Bijlage IV Procesbeschrijvingen van de hoofdprocessen
Processen
In deze paragraaf zullen de meest belangrijke processen op de afdeling Commerciële Binnendienst worden beschreven. De processen die gerelateerd zijn aan deze afdeling zullen summier worden beschreven. Naast de processen die gericht zijn op de verkoop zijn nog er nog een heel aantal kleine processen met betrekking tot de service richting de klant.
Proces plannen verkoop
Dit proces begint met het verzamelen en registreren van signalen van (potentiële-) klanten. Dit is een rol die iedere medewerker moet vervullen, door in zijn/haar omgeving signalen op te vangen en deze door te geven aan de signaalcoördinator of deze vast leggen in Siebel??. Daarnaast kunnen signalen worden verzameld via Rabobank
Nederland of door middel van eigen lokale acties of door het draaien van selecties in het eigen klantenbestand. Vervolgens moet er gecontroleerd worden of het een bestaande klant is. Wanneer het een potentiële klant is moet een dummy-klant (tijdelijke registratie) worden aangemaakt. Vervolgens is het de taak van de signaalcoordinator om het
signaal te beoordelen en te analyseren of deze waardevol is. Wanneer het signaal waardevol is moet deze geprioriteerd worden door de signaalcoordinator. Alle waardevolle en geprioriteerde signalen worden toegewezen in Siebel??, en
doorgegeven aan de medewerkers van de Commerciele Binnendienst. Wekelijks stelt de Signaalcoordinator bellijsten samen en organiseert één of meerdere belavonden.
De volgende stap is telefonisch contact opnemen voor het maken van een afspraak met de (potentiële) klant. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een standaard of zelfgemaakt belscript. Wanneer de klant een afspraak wil wordt de klant op de hoogte gebracht van de documenten die hij/zij op moet sturen en/of mee moet nemen. Vervolgens worden de gegevens geregistreerd in Siebel of bij hypotheken in Hypro??? Verder worden de resultaten en details van het telefoongesprek genoteerd en wordt er via een
agenderingssysteem een afspraak in de agenda van de adviseur geboekt. Tenslotte wordt er een schriftelijke bevestiging gestuurd met de datum, tijd en plaats van de afspraak en de documenten die hij/zij mee moet nemen. Als het gaat om een afspraak omtrent woningfinanciering moeten nog dossier worden opgevoerd in HTC?? en
vragenlijsten worden vervaardigt. Deze worden dan met de andere brief opgestuurd naar de klant.
Wanneer de geen afspraak wil wordt het proces beeindigt en worden de toch nog waardevolle signalen nogmaals geprioriteerd. Naast het maken van een afspraak kan ook gekeken worden of er directe verkoop aan de klant kan plaatsvinden. Leg
vervolgens in het Siebel vast of de klant gebruik maakt van de verkoop.
Tenslotte moet de afspraak geturfd worden in Siebel of VRS en worden mogelijke vervolgafspraken vastgelegd in Siebel.
Proces realiseren verkoop
Allereerst moet het verkoopdossier worden voorbereid door de Binnendienst medewerker. Hierbij moet allereerst alle relevante informatie over de klant worden
verzameld in het klantendossier, Siebel, LIS, HYPRO, Kadaster en HTC. In het geval dat het gaat om woningfinanciering dan moeten de relevante toetsen worden uitgevoerd en het dossier worden geanalyseerd. Vervolgens kan bepaald worden of het gesprek door kan gaan. Na deze goedkeuring kan het gespreksformulier met de mogelijke
verkoopkansen worden ingevuld. Check vervolgens als de klant nog geen lid is van de bank of de bank deze klant volgens de statuten als lid zou willen hebben.
Na de voorbereiding door de Binnendienst moet de adviseur het verkoop dossier analyseren. Zo nodig moet het gespreksformulier worden aangevuld met andere nog niet genoteerde verkoopkansen. Vervolgens moet de klant worden geidentificeerd en moet de klantbehoefte in het gesprek worden geinventariseerd. De klantbehoefte kan dan worden geregistreerd. Hierna kan een aanbieding worden gedaan en kan deze worden besproken met de klant. De mogelijkheden maar ook de risico’s van de producten moeten worden besproken. Tevens moet inzicht worden verschaft in de kosten die het product met zich meebrengt. Daarna moeten de producten en diensten geregistreerd worden en moeten de relevante toetsen worden uitgevoerd. Na de gegeven toestemming voor de aanbieding moeten de voorbehouden worden bepaald.
