Bibliotheekversie
Weten door te meten!
Onderzoek naar betere stuur- en beheersinformatie bij Expotech B.V.
Auteur:
Dhr. J.W. Gabriëls
Amsterdam, Augustus 2003
Bibliotheekversie
Weten door te meten!
Onderzoek naar betere stuur- en beheersinformatie bij Expotech B.V.
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit bedrijfskunde Amsterdam, Augustus 2003 Auteur:
Dhr. J.W. Gabriëls
Afstudeerbegeleiders Faculteit bedrijfskunde:
Dhr. Dr. C. Carroll
Dhr. Drs. D.F.F.R. Maccow Bedrijfsbegeleider Expotech B.V.:
Dhr. Ing. R.R. Franken
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van deze scriptie;
het auteursrecht voor de scriptie berust bij de auteur.
Managementsamenvatting
Dit onderzoek is uitgevoerd met als doel het concreet invulling geven aan de inhoud van een interne berichtgeving voor de afdeling Elektrotechniek (E.) die het management van Expotech beter in staat stelt bedrijfsprocessen gerichter te sturen. Vanuit het
management bestond de wens om (processen) meer te kunnen sturen op basis van gemeten gegevens. Deze wens is in dit onderzoek vertaald naar de volgende
vraagstelling:
“Welke periodieke gegevens vormen een goede afspiegeling van de werkelijkheid en bieden het management van Expotech de mogelijkheid om de afdeling Elektrotechniek nog beter te besturen?”
Als leidraad bij het vinden van een antwoord op de vraagstelling is er gekozen voor het stappenplan van Van Snellenberg en Nijhuis (Van Snellenberg,1993). Zij onderscheiden een vijftal stappen om te komen tot een set controlevariabelen:
1. Inventariseren kritische succesfactoren (KSF-en) 2. Inventariseren bedrijfsprocessen
3. Inventariseren informatie-elementen 4. Bepalen controlevariabelen
5. Bepalen rapportagevorm en -frequentie
Door gebruik te maken van het 7 s’en model van McKinsey, het 5-krachtenmodel van Porter en het PEST-model zijn de organisatie en haar context in kaart gebracht. Op basis van deze analyse is in samenwerking met het managementteam een drietal KSF-en (personeel, imago en prijs/kwaliteit) geformuleerd.
Met behulp van de definitie die Oud (Oud,1999) geeft voor kritische bedrijfsprocessen (KBP-en) zijn binnen de afdeling E. de KBP-en onderkend. Deze zijn in een matrix geconfronteerd met de eerder gevonden kritische succesfactoren om eventuele relevante relaties vast te kunnen stellen.
Om de gevonden relaties te kunnen meten zijn zoveel mogelijk informatie-elementen geformuleerd die de relatie tussen het KBP en de KSF zo goed mogelijk weergaven. De te selecteren informatie-elementen moesten voldoen aan de volgende criteria;
1. Het informatie-element geeft inzicht in de relatie tussen KBP en KSF en is daarmee relatiespecifiek, proces- dan wel afdelingsgericht.
2. Het informatie-element past binnen de cultuur en structuur van de organisatie.
3. Het informatie-element moet voldoen aan de voor dit onderzoek gestelde randvoorwaarden.
De selectie op basis van deze criteria heeft geleid tot de volgende 7 informatie- elementen;
- % inkoop / inhuur kosten - % correcte magazijnbonnen
- scoringskans offertes - gemiddeld aantal naleveringen per magazijnbon - % creditnota’s - % werkelijk gemaakte uren t.o.v. geplande uren - % uren besteed aan niet-
kernactiviteiten logistiek personeel
De 7 informatie-elementen zijn tenslotte uitwerkt tot controlevariabelen, door een duidelijke definitie en normwaarden toe te kennen. De aansluiting van de variabelen bij de huidige situatie is bij deze uitwerking ook aan bod gekomen.
Naar aanleiding van het onderzoek zijn er een aantal aanbevelingen gedaan die met name van toepassing zijn op de implementatie van de controlevariabelen binnen de organisatie. De belangrijkste zijn hier weergeven:
• Draagvlak creëren voor het werken met controlevariabelen en procesindicatoren.
• Mensen binnen de organisatie opnieuw “opvoeden” en leren werken met controlevariabelen.
• (Afdelings)doelstellingen aan laten sluiten bij de controlevariabelen om zo het verband tussen bedrijfsvoering en doelstelling te vergroten.
• Medewerkers informeren over de controlevariabelen en de resultaten van de metingen.
• Meten van de gegevens over een vaste periode die los staat van de planning van het managementteamoverleg. In het MT overleg wordt de meest recente
“meetperiode” besproken.
• Aanwijzen van proceseigenaren die verantwoordelijk zijn voor het meten van gegevens en het ondernemen van actie als dit nodig is.
• Geplande uren berekenen op basis van standaard bewerkingstijden in plaats van op basis de omzetplanning.
• Naast processpecifieke aspecten ook bedrijfsbrede aspecten als
werknemerstevredenheid, motivatie en ziekteverzuim meten. Deze aspecten zijn op de totale organisatie van toepassing en vormen een belangrijke basis voor een goede bedrijfsvoering.
Dit onderzoek heeft voor Expotech een set controlevariabelen opgeleverd die een goede basis bieden van waaruit in de toekomst het structureel meten van gegevens verder ontwikkeld kan worden. Deze set is zeer zeker niet uitputtend en moet periodiek opnieuw worden geëvalueerd en eventueel worden aangepast. De resultaten van dit onderzoek zijn vooral beleidsondersteunend bedoeld.
Inhoudsopgave:
Managementsamenvatting...1
Inhoudsopgave: ...5
Inleiding...7
Hoofdstuk 1: Probleemformulering...8
1.1Achtergrond van het onderzoek ...8
1.2 Kennisbehoefte...9
1.3 Probleemstelling...10
1.3.1 Doelstelling...10
1.3.2 Vraagstelling...10
1.3.3 Deelvragen ...10
1.3.4 Randvoorwaarden...11
1.4 Afbakening onderzoek ...12
1.4.1 Afbakening naar resultaat ...12
1.4.2 Afbakening naar onderzoeksgebied ...12
1.5 Opbouw onderzoek ...13
Hoofdstuk 2: Opzet en inrichting van het onderzoek...14
2.1 Conceptueel model...14
2.2 Typering van het onderzoek...17
2.3 Gebruikte theoretische concepten ...19
2.3.1 Onderzoeksmodel ...19
2.3.2 KSF-en...21
2.3.3 KBP-en...22
2.3.4 7 s’en Model McKinsey ...23
2.3.5 PEST- model………..……….22
2.3.6 5-krachten model Porter ...26
2.4 Gegevensbronnen ...27
Hoofdstuk 3: Beschrijving van de organisatie en haar context...28
3.1 Beschrijving van de organisatie Expotech ...28
3.1.1 Geschiedenis van de organisatie ...28
3.1.2 Beschrijving aan de hand van het 7 s’en Model van McKinsey ...29
3.1.2.1 Structure ...29
3.1.2.2 Systems ...31
3.1.2.3 Style ...32
3.1.2.4 Staff ...32
3.1.2.5 Skills ...33
3.1.2.6 Strategy ...34
3.1.2.7 Shared values...35
3.1.3 Samenvatting...36
3.2 Beschrijving van de indirecte omgeving op basis van het PEST-model...37
3.2.1 Politieke ontwikkelingen ...37
3.2.2 Economische ontwikkelingen...38
3.2.3 Sociale ontwikkelingen...39
3.2.4 Technologische ontwikkelingen ...40
3.2.5 Samenvatting...40
3.3 Beschrijving van de directe omgeving...41
3.3.1 Algemene beschrijving B&T-markt...41
3.3.1.1 Ontstaan en ontwikkeling van de B&T-markt...41
3.3.1.2 B&T binnen de marketingcommunicatiemix...42
3.3.1.3 Cijfers en de B&T-markt...43
3.3.2 Beschrijving aan de hand van 5-krachten model ...44
3.3.2.1 Nieuwe toetreders...44
3.3.2.2 Substituten...46
3.3.2.3 Onderhandelingsmacht afnemers ...47
3.3.2.4 Onderhandelingsmacht toeleveranciers ...48
3.3.2.5 Mate van concurrentie...49
3.3.2.6 Samenvatting...51
3.3.3 Generieke strategieën...51
3.3.3.1 Kostenleiderschapsstrategie...52
3.3.3.2 Differentiatiestrategie ...52
3.3.3.3 Focusstrategie ...53
3.3.3.4 Generieke strategieën en Expotech ...53
3.3.3.5 Samenvatting ...54
Hoofdstuk 4: Kritische succesfactoren en kritische bedrijfsprocessen ...55
4.1 Benoemen succesfactoren Expotech...55
4.2 Definitieve keuze voor KSF-en ...57
4.3 Kritische bedrijfsprocessen ...57
4.3.1 Bedrijfsfuncties ...58
4.3.2 Bedrijfsprocessen ...59
Hoofdstuk 5: Informatie-elementen...63
5.1 KSF-en en KBP-en...63
5.1.1 Besturingsconcept en interne berichtgeving...63
5.1.2 De matrix ...64
5.2 Informatie-elementen...66
5.2.1 Genereren informatie-elementen ...66
5.2.3 Selectie informatie-elementen...67
Hoofdstuk 6: Controlevariabelen...71
6.1 Benoemen van controlevariabelen...71
6.2 Vaststellen van de normwaarden...74
6.3 Aansluiting zoeken met de huidige situatie...75
6.3.1 Beschikbaarheid ...75
6.3.2 Regelmaat van verstrekking ...76
6.4 Uitvoeren van een test...76
6.5 Samenvatting ...77
Conclusies ...79
Conclusies van het onderzoek ...79
Conclusies over het onderzoek ...82 Bijlagen
Inleiding
De afgelopen jaren is managementinformatie een steeds belangrijkere rol gaan vervullen binnen organisaties (Van Dijk,2001). Oorzaken hiervan zijn onder andere de sterk toegenomen internationale concurrentie en nieuwe technologische ontwikkelingen (Wijn,1994). Daarnaast heeft de opkomst van internet gezorgd voor nieuwe
concurrenten met een totaal nieuwe achtergrond die vanuit het niets grote concurrenten werden van bestaande organisaties. Deze ontwikkelingen hebben er niet alleen toe geleid dat de vraag naar managementinformatie is toegenomen, maar dat ook de aard van deze informatie is veranderd. Waar het genereren van financiële gegevens reeds sinds lange tijd een gewoonte was, is het genereren van niet-financiële gegevens door deze ontwikkelingen in gang gezet. De verschuiving binnen de westerse economieën van producten naar diensten heeft hierin eveneens een grote rol gespeeld.
