T O E N E M E N D E S P E C IA L IS A T IE E N H E T T E K O R T A A N L E ID E R S
door D rs J. B. M . Bos Inleiding.
In de huidige sam enleving is het tekort aan leiders een vertrouw d ver schijnsel gew orden. D it tekort komt tot uiting zowel in de min of meer chronische overbelasting van de aanw ezige topleiders, als in de grote moeilijkheid om in vacante leidinggevende functies te voorzien.
H et verschijnsel van het tekort aan leiders kan niet los w orden gezien van een ander verschijnsel, d at een steeds groter stem pel op de m ense lijke sam enleving drukt: de toenem ende specialisatie. T u ssen beide be staat uiteraard de relatie, d at toenem ende specialisatie een grotere be hoefte aan sam enhang en derhalve aan leiding m ede brengt. In het on derstaan d e zal echter w orden uiteengezet, d at de om vang van de grotere behoefte aan leiders w o rd t bepaald door de wijze, w aarop toenem ende specialisatie de ordening van het menselijk handelen in een organisatie zal beïnvloeden.
Specialisatie en organisatiestructuur.
Binnen een organisatie komt de menselijke sam enw erking tot uiting in de vorm, die de o rganisatiestructuur aanneem t. E lk sam en-w erken sluit zowel leiding als uitvoering in. Bij de laatste g aa t het om het toepassen van kennis. H et geheel van het menselijk kennen valt echter uiteen in een groot aantal kennisgebieden, die hun o ntstaan ontlenen aan de be perktheid van d e verm ogens van de individuele mens. D eze w ordt hier door genoodzaakt zijn aa n d ach t bew ust te beperken tot een relatief klein gebied: de individuele mens specialiseert zich.
Specialisatie t) oefent op de in een organisatie te verrichten w erkzaam heden een kracht uit, die leidt tot sam entrekking van gelijksoortige w erk zaam heden tot relatief hom ogene groeperingen. D eze sam entrekking m aakt het toepassen van specialistische kennis mogelijk. D e realisering van dit voordeel w o rd t echter tegengew erkt door de desintegrerende in vloed, die er van sam entrekking uitgaat. D e hom ogene groeperingen, die het geheel van de organisatie uitmaken, hebben elk namelijk een eigen, afzonderlijke doelstelling. D e afstan d van de bijzondere doelstellingen van de delen tot de algem ene doelstelling van het geheel moet dus w o r den overbrugd. H iertoe dient de van specialisatie uitgaande desintegre rende kracht te w orden gecom penseerd door integrerende, coördinerende krachten. D e leiding heeft nu tot specifieke ta a k deze coördinatie tot stand te brengen.
U it het bovenstaande volgt, d a t een analyse van de invloed van toe nem ende specialisatie op de organisatiestructuur zowel de invloed op het toepassings-aspect (de uitvoering) als die op het coördinatie-aspect (de leiding) zal moeten om vatten. W a t de uitvoering b etreft kan w orden vastgesteld, d a t toenem ende specialisatie eertijds hom ogene groeperingen van w erkzaam heden heterogeen van sam enstelling doet w orden en wel als gevolg van de met h aa r gepaard gaande verdere sam entrekking. H
door w ordt echter noodzakelijk, dat er van de leiding een additionele coördinerende kracht zal uitgaan.
H et is duidelijk, d a t de wijze w aarop de door verdere sam entrekking ontstane nieuwe groepering van w erkzaam heden in de bestaande org an i satiestructuur w o rd t opgenomen, van invloed is op de additionele coör dinatie, w aarin zal moeten w orden voorzien. W a n n e e r bijvoorbeeld in een bepaalde organisatie een leider A de leiding uitoefent over een o r ganisatorische eenheid, w aarin w erkzaam heden overeenkom ende met het kennisgebied a zijn gegroepeerd, en w anneer binnen dit kennisgebied een toenam e van specialisatie zich voltrekt die leidt tot het ontstaan van een afzonderlijk kennisgebied a', dan zal het toepassen van de voortgeschre den specialisatie leiden tot sam entrekking van de w erkzaam heden a' bin nen de groep a. H e t organisatorische probleem, dat door deze sam en trekking w ordt veroorzaakt, is nu gelegen in de vraag op welke wijze de nieuwe groepering a ' in de organisatiestructuur w ordt ondergebracht. H ier zijn twee mogelijkheden te onderscheiden.
1. De door de sam entrekking veroorzaakte verzelfstandiging van de w erkzaam heden a ' leidt tot een hergroepering van de w erkzaam heden binnen de door de leider A geleide organisatorische eenheid. D e groepe ring a ' komt te ressorteren onder een sub-leider A ', organisatorisch ge plaatst onder de aanw ezige leider A.