Hierna bepaald de klant of deze de aanbieding wel of niet accepteert. Na de acceptatie door de bank en de klant moet de overeenkomst nog formeel worden geaccepteerd.
Hierbij moet de overeenkomst/offerte worden opgesteld en worden ondertekend. Na verzending en acceptatie door middel van ondertekening door de klant wordt de overeenkomst geactiveerd. De adviseur maakt een gespreksverslag en stuurt het dossier terug naar de Binnendienst. Hierna werkt de Binnendienst medewerker het klantinformatiesysteem bij en agendeert vervolgafspraken. Tevens worden er toekomstige verkoopkansen vastgelegd en worden de klantgegevens bijgewerkt.
Tenslotte kan indien nodig een bedankbrief worden verzonden.
Proces afhandelen verkoop (geen woningfinanciering)
Dit proces begint met het vaststellen van de volledigheid van het verkoopdossier door de Binnendienst. Er mogen geen bescheiden missen en er mogen geen voorbehouden meer openstaan. Vervolgens kan de overeenkomst verder worden verwerkt door de verkoop ondersteuner. De benodigde producten worden aan de klant verstrekt voor zover dat nog geregeld moet worden. Tenslotte wordt het verkoopdossier gerarchiveerd door een medewerker Clienten Service zonder klantcontact.
Proces afhandelen verkoop bij woningfinanciering
Hierbij wordt in eerste instantie de volledigheid van het verkoopdossier door een Binnendienst medewerker gecontroleerd. De openstaande voorbehouden moeten worden afgewerkt en bewaakt. Daarna kan het klantinformatiesysteem Siebel en
HYPRO worden bijgewerkt. Vervolgens moet de activering van de overeenkomst worden voorbereid. Indien nodig moeten nieuwe verzekeringen worden aangevraagd of
bestaande verzekeringen worden ingebracht en/of nieuwe produten worden geopend.
Draag vervolgens het electronisch dossier over aan het Service Centrum
Financieringen.??? Het Service Centrum Financieringen bereid de akten voor de notaris voor, waarna deze ze kan ondertekenen. Hierna controleert het Service Centrum
Financieringen de akten en verzorgt het uitboeken van de financiering. Tenslotte moet de medewerker Clienten service zonder klantcontact de financiele mutaties verwerken.
En het Clienten sevice zonder klantencontact verwerkt ook nog de gegevens van de akten, waarna het verkoopdossier kan worden gearchiveerd.
Proces beheer betalingen hypotheken
Het doel van dit proces is om vroegtijdig te signaleren dat er betalingsachterstanden op de leningen of betaalrekeningen ontstaan. Hierdoor kunnen juiste maatregelen genomen worden teneinde juridische grondslag te houden bij de verdere uitnutting van
hypotheken en andere zekerheden.
Maandelijks moet de binnendienst informatie verzamelen van de niet betaalde premies.
Aan de hand van de historie met betrekking tot betalingsachterstanden worden te nemen acties opgesteld. Er worden handmatig lijsten bijgehouden met klanten en hun
betalingsgedrag. Vervolgens wordt beoordeeld of aanmaningen noodzakelijk zijn.
Wanneer het de eerste keer is dat er een betalingsachterstand is ontstaan wordt er door
de adviseur contact opgenomen met de klant. Tevens kan dan een afspraak gemaakt worden voor een adviesgesprek. Vervolgens wordt het dossier weer overgedragen aan de Commerciële Binnendienst. Vervolgens wordt een eerste aanmaning gestuurd en deze wordt bijgewerkt in Siebel. Wannner het een tweede keer is dat er
betalingsachterstand is dan wordt er een risicoanalyse opgesteld en wordt een analyse van de financiele status opgesteld. Hierna wordt besloten of opzegging van toepassing is. Dan kan worden besloten om de ingebreke stelling af te handelen en wordt een aangepaste lening gemaakt. Het kan ook zo zijn dat wordt besloten om de financiering op te zeggen en de financiering uit te winnen.
Werkinstructie maken verkoopdossier particulieren
Allereerst kan het klantprofiel vanuit Siebel worden afgedrukt. Hierna moet de actualiteit van de beschikbare informatie worden getoetst. Waarna de gegevens compleet en actueel kunnen worden gemaakt. De producten die zijn afgesloten kunnen worden uitgedraaid in het betreffende programma afhankelijk van het soort product. Uiteindelijk moet het verkoopdossier (zoveel mogelijk electronisch) een gespreksformulier, afdruk van het klantbeeld, overeenkomsten, productinformatie, overzicht verzekeringen bij derden en een vragenlijst ter voorbereiding van een gesprek bevatten.