Tegenwoordig zijn managers van mening dat succes van een organisatie niet alleen wordt bepaald door de financiële resultaten, maar dat ook zaken als innovatiekracht, klanttevredenheid, betrokkenheid van het personeel en de markt hierin een belangrijke rol spelen (Van Dijk,2001). Afgezien van het feit dat deze nieuwe aspecten (vaak) niet uit te drukken zijn in alleen financiële waarden, schiet financiële informatie ook om de volgende redenen vaak te kort (Wijn,1994):
• Financiële gegevens geven vaak slechts informatie omtrent korte termijn prestaties van een organisatie en zijn vaak op het verleden in plaats van op de toekomst gericht.
• Financiële gegevens kunnen vervormd zijn door het gehanteerde systeem van verslaglegging, of kunnen door creatief boekhouden een verkeerd beeld geven.
• Aan financiële gegevens alleen kan niet worden afgelezen waaraan een
organisatie haar succes al dan niet te danken heeft of wat de oorzaken zijn van een eventueel mindere periode.
• Financiële gegevens hebben vaak geen duidelijke relatie met de strategie van de organisatie, waardoor het management geen inzicht heeft in hoeverre deze wordt uitgevoerd en de doelstellingen bereikt worden (De Waal,1993).
Om in deze tijd toch op verantwoorde wijze beslissingen te kunnen nemen en een organisatie te kunnen besturen is managementinformatie bestaande uit zowel financiële als niet-financiële informatie onontbeerlijk geworden.
Het tijdig beschikken over de juiste informatie kan zodoende van essentieel belang zijn voor het voortbestaan van bedrijven. De dynamiek in de omgeving stelt hoge eisen aan de kwaliteit van de interne berichtgeving teneinde tijdig bij te kunnen sturen. De wijze waarop de inhoud van deze interne berichtgeving (zie 1.1) dient te worden uitgewerkt is echter per organisatie anders. Dit hangt onder andere af van de specifieke keuzes die de organisatie gemaakt heeft op het gebied van de strategie, bedrijfsprocessen en
besturing en wordt tevens beïnvloed door de context van de organisatie (omgeving).
Daarnaast spelen wensen van gebruikers een rol bij de invulling en uitwerking van deze informatie. De essentiële stuurinformatie is zodoende bedrijfsspecifiek en vormt als het ware de spiegel van de organisatie (Van Snellenberg,1993).
Hoofdstuk 1: Probleemformulering
1.1 Achtergrond van het onderzoek
Voor Expotech geldt dat het steeds belangrijker wordt om op het juiste moment te kunnen beschikken over de juiste informatie om op basis hiervan goede beslissingen te kunnen nemen en binnen de organisatie tijdig te kunnen bijsturen. Sturen (gerichte beïnvloeding) is echter alleen mogelijk wanneer men de juiste gegevens voorhanden heeft, men moet immers weten wanneer men moet bijsturen en wat men moet bijsturen. De interne berichtgeving van een organisatie moet hiervoor zorg dragen.
Onder interne berichtgeving verstaat men de periodieke informatie die het management nodig heeft om bedrijfsprocessen te besturen en te beheersen teneinde de
organisatiedoelstellingen te realiseren (Van Snellenberg,1993).
Binnen Expotech is men reeds langere tijd bezig met het vraagstuk
managementinformatie en het opzetten van een interne berichtgeving. Het
management1 heeft reeds een aantal jaar geleden procesindicatoren geformuleerd die een begin moesten maken met het genereren van gegevens en in de toekomst moesten leiden tot het nemen van meer op feiten gebaseerde beslissingen. De destijds
geformuleerde procesindicatoren zijn:
- Omzet per project/ per periode/ per beursperiode - Productie-uren per project - Creditnota’s per beurs per afdeling - Productie/ roosteruren - Ziekteverzuim (norm is budget) - Kosten versus budget
De bij deze procesindicatoren horende meetgegevens moesten in grafieken (zie figuur 1) worden weergegeven en voorzien worden van normwaarden, zodat deze tijdens het periodiek managementteamoverleg geëvalueerd zouden kunnen worden.
01 23 45 67 89 1011 1213 1415 1617 1819 20
200 1-1
200 1-2
200 1-3
200 1-4
200 2-1
200 2-2
200 2-3
200 2-4
200 3-1
200 3-2
200 3-3
200 3-4 Tijd [kwartalen]
Verzuimpercentage [%]
Projecten E RAI Expotech Events Rh Gh Gl Rl
Figuur 1: Voorbeeldgrafiek procesindicator “Verzuimpercentage”
Het daadwerkelijk genereren van gegevens en het evalueren van processen op basis van grafieken verdween echter naar de achtergrond. De grote groei die Expotech toentertijd
1 Onder het management wordt in deze het managementteam verstaan bestaande uit 7 managers die ieder hun eigen disciplines of functie vervullen binnen Expotech; algemeen directeur, manager marketing & sales, manager Audio Visueel (AV)/Elektrotechniek (E), manager Events, manager Expotech Limburg (ELI), manager P&O, manager Kwaliteit, Arbo en Milieu (KAM).
doormaakte is de voornaamste oorzaak van geweest dat de aandacht werd verlegd naar andere gebieden. De huidige economische situatie heeft de groei echter doen stagneren en het management het belang van een goede interne berichtgeving (opnieuw) doen inzien. Naast de economische situatie zijn ook recente veranderingen binnen het ISO- systeem (Expotech is sinds 1997 ISO –gecertificeerd) hier een grote trigger voor
geweest. Er wordt door de ISO-organisatie van gecertificeerde ondernemingen verwacht dat zij een goed inzicht hebben in haar eigen bedrijfsvoering. Door middel van de
Deming-cirkel (Plan-Do-Check-Act), moet een onderneming streven naar continue verbetering. Het meten van verschillende aspecten van de bedrijfsvoering is hierbij een voorwaarde. Door deze ontwikkelingen is het belang van procesindicatoren en de rol die deze zouden kunnen spelen (opnieuw) onderkend en wil men nu komen tot een meer structurele wijze van gegevensverzameling. De manager Kwaliteit, Arbo en Milieu (KAM) is belast met de gang van zaken rond de procesindicatoren en heeft het proces weer in gang gezet, waar dat destijds stagneerde.
Er is reeds begonnen met het genereren van gegevens om de “evaluatiegrafieken” van input te kunnen voorzien. Het grootste bezwaar van de destijds gekozen
procesindicatoren is het feit dat deze niet zijn gebaseerd op een analyse van de organisatie en haar context. Een direct verband tussen procesindicatoren en
bedrijfsvoering is niet gelegd bij het formuleren van deze indicatoren. De keuze voor deze indicatoren lijkt meer gemaakt met het oog op het gemak van het verkrijgen ervan, dan dat dit gedaan is om daadwerkelijk bruikbare managementinformatie te verzamelen.
