SCHOON SCHIP MAKEN
Een onderzoek naar de ondersteuning van de informatievoorziening aan boord van de varende eenheden van de Koninklijke Marine
Auteurs
G.G.J. van den Brink W.J.M. Janssen
Afstudeerbegeleiders Rijksuniversiteit Groningen Drs. R.A. Rozier
Prof. Dr. J.J. van der Werf
Praktijkbegeleider Koninklijke Marine Ing. M.S.G.A. van der Biezen
Den Helder / Groningen 7 februari 2005
De auteurs zijn verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteurs
Voorwoord
Groningen, 07 februari 2005
Voor u ligt het resultaat van onze afstudeerperiode bij de Koninklijke Marine te Den Helder. Voor ons een mooie kans te kijken achter de schermen van een defensie onderdeel. Een plaats waar niet iedereen komt, kan en wil komen, maar tevens de plaats waar wij de mogelijkheid hebben gehad een periode rond te kijken en onderzoek te doen, ten einde onze studie Bedrijfskunde met een positief resultaat te beëindigen.
De periode vanaf mei 2004 dat wij met ons afstudeeronderzoek aan de slag zijn geweest, heeft zijn leuke en minder leuke momenten gekend. De afstemming tussen praktijk en wetenschap heeft ons voor grote obstakels gesteld. Het onderzoek ging ons af en toe boven de pet en op sommige momenten zagen wij het zelfs in het water vallen. Gelukkig zijn wij niet tussen de wal en het schip geraakt en hebben wij het idee dat met dit rapport een wetenschappelijke basis is gelegd om de ten aanzien van de gesignaleerde problemen in de praktijk een wetenschappelijke oplossing te bieden. Daarvoor heeft echter niet alleen onze begeleider, met de rang Luitenant Ter Zee Tweede klasse Oudste Categorie (LTZ2OC), op zijn strepen moeten staan.
De afgelopen negen maanden kende natuurlijk ook bijzondere momenten, zoals het meevaren op de Hr.
Ms. De Tromp in september, de nodige alcoholische versnaperingen tussen de mariniers in de Witte Raaf op de Nieuwe Haven te Den Helder, maar ook zeker de mogelijkheid om nog wat langer dan gepland van de resterende studententijd in Groningen te genieten. Een tijd die wij hierbij gaan afsluiten, want wij varen uit en zullen naar alle waarschijnlijkheid onze thuishaven Groningen definitief gaan verlaten.
De toekomst kent op dit moment natuurlijk wel enige onzekerheid, want waar kom je terecht en wat ga je doen. Omdat onzekerheid ook een kernbegrip van de afgelopen negen maanden was, zal dat nu ook wel goed komen. Met een hoop nieuwe bagage kiezen wij in ieder geval voor het ruime sop.
Ten slotte gaat onze dank uit naar al die mensen die op uiteenlopende wijze een bijdrage hebben geleverd aan de totstandkoming van dit verslag.
Gijs van den Brink Wouter Janssen
Management Summary
Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van de Coördinator Organisatie en Informatie (COI) van de Groep Escorte Schepen van de Koninklijke Marine te Den Helder. De COI is verantwoordelijk voor de ondersteuning van de BIS processen aan boord van de varende eenheden. Hiermee wordt aan boord van de varende eenheden de bestuurlijke informatievoorziening gerealiseerd. Met het functioneren van de ondersteuning van de BIS processen worden problemen ervaren. Door deze problemen kan de informatiebeveiliging niet worden gegarandeerd. Bovendien wordt vervanging van de aan boord ingezette BIS automatiseringsmiddelen bemoeilijkt. Hierdoor kan structurele ondersteuning van de BIS processen niet goed plaatsvinden. Vanuit deze oogpunten was onderzoek naar de aard van de problematiek wenselijk.
De doelstelling voor dit onderzoek luidde als volgt:
Specificatie en beoordeling van de problemen met betrekking tot de besturende activiteiten ten aan zien van de ondersteuning van de BIS processen, teneinde een herontwerp te maken waarbij de besturing zodanig is ontworpen dat de COI gestructureerd kan voorzien in de ondersteuningsbehoefte van de varende eenheden.
Het onderzoek is als afstudeerproject uitgevoerd door twee studenten Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Omdat de Rijksuniversiteit Groningen bij afstudeerprojecten een individuele beoordelingsmogelijkheid eist, wordt het onderzoek gekenmerkt door het gebruik van twee verschillende benaderingen. Beide onderzoekers hebben de problematiek vanuit een verschillende benadering onderzocht. Op basis van de doelstelling en de systeembenaderingen volgens In ’t Veld en De Leeuw, die gekenmerkt worden door procesbeheersing en besturing, is de vraagstelling voor het onderzoek als volgt verwoord:
In hoeverre kan er aan de hand van de systeembenaderingen van De Leeuw en In ’t Veld tot een relevante modellering worden gekomen van de probleemsituatie, op basis waarvan de problematiek met betrekking tot de besturing van de ondersteuning waarmee de COI wordt geconfronteerd, kan worden beoordeeld en er vervolgens herontworpen?
Het onderzoek beoogt enerzijds aanbevelingen richting de Koninklijke Marine ter verbetering van het functioneren van de ondersteuning van de BIS processen. Op basis van deze verbeteringen moet stelselmatige aanpassing van de ondersteuning van de BIS processen kunnen worden gerealiseerd.
Ondersteuning is geen eenmalig proces, want door veranderende ondersteuningsbehoeften is stelselmatige aanpassing van de ondersteuning noodzakelijk.
Anderzijds wordt met het onderzoek een vergelijking van de systeembenaderingen van In ’t Veld en De Leeuw beoogd. Door het gebruik van deze systeembenaderingen voor bestudering van hetzelfde probleem, ontstaat de mogelijkheid vergelijkende uitspraken te doen over de toepassing ervan.
Praktische resultaten
Op basis van de diagnoses die aan de hand van de beide systeembenaderingen zijn uitgevoerd, wordt geconcludeerd dat de problemen bij de huidige ondersteuning van de BIS processen worden veroorzaakt door een gebrekkige informatievoorziening richting de eindverantwoordelijke voor de ondersteuning. Deze informatie is voor zowel succesvolle besturing als succesvolle beheersing van belang. Veranderingen in de omgeving van de ondersteuning vragen om maatregelen ter aanpassing van de ondersteuning. Wil er van ondersteuning kunnen worden gesproken, dan zullen consequent maatregelen moeten worden genomen om de ondersteuning op veranderingen in de omgeving aan te passen. Voor het opstellen van effectieve maatregelen is informatie vereist. Deze informatie is afkomstig uit de te ondersteunen situatie, maar ook de omgeving. Wanneer geen sprake is van deugdelijke informatie zijn, is effectieve aanpassing van de ondersteuning onmogelijk.
Vanuit de benadering van De Leeuw blijkt dat een algemene verlaging van het ondersteuningsdoel heeft geleid tot problemen met betrekking tot de manier waarop de ondersteuning wordt gerealiseerd en de verantwoordelijke functionarissen daarover van informatie worden voorzien. In besturingstermen is als gevolg van de doelverlaging een ongewenste structuurverandering opgetreden. De verschillende functionarissen die bij de ondersteuning van de BIS processen zijn betrokken, houden er allen hun eigen ideeën op na hoe de ondersteuning dient plaats te vinden. Dit heeft geresulteerd in uiteenlopende manieren waarop de ondersteuning plaatsvindt.