2. De verzelfstandiging leidt tot afsplitsing van de groep w erkzaam heden a ' van de onder de leider A ressorterende organisatorische een heid. D eze afgescheiden groep komt te vallen onder de leider A ', o rg a nisatorisch geplaatst naast de aanw ezige leider A.
In de behoefte aan coördinatie van de groeperingen a en a ' zal respec tievelijk op de volgende wijze moeten w orden voorzien.
1. De additionele coördinatie moet door het organisatorische niveau d at de leiding over de oorspronkelijke organisatorische eenheid uitoe fende. zelf tot stand w orden gebracht, in casu door leider A.
2. D e additionele coördinatie moet uitgaan van het organisatorische niveau, gelegen boven hetgene, dat de leiding over de oorspronkelijke organisatorische eenheid uitoefende, in casu door de (hogere) leider, onder wie de leiders A en A ' ressorteren.
U it het hierboven vermelde valt te concluderen, dat de grootte van de noodzakelijke additionele coördinatie w ordt bepaald door de relatieve zelfstandigheid van het toegepaste specialisme in het geheel van de o r ganisatie. D e relatieve zelfstandigheid is bij 2 groter en dus moet ook de additionele coördinerende kracht er sterker zijn, hetgeen tot uiting komt in het feit, dat deze kracht van een organisatorisch hoger geplaat ste leider moet uitgaan.
in de lagere niveau’s het toepassings-aspect het zw aarst. T e geringe ver zelfstandiging kan hier betekenen dat de m ogelijkheden van de voort geschreden specialisatie niet to t voldoende toepassing kunnen komen.
S am envattend kan w orden gesteld, dat er moet w orden gestreefd naar een optim aal structureel evenwicht. De optimale o rganisatiestructuur zal dan zowel een maximale toepassing van specialistische kennis door een juiste horizontale uitbouw, als een maximale coördinatie door een juiste verticale opbouw mogelijk maken.
Iedere toenam e van specialisatie oefent bij toepassing in een bestaande organisatie invloed uit op het ald aar heersende structurele evenwicht. E r is reden om aan te nemen, d a t deze toenam e zal resulteren in een verstoring van dit evenw icht. H et denken in de huidige sam enleving sta a t namelijk sterk onder de invloed van het specialistisch denken. D it laatste is prim air gericht op de voordelen van het toepassen van specia listische kennis en pas secundair op de noodzaak tot coördinatie van de toepassingen van de verschillende kennisgebieden. H et zal daarom met betrekking tot de onderbrenging in de o rganisatiestructuur teveel de voor keur geven aan de hierboven verm elde mogelijkheid 2, die grotere zelf standigheid garandeert. H et structureel evenw icht w ordt hierdoor echter verstoord: de algem ene coördinatie w ordt naar een relatief te hoog niveau verlegd.
D e voorkeur van het specialistisch denken komt v o o ra l2) tot uiting in de interpretatie van het begrip leiding geven. H e t is geneigd leider schap te zeer te vereenzelvigen met vakm anschap. H et ziet leiding geven eerder als leiding geven aan de toepassing van specialistische kennis, dan als het coördineren van de toepassingen van de verschillende soor ten kennis. Als gevolg daarvan eist het van de leider eerder diepgaand inzicht in een bepaald kennisgebied, dan globaal inzicht in de bijdragen, die verschillende kennisgebieden kunnen geven voor de verw ezenlijking van de doelstelling van de organisatie.
D e bijzondere instelling van het specialistisch denken o penbaart zich bij de opbouw van een o rg anisatiestructuur in de an g st om taken te creëren, die slechts door „schapen met vijf p oten” te vervullen zouden zijn. A ls min of m eer noodzakelijk kw aad w o rd t dan geaccepteerd, d at de n a a r boven gestuw de coördinatiebehoefte door de „duizend-poot- tak en ” van de topleiding moet w orden opgevangen.
C onsequenties voor vraag naar en aanbod van leiders.
W a n n e e r het w a a r is, d a t toenem ende specialisatie een desintegreren de invloed heeft op de o rg anisatiestructuur door aan het toepassen van specialistische kennis een te grote zelfstandigheid te verbinden, dan moet dit belangrijke gevolgen hebben voor de leiding. In de door grotere zelf standigheid veroorzaakte grotere behoefte aan coördinatie en daarm ede aan leiding m oet nam elijk door een relatief te hoog niveau in de o rg a n isatiestructuur w orden voorzien. D e pyram idale vorm van deze stru c tuur — noodzaak ter verzekering van de eenheid in het geheel —■ brengt echter mede, d a t de hoogte van het organisatorische niveau om gekeerd evenredig is m et het aantal personen in d at niveau. D e door de v ersto ring van het structurele evenw icht in het leven geroepen grotere vraag
naar leiding ontm oet dus een kleiner aanbod. H ier openbaart zich het verschijnsel van de overbelaste topleiding 3 ).