Vanwege eerder genoemde ontwikkelingen wil het management nu echter de interne berichtgeving beter opzetten. Indicatoren moeten gebaseerd zijn op signalen vanuit de omgeving van de organisatie of de organisatie zelf en mede gebaseerd zijn op de
strategische koers die de organisatie wil varen. Bovendien moeten zij terug te leiden zijn naar de bedrijfsprocessen van de organisatie.
1.2 Kennisbehoefte
Op basis van voorgaande paragraaf kan een kennisbehoefte worden geformuleerd die bij management van Expotech leeft en waarin dit onderzoek moet voorzien. Het onderzoek moet leiden tot een interne berichtgeving welke het management van stuurinformatie voorziet. Met behulp van een aantal periodiek meetbare variabelen kan zo binnen de afdeling E. beter gestuurd worden (zie figuur 2). Deze interne berichtgeving dient op den duur in het bestaande managementsysteem van Expotech geborgd te worden.
De te genereren variabelen zouden naast de meer gebruikelijke financiële gegevens vooral moeten bestaan uit niet-financiële gegevens. Deze informatie kan het
management gebruiken voor (Van Snellenberg,1993):
• Het plannen van de activiteiten
• Het nemen van beslissingen
• Het coördineren en beheersen van de uitvoering van bedrijfsprocessen
• Het bewaken van resultaten
Onder het begrip besturing wordt enigerlei vorm van gerichte beïnvloeding verstaan (De Leeuw,1997). Om echter gericht te kunnen beïnvloeden moet men weten wanneer er wat beïnvloed dient te worden en bovendien hoe men dit moet beïnvloeden. De variabelen die het resultaat zijn van dit onderzoek geven op deze drie vragen een antwoord. Door middel van een analyse van de organisatie zelf en haar context wordt bepaald welke aspecten het nuttigst zijn om te monitoren. Hiermee wordt de wat-vraag beantwoord. Door vooraf normwaarden vast te stellen wordt het management in staat gesteld de wanneer en de hoe vraag te beantwoorden. Er dient bijgestuurd te worden
wanneer een bepaalde normwaarde overschreden wordt en de wijze van overschrijden (positief of negatief) geeft een antwoord op de hoe vraag.
Op deze manier wil het management met behulp van deze interne berichtgeving beter in staat worden gesteld om de bedrijfsdoelstellingen te realiseren en de strategie tot uitvoer te brengen. Daarnaast kunnen de resultaten van dit onderzoek door het management als input gebruikt worden voor het eventueel ontwikkelen van een volwaardig (management)informatiesysteem dat door software toepassingen
ondersteund wordt. Het implementeren van de gegevens in de bestaande organisatie is een aspect dat buiten dit onderzoek valt (zie 1.4.1). Een onderzoek dat vooral meer duidelijkheid voor de organisatie brengt over de inhoud van de interne berichtgeving en daarnaast kan bijdragen aan het tot stand komen van een meer structurele manier van informatie verzamelen sluit daarom goed aan bij de wensen van het management van Expotech.
1.3 Probleemstelling
De probleemstelling van dit onderzoek bestaat uit de, de doelstelling, de vraagstelling met de daaruit voortkomende deelvragen en de randvoorwaarden. Doel- en vraagstelling dienen te voldoen aan de eisen relevantie, onderzoekbaarheid en doelmatigheid (De Leeuw, 1996).
1.3.1 Doelstelling
De doelstelling van het onderzoek geeft aan voor wie (probleemhebber(s))het gedaan wordt, wat er voor hem/hen uitkomt en waarom dit voor hem/hen van belang is (De Leeuw,1996). Het doel van dit onderzoek wordt als volgt geformuleerd:
“Het concreet invulling geven aan de inhoud van een interne berichtgeving voor de afdeling Elektrotechniek, welke periodieke informatie verschaft, die het management van Expotech in staat stelt de afdeling Elektrotechniek gerichter te besturen.”
Het management van Expotech (probleemhebber) moet door middel van dit onderzoek handvaten aangereikt krijgen in de vorm van geoperationaliseerde variabelen om de afdeling Elektrotechniek (afdeling E.) gerichter te kunnen besturen.
1.3.2 Vraagstelling
De doelstelling is nader uitgewerkt in een vraagstelling. Deze vraagstelling moet
duidelijk maken welke gegevens gegenereerd moeten worden, om het management op periodieke basis te kunnen voorzien van informatie.
De doelstelling wordt uitgewerkt aan de hand van de volgende vraag:
“Welke periodieke gegevens vormen een goede afspiegeling van de werkelijkheid en bieden het management van Expotech de mogelijkheid om de afdeling Elektrotechniek nog beter te besturen?”
1.3.3 Deelvragen
Om een goed antwoord te kunnen geven op de vraagstelling is deze in een aantal deelvragen opgesplitst. Deze deelvragen worden in het vervolg van dit verslag
beantwoord om zo een antwoord op de vraagstelling te vinden. De deelvragen die voor dit onderzoek zijn geformuleerd luiden als volgt:
1. Welke kritische succesfactoren kunnen voor Expotech (en de afdeling E.) worden onderscheiden binnen de organisatie en haar context?
Op basis van een uitgebreide analyse van de organisatie en haar context wordt gekeken op welk gebied de verschillende gegevens gezocht moeten worden. Hierbij wordt gebruik gemaakt van het begrip kritische succesfactoren (KSF-en). Hieronder wordt verstaan; “Critical success factors are, for any business the limited number of areas in which results, if they are satisfactory, will ensure successful competitive performance for the organization”(Rockart,1979). Met behulp van deze deelvraag worden een aantal aspecten of gebieden onderkend die belangrijk zijn voor het voortbestaan van de
organisatie en waarvan het daarom van belang is om deze factoren of gebieden nauwlettend in de gaten te houden.
2. Wat zijn relevante informatie-elementen van de verschillende bedrijfsprocessen?
Door KSF-en te koppelen aan bedrijfsprocessen komen concreet beïnvloedbare aspecten van die bedrijfsprocessen naar voren. Niet alle bedrijfsprocessen binnen Expotech zijn echter van even wezenlijk belang voor de organisatie. Van Snellenberg heeft het over, essentiële bedrijfsprocessen, of bedrijfsprocessen die kritiek zijn voor de organisatie. In dit onderzoek wordt gesproken over kritische bedrijfsprocessen (KBP-en). Alleen die bedrijfsprocessen worden aan de KSF-en gekoppeld die voor de organisatie als kritiek beschouwd kunnen worden. Hieronder wordt verstaan; “Kritische bedrijfsprocessen zijn over het algemeen die bedrijfsfuncties die de ‘competitive edge’ van de organisatie ten opzichte van de concurrentie waarborgen, alsmede de processen waarmee de
organisatie haar liquiditeit op korte en lange termijn zeker stelt. Ook zijn die processen kritiek welke bij uitval binnen korte termijn leiden tot een niet meer weg te nemen chaos” (Oud,1999). De uit de koppeling tussen KSF-en en KBP-en voortkomende concreet beïnvloedbare aspecten worden door middel van relevante informatie-
elementen beschreven. Onder een informatie-element wordt een variabele verstaan die de aanwezige relatie meetbaar maakt tussen een KBP en een KSF (Van
Snellenberg,1993).
3. Op welke wijze dienen de informatie-elementen uitgewerkt te worden tot controlevariabelen?
De geselecteerde informatie-elementen moeten worden uitgewerkt tot
controlevariabelen. Een controlevariabele is een informatie-element dat is uitgewerkt door het te voorzien van een duidelijke definitie en een normwaarde.Wanneer
controlevariabelen zijn uitwerkt zijn zij geschikt om binnen de organisatie gebruikt te worden.
1.3.4 Randvoorwaarden
Aan het onderzoek zijn verschillende randvoorwaarden verbonden. Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen procesrandvoorwaarden en
productrandvoorwaarden (De Leeuw,1996).
Procesrandvoorwaarden:
• Het onderzoek concentreert zich op de voornaamste markt van Expotech, te weten de Beurzen en Tentoonstellingenmarkt (B&T-markt).
• De nadruk van onderzoek ligt op de afdeling Elektrotechniek(zie 1.4.2)2. Andere afdelingen worden daar waar dit nodig is betrokken bij het onderzoek maar hebben zeer zeker niet de nadruk.
2 Hoewel de nadruk van dit onderzoek op de afdeling E ligt is niet alleen de manager E/AV probleemhebber. Het management als geheel is verantwoordelijk voor het beleid en wordt hier gezien als probleemhebber. De uiteindelijke stuurvariabelen hebben immers ook betrekking op de functionele gebieden van de anderen managementteamleden.