Bijlage V Functieprofiel Teamleider Commerciële Binnendienst
Functieprofiel Teamleider Commerciële Binnendienst CA Doel
Leiding en sturing geven aan het team commerciële binnendienst Cliënten Advies. Het realiseren van klantwaarde door het realiseren van de doelstellingen van het team binnendienst op het gebied van klantwaarde en verkoopresultaten, onder andere door het bewerkstelligen van de ontwikkeling naar een volwaardig binnendienstteam voor actieve ondersteuning van de klant en interne ondersteuning ten behoeve van alle afdelingen binnen het segment Cliënten Advies. Het realiseren van medewerkerswaarde door het voeren van een actief HRM-beleid. Het bijdragen aan financiële stabiliteit van de bank door het voeren van een efficiënte en effectieve
dienstverlening en het behalen van de doelstellingen van het team binnendienst.
Resultaat
1. optimale inzetbaarheid en ondersteuning van de adviseurs.
2. hoge mate van klanttevredenheid
3. hoge mate van medewerkertevredenheid
4. goede personele organisatie en samenwerking binnen en tussen teams.
5. effectieve en efficiënte dienstverlening.
6. adequate procesinrichting.
Deze resultaten worden zichtbaar in prestatie-indicatoren als bijvoorbeeld:
- mate van klant- en medewerkerstevredenheid
- gerealiseerde doorlooptijden in relatie tot normprocessen - beheersing onderhanden zijnde werk
- beheersing offerte en pijplijn risico - telefonische bereikbaarheid voor klanten - optimale samenwerking met andere afdelingen - totaal aantal afspraken voor klantroute “gepland”.
- adequate procesinrichting en klachtenmanagement - kwaliteit van de medewerkers
Resultaatgebieden/activiteiten 1. Beleidsontwikkeling.
- levert een bijdrage aan de ontwikkeling van het segmentbeleidsplan.
2. Leidinggeven en organiseren.
- stuurt op klantbediening, conform de formule CA, realiseert “operational excellence”
- ondersteunt marktbewerkingacties door medewerkers in ‘ inloopgesprekken’ hiernaar te laten verwijzen en hier in de aankleding van de bankhal aandacht aan te besteden - draagt zorg voor een goed functionerende personele organisatie, bezetting en interne communicatie. Voert hierover regelmatig overleg met de manager CA.
- stuurt op samenwerking tussen de Servicemedewerkers en Medewerkers Commerciële Binnendienst en tussen de Adviseurs Particulieren, Assistenten Accountmanagers, Accountmanagers en de Medewerkers Commerciële Binnendienst
- spreekt medewerkers aan op de behaalde resultaten en voert functionerings- en beoordelingsgesprekken conform Performance Managementcyclus
- inspireert en coacht medewerkers in het functioneren, enthousiasmeert in veranderingsprocessen en vertoont hierbij voorbeeldgedrag
- voert selectiegesprekken met nieuwe medewerkers, eventueel samen met de manager
- maakt afspraken met medewerkers over hun opleiding en ontwikkeling, in afstemming met de manager CA
- stimuleert uitwisseling van kennis over klant en markt
3. Ondersteunen van de (assistent) adviseurs
- geeft signalen door aan (assistent) adviseurs wat de (on)mogelijkheden zijn binnen systemen om aan specifieke klantwensen te kunnen voldoen
- verzorgt documentatie en informatie ten behoeve van (assistent) adviseurs - verzorgt correspondentie met betrekking tot administratieve afhandeling - voert administratieve taken met betrekking tot marktbewerkingacties uit - onderhoudt contacten met klanten, makelaars etc.
4. Verhogen kwaliteit van dienstverlening
- versterkt de relatie klant-bank door een attente, professionele dienstverlening
- werkt op een zodanige manier met collega's samen dat een zo goed mogelijk resultaat voor de klant en bank wordt bereikt
- besteedt structureel aandacht aan de behandeling van klachten
- inspireert tot het zoeken naar verkoopkansen binnen het eigen klantsegment - controleert de kwaliteit van de gemaakte afspraken voor adviseurs “gepland”
- bepaalt in samenspraak met de medewerkers commerciële binnendienst welke signalen uit de verschillende klantroutes het meest kansrijk zijn.