D e verstoring van het structurele evenw icht heeft ook een meer d y n a mische consequentie: de vorm ing van toekom stige leiders w ordt in ge vaar gebracht. Iedere ontwikkeling van de individuele mens m aakt ver groting van kennis en verm eerdering van ervaring noodzakelijk. Bij de ontw ikkeling tot leider speelt het ervaringselem ent een overheersende rol. H ierm ede w o rd t niets afgedaan aan de uiterst belangrijke invloed, die er u itg aat van opleidingen, genoten binnen of buiten de organisatie. Doch het kenm erkende van het leiderschap, namelijk het verm ogen tot het nemen van juiste beslissingen in complexe situaties, kan slechts door het staan in de concrete verantw oordelijkheid van de te vervullen taak w orden verw orven. H e t verschuiven van de coördinatie n aa r een hoger niveau m aakt nu, d at de taken in de organisatie m inder leidinggevend w orden, w aardoor ook de tot leiderschap vorm ende w erking ervan a f neemt. Slechts voor de kleine groep taken in de hogere niveau's blijft deze w erking bestaan. T erw ijl toenem ende specialisatie een grotere behoefte aan leiders m edebrengt, neemt door h aa r storende invloed op de o rg a nisatiestructuur ook het aanbod van potentiële leiders dus af.
W a n n e e r de verstoring van het structurele evenwicht een zekere om vang heeft bereikt, zal de organisatie hierop reageren met een structurele reorganisatie, die het coördinatie-aspect versterkt. H ierdoor zal zowel de overbelasting van de topleiding afnem en als de vorming van toekom stige leiders toenemen. Bij een voortdurende toenam e van de specialisatie o n tstaat er echter een ,,tim e-lag” tussen de prim aire verstoring en de secundaire aanpassing. H e t tekort aan leiders is dan grotendeels terug gebracht tot een ,,tim e-lag” tussen het toepassen van specialistische ken nis en het voorzien in de daardoor noodzakelijke coördinatie.
Slotbeschouw ing.
T oenem ende specialisatie leidt tot vergroting van kennis en daarm ede tot een grotere mogelijkheid tot beheersing van dc beschikbare middelen ten behoeve van de menselijke behoeftebevrediging. V erm indering van het w elvaartstekort zal moeten w orden gerealiseerd door het tot stand brengen van een productieve sam enw erking van de verschillende soorten kennis. De m ate w aarin deze sam enw erking w ordt beheerst, heeft dus invloed op de grootte van het uiteindelijk resultaat van toenem ende spe cialisatie voor de behoefteb ev red ig in g 3 4 ).
D e beheersing van de binnen de organisatie plaats vindende sam en w erking behoort tot de taak van de leider. In de huidige samenleving openbaart zich het verschijnsel van het tekort aan leiders. V o o r een deel is dit tekort te w ijten aan de verstorende w erking van de toenem ende specialisatie op het structureel evenwicht. H e t is geen toeval, d at in o r ganisaties m et een gedesintegreerde structuur de overbelasting van de 3) Overbelasting van de topleiding wordt ook door onvoldoende delegatie van be slissingsbevoegdheid veroorzaakt (voor dit vraagstuk verwijzen wij naar ons art. „De centralisatie: een probleem van beleidsdelegatie” in „E-S-B" no. 1930 van 2 Juni 1954). Het delegatie-probleem komt tot uiting binnen een gegeven structuur. N aar mate het structureel evenwicht meer is verstoord, en de coördinatie in meerdere mate door de hogere niveau s tot stand moet worden gebracht, wordt de mogelijkheid om beslissingsbevoegdheid te delegeren geringer.
topleiding groter en de mogelijkheid tot interne vorm ing van leiders klei ner is dan in organisaties met een optim ale structuur. Bew aking van het structureel evenw icht door de huidige topleiders is derhalve noodzakelijk om het tekort aan leiders zo klein mogelijk te h o u d e n 5). Slechts dan kan w orden voorkomen, d a t het toepassen van de vooruitgang in het menselijk kennen w o rd t belemmerd door een door deze vooruitgang zelf in het leven geroepen bottle-neck: de leider.