Hierdoor is het steeds moeilijker geworden om ten aanzien van de ondersteuning van de BIS processen één wenselijke output te realiseren. Door een duidelijke structuur aan te brengen in de manier waarop de ondersteuning en de informatievoorziening daarover dient plaats te vinden, wordt effectieve besturing mogelijk. Besturing wordt gedefinieerd als gerichte beïnvloeding, waarmee doelrealisatie of in ieder geval doelwerking wordt beoogd. Gerichte beïnvloeding is echter alleen mogelijk, als het effect van de maatregelen ter beïnvloeding in enigermate kunnen worden voorspeld. Daarvoor is informatie van essentieel belang. Net zo belangrijk daarbij is dat op basis van die informatie de mogelijkheden tot gerichte beïnvloeding worden uitgeput. Alleen dan kan van doelrealisatie sprake zijn. De aanbevelingen ter structurering van de ondersteuning van de BIS processen beogen dit.
Bij de benadering van In ´t Veld komt naar voren dat normen ten aanzien van het transformatieproces van de COI ontbreken. Dit transformatieproces heeft als uitvoer maatregelen ter aanpassing van de ondersteuning, maar door het ontbreken van normen blijkt de uitvoer niet te voldoen aan de wensen met betrekking tot deze uitvoer. Door het opstellen van normen ten aanzien van dit
transformatieproces, wordt een betere beheersing van het transformatieproces mogelijk. Daarnaast wordt het door deze normen mogelijk om gerealiseerde maatregelen te evalueren. Zodoende kunnen de mogelijkheden voor aanpassing van de ondersteuning op een veranderende ondersteuningsbehoefte op lange termijn worden gegarandeerd.
Bij de op te stellen normen moet een inhoudelijk onderscheid worden gemaakt. Ten aanzien van de regeling van het beschouwde proces moet worden vastgesteld waar de invoer en de uitvoer van het proces kwantitatief aan moeten voldoen. Daarnaast zijn er normen ten aanzien van de kwaliteit van de invoer en de uitvoer. Hierbij speelt de wenselijkheid van de uitvoer en een evaluatie van deze wenselijkheid een rol. Deze evaluatie vindt plaats op basis van een vergelijking tussen informatie uit de omgeving en de uitvoer van het proces. Structurering van de evaluatie is van belang om op lange termijn van beheersing van het beschouwde proces te kunnen spreken.
De diagnoses en herontwerpen volgens De Leeuw en In ´t Veld hebben tot de volgende praktische aanbevelingen geleid:
• Het vaststellen van de verantwoordelijkheden van de betrokken partijen/functionarissen;
• Het opstellen van richtlijnen ten aanzien van de middeleninzet binnen de ondersteuning;
• Het opstellen van richtlijnen ten aanzien van de informatievoorziening over de ondersteuning;
• Het realiseren van stelselmatige evaluatiemomenten met betrekking tot de ondersteuning.
Deze praktische aanbevelingen dienen binnen de Koninklijke Marine te worden gerealiseerd met Orders van Blijvend Aard der Zeemacht Nederland (OBAZN). De OBAZN is een gebruikelijke methode voor het doorvoeren van regelgeving binnen de Koninklijke Marine. Op basis van deze OBAZN ontstaat voor de verschillende functionarissen duidelijkheid over hoe de ondersteuning van de BIS processen dient plaats te vinden. Hierdoor kan de ondersteuning op structurele basis worden aangepast op veranderende ondersteuningsbehoeften. Problemen met informatiebeveiliging en vervanging van de BIS automatiseringsmiddelen kunnen hierdoor worden aangepakt en in de toekomst worden voorkomen.
In het belang van het functioneren van de ondersteuning dient deze in termen van De Leeuw consequent te worden bestuurd, waar de ondersteuning in termen van In ’t Veld consequent dient te worden beheerst. Alle betrokken partijen zullen dan ook hun verantwoordelijkheden moeten kennen en nemen. Alleen dan zal de ondersteuning op lange termijn voordelen bieden binnen de Koninklijke Marine.
Wetenschappelijke resultaten
Het gebruik van de twee systeembenaderingen voor beoordeling en oplossing van dezelfde problematiek, maakt een theoretische vergelijking van de toepassing ervan mogelijk.
Overeenkomstig is bij beide benaderingen, dat bij zowel de besturing als de beheersing van processen een cruciale rol voor informatie is weggelegd. Zonder een adequate informatievoorziening over de te besturen of beheersen processen, kunnen deze processen niet structureel worden bestuurd of beheerst.
Verschillen in de benaderingen zijn te vinden in de relatie tussen het beschouwde systeem en de omgeving. Waar de Leeuw het bestaan van een omgeving duidelijk erkent, is In ’t Veld daar veel voorzichtiger mee. In ’t Veld probeert de autonomie van een systeem te vergroten door een duidelijke afbakening. Het gevolg hiervan voor het onderzoek is geweest, dat bij de benadering van de Leeuw die partijen die een rol spelen in de omgeving beter gedefinieerd en geplaatst kunnen worden ten aanzien van de problematiek. Echter, wanneer over deugdelijke informatie betreffende het bestuurde systeem wordt beschikt, lijkt het alsof de rol van de omgeving en de invloed vanuit de omgeving afneemt. Een onderzoeker die gebruik maakt van de benadering van De Leeuw heeft de mogelijkheid om zelf zijn besturingsconfiguratie te kiezen. De benadering van De Leeuw is abstracter. Dit maakt de benadering voor meer situaties toepasbaar, maar geeft minder duidelijke handvaten dan bij In ’t Veld het geval is.
De abstractie bij de benadering van De Leeuw kan het voor de onderzoeker lastiger maken om aan een besturingsconfiguratie invulling te geven. In ’t Veld geeft een veel duidelijkere invulling aan het beschouwde systeem maar doet dat in veel mindere mate met betrekking tot de interactie met de omgeving.