- stimuleert en ziet toe op een goede gespreksvoorbereiding met klanten Denk- en werkniveau
HBO
Kennis/vaardigheden/gedragskenmerken Kennis:
- ambitie, beleid, normen en waarden van de (lokale) Rabobank
- samenstelling en globale kenmerken van producten- en diensten assortiment - het All Finanz concept en het afgeleide segmentbeleid
- procedures en voorschriften voor (commerciële) administraties
- opbouw en mogelijkheden van gebruikte data-based informatiesystemen - relevante interne en externe gegevensbronnen
- (geautomatiseerde)processen, hulpmiddelen en informatiesystemen
- bedrijfseconomische, juridische en fiscale aspecten van de gebruikelijke dienstverlening in het segment
- management- en organisatie principes - personeelsontwikkelingsbeleid
Vaardigheden:
- opbouwen en onderhouden van goede relaties met klanten - organiseren en uitvoeren van lokale marktbewerkingacties - pro-actief benaderen van potentiële relaties
- informeren en adviseren van klanten via enkelvoudige standaardoplossingen - afsluiten van contracten, verkopen van (standaard)producten en diensten - analyseren van klantsituaties en inschatten van afzetmogelijkheden - uitvoeren van personeels (ontwikkeling) beleid
- aansturen en inspireren van medewerkers
- sturen van veranderingsprocessen in segment (onderdeel) - samenwerken met collega's
- omgaan met Rabobank (expert- en informatie-) systemen - kennis delen
- voeren van functionerings- en beoordelingsgesprekken
Kerncompetenties Standaard definities Functie-specifiek Resultaatgerichtheid
(3)
Stimuleert anderen in de directe omgeving om ambitieuze doelen te stellen en te realiseren, mede door het vertonen van voorbeeld- gedrag.
Daagt medewerkers uit ambitieuze doelen te stellen en toetst periodiek op de resultaten en stuurt bij. Is gericht op het halen van geplande targets. Schept daarvoor de juiste condities.
Klantfocus (3) Stimuleert anderen in de directe werkomgeving om de dienstverlening aan klanten te optimaliseren, mede door het vertonen van
voorbeeldgedrag.
Stuurt medewerkers aan op een pro-actieve
klantbediening volgens de formule CA. Spreekt medewerkers aan op het herkennen van events en het opvangen van signalen. Meet periodiek de klanttevreden- heid. Is hierin een voorbeeld voor anderen.
Samenwerken (3) Stimuleert anderen in de directe werkomgeving samen te werken. Vertoont
voorbeeldgedrag door samenwerkingsverbanden ten behoeve van de directe werkomgeving te initiëren en te onderhouden.
Stuurt op samenwerking in klantbediening en
teamdoelstelling tussen:
Medewerkers Inloop en teams gepland CA en FA en Bedrijventeams. Is hierin een voorbeeld voor zijn team.
Functiespecifieke competenties
Standaard definities Functie-specifiek Commerciële gerichtheid
(3)
Stimuleert anderen in de directe werkomgeving om mogelijkheden tot verkoop van producten en diensten te benutten. Vertoont voor- beeldgedrag door kansen naar productvoorstellen en businessplannen voor eigen team te vertalen.
Neemt zelfstandig acties om mogelijkheden tot verkoop van producten en diensten te benutten.
Is sterk verkoopgericht, vertoont hierin voorbeeld- gedrag. Initieert het verkopen van nieuwe producten en diensten aan klanten.
Stimuleert uitwisseling en gebruik van verkoop- en gesprekstechnieken. Vertaalt het segmentplan in
uitdagende doelen voor het team. Zoekt actief in de markt naar commerciële kansen.
Teammanagement (2)
Geeft in samenspraak met de manager CA richting en sturing aan een team /groep op een manier die leidt tot optimale team- of
groepsresultaten
Stuurt het team op samenwerking en op het behalen van de gewenste prestaties. Viert successen en stuurt bij als gewenste resultaten uitblijven.
Stimuleert het team zelf verantwoordelijkheid te nemen voor het oplossen van
problemen.
Coachen (2) Het stimuleren en motiveren van anderen gericht op hun persoonlijke ontwikkeling in lijn met de doelen van de organisatie
Draagt op eigen initiatief bij aan de ontwikkeling van medewerkers/collega’s. Stelt samen met hen een POP op.
Luisteren (2) Stelt de ander vragen, ook op basis van non-verbale
signalen die de ander afgeeft, en krijgt helder wat er
werkelijk speelt bij de ander
Luistert oplettend, vraagt gericht door en onderkent snel de behoeften van klant en/of medewerkers.
Initiatief (3) Stimuleert anderen in de directe werkomgeving zelfstandig acties te ondernemen. Vertoont voorbeeldgedrag
Vraagt om initiatieven van medewerkers en toont hier waardering voor. Geeft aanzetten bij het oplossen van problemen en neemt het voortouw bij de uitvoering van plannen.