• Er dient op vertrouwelijke wijze omgegaan te worden met bedrijfsgevoelige informatie naar derden toe. Dit wordt bepaald in overleg met het management van Expotech
• De werkwijze moet duidelijk en begrijpelijk zijn voor het management, opdat zij op een later tijdstip zelf de methode kan toepassen.
Productrandvoorwaarden:
• Het onderzoek leidt tot een aantal meetbare controlevariabelen. Deze variabelen moeten in grafiekvorm weer te geven zijn en tegen tijd kunnen worden uitgezet.
Het aantal controlevariabelen is gebonden aan een maximum van 8.
• De resultaten moeten binnen de huidige bedrijfsvoering te implementeren zijn.
• De resultaten moeten duidelijk en begrijpelijk zijn voor het management.
1.4 Afbakening onderzoek
Om het onderzoeksgebied zo overzichtelijk mogelijk te houden zijn een tweetal
afbakeningsbeslissingen genomen. De eerste beslissing heeft betrekking op het resultaat van het onderzoek, de tweede beslissing heeft betrekking op het onderzoeksgebied.
1.4.1 Afbakening naar resultaat
Dit onderzoek moet leiden tot een aantal meetbare controlevariabelen. Het management ziet dit als een eerste stap op de weg naar een managementinformatiesysteem. Het vormgeven aan een compleet systeem zou te veelomvattend zijn. De keuze is hierom gemaakt om met dit onderzoek alleen een aanzet te geven voor invulling van de inhoud van het toekomstige systeem in de vorm van een interne berichtgeving. De verdere uitwerking van de inhoud en de implementatie van de variabelen is iets dat zeer duidelijk buiten de grenzen van het onderzoek valt. De variabelen die door middel van dit
onderzoek tot stand komen worden ook niet als uitputtend beschouwd. Door nieuwe ontwikkelingen kunnen er in de toekomst variabelen bijkomen, afvallen of veranderen.
1.4.2 Afbakening naar onderzoeksgebied
De tweede afbakeningsbeslissing heeft betrekking op het onderzoeksgebied en is
tweeledig. In de eerste plaats richt het onderzoek zich alleen op de B&T-markt. Dit is de markt waar Expotech van oudsher actief is en waar zij alleen al met haar afdeling E.
ongeveer 75% van haar totale omzet realiseert. Een uitgebreide beschrijving van deze markt is terug te vinden in 3.3.1.
Omdat de B&T-markt voor verreweg het grootste deel van de omzet verantwoordelijk is, is het voor Expotech belangrijk om deze markt goed te blijven bedienen. Het beschikken over de juiste gegevens kan hier zijn waarde bewijzen.
De tweede afbakening betreft de beslissing om het onderzoek te richten op de hiervoor reeds genoemde afdeling E (zie figuur 2). Omdat het de kwaliteit van de uiteindelijke resultaten ten goede komt om eerst naar de totale organisatie te kijken is het echter niet verstandig om het onderzoeksgebied direct al te beperken tot één bepaalde afdeling.
Figuur 2: Organogram afdeling E.
Omdat het uitgebreid meenemen van alle afdelingen daarentegen zou leiden tot een te groot en daardoor minder overzichtelijk onderzoeksgebied is de keuze gemaakt om de nadruk te leggen op de afdeling E. De Audio-Visuele-afdeling (AV) en de afdeling Events worden echter waar nodig in het onderzoek betrokken. Concreet houdt dit in dat bij het achterhalen van de KSF-en er organisatiebreed wordt gekeken en pas bij de KBP-en de focus op de afdeling E. komt te liggen. Deze keuze voor de E-afdeling is gemaakt omdat deze afdeling de oudste en vooral ook grootste afdeling binnen Expotech is en zij als het ware de basis van het bedrijf vormt. Het goed renderen van deze afdeling is van cruciaal belang voor de totale organisatie.
1.5 Opbouw onderzoek
Deze inhoud van deze scriptie is als volgt vorm gegeven. In hoofdstuk 1 wordt ingegaan op de probleemformulering van dit onderzoek. De doel- en vraagstelling worden
uiteengezet en er wordt een afbakening van het onderzoeksgebied gegeven. De onderzoeksopzet wordt in hoofdstuk 2 behandeld. De wijze waarop de afzonderlijke deelvragen worden beantwoord en de theoretische concepten die hierbij gebruikt worden staat hierbij centraal. Hoofdstuk 3 geeft een uitgebreide beschrijving van de organisatie en haar context, op basis waarvan in hoofdstuk 4 een inventarisatie
gemaakt wordt van de KSF-en en de KBP-en. In het vijfde hoofdstuk worden de KSF-en en de KBP-en gecombineerd om te komen tot een selectie van informatie-elementen die zo goed mogelijk de eventuele relaties weergeven tussen de KSF-en en de KBP-en. De uitwerking van de geselecteerde informatie-elementen tot controlevariabelen vindt plaats in hoofdstuk 6, waarna de conclusies en aanbevelingen de scriptie uiteindelijk afronden.
Afdeling Elektrotechniek
Projectbureau
Binnen en buitenland ELI
Werkvoorbereiding
Voedingen Europa complex Holland complex RAI
Manager E
Hoofdstuk 2: Opzet en inrichting van het onderzoek
In het vorige hoofdstuk is stil gestaan bij de inhoudelijke kant van dit onderzoek. In dit hoofdstuk wordt uiteengezet op welke manier het onderzoek is opgezet en ingericht en hoe er zodoende invulling gegeven wordt aan de inhoudelijke kant van het onderzoek.
Aan de hand van het conceptueel model worden de theoretische achtergronden van het onderzoek toegelicht en worden onderlinge verbanden duidelijk gemaakt. Vervolgens wordt een typering van het onderzoek gegeven en worden een aantal theoretisch concepten nader toegelicht. Als laatste wordt aandacht besteed aan de voornaamste gegevensbronnen die gebruikt zijn voor dit onderzoek.
2.1 Conceptueel model
In een conceptueel model worden de variabelen met betrekking tot het onderzoek met elkaar in verband gebracht (Van der Zwaan,1995). Het conceptueel model in figuur 4 vormt het raamwerk van dit onderzoek. De deelvragen die uit de vraagstelling naar voren komen zijn in het conceptueel model terug te vinden. Naast het verband met de verschillende deelvragen wordt ook het verband tussen de 3 (hoofd)stappen en de gebruikte theoretische concepten duidelijk gemaakt in dit model. De basis voor dit conceptueel model vormt het reeds eerder genoemde stappenplan van Van Snellenberg (Van Snellenberg,1993) waarop in 2.3.1 teruggekomen wordt.
De 3 stappen uit het conceptueel model worden ieder toegelicht.
1. Inventariseren KSF-en
Het inventariseren van de KSF-en van Expotech en de afdeling E gebeurd door gebruik te maken van een aantal bedrijfskundige (theoretische) concepten (zie 2.3). Een KSF is een samenspel van de organisatie zelf en haar omgeving. Om de KSF-en te kunnen achterhalen die voor de organisatie belangrijk zijn is het daarom van belang om zowel aandacht te besteden aan de omgeving van de organisatie als aan de organisatie zelf.
Naast de organisatie zelf als bron van mogelijke KSF-en is er haar omgeving (context).
De omgeving van een organisatie (zie figuur 3) kan men onderverdelen in de indirecte en de directe omgeving (Paul,1994).
Figuur 3: Omgeving van de organisatie
Door deze onderverdeling aan te brengen en te combineren met de organisatie zelf, sluiten de verschillende organisatieomgevingen aan bij de drie “bronnen” die door Leidecker en Bruno (Leidecker,1984) worden genoemd voor het achterhalen van KSF- en. Zij onderscheiden bedrijfsspecifieke KSF-en, industriewijde KSF-en (bedrijfstak) en KSF-en die afgeleid worden uit de economisch/socio-politieke omgeving (macro).
Deze 3 aspecten worden daarom nader bekeken te worden om te komen tot een goede inventarisatie van de KSF-en die voor Expotech van belang zijn. De organisatie zelf wordt geanalyseerd met behulp van het 7 s’en model van McKinsey (De Leeuw, 2000).
Indirecte omgeving
Directe omgeving
Organisatie
Om de directe omgeving (de B&T-branche) in kaart te kunnen brengen wordt eerst een beschrijving van de B&T-branche gegeven. Vervolgens wordt aan de hand van het 5- krachten model van Porter (Porter, 1979a) gekeken welke krachten er spelen binnen deze bedrijfstak. De macro-omgeving van de organisatie wordt tenslotte met behulp van het PEST-model (Political, Economical, Social, Technological) nader bekeken. Uit de, op basis van de analyse, geïnventariseerde succesfactoren wordt door het management een definitieve keuze voor de KSF-en gemaakt.