Inhoudsopgave
VOORWOORD ...2
MANAGEMENT SUMMARY...3
INLEIDING... 10
HOOFDSTUK A1 INLEIDING IN DE KONINKLIJKE MARINE... 14
1.1 Defensie ... 14
1.1.1 Ministerie van Defensie ...14
1.1.2 De Krijgsmacht...14
1.1.3 De Koninklijke Marine ...15
1.1.4 Realisatie van ‘gevechtskracht op zee’ ...15
1.1.5 Groepsspecifieke gevechtskracht...15
1.2 Ondersteuning vanaf de wal ... 16
1.3 De varende eenheden... 18
1.4 De processen van informatievoorziening... 19
1.5 De functie COI... 20
1.5.1 Taken van de COI...20
1.5.2 Beperkingen...21
1.5.3 De rol van de COI de afgelopen jaren...22
1.6 De beschouwde processen... 22
1.6.1 De rol van informatie...23
1.7 Voorlopige probleemsignalering... 25
HOOFDSTUK A2 PROBLEEMSITUATIE ...27
2.1 Probleemhebbersanalyse ... 27
2.1.1 De COI...27
2.1.2 De varende eenheden ...28
2.1.3 Gevolgen ...29
2.1.4 Functionele problemen...29
HOOFDSTUK A3 HET SYSTEEMDENKEN... 31
3.1 Procestypering ... 31
3.2 Modellering... 32
3.3 Beschrijving, beoordeling en analyse... 32
3.4 Ontwerpen ... 33
HOOFDSTUK A4 ONDERZOEKSOPZET ...34
4.1 De probleemstelling... 34
4.1.1 Doelstelling ...34
4.1.2 Vraagstelling ...34
4.2 Randvoorwaarden ... 35
4.2.1 Productrandvoorwaarden...35
4.2.2 Procesrandvoorwaarden...35
4.3 Conceptueel model ... 36
4.4 Methodische verantwoording ... 37
4.4.1 Typering onderzoek naar product ...37
4.4.2 Typering naar proces...38
4.4.3 Dataverzameling ...38
HOOFDSTUK B1 ONDERZOEKSONTWERP VOLGENS DE LEEUW...40
1.1 Diagnosestelling ... 40
1.1.1 Het belang van het primaire proces ...40
1.1.2 Besturing ...42
1.2 Ontwerpaanpak... 45
1.3 Deelvragen bij Diagnose en Ontwerp volgens De Leeuw ... 45
1.4 Beantwoording deelvragen ... 45
HOOFDSTUK B2 MODELLERING VAN DE BIS ONDERSTEUNING...47
2.1 Een model voor de ondersteuning van de BIS processen... 47
2.2 Beschrijving van de ondersteuning van de BIS processen ... 49
2.3 Besluit ... 51
HOOFDSTUK B3 ROL VAN BESTURING BIJ DE BIS ONDERSTEUNING ...52
3.1 Besturing binnen de ondersteuning van de BIS processen ... 52
3.1.1 Specificaties voor besturing door het verkoopmechanisme ...52
3.1.2 Specificaties voor besturing door het inkoopmechanisme...56
3.2 Besturing van de ondersteuning van de BIS processen... 60
3.2.1 Besturingsproblemen door doelverlaging...60
3.2.2 Bestuurbaarheid van de ondersteuning van de BIS processen...62
3.3 Besluit ... 62
HOOFDSTUK B4 STRUCTURERING VAN DE BIS ONDERSTEUNING...64
4.1 Structurering van inzet en informatievoorziening ... 64
4.1.1 Structurering van de inzet van de BIS automatiseringsmiddelen...64
4.1.2 Structurering van de informatievoorziening over de ondersteuning...65
4.1.3 Implementatie door OBAZN ...67
4.2 Besturingsvermogen BO’s en meta-BO... 67
4.2.1 Besturingsvermogen Verkoopmechanisme en Inkoopmechanisme ...67
4.2.3 Inrichting van het meta-BO...68
4.3 Besluit ... 69
HOOFDSTUK C1 DE THEORIE VOLGENS IN ‘T VELD...72
1.1 Deelvragen ... 72
1.1.1 Diagnosticerende deelvragen...72
1.1.2 Ontwerpende deelvraag...73
1.2 Beantwoording deelvragen ... 73
1.2.1 Het steady statemodel...73
1.2.2 De diagnose en beoordeling ...75
HOOFDSTUK C2 DE PROBLEEMSITUATIE VOLGENS IN ‘T VELD...76
2.1 De beschouwde situatie: sturen vs. regelen ... 76
2.1.1 Ondersteunende processen...77
HOOFDSTUK C3 DE DIAGNOSE ...79
3.1 De invoerzijde ... 79
3.1.1 Functies invoerzijde ...79
3.1.2 Beoordeling invoerzijde...82
3.2 De uitvoerzijde... 83
3.2.1 Functies uitvoerzijde ...83
3.2.2 Beoordeling Uitvoerzijde ...85
3.3 De regeling... 86
3.3.1 Functies regelkring ...86
3.3.2 Beoordeling regeling ...87
3.4 De normregelkring... 88
3.4.1 Functies normregelkring...89
3.4.2 Beoordeling normregelkring...91
HOOFDSTUK C4 SAMENVATTENDE BEOORDELING...93
4.1 Beoordeling ist-situatie... 93
4.2 In vergelijking met de huidige soll-situatie ... 96
4.2.1 De functie COI. ...97
4.3 Besluit ... 98
HOOFDSTUK C5 DE OPLOSSINGSRICHTING ...99
5.1 De normregelkring... 99
5.2 Vertaling naar de praktijk ...100
5.2.1 Normen ten aanzien van de kwaliteit van het transformatieproces ... 100
5.2.2 Normen ten aanzien van de regeling... 103
5.2.4 De evaluatiefunctie... 104
5.2.5 De gewenste situatie... 104
5.2.6 Implicaties... 106
HOOFDSTUK D1 DE VERGELIJKING... 109
1.1 Het gebruik van de twee systeembenaderingen ...109
1.1.1 Het gebruik van de benaderingen bij de diagnose ... 109
1.1.2 Het gebruik van de benaderingen bij het herontwerp ... 110
1.2 De theoretische vergelijking ... 111
1.2.1 Modellering en aannames... 111
1.2.2 Het herontwerp... 112
1.2.3 De omgeving ... 113
1.2.4 Besluit ... 114
HOOFDSTUK D2 PRAKTISCHE AANBEVELINGEN...115
2.1 Richtlijnen...115
2.1.1 Verantwoordelijkheden betrokken partijen ... 115
2.1.2 Richtlijnen ten aanzien van middeleninzet... 116
2.1.3 Richtlijnen ten aanzien van informatievoorziening ... 117
2.1.4 Stelselmatige evaluatie van de ondersteuning ... 117
LITERATUURLIJST ...119 BIJLAGEN... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
Bijlage 1: Organogram Defensie ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 2: Organogram Koninklijke Marine ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 3: De organisatie van een varende eenheid ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 4: De rol van DTO ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 5: Afkortingenlijst ... Error! Bookmark not defined.
Inleiding
Dit verslag vormt de eindrapportage van de afstudeerperiode van twee studenten van de Rijksuniversiteit Groningen bij de Koninklijke Marine te Den Helder. Voor de onderzoekers een kans om bij een organisatie als Defensie in de keuken te kijken en bovendien een mogelijkheid hun studie af te ronden. Voor de Koninklijke Marine een gelegenheid om twee studenten met een frisse maar ook kritische blik te laten kijken naar binnen de Koninklijke Marine spelende problemen.
De initiatiefnemer van dit onderzoek is de Coördinator Organisatie en Informatie (COI) van de Groep Escorte Schepen. Door ervaren problemen bij de ondersteuning van de varende eenheden van de Koninklijke Marine, waarbij de COI vanuit zijn functie is betrokken, is de behoefte ontstaan om deze problemen nader te onderzoeken. De behoefte om externe ‘experts’ de ervaren problemen te laten onderzoeken, is vervuld door de mogelijkheid studenten dit als afstudeeropdracht mee te geven. De wens om het onderzoek door twee studenten uit te laten voeren komt onder meer voort uit de verwachte complexiteit van de problematiek maar ook zeer zeker het eigen karakter van de organisatie.
De Rijksuniversiteit Groningen stelt bij gezamenlijk afstuderen als eis, dat een individuele beoordeling mogelijk moet zijn. Deze individuele beoordeling vereist een andere aanpak bij het doen van afstudeeronderzoek in vergelijking met regulier afstuderen.
Twee theoretische benaderingen
Voor dit onderzoek zijn twee verschillende, maar vergelijkbare systeembenadering gebruikt, om de beschouwde werkelijkheid te modelleren en te beoordelen. Ten eerste is de systeembenadering van De Leeuw gebruikt. Met het basismodel van het primaire proces en het besturingsparadigma wordt de mogelijkheid geboden organisatiewerkelijkheden te modelleren en deze vervolgens te beoordelen. Op basis van deze beoordeling is het mogelijk om aanbevelingen te geven ten einde de gediagnosticeerde problemen op te lossen. Ten tweede wordt de systeembenadering van In ’t Veld gebruikt waarbij met behulp van het steady statemodel problemen kunnen worden gediagnosticeerd. Hierbij gaat In ’t Veld uit van het beheersen van processen en de noodzaak om processen te willen beheersen. In dit onderzoek is eenzelfde uitgangssituatie gebruikt, om de twee gebruikte theoretische benaderingen en de gevolgen van dit gebruik na het onderzoek te kunnen vergelijken. Deze vergelijking zorgt voor een wetenschappelijke meerwaarde ten aanzien van het onderzoek.