Plannen en organiseren (2)
Plant en organiseert zelfstandig en op eigen initiatief het eigen werk op effectieve wijze, mede in afstemming met anderen
Zorgt voor een efficiënte en rendabele dienstverlening en samenwerking. Stemt de inroostering van mede- werkers af op de te verwachten klantdrukte.
Stemt wijzigingen af met betrokkenen. Reageert oplossingsgericht op knelpunten in de planning.
Indelingsadvies
Indicatie voor de indeling van de functie van Teamleider Commerciële Binnendienst Cliënten Advies is functiegroep 6/7.
Bijlage VII Interviewschema
Interviewschema medewerkers Commerciële Binnendienst
Vragen met betrekking tot strakheid van aansturing Dagelijkse ondersteunende werkzaamheden
Door middel van de analyse van het proces en de meetbaarheid van de uitkomsten is vastgesteld op welke wijze het gedrag moet worden gestuurd. Voor de dagelijkse ondersteunende werkzaamheden betekent dit dat er door middel van action control aansturing plaats moet vinden. De vraag die hierbij nog openblijft is of er op een strakke dan wel losse manier gestuurd wordt en moet worden. Merchant en van de Stede (2003) geven aan dat door middel van gedetailleerde checklists, procedures, frequente controle en updating van procedures gezorgd kan worden voor een strakke vorm van action control. Met de onderstaande vragen wordt geanalyseerd hoe strak er op dit moment action control plaatsvindt.
1. Zijn de werkzaamheden die je uit moet voeren volkomen duidelijk?
Onduidelijkheden wijzen op geen duidelijke checklists en procedures dus een losse vorm.
2. Ben je precies op de hoogte van de procesbeschrijvingen en werkinstructies van Rabobank Hoogeveen?
Blijkt dit niet bekend te zijn dan betekent dat er een kans blijft liggen om door middel van procedures een strakke vorm van control te hanteren.
3. Maak je gebruik van de procesbeschrijvingen en werkinstructies?
Vervolgvraag op 2. Als ze wel bekend zijn maar niet worden gebruikt kan het betekenen dat ze in de hoofden van de mensen zitten maar het kan ook betekenen dat men maar doet zoals men denkt dat het beste is. Worden ze wel gebruikt dan wijst dit op strakke aansturing.
4. Wordt er gebruik gemaakt van checklists?
Gebruik van checklists is een manier om strak te sturen. Geen gebruik van checklist is een losse aansturing.
5. Zijn de checklists en werkinstructies up-to-date?
Wanneer deze niet up-to-date zijn is geen strakke aansturing mogelijk.
6. Wie bepaalt hoe werkzaamheden moeten worden uitgevoerd?
Wanneer de medewerkers zelf bepalen hoe ze werkzaamheden uitvoeren betekent dit dat er sprake is van geen of een zeer losse vorm van action control.
7. Heb je invloed op de planning van je werkzaamheden?
Veel invloed zal wijzen op losse vorm en weinig invloed zou wijzen op strakke vorm.
8. Ben je vrij in de manier waarop je de werkzaamheden uitvoert?
Wanneer er veel werkzaamheden op een eigen manier mogen worden uitgevoerd betekent dit dat er een losse vorm van action control is.
9. Vindt er een frequente controle plaats op de werkzaamheden door de leidinggevende?
Geen controle wijst op losse aansturing en tegenovergestelde.
10. Weet je precies wat al jouw taken en verantwoordelijkheden zijn?
Dit moet bekend zijn om goed te kunnen werken, als ze niet precies bekend zijn weet men niet waarop men beoordeelt wordt en waar de leidinggevende op moet sturen.
11. Zijn er dagelijkse ondersteunende werkzaamheden die niet voldoende worden meegenomen in de doelstellingen? En hoe wordt hiermee omgegaan?
Als hier geen aandacht aan wordt besteed dan betekent dit dat door PM alleen gericht wordt op meetbare resultaten. Dit kan mensen richten op gedrag dat gemeten wordt en gedrag dat niet gemeten wordt geen aandacht aan besteden.
Conclusie: voor elke vraag is aangegeven welk effect het heeft op de strakheid van action control. Er kan een totaalconclusie getrokken worden over het geheel van de vragen. Er is bewust gekozen om dit op een kwalitatieve manier te doen omdat dan ook open vragen gesteld kunnen worden. De uitkomsten van de "follower readiness" zullen effect hebben op de strakheid waarmee het action control mechanisme moet worden weggezet.