2. Inventariseren relevante informatie-elementen
Voordat er relevante informatie-elementen geïnventariseerd kunnen worden is het noodzakelijk om eerst een tweetal (sub)stappen te doorlopen. In de eerste plaats moeten voor de afdeling E. de KBP-en bepaald worden en in de tweede plaats moeten deze door middel van een matrix gekoppeld worden aan de bij stap 1 geïnventariseerde KSF-en. Het bepalen van de KBP-en voor de afdeling E. is van belang om in een later stadium de terugkoppeling van de controlevariabelen naar de bedrijfsprocessen te kunnen bewerkstelligen. Het bepalen van de belangrijkste processen binnen de afdeling E. gebeurt aan de hand van een drietal criteria die voortkomen uit de definitie die Oud (Oud, 1999) geeft voor KBP-en (zie ook 2.3.3). Wanneer zowel de KSF-en als de KBP- en zijn vastgesteld worden deze in een matrix aan elkaar gekoppeld. Op deze manier kan er vastgesteld worden of er onderlinge relaties zijn tussen beiden. Hierbij wordt met name gekeken of de kwaliteit van uitvoering van het KBP van invloed is op de
betreffende KSF. Om de gevonden relaties zo goed mogelijk te kunnen monitoren wordt vervolgens gezocht naar informatie-elementen die de relatie zo goed mogelijk
beschrijven. Op basis van drie criteria en in samenspraak met het management wordt de lijst met mogelijke informatie-elementen teruggebracht tot het maximum van acht
informatie-elementen. De drie criteria zijn weergegeven in figuur 4. Een uitleg bij deze criteria wordt gegeven in 5.2.3.
3. Uitwerken controlevariabelen
Het uitwerken van de controlevariabelen is noodzakelijk om bedrijfsprocessen binnen de afdeling E. te kunnen monitoren. De stuurinformatie wordt door middel van
controlevariabelen aangereikt. Om tot controlevariabelen te komen worden vier stappen doorlopen (Van Snellenberg,1993):
1. Benoemen van controlevariabelen
Om onduidelijkheden te voorkomen is het belangrijk om een eenduidige definitie van de controlevariabele vast te stellen. Er dient te worden vastgesteld wat wel en wat niet dient te worden gemeten. Het definiëren van de controlevariabelen gebeurt in
samenspraak met het managementteam in de persoon van de manager KAM.
2. Vaststellen van de normwaarden
Voor iedere controlevariabele wordt een normwaarde opgesteld, evenals een ondergrens en een bovengrens. Op deze manier ontstaan een drietal zones, de rode zone (kritiek), de groene zone (OK) en de oranje zone (verscherpte aandacht) (zie 1.1) op basis waarvan gestuurd kan worden. De normwaarden worden afgeleid aan de hand van doelstellingen, historische gegevens of gemiddelden uit de bedrijfstak Dit is echter afhankelijk van het soort variabelen. Er zijn hier twee knelpunten waarmee rekening dient te worden gehouden. In de eerste plaats is dat de aanwezigheid van de informatie om een normwaarde te kunnen vaststellen en in de tweede plaats is dit de invloed van intensiteit en periodiciteit van bepaalde processen. Zeker gezien het feit dat Expotech met pieken en dalen in haar productie te maken heeft dient er met dit tweede punt rekening gehouden te worden. Mocht dit het geval zijn dan wordt er gewerkt met een
toetsingskader dat is opgesteld aan de hand van historische gegevens en zodoende per periode verschillend kan zijn.
3. Aansluiting zoeken met de huidige situatie
Bij deze derde stap wordt gekeken welke informatie reeds voorhanden is binnen de organisatie en welke informatie apart gegenereerd dient te worden. Wanneer de informatie aanwezig is dient eveneens gekeken te worden naar de regelmaat en periodiciteit waarmee de gegevens verstrekt kunnen worden.
4. Uitvoeren van een test
In deze laatste stap wordt, wanneer dit mogelijk is3, een test uitgevoerd om te kijken of de controlevariabelen in de praktijk werken. Door middel van een kleine steekproef wordt gekeken of:
• De definitie van de variabelen voldoende duidelijk is
• De normwaarden haalbaar en reëel zijn
• De controlevariabelen als sturingsinstrument kunnen worden gebruikt In 1.4.1 is aangegeven dat de implementatie van de interne berichtgeving in de organisatie buiten dit onderzoek valt. Er wordt daarom alleen een steekproef gedaan indien gegevens reeds voor handen zijn. Het daadwerkelijk verzamelen van eventuele
“nieuwe” gegevens wordt vooral in verband met het tijdsaspect achterwege gelaten.
3 Dit is afhankelijk van de uiteindelijke controlevariabelen en de aard en de beschikbaarheid van de gegevens die nodig zijn om de controlevariabelen te kunnen bepalen.
Figuur 4: Conceptueel model
2.2 Typering van het onderzoek
Dit onderzoek is te typeren als een beleidsondersteunend onderzoek. Onder een
beleidsondersteunend onderzoek verstaat De Leeuw (De Leeuw,1996): “Een onderzoek dat beoogt concrete (in de probleemstelling gespecificeerde) kennis op te leveren die
Uitwerken controle- variabelen Organisatie
Bedrijfstak Macro-omgeving
7’sen Model McKinsey (Skills, Systems,Style, Shared Values, Structure, Staff, Strategy)
5-krachten Model van Porter(Leveranciers, Concurrenten, Nieuwe toetreders, Substituten, Afnemers)
PEST-Model(Political, Economical, Social, Technological)
Criteria informatie-elementen
• Geeft inzicht in de relatie KBP en KSF (relatiespecifiek, proces- of afdelingsgericht).
• Past binnen cultuur en structuur van de organisatie
• Voldoet aan gestelde randvoorwaarden
1. Definiëren
2. Normwaarden vaststellen 3. Aansluiting huidige situatie 4. Test
• Doelstellingen
• Historie
• Benchmarking
• Definitie duidelijk
• Normwaarden haalbaar en reëel
• Is controlevariabele sturingselement
• Uit te zetten tegen tijd
• Grote mate van gedetailleerdheid
• Set bevat maximaal 8 variabelen
• Evenwichtige verdeling KBP en KSF
Verklaring:
Direct verband Indirect verband
Inventariseren KSF-en
Inventariseren relevante informatie-elementen
X -
KSF 2
- X KSF 1
KBP 2 KBP 1
Inventariseren KBP-en 3 Criteria van Oud:
•Competitive Edge
•Liquiditeit op korte en lange termijn zeker stellen
•Uitval leidt tot chaos
Confrontatie KSF-en en KBP-en
3 Generieke Strategieën
•Kostenleiderschap
•Differentiatie
•Focus
bruikbaar is in een specifieke situatie van (een) aanwijsbare klant(en) en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt.”
Doordat het resultaat van het onderzoek moet voorzien in een bestaande kennisbehoefte (zie 1.2) en daarmee wezenlijk moet bijdragen aan de oplossing van een
praktijkprobleem is het onderzoek praktijk gericht. Omdat het onderzoek een bijdrage moet leveren aan een “probleem”, wordt in dit onderzoek gedeeltelijk de fasering
aangehouden van een probleemoplossend onderzoek. De Leeuw geeft deze mogelijkheid ook aan in zijn boek (De Leeuw,1996) wanneer hij zegt dat de eerste stap in een
beleidsondersteunend onderzoek overeen kan komen met de diagnostische fase (zie figuur 5) van probleemoplossend onderzoek.
Onderzoeksgrens
Fase 1 Fase 2
Figuur 5: Onderzoeksfasen
De eerste fase van dit onderzoek is zodoende de diagnosefase. In deze fase worden de KSF-en en de KBP-en vastgesteld en worden deze aan elkaar gekoppeld door middel van een matrix. Hiertoe wordt een beschrijving gegeven de organisatie zelf en haar context (de directe- en indirecte omgeving). Een analyse van de organisatie en haar context moeten leiden tot de vaststelling van de KSF-en. Met behulp van de definitie van Oud (Oud,1999) worden de KBP-en bepaald welke vervolgens aan de KSF-en gekoppeld kunnen worden. Met de koppeling van KSF-en en KBP-en en het vaststellen van aanwezige relaties wordt de diagnosefase afgesloten.