Het feit dat twee onderzoekers hetzelfde probleem, maar met een andere benadering, trachten op te lossen, kent voordelen. Ten eerste kunnen de twee ontwerpen van een gewenste situatie naast elkaar worden gelegd en op basis van een kritische vergelijking kunnen vervolgens gezamenlijke aanbevelingen worden gegeven richting de Koninklijke Marine. Ten tweede kent deze manier van onderzoek ook een wetenschappelijk voordeel. Door hetzelfde probleem te onderzoeken met behulp van twee
systeembenaderingen kan op basis van de diagnoses en de gezamenlijke conclusie uitspraken worden gedaan over het gebruik van een bepaalde benadering, binnen de context van dit onderzoek.
Leeswijzer
Deze scriptie is opgedeeld in de delen A tot en met D. In deze leeswijzer wordt een korte toelichting per deel gegeven ter bevordering van de leesbaarheid van de scriptie.
Deel A. (Gijs van den Brink & Wouter Janssen) In het eerste hoofdstuk van deel A wordt een schets gegeven van de organisatie Koninklijke Marine en de voor de opdracht relevante organisatieonderdelen.
Deze schets plaatst de aanleiding van de opdracht in zijn context en eindigt in een eerste probleemaanduiding. Hoofdstuk twee gaat nader in op de geconstateerde problematiek, waarna in hoofdstuk drie een introductie op het systeemdenken wordt gegeven. Deel A eindigt in hoofdstuk vier met de probleemstelling en de onderzoeksopzet.
Deel B. (Wouter Janssen) In het twee deel van het onderzoeksverslag wordt de in deel A geconstateerde problematiek met behulp van de systeembenadering van De Leeuw (2000) benaderd. In hoofdstuk B1 wordt het onderzoeksontwerp toegelicht, dat aan de basis ligt van de manier waarop deel B tot stand is gekomen. Vervolgens wordt de voor dit onderzoek relevante organisatiewerkelijkheid in hoofdstuk B2 aan de hand van het basismodel van het primaire proces van De Leeuw gemodelleerd en beschouwd.
Verdere beschouwing en beoordeling vinden vervolgens plaats in hoofdstuk B3, waarvoor het besturingsparadigma van De Leeuw wordt gebruikt. In hoofdstuk B4 worden aan de hand van het besturingsparadigma ten slotte aanbevelingen gedaan tot herontwerp van de probleemsituatie.
Deel C. (Gijs van den Brink) In het derde deel van het onderzoeksverslag wordt de in deel A geconstateerde problematiek met behulp van de systeembenadering volgens In ’t Veld (1996) benaderd.
Op basis van de stappen die In ’t Veld onderkent bij het doen van organisatieonderzoek worden de deelvragen beantwoord. Hierbij wordt gebruikt gemaakt van het in hoofdstuk 1 behandelde steady statemodel. Met behulp van dit model wordt de gedefinieerde probleemsituatie nader geanalyseerd en beoordeeld (hoofdstuk 2, 3 en 4). Op basis van deze diagnose worden aanbevelingen tot een ontwerp (hoofdstuk 5) gegeven waarbij de gesignaleerde problematiek waar mogelijk wordt opgelost.
Deel D. (Gijs van den Brink & Wouter Janssen) Dit laatst deel geeft antwoord op de vraagstelling zoals in hoofdstuk 3 van deel A is gegeven. Allereerst zal er een praktische en theoretische vergelijking worden gemaakt tussen het gebruik van de twee genoemde systeembenaderingen. Op basis van beide ontwerpen en de vergelijking worden in het laatste hoofdstuk praktische aanbeveling gedaan richting de Koninklijke Marine.
Ten slotte zijn in de bijlagen een aantal modellen en toevoegingen te vinden. Aangezien het binnen Defensie gebruikelijk is om veelvuldig met afkortingen te communiceren, is in de bijlagen een uitgebreide afkortingenlijst te vinden.
DEEL A
Hoofdstuk A1 Inleiding in de Koninklijke Marine
In dit hoofdstuk wordt gestart met een beknopte organisatiebeschrijving op het niveau van het Ministerie van Defensie om daarna via de Koninklijke Marine in algemene zin terecht te komen bij het functioneren van de Coördinator Organisatie en Informatie, de opdrachtgever van dit onderzoek. Het beschrijven van deze onderdelen is van belang om de ervaren problemen in hun context te kunnen zien en deze te kunnen vertalen in functionele problemen.
1.1 Defensie
Hieronder zal kort worden ingegaan op de Nederlandse defensie, waaraan leiding wordt gegeven vanuit het Ministerie van Defensie.
1.1.1 Ministerie van Defensie
Het Ministerie van Defensie is het departement binnen de Nederlandse overheid, dat verantwoordelijk is voor het algemene defensiebeleid en de uitvoering daarvan. Het ministerie wordt geleid door minister Kamp en de staatssecretaris Van der Knaap.
Bij hen rust de politieke verantwoordelijkheid, en daarom heten beiden samen ook wel ‘de politieke leiding’. Als lid van het kabinet is de minister verantwoordelijk voor het algemene Defensiebeleid en de uitvoering daarvan. De staatssecretaris is verantwoordelijk voor de krijgsmachtzaken. Daarbij gaat het om personeelsbeleid, materieelvoorziening, nationale bestuurlijke zaken, bedrijfsvoering en de samenwerking tussen de krijgsmachtdelen.
1.1.2 De Krijgsmacht
De Nederlandse Krijgsmacht bestaat uit de Koninklijke Landmacht, de Koninklijke Luchtmacht, de Koninklijke Marechaussee en de Koninklijke Marine. Voor de uitvoering van het defensiebeleid kent de Krijgsmacht drie hoofdtaken:
• Verdediging van het eigen en bondgenootschappelijke gebied tegen militaire dreiging en tegen een groot aantal uiteenlopende veiligheidsrisico's;
• Bescherming en bevordering van de internationale rechtsorde, bijvoorbeeld door deelname aan vredesoperaties;
• Ondersteuning en hulpverlening bij uitvoering van civiele overheidstaken, evenals internationale hulpverlening samen met Ontwikkelingssamenwerking.
Binnen deze hoofdtaken kennen de verschillende krijgsmachtonderdelen hun eigen taken en verantwoordelijkheden. Omdat dit onderzoek heeft plaatsgevonden binnen de Koninklijke Marine zal niet verder worden ingegaan op de andere krijgsmachtonderdelen.1
1.1.3 De Koninklijke Marine
De Koninklijke Marine bestaat onder andere uit de Nederlandse militaire vloot, waarbinnen de zeestrijdkrachten zijn ondergebracht. De Koninklijke Marine opereert in drie dimensies: op het water, eronder en erboven. Met de inzet van mariniers voor vredesoperaties, in bijvoorbeeld Afghanistan, Irak en het voormalige Joegoslavië, is te zien dat er ook steeds meer op land wordt geopereerd. Het Korps Mariniers wordt door de Koninklijke Marine ingezet voor het uitvoeren van landingsacties. Omdat de Koninklijke Marine haar primaire product definieert als het leveren van gevechtskracht op zee, kent de positie van het Korps Mariniers ten aanzien van dit primaire product enige onduidelijkheid. Vanuit de politiek gaan dan ook stemmen op om het Korps Mariniers bij de Koninklijke Landmacht onder te brengen. Voor de duidelijkheid zal hier ten aanzien van het primaire product van de Koninklijke Marine worden uitgegaan van het leveren van gevechtskracht op zee en zal de positie van het Korps Mariniers daarbij verder buiten beschouwing worden gelaten.