Bellen van (potentiële) klanten
Het bellen van klanten kan gestuurd worden op zowel action als result control. Op zich leent de output van dit proces zich goed voor result control en deze vorm wordt ook gehanteerd door middel van een performance management systeem. De strakheid van de results control wordt bepaald door de definiëring van de gewenste
resultaatdomeinen, de prestatiemaatstaven en de getroffen maatregelen. De gewenste resultaten moeten overeenstemmen met de organisatiedoelen. Daarnaast moeten ze specifiek zijn met feedback op korte termijn en de gewenste resultaten moeten effectief worden gecommuniceerd. Tenslotte moeten de maatstaven ook volledig zijn zodat er niet alleen gestreefd wordt naar goede prestaties op gebieden waar gemeten wordt. Bij een strakke aansturing moeten de prestatiemaatstaven precies, objectief, tijdig en begrijpelijk zijn. Tenslotte moeten de getroffen maatregelen in de vorm van beloningen of straffen een directe link hebben en definitief zijn.
12. Wat vind je van de doelstellingen zoals die zijn opgesteld?
Een open vraag om het onderwerp in te leiden. Op deze wijze kan worden geanalyseerd hoe er in het algemeen naar de doelstellingen wordt gekeken.
13. Vind je dat de doelstellingen specifiek en begrijpelijk genoeg zijn opgesteld voor het bellen van potentiële klanten?
Om een strakke vorm van result control te kunnen hanteren moeten de doelen specifiek en begrijpelijk zijn opgesteld. Is dit niet zo dan is er geen strakke aansturing.
14. Krijg je op korte termijn feedback na een belavond?
Dit bepaald of er tijdig feedback wordt gegeven.
15. Worden de gewenste resultaten voor het totale team voor een betreffende week aan het begin van die week duidelijk gecommuniceerd?
Dit geeft inzicht in de communicatie van de gewenste resultaten. Als je weet dat er in een bepaalde week minder mensen zijn zou je dit moeten communiceren om de groepsdoelstelling nog realistisch te laten lijken.
16. Zijn er aspecten die tijdens het bellen niet worden meegenomen in de beoordeling maar wel degelijk van belang zijn?
Door result control kunnen andere factoren die niet gemeten worden minder aandacht krijgen terwijl ze wel van belang zijn. Dit kan te maken hebben met de houding die men wenst en het gedrag dat men door result control daadwerkelijk aan de klant laat zien.
17. Vind je de link tussen het belresultaat en de jaarlijkse beloning goed of zou je bijvoorbeeld maandelijks een beloning willen hebben voor je belresultaat van die maand?
Bij strakke results control moet een directe link aanwezig zijn.
Conclusie: voor de afzonderlijke vragen is aangegeven wat voor antwoorden tot een strakke dan wel losse vorm van results control leiden. Wanneer op de vragen 11 t/m 13 en 15 ja wordt geantwoord en op de vragen 14 en 16 nee dan is er sprake van een strakke vorm. Overal het tegenovergestelde zal wijzen op een zeer losse vorm van control.
Vragen met betrekking tot leiderschap
Er zullen vragen gesteld worden over de dimensies in het model van de verschillende leiderschapsstijlen (Noordewier, 1999). Dit betreffen vragen over task behaviour en relationship behaviour en later ook over de willlingness en ability van de medewerker.
Dit zal gedaan worden om de medewerkers en de leidinggevende in onderstaand figuur in te kunnen delen.
Per dimensie zullen eerst de variabelen worden gegeven waarover vragen gesteld zullen worden. Deze variabelen worden door Hersey & Blanchard (1993) gegeven om de
dimensies te kunnen beoordelen. Achter de variabelen worden de nummers van de vragen gegeven die daarover gesteld zijn.
Task behaviour:
Goal setting: 18 Organizing: 19, 20 Setting time lines: 21 Directing: 22, 23, 24, 25 Controlling: 26
Relationship behaviour:
Giving support: 27, 28
Communicating: 29
Facilitating interactions: 30 Active listening: 31
Providing feedback: 32, 33, 34
Huidige situatie + gewenste situatie
18. Worden er doelen gesteld voor de uitvoering van de werkzaamheden? En hoe?
Weinig doelen geeft aan dat de leider op de dimensie task behaviour laag scoort.
19. Is er een formele verdeling van de werkzaamheden of voer je als team de activiteiten gezamenlijk uit? Zou je dit willen?
Wanneer dit formeel geregeld is dan zou dat duiden op een hoge task behaviour.