De tweede fase van het onderzoek is de ontwerpfase. Een duidelijke specificatie van het uiteindelijk te leveren kennisproduct ontbreekt omdat geen concrete eisen vanuit de probleemhebber (management van Expotech) zijn gespecificeerd. Dit is ook niet goed mogelijk, omdat er met betrekking tot dit kennisproduct binnen de organisatie nog niet erg veel vastomlijnde ideeën en eisen zijn. Belangrijk is om op te merken dat gezien het feit dat er geen duidelijke, specifieke eisen gesteld kunnen worden aan het eindproduct het onderzoekproces van tevoren niet helemaal is vast te leggen. Deze gang van zaken vertoont overeenkomsten met wat Ramondt (Ramondt,1996) in zijn boek een cyclische onderzoeksgang noemt. Het ontwerpgerichte karakter van het onderzoek duidt op een dynamisch proces, waarbij frequente interactie plaats heeft tussen onderzoeker en probleemhebber. De ontwerpfase moet leiden tot de uiteindelijke set controlevariabelen die binnen Expotech gebruikt kan worden voor het gerichter aansturen van
bedrijfsprocessen. Om dit te bereiken worden eerst informatie-elementen gezocht om de relaties weer te geven die bestaan tussen verschillende KSF-en en KBP-en. Op basis van een aantal vooraf vastgestelde criteria en in samenspraak met het management van Expotech worden de definitieve informatie-elementen geselecteerd. Deze worden uitgewerkt tot controlevariabele. Hiermee is de tweede fase afgesloten. De
Diagnose
Ontwerp Verandering
Beschrijven Beoordelen
Pluriform kijken
veranderingsfase, die het implementeren van het “ontwerp” behelst valt zoals reeds in 1.4 (zie ook figuur 5) is aangegeven buiten de onderzoeksgrens.
2.3 Gebruikte theoretische concepten
Bij het uitwerken van de vraagstelling en het beantwoorden van de deelvragen wordt gebruik gemaakt van verschillende (bedrijfskundige) concepten en begrippen. Deze worden in deze paragraaf nader toegelicht.
2.3.1 Onderzoeksmodel
Als basis voor dit onderzoek is gekozen voor het stappenplan van Van Snellenberg (Van Snellenberg,1993). Dit stappenplan geeft een aanpak om essentiële informatie te
kunnen afleiden uit de strategie en de bedrijfsprocessen van een organisatie om op deze manier vorm te geven aan een interne berichtgeving. De stappen die door Van
Snellenberg onderscheiden worden zijn:
1. Inventariseren KSF-en
2. Inventariseren bedrijfsprocessen 3. Inventariseren informatie-elementen 4. Bepalen controlevariabelen
5. Bepalen rapportagevorm en –frequentie
Twee grote voordelen van dit stappenplan ten opzichte van de twee andere modellen of methoden zijn de praktische handelswijze en de koppeling tussen bedrijfsprocessen en controlevariabelen. De in eerste aanleg praktische handelswijze is een voordeel gezien het feit dat Expotech in de toekomst zelf ook het onderzoeksproces dient te doorlopen bij een eventuele heroriëntatie van de controlevariabelen en de KSF-en en de
bedrijfsprocessen waarvan zij zijn afgeleid. Door KSF-en en KBP-en met elkaar te confronteren ontstaat een direct verband tussen de controlevariabelen en
bedrijfsvoering. Op deze manier is het direct duidelijk waar bijgestuurd moet worden indien de controlevariabelen hier aanleiding toe geven.
Naast voordelen kent het stappenplan en de uitvoering daarvan ook een aantal nadelen.Vooral de mate van repliceerbaarheid (Baarda,1997) is een nadeel. Omdat binnen het stappenplan relatief veel ruimte is voor subjectiviteit wordt het op een zelfde wijze herhalen van het onderzoek bemoeilijkt. Dit maakt dat het onderzoek een
momentopname is die een beperkte houdbaarheid heeft. Dit past echter bij de aard van het onderzoek. KSF-en zijn immers ook aan veranderingen onderhevig en moeten periodiek opnieuw bepaald worden. Het hiervoor genoemde aspect hangt samen met het feit dat Van Snellenberg veel ruimte laat voor discussie. In zijn boek worden de vijf stappen van het stappenplan genoemd en kort beschreven. De uitvoering van de stappen is echter vaak summier beschreven, waardoor het niet geheel duidelijk is hoe bepaalde stappen precies doorlopen dienen te worden, of hoe bepaalde informatie
weergegeven moet worden. Dit kan leiden tot verschillende interpretaties en dus ook tot verschillende resultaten. Het onderkennen van de KBP-en en de selectie van informatie- elementen zijn hier de meest sprekende voorbeelden van. Door daar waar mogelijk te werken met objectieve criteria wordt gepoogd dit zoveel mogelijk te beperken.
Om een optimale aansluiting te kunnen bewerkstellingen tussen het stappenplan, het doel van het onderzoek en de wensen vanuit het management worden niet alle stappen uit het stappenplan uitgevoerd en worden een aantal kleine veranderingen aangebracht.
Deze worden hieronder toegelicht. Daar waar het stappenplan bestaat uit een vijf stappen, wordt in dit onderzoek met drie stappen gewerkt. De vijfde stap, het bepalen
van de rapportagevorm en –frequentie, wordt niet uitgevoerd. De reden hiervoor is dat de implementatie van de controlevariabelen binnen de organisatie iets is dat expliciet buiten de grenzen van dit onderzoek valt. Het bepalen van de rapportagevorm en – frequentie wordt als implementatie gezien. Hierbij moet opgemerkt worden dat over de weergave van de controlevariabelen reeds enige dingen gezegd zijn in voorgaande stukken. Dit is echter gebaseerd op ideeën en wensen die hierover binnen de organisatie reeds bestonden. Aan een verdere uitwerking van de controlevariabelen wordt in dit onderzoek geen aandacht besteed. Daarnaast wordt stap twee
samengenomen met stap drie zoals in figuur 4 is terug te vinden. Hierdoor komen de stappen uit het stappenplan overeen met de gekozen deelvragen en wordt de
duidelijkheid en overzichtelijkheid van het onderzoek vergroot. Naast het laten
wegvallen van stap vijf en het samennemen van stap twee en drie, worden ten opzichte van het stappenplan van Van Snellenberg nog een tweetal, meer inhoudelijke
veranderingen aangebracht. In de eerste plaats wordt bij het inventariseren van de KBP- en gebruik gemaakt van de definitie van Oud (Oud,1999). Van Snellenberg is niet erg duidelijk over de wijze waarop de KBP-en onderkend moeten worden. Om de
duidelijkheid en vooral de objectiviteit hier te kunnen vergroten is gekozen voor de definitie die Oud geeft aan KBP-en (zie 2.3.3). Verder wordt bij het inventariseren van de relevante informatie-elementen gebruik gemaakt van drie criteria om te komen tot de selectie van de uiteindelijke informatie-elementen. De voornaamste reden hiervoor is eveneens het zoveel mogelijk vergroten van de objectiviteit en vooral de
repliceerbaarheid van het onderzoek (Baarda, 1997).
Naast het stappenplan van Van Snellenberg is nog naar een tweetal andere modellen gekeken als mogelijk onderzoeksmodel voor dit onderzoek. Dit zijn het model van Hahn en Krystek (Hahn,1979) en het Balanced Score Card concept (BSC) van Kaplan en Norton (Kaplan,1992).
Het Model van Hahn en Krystek
De Duitsers Hahn en Krystek hebben zich als een van de weinigen bezig gehouden met de ontwikkeling van een totaal vroegtijdig waarschuwingssysteem (VWS) (Hahn,1979).
Doel van dit model is het genereren en bewerken van signalen die worden opgevangen op voor de organisatie kritieke gebieden. Ook dit model springt in op de behoefte die er ontstond naar meer niet-financiële informatie, evenals de BSC en het stappenplan van Van Snellenberg. Het model valt uiteen in een vijftal stappen die doorlopen dienen te worden:
1. Vaststellen KSF-en
2. Vaststellen indicatoren per KSF
3. Vastlegging normwaarden en tolerantiegebieden per indicator 4. Vastleggen van taken met betrekking tot de informatieverzorging 5. Vormgeven informatiekanalen
Hanh en Krystek dragen met dit model niet alleen een handvat aan voor het selecteren van gegevens, maar besteden ook aandacht aan de manier waarop deze informatie bewerkt en verspreid dient te worden binnen de organisatie. Het feit dat niet is gekozen voor dit model is meer gelegen in het feit dat het stappenplan van Van Snellenberg op sommige (belangrijke) punten beter voldeed, dan dat dit model niet voldeed. Hoewel er grote overeenkomsten zijn te herkennen tussen de vijf stappen die Hahn en Krystek en Van Snellenberg onderscheiden, is er één groot verschil dat er voor heeft gezorgd dat de keuze is gemaakt voor het model van Van Snellenberg. Beide stappenplannen maken gebruik van het begrip KSF en bij beiden ligt een verkenning van de organisatie en haar context aan de basis van het KSF-herkenningsproces. Ook werken beide
stappenplannen met indicatoren/controlevariabelen die voortvloeien uit deze KSF-en. Bij
de wijze waarop deze indicatoren/ controlevariabelen worden vastgesteld is echter een belangrijk verschil tussen beide stappenplannen op te merken. Hahn en Krystek leiden de indicatoren alleen af van de in een eerdere stap onderkende KSF-en. Van Snellenberg leidt deze indicatoren pas af na een confrontatie van de KSF-en met de belangrijkste bedrijfsprocessen (KBP-en) binnen de organisatie. Ook Hengeveld en Hofenk
(Hengeveld,1997) geven aan dat doeltreffende managementinformatie pas wordt gevonden wanneer KSF-en gekoppeld worden aan KBP-en. Wanneer
managementinformatie niet tot concrete actie kan leiden is zij in hun ogen niet doeltreffend. Juist dit verschil heeft de doorslag gegeven in de keuze voor het
stappenplan van Van Snellenberg. Omdat men binnen Expotech wil gaan werken (dit gebeurt nu op zeer beperkte schaal) met procesindicatoren moeten de resultaten van dit onderzoek verband houden met de processen binnen de organisatie. Van Snellenberg’s stappenplan biedt deze mogelijkheid wel, bij Hahn en Krystek ontbreekt deze schakel.