1.1.4 Realisatie van ‘gevechtskracht op zee’
Voor realisatie van gevechtskracht op zee beschikt de Koninklijke Marine over diverse operationeel inzetbare eenheden, zoals fregatten, mijnenjagers, onderzeeboten, helikopters en vliegtuigen. Eenheden kunnen afzonderlijk worden ingezet, zoals helikopters voor het uitvoeren van reddingsacties, of mijnenjagers die een mijn onschadelijk moeten maken. Naast individuele inzet kunnen de eenheden ook als taakgroep worden ingezet. Een taakgroep bestaat uit fregatten, een bevoorradingsschip, helikopters, maritieme patrouillevliegtuigen en onderzeeboten. De taakgroep kan zelfstandig of in bondgenootschappelijk verband optreden en de samenstelling wordt van geval tot geval bekeken en afgestemd op de taak en de dreiging.
1.1.5 Groepsspecifieke gevechtskracht
Hieronder zal de specifieke gevechtskracht voor de Groep Escorte Schepen, de Mijnendienst en de Onderzeedienst worden toegelicht, die zij met de inzet van hun operationele eenheden kunnen leveren.
Het zijn deze drie diensten die bestaan uit ondermeer varende eenheden en van waaruit de vraag voor dit onderzoek afkomstig is.
Groep Escorte Schepen
Eenheden van de Groep Escorte Schepen vormen de basis van een taakgroep en worden zo nodig aangevuld met eenheden uit de andere groepen. Alle eenheden van de Groep Escorte Schepen zijn
beschikbaar voor de NAVO en maken deel uit van de operationele structuur van de NAVO. De operationele samenwerking met NAVO bondgenoten is de basis waarop de Koninklijke Marine met andere landen operationeel samenwerkt. De meeste operaties worden uitgevoerd in NAVO verband of in samenwerkingsverbanden waarvan de kern wordt gevormd door NAVO bondgenoten. De eenheden van de Groep Escorte Schepen zijn multifunctioneel inzetbaar voor bijvoorbeeld oppervlaktebestrijding, luchtbestrijding en onderzeebootbestrijding.
Mijnendienst
De hoofdtaak van de Mijnendienst is het mijnenvrij houden van de kustwateren, de havens en de maritieme toegangswegen. Tevens maakt het deel uit van MCMFORNORTH, (Mine Counter Measures for North). Dit NAVO-eskader controleert op mijnen en biedt het koopvaardijverkeer in de Noordwest Europese wateren hiertegen bescherming. De Mijnendienst beschikt hiervoor over mijnenjagers en duikvaartuigen. Onder de Mijnendienst valt ook de Hydrografische dienst, die onder meer belast is met het maken en onderhouden van zeekaarten.
Onderzeedienst
In vredestijd worden de Nederlandse onderzeeboten vooral ingezet voor verkenningen. Een andere taak van de onderzeeboten is dat zij veelvuldig optreden als doelboot voor fregatten, maritieme patrouillevliegtuigen en helikopters, om de geoefendheid van deze eenheden op peil te houden. In oorlogstijd is opsporing en aanvallen van vijandelijke onderzeeboten en oppervlakteschepen de voornaamste taak van de Onderzeedienst. Dit zal vooral worden uitgevoerd in gebieden waar het vijandelijke oppervlakte- en luchtoverwicht groot is. Daarnaast kunnen de onderzeeboten worden ingezet voor het verzamelen van inlichtingen, het uitvoeren van kustverkenningen en het leggen van zeemijnen.
1.2 Ondersteuning vanaf de wal
Voor de realisatie van gevechtskracht op zee is meer nodig dan slechts varende eenheden. Ter verduidelijking van de verhoudingen die er bestaan bij de realisatie van gevechtskracht op zee door de varende eenheden en de activiteiten die de Koninklijke Marine als geheel ontplooit, zal het onderscheid worden gebruikt dat Miller en Rice (1967) maken in operationele, instandhoudende en besturende activiteiten.
In termen van Miller en Rice kan worden gesteld dat de operationele eenheden binnen de Koninklijke Marine de operationele activiteiten uitvoeren. Miller en Rice definiëren deze als: Those activities that directly contribute to the import, conversion, and export processes which define the nature of the enterprise or unit and differentiate it from other enterprises or units (De Leeuw, 2000: 349). Het is de inzet van deze eenheden, waaraan de Koninklijke Marine haar bestaansrecht ontleent, namelijk het leveren van gevechtskracht op zee.
Miller en Rice onderkennen daarnaast dat deze operationele activiteiten hulpbronnen vergen om de operationele activiteiten in stand te houden. Ten aanzien van de operationele eenheden kan hierbij worden gedacht aan bevoorrading in de breedste zin van het woord. De activiteiten voor deze instandhouding worden gedefinieerd als: Maintenance activities procure en replenish the resources that produce operating activities (De Leeuw, 2000: 349). Daarbij zijn er vrijwel altijd verstoringen, waardoor processen niet automatisch goed gaan en vanuit dien aard om besturing vragen. Activiteiten ten aanzien van deze besturing worden door Miller en Rice gedefinieerd als: regulatory activities relate operating activities to each other, maintenance activities to operating activities and all internal activities of the enterprise to its environment (De Leeuw, 2000: 349). Om als Koninklijke Marine gevechtskracht op zee te kunnen leveren, beslaat zij naast de eenheden een ‘walorganisatie’ die gericht is op instandhouding van het primaire product en besturing van die instandhoudende en operationele activiteiten.
Een voorbeeld van een instandhoudend proces, zijn de diensten die worden geleverd door het Marinebedrijf. Het Marinebedrijf is verantwoordelijk voor de materiele gereedheid en de totale logistieke ondersteuning binnen de Koninklijke Marine. Verder moet hierbij gedacht worden aan onderdelen die zich bezig houden met bevoorrading, maar bijvoorbeeld ook met personeelswerving en opleiding. Om de operationele en instandhoudende activiteiten in goede banen te leiden, is binnen de organisatie van de Koninklijke Marine tevens een besturend organisatiedeel te onderscheiden. Dit organisatiedeel stemt deze activiteiten op elkaar af en neemt beslissingen ten aanzien van de invulling van de te leveren gevechtskracht.
Andere voorbeelden zijn Defensie Telematica Organisatie (DTO) en de afdeling Evaluatie en Effectiviteit (E&E). DTO beheert voor Defensie ongeveer 38.500 werkplekken, de onderliggende ICT infrastructuur, componenten en honderden (defensie)applicaties. Daarnaast biedt DTO een dienstenpakket met bijvoorbeeld de levering van hard- en software en de ontwikkeling van specifieke applicaties. De afdeling Evaluatie & Effectiviteit is een stafafdeling binnen het ressort CZMNED. Zij bewaakt onder meer de effectiviteit van de organisatie en fungeert daartoe ook als budgetbewaker voor realisatie en beheer van projecten binnen verschillende organisatieonderdelen.
Op hoog abstractieniveau is binnen de Koninklijke Marine onderscheid te maken in operationeel inzetbare eenheden enerzijds en een walorganisatie die zorgt voor instandhouding van deze eenheden en tevens de inzet en instandhouding van de eenheden bestuurt. Op deze manier kan gevechtskracht op zee worden gerealiseerd. Ook op lager organisatieniveau binnen de Koninklijke Marine is een dergelijk onderscheid te maken.
Binnen elke Groep vinden ook instandhoudende en besturende activiteiten plaats. In tegenstelling tot het niveau van de Koninklijke Marine staf in Den Haag, waar men op strategisch niveau bezig is, is men binnen de Groepen en het ressort CZMNED op een meer tactisch en operationeel niveau bezig.