20. Krijg je voldoende coaching van de leidinggevende?
Ja = hoge mate van task behaviour
21. Stelt de leidinggevende voor het uitvoeren van werkzaamheden een vaste tijdsbesteding op? Zou je dit willen?
Vaste tijdlijnen wijzen op een hoge mate van task behaviour en omgekeerd.
22. Geeft de leidinggevende specifiek aan wat je moet doen in het dagelijkse ondersteunende werk? En zou je dit meer willen?
Als het antwoordt ja is dan geeft dit een hoge score op task behaviour.
23. Geeft de leidinggevende aan hoe je bepaalde werkzaamheden aan moet pakken?
Zou je dit willen?
Ja = hoge score op task behaviour.
24. Wordt door de leidinggevende specifieke instructies gegeven voor het maken van afspraken? Zou je dit willen?
Ja = hoge score task behaviour.
25. Heb je de verantwoordelijkheid om zelf beslissingen te nemen met betrekking tot iets nieuws en deze ook zelf te implementeren? Zou dit meer moeten?
Ja = lage score task behaviour. Directing
26. Voert de leidinggevende vaak een controle uit op werkzaamheden die uitgevoerd moesten worden? Zou je dit vaker willen?
Ja = hoge score task behaviour.
27. Als je problemen hebt, helpt de leidinggevende dan bij het oplossen van de problemen? Zou je dit willen?
Ja = hoge score van relationship behaviour.
28. Word je door de leidinggevende voldoende sociaal/emotioneel ondersteund voor zowel werk als privé? Zou je dat meer willen?
Ja = hoge score relationship behaviour. Communication
29. Communiceer je veel met de leidinggevende over niet werkgerelateerde zaken?
Ja = hoge score relationship behaviour. Communication.
30. Stimuleert de leidinggevende dat de verschillende medewerkers met elkaar communiceren?
Ja = hoge score relationship behaviour. Facilitating interaction
31. Luistert de leidinggevende naar jouw opinie over bepaalde zaken?
Ja = hoge score relationship behaviour. Active listening.
32. Wordt door de leidinggevende duidelijk aangegeven als je iets goed doet?
Ja = hoge score relationship behaviour. Providing feedback.
33. Wordt door de leidinggevende duidelijk aangegeven als je iets fout doet?
Ja = hoge score relationship behaviour. Providing feedback.
34. Geeft de leidinggevende duidelijk aan hoe zij over je werk denkt?
Ja = hoge score relationship behaviour. Providing feedback.
Conclusie: Er is bewust voor gekozen om de vragen met ja en nee te laten
beantwoorden om de ondervraagden te dwingen om een keuze te maken. Wanneer ze toch heel erg twijfelen en geen keuze kunnen maken zal ik een derde mogelijkheid neutraal introduceren. De antwoorden die leiden tot een hoge task of relationship behaviour krijgen een score 1 en de antwoorden met een lage task of relationship behaviour krijgen de score 0. Bij twijfel wordt de score 0,5 gegeven. Naast de
antwoorden ja en nee zal om een toelichting worden gevraagd zodat er ook nog een kwalitatieve analyse plaats kan vinden.
Vragen met betrekking tot houding & gedrag
Makin e.a. (1996) maken onderscheid tussen een cognitive, affective en behavioural attitude. De attitude van de medewerkers zal worden bepaald op basis van hun eigen inbreng bij de vragen als mede door de leidinggevende die een bepaalde attitude willen en voorschrijven. Door middel van een paar korte vragen zal getracht worden om de attitude zoals de medewerkers die zelf zien boven tafel te krijgen.
Het gedrag wordt bepaald door de persoonlijkheid, de motieven (doelen) en de attitude van de medewerkers. Om de link tussen de persoonlijkheid en het gedrag te leggen die bij een bepaalde attitude hoort zal de indeling van Greenberg & Baron worden gebruikt.
Dit zijn de dimensies extraversion/introversion, agreeableness, conscientiousness, emotional stability en openess to experience.
Attitude
35. Kan je een beschrijving geven van hoe je een klant ziet?
Hiermee kan de houding en het gedrag van de medewerker min of meer getest worden.
Of het overeen komt met het gedrag wat verwacht wordt van de medewerkers.
36. Welke houding wordt er van je verwacht tijdens de werkzaamheden?
Door de leidinggevenden wordt een klantgerichte en servicegerichte (contracterende) houding gevraagd van de medewerkers. De vraag is waar de medewerkers hierbij als eerste denken en of hier een frictie tussen zit.