De Balance Score Card
De BSC is een methode die het management kan helpen om de prestaties van een organisatie in kaart te brengen en aan de hand hiervan waar nodig bij te sturen. Het model is ontwikkeld door Kaplan en Norton (Kaplan,1992) en werd voor het eerst
gepubliceerd in 1992. Beide auteurs sloten hiermee aan bij de behoefte die bestond naar prestatiemeting die ook aandacht gaf aan niet-financiële aspecten, in tegenstelling tot de bestaande traditionele vormen van prestatiemeting waarin vooral financiële aspecten centraal stonden. Door zowel financiële als operationele aspecten samen te brengen in één model wilden zij de manager beter in staat stellen een meer uitgebalanceerd beeld te krijgen van de prestaties van de organisatie. De BSC is opgebouwd uit vier
perspectieven (Kaplan,1992):
• Het klanten perspectief
• Het interne perspectief
• Het innovatief/ lerend perspectief
• Het financieel perspectief
Per perspectief worden een aantal indicatoren onderscheiden die volgens de visie en de strategie van het bedrijf doorslaggevend zijn voor het succes van de organisatie. De financiële metingen geven een beeld van de acties die in het verleden zijn ondernomen.
De metingen (operationeel) die gedaan worden in de andere drie perspectieven worden volgens Kaplan en Norton gezien als drijvende kracht achter de toekomstige financiële prestaties. Doordat de vier perspectieven met elkaar gepresenteerd worden kan ook gekeken worden of een verbetering in het ene perspectief niet ten koste is gegaan van een ander perspectief.
Het feit dat het BSC-concept onvoldoende aandacht besteedt aan de wijze waarop gegevens gegenereerd kunnen worden is doorslaggevend geweest om niet voor deze methode te kiezen. Het doel van dit onderzoek is juist het maken van een keuze voor de informatie die gegenereerd moet gaan worden en het onderzoeksmodel moet daartoe bijdragen. Hoewel de vier perspectieven als beperkend te beschouwen zijn, zouden zij in de ogen van de onderzoeker toch een compleet beeld kunnen geven van de
bedrijfsvoering van Expotech. Het BSC-concept zou in de toekomst een rol kunnen gaan spelen voor Expotech, maar is op dit moment nog een stap te ver.
2.3.2 KSF-en
Er werd voor het eerst over het begrip KSF-en gesproken door Daniel (Daniel,1961) in zijn artikel begin zestiger jaren. Aan het begrip werd weinig aandacht geschonken tot Anthony, Dearden en Vancil (Anthony,1972) het begrip 10 jaar later gebruikten in hun artikel over het ontwerpen van een management control system (MCS). Zij gaven in dit
artikel onder andere aan dat er meestal zes variabelen zijn die in belangrijke mate samenhangen met het succes of falen van een onderneming, waaruit het kritische aspect van dit begrip blijkt. Deze variabelen zijn onderhevig aan verandering en soms moeilijk voorspelbaar. Het is voor het management daarom zaak om deze variabelen (de KSF-en) op te sporen en door middel van meting in de gaten te houden.
Het gaat hier dus om essentiële elementen (kansen/bedreigingen) die de
levensvatbaarheid van ondernemingen betreffen. Het begrip hangt dus nauw samen met de strategie van een onderneming. In de literatuur zijn twee opvattingen terug te vinden over dit verband. De twee opvattingen hebben vooral betrekking op het doel dat KSF-en in deze context (kunnen) hebben. Rockart (Rockart,1979) definieert KSF-en als volgt;
“Critical succes factors are, for any business the limited number of areas in which results, if they are satisfactory, will ensure successful competitive performance for the organization.” Uit deze definitie komt naar voren dat KSF-en geen terreinen of factoren hoeven te zijn waarop de organisatie nu reeds uitblinkt. Het zijn die factoren en
terreinen waarop een organisatie goed dient te presteren gezien haar omgeving. De terreinen of factoren die als kritisch bestempeld worden verdienen de constante
aandacht van het management. Bij succesvol moet in deze definitie gedacht worden aan de continuïteit van de organisatie op de langere termijn. Rockart is van mening dat KSF- en in eerste instantie niet bedoeld zijn om een bijdrage te leveren aan het strategisch planningsproces, maar dienen om het management(controlsystem) te voorzien van informatie. KSF-en worden in zijn ogen afgeleid van de strategie van een onderneming en verschillende strategieën kennen daarom ook verschillende KSF-en. Boynton en Zmud (Boynton,1984) en Anthony (Anthony,1989/1992) delen deze mening. Andere auteurs (Wijn,1994; Leidecker,1984; Ohmae,1982) zijn van mening dat KSF-en in de eerste plaats bedoeld zijn om een bijdrage te leveren aan het strategische
planningsproces. Wijn (Wijn,1994) is hierin het sterkst en geeft aan dat KSF-en de strategie van een onderneming bepalen en niet andersom. In zijn ogen worden eerst KSF-en onderscheiden en wordt op basis daarvan de strategie geformuleerd. Rockart ziet dit duidelijk andersom.
In de lijn van het onderzoek wordt gekozen voor de eerste opvatting. KSF-en dienen als informatieverschaffers voor een MCS, in dit geval dus voor de interne berichtgeving. Dit houdt niet in dat de rol die Wijn e.a aan KSF-en toedichten automatisch genegeerd wordt. De discussie over een exacte definitie van het begrip KSF en het precieze doel ervan is in dit onderzoek ondergeschikt aan het feit dat erkent wordt dat er een aantal variabelen zijn die in belangrijke mate samenhangen met het succes of falen van een onderneming. In de toekomst kunnen KSF-en een rol spelen in het strategisch
planningsproces en zou de rol die KSF-en spelen binnen Expotech meer richting strategisch planningsproces kunnen verschuiven. Op basis van de door middel van dit onderzoek gegenereerde gegevens, dient in de toekomst gerichter gestuurd te kunnen worden, maar zou eventueel ook de strategische koers kunnen worden bijgesteld. KSF- en worden in dit onderzoek echter nog vooral als bron gezien voor een aantal
variabelen, op basis waarvan het management gericht(er) kan sturen.
2.3.3 KBP-en
Een van de sterke punten van het stappenplan van Van Snellenberg is de koppeling die gemaakt wordt tussen de KSF-en die van toepassing zijn op de organisatie en de
bedrijfsprocessen van de organisatie. Om uit de bedrijfsprocessen van de afdeling E. de KBP-en te kunnen destilleren wordt gebruik gemaakt van de, reeds eerder genoemde, definitie van Oud (Oud,1999). De reden waarom gezocht is naar een andere manier om de KBP te achterhalen is gelegen in het feit dat Van Snellenberg niet voldoende duidelijk
aangeeft hoe dit gedaan moet worden. Vooral het ontbreken van een duidelijk werkbare definitie van het begrip “kritisch bedrijfsproces” bemoeilijkt het volgen van het model van Van Snellenberg in deze. Daarom is naar een andere definitie gezocht die een aantal handvaten voor het, op zo objectief mogelijke wijze, onderkennen van KBP-en zou geven. Oud definieert kritische bedrijfsprocessen als volgt; “Kritische bedrijfsprocessen zijn over het algemeen die bedrijfsfuncties die de ‘competitive edge’ van de organisatie ten opzichte van de concurrentie waarborgen, alsmede de processen waarmee de organisatie haar liquiditeit op korte en lange termijn zeker stelt. Ook zijn die processen kritiek welke bij uitval binnen korte termijn leiden tot een niet meer weg te nemen chaos” (Oud,1999).