Dit onderscheid is gebaseerde op de indeling van besluitvormingsniveaus waarbij strategische, tactische en operationele besluiten worden onderkend (Paul e.a., 1994) 2. Ten aanzien van de Groepen kan met betrekking tot de besturende activiteiten gedacht worden aan planningsvraagstukken ten aanzien van onderhoud en inzet van eenheden. Bij instandhoudende activiteiten kan worden gedacht aan administratieve en logistieke taken die binnen de groepen plaatsvinden.
Een deel van de instandhoudende activiteiten die binnen de groepen noodzakelijk zijn, worden onder meer vanwege schaalvoordelen marinebreed of zelfs defensiebreed aangeboden door onderdelen die niet onder deze groepen vallen. Allen zouden ten dienste moeten staan van de varende eenheid.
1.3 De varende eenheden
De hiervoor beschreven walorganisatie is gedeeltelijke instandhoudend en besturend ten aanzien van de operationele processen die worden uitgevoerd door de varende eenheden. Een nadere toelichting op deze varende eenheden is van belang, omdat in de bewerkende processen aan boord wederom onderscheid kan worden gemaakt in besturende, instandhoudende en bewerkende processen. Een nadere specificatie hiervan is noodzakelijk om de activiteiten van de COI ten aanzien van een varende eenheid te kunnen verduidelijken.
Voor het vervullen van de functie van een operationele eenheid kan in termen van Miller & Rice ook onderscheid worden gemaakt in verschillende typen processen. Voor realisatie van gevechtskracht en de daaruit voortvloeiende taken, de operationele processen, kent de organisatie aan boord van een eenheid ook besturende en instandhoudende processen. Om op zee gevechtskracht te kunnen leveren is niet alleen personeel nodig om te ‘vechten’, maar dient de gevechtsapparatuur ook te functioneren en dient de eenheid varende te worden gehouden. Deze activiteiten kunnen worden geschaard onder de instandhoudende processen. Daarnaast vindt tevens besturing plaats ten aanzien van de operationele en instandhoudende processen. Aan boord van een varende eenheid is de betreffende Commandant hiervoor eindverantwoordelijk.
Met betrekking tot de instandhoudende processen moet nog een verder onderscheid worden gemaakt ter verduidelijking van de rol van de COI. Bij de genoemde instandhoudende processen kan wederom onderscheid worden gemaakt in de processen die Miller en Rice onderscheiden.
Een varende eenheid moet gezien worden als een ‘varend dorp’ dat over langere termijn moet voorzien in de uiteenlopende behoeften van haar bewoners, de varende bemanning. Gedurende het varen werkt, woont en leeft de bemanning 24 uur per dag op de eenheid. Het personeel moet van voedsel worden voorzien, de apparatuur waarmee wordt gewerkt, moet worden onderhouden, er moet geneeskundige
2 Strategische besluiten zijn gericht op het nader uitwerken van de richting die de organisatie in de toekomst wil inslaan. Tactische besluiten zijn gericht op de vraag hoe de organisatie in te richten en de middelen die de organisatie ter beschikking staan zodanig te alloceren, dat strategische besluiten kunnen worden vertaald in operationele processen. Operationele besluiten zijn besluiten die erop zijn gericht om op korte termijn de primaire en ondersteunende processen goed te doen verlopen.
verzorging voor handen zijn en er moet worden geadministreerd. Verder kan de bemanning bijvoorbeeld geld opnemen, die ze vervolgens kan uitgeven in de ‘toko’ aan boord. De ‘toko’ is het winkeltje aan boord en de plaats waar onder meer kleine versnaperingen kunnen worden aangeschaft.
Ook zijn er aparte verblijven voor de manschappen, korporaals, onderofficieren en officieren waar vergaderd, gegeten, maar ook ontspannen kan worden
Voorts vindt er aan boord ook personeelsbeheer, personeelszorg en personeelsbegeleiding plaats. Al deze activiteiten worden bestuurd door de verschillende diensten die aan boord zijn te herkennen (zie bijlage 3). De instandhouding van deze processen gebeurt deels vanuit de wal.
Eén van de aanleidingen voor dit onderzoek is, dat er problemen worden ervaren met de instandhouding vanuit de wal ten aanzien van de bestuurlijke informatievoorzieningprocessen (BIS processen). De functionaris die hiermee belast is, is de COI. In de volgende paragraaf zal in worden gegaan op de BIS processen en de functie van de COI.
1.4 De processen van informatievoorziening
De processen van informatievoorziening zijn instandhoudend ten aanzien van de primaire taak van een varende eenheid. De BIS processen zijn er op gericht om informatie te vergaren ten einde de bewerkende processen, de operationele gevechtskracht, in stand te houden. Binnen een varende eenheid van de Koninklijke Marine zijn de volgende informatieprocessen te onderscheiden;
• Voorraadbeheer voor zowel onderdelen als levensonderhoud
• Personeelsadministratie
• Financiële administratie
• Personeels functioneren
• Informatievoorziening ten behoeve van de bemanning
De processen in de BIS omgeving aan boord van een varende eenheid kunnen worden afgebakend als die processen die niet direct van operationele aard dan wel geclassificeerd zijn. De Koninklijke Marine verbiedt koppeling van geclassificeerde systemen aan niet-geclassificeerde systemen. Dit verbod geldt in het kader van informatiebeveiliging en staatsveiligheid.
De COI draagt bij aan de instandhouding van de BIS processen door de inzet en toewijzing van automatiseringsmiddelen. Deze automatiseringsmiddelen worden gebruikt om gegevens te verwerken tot informatie.
Het beheer van de automatiseringsmiddelen wordt aan boord uitgevoerd door de LAC en ASLAC3. De LAC beheert vanuit zijn functie alle aan boord van de eenheden aanwezige apparatuur en programmatuur ten behoeve van de bestuurlijke informatieverzorging, welke op de eenheden worden aangeduid als BIS automatiseringsmiddelen. De LAC is onder meer verantwoordelijk voor de naleving van de op BIS automatiseringsmiddelen betrekking hebbende voorschriften. Bovendien behoort de LAC aanvragen voor BIS automatiseringsmiddelen te toetsen. Daarnaast is hij aanspreekpunt voor instandhoudende onderdelen vanaf de wal.
Bij de uitvoering van het beheer van de BIS automatiseringsmiddelen wordt de LAC ondersteund door de ASLAC. Deze is belast met de eerste opvang voor eindgebruikers voor wat betreft vragen en/of problemen van technische aard. Dit omvat onder meer diverse (de)installaties en het controleren op aanwezigheid van ongeautoriseerde software. Daarnaast ondersteunt de ASLAC de gebruiker met periodiek onderhoud van de hardware van pc en randapparatuur voor zover dit niet onder een onderhoudscontract valt. Eventueel onder contract vallend onderhoud aan randapparatuur wordt wel door hem ‘illegaal’ uitgevoerd als dit gedurende vaarperioden niet op tijd kan worden uitgevoerd door de daarvoor betreffende instantie.
De COI levert vanaf de wal een bijdrage aan de instandhouding van de BIS processen. Vanuit zijn functie is hij verantwoordelijke voor instandhouding van de BIS processen door het toewijzen van automatiseringsmiddelen en het opzetten van regelgeving ten aanzien van het gebruik en inzet van deze automatiseringsmiddelen.
1.5 De functie COI
De COI is belast met het coördineren en inrichten van de instandhouding van de bestuurlijke informatievoorzieningprocessen aan boord van de verschillende opererende eenheden binnen de betreffende dienst. Dit vindt plaats door het toewijzen van automatiseringsmiddelen, zowel in de vorm van hardware, software, als instandhouding door middel van advies en regelgeving. De taakomschrijving van de COI geeft meer inzicht in de output die de COI dient te leveren.
