontactkanalen onder de loep genomen. De volgende deelvragen worden beantwoord:
• Hoe zijn de klantcontactkanalen bij Nationale Nederlanden gepositioneerd? o Wat is het huidige kanaalgebruik?
o Wat zijn de kosten per kanaal?
o Wat is de kanaalvoorkeur van de klant? o Wat is de klanttevredenheid van de kanalen?
Eerst wordt het huidige kanaalgebruik van de klant weergegeven. Vervolgens worden de klantcontactkosten per kanaal berekend. Ten slotte worden de uitkomsten van het onderzoek naar kanaalvoorkeuren en klanttevredenheid van de kanalen behandeld.
5.1
Het verzamelen van gegevens
Zoals eerder genoemd gaat het klantcontact bij NN 2 kanten op, inkomend (ook wel inbound) en uitgaand (ook wel outbound).
Intermediar
Telefoon Post Fax Email MijnNN
Figuur 21: Klantcontactkanalen NN
Bovenstaande kanalen worden onderzocht op huidig gebruik, kosten en voorkeur van klant. De accountmanager wordt niet verder in dit onderzoek behandeld. Dit valt onder de divisie Sales. Ik heb gekozen om zowel het aantal inbound als outbound klantcontacten in kaart te brengen. Dit geeft een totaal beeld van het aantallen klantcontacten die er binnen NN plaatsvinden. Om duidelijk te maken wat ik precies onder een klantcontact versta, heb ik voor een klantcontact een definitie opgesteld:
Definitie klantcontact (KC): Een KC is behandeld, beantwoord en verwerkt. Een voorbeeld van een klantcontact via het kanaal de telefoon is: het gesprek met de klant, antwoord op de vraag van de klant en het verwerken ervan in het systeem. Klantcontacten tussen NN en VA kunnen bijvoorbeeld gaan over:
o Informatie o Advies vragen o Offertes aanvragen o Afsluiten verzekering o Statusinformatie o Schademelden o Doorgeven mutatie
In dit onderzoek is niet gekeken naar aantallen van de verschillende soorten vragen van klanten. Dit werd namelijk niet bij NN bijgehouden. Alleen de aantallen zijn onderzocht. Ook het verschil in kosten per soort vraag is niet onderzocht. Gezien de tijd waarin het onderzoek plaatsvond was dit niet haalbaar. Er is daarom een gemiddelde van alle soorten vragen genomen en op basis van deze gegevens zijn de kosten berekend.
5.2
Gegevensbronnen
De gebruikte bronnen die ik heb gebruikt om de gegevens te verzamelen zijn:
• Dashboard41 gegevens januari t/m september 2005
• Maandrapportages FM (Facility Management) en Project Scanstraat42
• Interviews met verscheidene teammanagers van klantcontact-afdelingen
• Cijfers MijnNN via Afdeling E-business verkregen
• Gegevens via Ketenmanagers verkregen op basis van interviews
• Calacsy43 en Steda44 gegevens op basis van het KCS programma45 uit 2003
• Diverse cijfers van desbetreffende afdelingen via de telefoon/ mail verkregen Opgesplitst per stroom informatie verkregen:
Inbound:
o MijnNN: via afdeling E-business
o Post: Schatting Project Scanstraat: aantal poststukken TPG
o Telefoon: Dashboard aantallen januari t/m september 2005
o Calacsy en Steda gegevens op basis van het KCS programma uit 2003
o E-mail: Gegevens via Hein van de Steenhoven46 verkregen
o Fax: aantallen project Right-fax (Project om faxen, digitaal als email te ontvangen)
Outbound:
o MijnNN: via afdeling E-business
o Post: poststukken op basis maandrapportages FM
o Telefoon: o.b.v. % Calacsy en Steda van het KCS programma uit 2003
o E-mail: verhouding 1,09 inbound47
o Fax: geen informatie beschikbaar
5.3
Huidig kanaalgebruik
Kennis van de alternatieve klantcontactkanalen kan van strategisch belang zijn. Wil men optimaal gebruik maken van de kanalen, moet men eerst de hoeveelheid klantcontacten per kanaal onderzoeken. In deze paragraaf worden de daadwerkelijke klantcontacten in 2005 beschreven.
Voor jaar 2005 zijn de actuele volumes klantcontacten per kanaal in kaart gebracht. Er is zowel naar de inbound als outbound klantcontacten gekeken.
41 Dashboard: is een tool van Afdeling Klantcontact waarin alle inbound telefonische klantcontacten van diverse
klantcontactcenters binnen NN worden geregistreerd.
42 Hier worden de aantallen poststukken die binnenkomen in de postkamers van NN geregistreerd. 43
Calacsy is een kostenregistratiesysteem waarmee nauwkeurige rapportages omtrent telefoonkosten die binnen een organisatie kunnen worden gemaakt.
44 Steda heeft in opdracht van NN onderzoeken uitgevoerd over de aantallen en duur van telefonische
klantcontacten.
45
Klantcontactstrategie (KCS) uit 2003, met als doel: te komen tot een voorstel voor de gewenste inrichting van
de klantcontactorganisatie voor 2006 op basis van processen, complexiteit en volumes klantcontact.
46 Hein van de Steenhoven: is oud Klantcontact medewerker en heeft een begin gemaakt met het vaststellen van
de aantallen klantcontacten.
47