Uit deze definitie kunnen aspecten worden gedestilleerd waaruit het “kritische aspect”
van deze bedrijfsprocessen voor de organisatie of afdeling blijkt. Deze drie aspecten zijn:
1) Het waarborgen van de “competitive edge4” naar concurrentie toe(bedrijfsfuncties).
2) Het zeker stellen van de liquiditeit op korte en lange termijn(processen).
3) Het feit dat uitval op korte termijn tot chaos leidt(processen).
Deze drie aspecten worden in dit onderzoek als (selectie)criteria gebruikt om op een zo objectief mogelijke manier de KBP-en van de overige bedrijfsprocessen te kunnen onderscheiden. Hoewel zowel bij de succesfactoren als bij de bedrijfsprocessen het woord “kritisch” wordt gebruikt is de mate waarin een succesfactor of een
bedrijfsproces kritisch is voor de organisatie bij beide begrippen anders. Dit heeft vooral betrekking op het verschillende niveau waarop succesfactoren en bedrijfsprocessen zich bevinden. Om dit verschil in niveau duidelijk te maken wordt gebruik gemaakt van het onderscheid dat binnen de literatuur vaak gemaakt wordt tussen het strategische, tactische en operationele niveau (Paul,1994). KSF-en bevinden zich op het strategische niveau en spelen een rol in het voortbestaan van organisatie. Bedrijfsprocessen
daarentegen bevinden zich op het operationele niveau en hebben meer betrekking op afdelingen. Het belang voor de organisatie als geheel is hier duidelijk lager. Hoewel het woord kritisch op beide begrippen van toepassing is, is het perspectief waarin dit gezien moet worden bij de KSF-en duidelijk anders dan bij de KBP-en.
2.3.4 7 s’en Model McKinsey
Voor de beschrijving en de analyse van de organisatie wordt gebruik gemaakt van het 7 s’en model van McKinsey (De Leeuw,2000). Dit model is een analyse-instrument om de interne organisatie door te lichten. Door naar 7 verschillende
aspecten van de organisatie (zie figuur 6) te kijken ontstaat er een goed beeld van de organisatie en komen eventuele sterke en zwakke punten aan het licht. Deze punten kunnen in combinatie met de analyse van de directe en indirecte
omgeving leiden tot eventuele KSF-en. De 7 s’en worden beschreven aan de hand van een aantal diagnostische vragen die in figuur 7 zijn terug te
vinden.
4 Dit wordt door de onderzoeker als volgt geïnterpreteerd: De “competitive edge” wordt gezien als een aspect van de organisatie waarmee zij een voorsprong kan behalen ten opzichte van haar concurrenten.
Skills Style
Systems Strategy
Staff Shared Values Structure
Figuur 6: 7 s’en model van McKinsey
Figuur 7: Diagnostische vragen 7 s’en model McKinsey
2.3.5 PEST- model
Om de indirecte omgeving te kunnen analyseren en beschrijven wordt gebruik gemaakt van het PEST-model. De vier letters die de naam PEST vormen staan ieder voor een macro-economisch aspect dat de organisatie in meer of mindere mate beïnvloedt. Op deze manier kan systematisch gekeken worden naar de macro-omgeving van de
organisatie, kunnen verschillende “drivers” van veranderingen en ontwikkelingen in beeld gebracht worden en kan gekeken worden welke veranderingen deze “drivers” tot gevolg zouden kunnen hebben voor Expotech. Er wordt onderscheidt gemaakt tussen
“drivers” van politieke-, economische-, sociale- en technologische aard. Voorbeelden van deze “drivers” zijn terug te vinden in figuur 8.
Figuur 8: PEST-model
2.3.6 5-krachten model Porter
De directe omgeving (de B&T-markt) wordt door middel van het 5-krachten model van Porter (Porter,1979a) geanalyseerd. Porter geeft met zijn 5-krachtenmodel een
instrument om te kijken naar verhoudingen binnen een bedrijfstak (de B&T-markt in dit geval). Op basis van deze analyse kan een organisatie bepalen welke positie zij zou moeten nastreven in de betreffende bedrijfstak, om goed mogelijk te kunnen overleven in de betreffende bedrijfstak. Daarnaast biedt het 5-krachtenmodel de mogelijkheid om makkelijker door de complexiteit van de bedrijfstak heen te kunnen kijken en de factoren te zien die kritisch zijn voor de mate van concurrentie in de bedrijfstak. De 5 krachten die Porter onderscheidt zijn terug te vinden in figuur 9.
Figuur 9: 5-Krachten model van Porter
Wanneer de vijf krachten in kaart zijn gebracht wordt gekeken welke van de drie generieke strategieën van Porter (kostenleiderschap-, differentiatie- en focusstrategie) het best zou passen bij een organisatie binnen deze bedrijfstak (Porter,1980). Door de door Porter aangeraden strategie te vergelijken met de huidige strategie van Expotech (zoals die in de 7 s’en analyse naar voren komt) wordt gekeken of dit leidt tot eventuele KSF-en.
Political/legal
Monopolies legislation Environmental protection Laws,Taxation policy, Foreign law, Employment law, Government Stability
Economic
Business Cycles, GNP trends, Interest rats, Money supply, Inflation, Unemployment, Disposal income, Energy availability and costs
Socio-cultural
Population demographics, income distribution, Social mobility, Lifestyle changes, Attitudes to work and leisure, Consumerism, Levels of education
Technological
Government spending on research, New discoveries, Speeds of technology transfer, Government and industry focus of technological effort
Key Macro-Economic Factors xxXXxxXXXFactors
Concurrenten in de bedrijfstak Mate van concurrentie
Substituten
Onderhandelingspositie van afnemers Nieuwe toetreders tot de markt
Onderhandelingspositie van leveranciers
2.4 Gegevensbronnen
Voor dit onderzoek is gebruikt gemaakt van een aantal verschillende gegevensbronnen.
De Leeuw (De Leeuw,1996) maakt hier onderscheid tussen zes soorten bronnen, documenten, media, de werkelijkheid (het “veld”), de nagebootste werkelijkheid, databanken en de ervaring van de onderzoeker. Van deze zes bronnen zijn er vier in dit onderzoek gebruikt, dit zijn:
• Documenten
• De werkelijkheid
• Databanken
• De ervaring van de onderzoeker Documenten
Onder documenten vallen onderzoeken uitgevoerd door externe organisaties, interne documentatie en literatuur. Van deze drie bronnen is allen gebruik gemaakt. Er wordt gebruik gemaakt van een aantal onderzoeken over Expotech die zijn uitgevoerd door het Instituut voor Commerciële Beleidsvorming (ICB). Daarnaast dienen jaarlijkse
onderzoeken van het Erasmus Centrum voor B&T Marketing (ECBM) als bron voor dit onderzoek. Onder interne documentatie worden in dit onderzoek het ondernemingsplan, folders, promotiemateriaal, notulen van vergaderingen en interne rapporten verstaan.
Literatuur tenslotte vormt de grootste gegevensbron voor dit onderzoek. Verschillende artikelen en boeken die ingaan op het onderwerp van dit onderzoek of aspecten die betrekking hebben op dit onderzoek zijn verzameld en hebben als gegevensbron gediend.
De werkelijkheid
De werkelijkheid is een belangrijke bron van informatie in dit onderzoek. Een
meeloopstage van 2 maanden heeft veel informatie opgeleverd over de werkelijke gang van zaken binnen de organisatie. Tijdens deze stage is er kennis gemaakt met de verschillende aspecten van de bedrijfsvoering. De kennis die tijdens deze stage verzameld is diende in een later stadium als gegevensbron voor dit onderzoek.
Naast de meeloopstage zijn er een aantal informele gesprekken gehouden met
verschillende mensen binnen de organisatie om op deze wijze informatie te generen.
Databanken
Databanken zijn voornamelijk een bron geweest voor bepaalde cijfermatige gegevens.
De branchevereniging Exhibition Services Association Holland5 (ESAH) en het CBS zijn hier de voornaamste bronnen van informatie.
De ervaring van de onderzoeker
De ervaring van de onderzoeker is een grote bron van informatie geweest voor dit onderzoek. Ervaring kan echter misleiden (De Leeuw,1996). Bovendien is ervaring niet expliciet op kwaliteit getoetst, zoals wetenschappelijke kennis. Ervaring wordt daarom niet gebruikt als harde onderbouwing van bepaalde zaken, maar dient meer als bron voor ideeën. Een voldoende kritische houding wordt hier echter wel aangenomen.
5 ESAH is de onafhankelijke en representatieve branchevereniging voor ondernemers in de sector tentoonstellingsdienstverlening. Bij de ESAH zijn 100 bedrijven aangesloten die samen 80% van de omzet en werknemersaantallen in de sector vertegenwoordigen.