1.5.1 Taken van de COI
Alle taken die de COI uitvoert, hebben betrekking op het afstemmen van de fysieke ondersteuning op de BIS processen. De taken van de COI hebben weergegeven in figuur A1. Een deel van de genoemde taken wordt echter uitbesteed aan DTO (zie bijlage 4).
3 Als directe ontvangers van de ondersteuning die wordt geregeld door de COI, kunnen aan boord van de varende eenheden Lokale Automatiseringscoördinators (LAC’s) en Assistent Lokale Automatiseringscoördinators (ASLAC’s) worden onderscheiden. Omdat een bemanningslid op een eenheid meerdere functies kent, geldt voor de functies LAC en ASLAC ook dat deze naast andere functies worden uitgevoerd
Figuur A1 Taken van de COI (Bron: Bureau COI GES nader bekeken, KM, 2000)
Voor het uitvoeren van zijn taken beschikt de COI over de mogelijkheid om maatregelen in de vorm van regelgeving te realiseren. Voor de instandhouding betekent het toewijzen van automatiseringsmiddelen een bepaalde regelgeving ten aanzien van het gebruik en inzet van de fysieke automatiseringsmiddelen. Dit kan betekenen dat bij een bepaalde gesignaleerde ondersteuningsbehoefte de COI niet voorziet in fysieke middelen, maar puur in een veranderde toewijzing, door bijvoorbeeld het aanpassen van de regelgeving.
Het onderscheid dat De Leeuw (2000) hierbij maakt met dat producten eng en breed kunnen worden gezien, biedt hier uitkomst voor typering. De Leeuw stelt namelijk dat de kern van een product realiseert waar het product voor is, terwijl de rand van het product alles daaromheen betreft. Hierbij oordelen klanten altijd over het brede product, dus over de kern en rand samen (De Leeuw, 2000: 383). Naast het ontwikkelen van maatregelen ten einde de ondersteuning te verbeteren (kern), bestaat de instandhouding ook uit het toewijzen van fysieke ICT middelen.
1.5.2 Beperkingen
De COI is voor het uitvoeren van zijn functie gebonden aan randvoorwaarden. Zo beschikt een COI niet over een eigen budget.. Het budget wordt opgesteld en bewaakt door de afdeling Evaluatie en Effectiviteit, een stafafdeling binnen de Koninklijke Marine. Deze afdeling beoordeelt de aanvragen voor additionele automatiseringsmiddelen op relevantie voor dat ze gerealiseerd kunnen worden.
De COI is diegene die de uiteindelijke aanvraag moet indienen. Vanuit organisationeel oogpunt is het vaak niet haalbaar om op scheepsspecifieke behoeften in te gaan. Bulkcontracten met hard- en software leveranciers bieden niet alleen schaalvoordelen bij aanschaf, maar beperken ook de beheerslast aan boord van de schepen. Zo kan het dus voorkomen dat de COI geconfronteerd wordt met een behoeftestelling met betrekking tot een bepaald product, maar dat hoger in de organisatie de beslissing is genomen over te gaan op een ander product met een zelfde functionaliteit. Daarnaast kan het zo zijn dat er voor bepaalde producten een verbod geldt, bijvoorbeeld vanuit veiligheidsoverwegingen. Een goed beargumenteerde behoeftestelling kan echter te allen tijde een argument zijn voor herziening van die standpunten, blijkt uit een interview met de COI GES.
Taken COI
• Het adviseren bij organisatievraagstukken;
• Het signaleren van veranderende informatiebehoefte;
• Het beoordelen van informatievoorzieningbehoeften;
• Het opstellen van informatie en projectplannen;
• het verkrijgen van budget op basis van plannen
• Het coördineren en bewaken van realisatie- en implementatieprojecten (infrastructuur, werkplekken, applicaties);
• Het beheren van ICT middelen.
De kern van het product ten aanzien waarvan de COI besturend is, de regelgeving, is op dit moment niet te beschrijven omdat het ontbreken daarvan ook een aanleiding van dit onderzoek is. Een toelichting op de rol van de COI in de afgelopen jaren geeft meer inzicht in de oorzaak daarvan.
1.5.3 De rol van de COI de afgelopen jaren
Binnen de Koninklijke Marine is het gebruikelijk elke drie jaar van functie te wisselen, zodat het personeel de organisatie van binnen en buiten leert kennen en ook driejaarlijks geconfronteerd wordt met andere uitdagingen. Dit heeft echter negatieve ontwikkelingen ten gevolg. De functie van de COI heeft de afgelopen jaren bestaan uit het ad-hoc oplossen van problemen in de ondersteuning en de automatiseringsmiddelen zijn wel aan boord gebracht, maar vaak niet gekoppeld aan een specifieke functie of taak. De verantwoordelijke LAC en ASLAC aan boord werden hierdoor deels belast met de herverdeling. In de praktijk blijkt dit te leiden tot het opeisen van automatiseringsmiddelen, c.q. laptops, op basis van rang, in plaats van toewijzing op basis van functiegerelateerde werkzaamheden.
De afgelopen jaren zijn een aantal pogingen ondernomen om hierin aanpassing te brengen, maar zonder de gewenste resultaten. Zo is in 1999 een onderzoek gedaan naar werkplekautomatisering aan boord van de eenheden van de Groep Escorte Schepen en is er een conceptdocument ontwikkeld met regelgeving betreffende automatiseringsmiddelen aan boord van de eenheden. Deze concept OBAZN 76a (Orders van Blijvende Aard Zeemacht der Nederlanden), had in de vorm van de OBAZN 76 geïmplementeerd moeten worden, zodat er duidelijke regelgeving op papier zou zijn ontstaan voor gebruik van automatiseringsmiddelen aan boord van de varende eenheden. Bovendien had deze regelgeving een middel voor de COI moeten worden op basis waarvan structureel zou kunnen worden voorzien in de ondersteuning. Veranderingen in de ondersteuningsbehoefte van de varende eenheden, of beleid van hoger hand zijn voorbeelden die bijstelling noodzakelijk maken. De bovengenoemde OBAZN 76 is echter nooit officieel doorgevoerd. Toch blijkt uit interviews dat enkele eenheden gebruik maken van dit concept document.
Naast deze ontwikkelingen verandert de rol van DTO steeds meer richting de fysieke ondersteuning van automatiseringsmiddelen. DTO staat voor Defensie Telematica Organisatie en is sinds 1 januari 2004 eigenaar en beheerder van alle hardware aan boord van de eenheden. De rol van de COI wordt steeds meer beleidsmatig, waarbij de COI zou moeten bepalen welke automatiseringsmiddelen op welke plaats ingezet moeten worden. Op basis hiervan wordt aan DTO de opdracht gegeven de middelen te leveren en te beheren. Voor het leveren en onderhouden van de automatiseringsmiddelen zijn afspraken gemaakt, vastgelegd in zogenaamde Service Level Agreements (SLA’s).
1.6 De beschouwde processen
Naar aanleiding van de functiebeschrijving van de COI kan worden gesteld dat de COI een besturende functie ten aanzien van instandhouding van de BIS processen aan boord van de varende eenheden
vervult. Dit instandhoudingproces kan ook vertaald worden als ondersteuningproces. De COI moet op basis van informatie maatregelen nemen om de (fysieke) ondersteuning ten behoeve van deze BIS processen vorm te geven en waar nodig aan te passen. Dit is niet een eenmalig proces. Wanneer de COI met informatie wordt geconfronteerd waarin de instandhouding van de BIS processen problemen vertoond of dat hij geconfronteerd wordt met de verwachting dat de huidige situatie problemen kan gaan vertonen, dan moet de COI maatregelen nemen. Dit proces wordt weergegeven in het model A2.
Figuur A2 De beschouwde processen
In de praktijk komt het neer op maatregelen die betrekking hebben op de combinatie van de kern en de rand van het product. De COI bestuurt de ondersteuning van de BIS processen en als zodanig lijkt het niet zinvol automatiseringsmiddelen aan boord te brengen zonder duidelijke specificatie van de inzet, zodat duidelijk is welke bijdrage de automatiseringsmiddelen moeten bieden ten aanzien van de instandhouding. Aan maatregelen die betrekking hebben op de kern en de rand van het product gaat een, ten aanzien van de kern, goedgekeurde behoeftestelling vooraf. Alleen op deze wijze kunnen er daadwerkelijk extra automatiseringsmiddelen worden aangeschaft en ingezet, waarmee beoogd wordt de ondersteuning van de BIS processen te verbeteren.
Voor het uitvoeren van de besturende functie, het nemen van maatregelen heeft de COI informatie nodig over het functioneren van de BIS processen, informatie over het functioneren van de instandhouding van de BIS processen en ten slotte informatie over ontwikkelingen in de omgeving van de BIS processen die het functioneren en instandhouden kunnen beïnvloeden.
1.6.1 De rol van informatie
Voor het nemen van de maatregelen moet de COI over informatie beschikken. Binnen deze informatie zijn verschillende soorten informatie te onderscheiden. Op basis van de typering van processen die Miller & Rice (1967) maken en dat binnen deze typering de output van de COI als besturende kan worden beschouwd, kunnen de volgende soorten informatie te onderscheiden.
Informatie uit de omgeving
Informatie uit de omgeving is noodzakelijk om de besturing van de operationele en instandhoudende processen op randvoorwaarden vanuit de omgeving aan te laten sluiten. De COI is onderdeel van een groter geheel. Dit grotere geheel bestaande uit de Koninklijke Marine stelt vanuit gestelde doelen beleid op ten aanzien van het vervullen van de primaire functie van de Koninklijke Marine en de daar toe te verrichten taken. Dit beleid en de te verrichten taken worden marinebreed geïmplementeerd. Vanuit dit beleid en de processen die hiertoe dienen te worden uitgevoerd komen randvoorwaarden voor de COI.
De COI vervult zijn functie binnen randvoorwaarden vanuit overkoepelend beleid. Informatie ten aanzien van het overkoepelende beleid is hiervoor noodzakelijke. Naast het overkoepelende beleid, geldt ook informatie met betrekking tot de gevolgen van dit beleid als input voor de COI.
Informatie uit de operationele processen.
De operationele processen, het verbeteren van de BIS ondersteuning, zouden een informatiebron voor de COI moeten zijn. Vanuit het operationele proces zal informatie met betrekking tot de invoer, doorvoer en uitvoer voor de COI input moeten zijn. Deze informatie is basis voor het besturen dan wel beheersen van de daadwerkelijke operationele processen. De Leeuw en In ’t Veld onderkennen beiden deze informatiestroom ter bevordering van de besturing of beheersing.
Informatie met betrekking tot de instandhouding van de operationele processen.
Voor het verbeteren van de BIS ondersteuning in een huidige situatie zullen naast de besturende activiteiten van de COI ten aan zien van dit proces ook de instandhoudende activiteiten ten aanzien van dit proces bestuurd moeten worden. Een voorbeeld hiervan is DTO die fysieke middelen levert en beheert. Informatie met betrekking tot de instandhoudende processen is vereist om deze processen in termen van De Leeuw te kunnen besturen en in termen van In ’t Veld te kunnen beheersen. Op de soorten informatie en het gebruik hiervan zal later dieper worden ingegaan wanneer de probleemsituatie vanuit De Leeuw en In ´t Veld wordt beoordeeld.
Hoewel het model zou kunnen doen voorkomen dat het hier gaat om een eenmalig proces, gaat het hier echter om een continu proces. Het beschouwde proces is geen lineair proces, maar een cyclisch proces.
Dit wordt theoretisch het best verwoord door de “Plan Do Control Act cyclus”. De PDCA cyclus is de volgorde van activiteiten die op cyclische basis worden uitgevoerd om een situatie te verbeteren. Op basis van bestudering van een huidige (probleem)situatie wordt een actieplan geformuleerd om de activiteiten te verbeteren (Plan-fase). Vervolgens wordt dit plan doorgevoerd in de Do-fase. In de Control-fase wordt de doorvoering geëvalueerd om te kijken of de gewenste resultaten behaald zijn. Ten slotte kan in de ACT-fase de verbetering, mits succesvol, als standaard worden doorgevoerd. Wanneer de verbetering niet het gewenste resultaat geeft, vormt dit de nieuwe input voor een nieuwe PDCA cyclus (Slack e.a., 2001: 614).
In het geval van de COI betekent een verbeterde BIS situatie een nieuwe huidige situatie. Wanneer daarin nog steeds problemen worden gesignaleerd, start het proces van de aanpassing van de instandhouding op nieuw. Daarnaast geldt dit ook wanneer de problemen zijn opgelost, maar de COI vervolgens met nieuwe problemen in de BIS situatie wordt geconfronteerd. Op basis hiervan kan worden gesteld dat de COI een continu proces bestuurt.
1.7 Voorlopige probleemsignalering
De oorspronkelijke vraag voor dit onderzoek komt van de COI GES van de Koninklijke Marine. De COI is belast met de besturing van de instandhouding van de BIS processen aan boord van de varende eenheden. De COI GES, in de persoon van LTZE2OC4 M. van der Biezen, stelde het volgende doel voor dit onderzoek:
Het uiteindelijke doel van het onderzoek, is het opzetten van beleid (OBAZN 76) zodanig dat de relevante bedrijfsprocessen aan boord van de schepen voldoende ondersteund worden door automatiseringsmiddelen. Door het opzetten van dit beleid wil de opdrachtgever adequaat en pro-actief kunnen reageren op behoeften vanaf de schepen, dan wel op situationele veranderingen.
Op dit moment ontbreekt het de COI volgens de COI GES, aan voldoende inzicht in de automatiseringssituatie aan boord van de eenheden, om de automatiseringsbehoefte goed te kunnen beoordelen en de ondersteuning af te stemmen op de daadwerkelijke behoefte.
Volgens de COI worden aanvragen ten behoeve van de instandhouding en de besturing daarvan vaak slecht. Problemen met betrekking tot het structureel regelen van de instandhoudingen, het structureel afstemmen van de processen ter instandhouding op de behoefte, zijn hier het gevolg van. De ervaren problemen hebben de volgende gevolgen:
• Doordat de besturing van de instandhouding niet voldoet aan de wensen gaan eenheden zelf apparatuur aanschaffen dan wel persoonlijke apparatuur mee aan boord nemen. Hierbij komt de informatiebeveiliging in gedrang. Informatiebeveiliging is bij een defensieonderdeel van vitaal belang. Op het moment dat vertrouwelijke informatie op straat komt te liggen kunnen er gevaren in de bedrijfsvoering, en in het ergste geval, voor de staatsveiligheid ontstaan.
• Bij reorganisaties wordt het automatiseringsaspect en het belang hiervan niet meegenomen. Dit heeft tot gevolg, dat onder meer bij vervangingsplannen, dan wel het realiseren van nieuwe projecten problemen kunnen ontstaan met de vervangingen van officieel niet bestaande apparatuur. Dit kan extra kosten en tijd met zich meebrengen. De noodzaak van de
automatiseringsaspect wordt niet erkend, mede doordat informatie met betrekking tot problemen ten aanzien van het automatiseringsaspect ontbreekt en niet gestructureerd is.
Een nadere beschouwing op deze ervaren problemen is vereist, voordat een nadere probleemspecificatie kan worden gegeven. Deze beschouwing zal in Hoofdstuk 2 worden uitgewerkt.