37. Het ondersteunende werk vind ik belangrijker dan het bellen van klanten!
O Helemaal mee eens O mee eens O neutraal O oneens Ohelemaal oneens Wanneer men hiermee eens is zal dit betekenen dat men voornamelijk intern gericht is.
Dit betekent dat het gedrag bij de klantgerichte/contracterende houding gewenst is niet de belangrijkste peiler is voor het gedrag.
38. De adviseur moet voornamelijk de behoeften van de klant naar boven halen!
O Helemaal mee eens O mee eens O neutraal O oneens Ohelemaal oneens Als hier geantwoord wordt dat ze hier helemaal mee eens zijn, betekent dit dat de
medewerker eigenlijks vindt dat hij nog niet in de huid van de klant hoeft te kruipen. De vraag is niet waterdicht maar geeft wel een richting aan.
39. Wat vind je het belangrijkste in het werk wat je doet?
Hierbij zal gevraagd worden naar de volgorde in belang van het werk. Het grote onderscheid hierbij is te maken tussen het ondersteunende werk en het maken van afspraken. Als ze omschrijven dat hun houding contracterend moet zijn dan zullen ze het maken van afspraken ook het belangrijkste moeten vinden.
Persoonlijkheid
De persoonlijkheid wordt vergeleken met de houding die de medewerker behoort te hebben. Door de medewerkers zichzelf te laten indelen kan beoordeeld worden of de persoonlijkheid overeenstemt met de houding die men aan moet nemen. Hierbij wordt er vanuit gegaan dat een soort persoonlijkheid beter past bij een houding dan een ander soort persoonlijkheid.
Aan welke kant van de lijn zou je jezelf plaatsen?
40. Sociaal/praterig/assertief vs. sober/gereserveerd/terugwijkend 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Een hoge score zal in strijd zijn met de klantgerichte/contracterende houding. Een sociale en praterige persoon kan meestal eerder de behoeften van een klant peilen.
41. Cooperatief/vergevend/hoopvol/vriendelijk vs rusteloos/inflexibel/iriteerbaar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Een lage score geeft een goede link met de houding die verwacht wordt en andersom.
42. Voorzichtig/verantwoordelijk/zelf-discipline vs. ongeorganiseerd/geen zelf- discipline/onverantwoordelijk
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Een lage score zou beter bij de gewenste houding passen dan een hoge score.
43. Bedrukt/boos/emotioneel/ enthousiast/kalm/evenwichtig 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Een hoge score past beter bij de gewenste houding dan een lage score.
44. Gevoelig/intellectueel/beschaafd ongevoelig/simpel/bekrompen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Een lage score past beter bij de gewenste houding dan een hoge score.
Motieven/ willingness
Om te bepalen of er een hoge mate van follower readiness is moet naast de ability gekeken worden naar de willingness van de medewerkers. Als de antwoorden leiden tot een lage mate van willingness dan wijst dat op gewenste leiderschapsstijl van
participating of telling, afhankelijk van de andere factoren. Onder willingness onderscheiden Hersey & Blanchard confidence, commitment en motivation.
Confidence: vragen 45, 46 Commitment: vragen 47, 48 Motivation: vragen 49, 50, 51, 52
45. Heb je er vertrouwen in dat je de werkzaamheden uit kan voeren?
Ondersteunende werkzaamheden:
Proactief bellen van klanten:
Ja wijst op een hoge mate van willen. Confidence.
46. Vind je dat je het bellen van klanten goed beheerst?
Ja, wijst op een hoge mate van vertrouwen, Confidence
47. Vind je het ondersteunende/dagelijkse werk leuk?
Ja, wijze op een hoge verbondenheid aan het werk. Commitment
48. Vind je het bellen van klanten voor het maken van afspraken leuk?
Nee zou wijzen op een lage verbondenheid. Commitment.
49. Ben je bereid om trainingen/cursussen te volgen om bepaalde kennis en vaardigheden te verbeteren?
Ja, wijst op hoge motivatie. Motivation.
50. Vind je dat je door middel van beloningen voldoende wordt gemotiveerd bij het bellen van klanten?
Ja, wijst op hoge motivatie. Motivation.
51. Word je voldoende gemotiveerd voor het dagelijkse ondersteunende werk?
Nee, wijst op lage motivatie. Motivation.
52. Vind je de verhouding in aandacht tussen het maken van afspraken en het ondersteunende werk goed?
Deze vraag bepaald waar de meeste motivatie voor is.
Conclusie: de antwoorden die een hoge mate van task dan wel relationship behaviour geven zullen beoordeelt worden met de score 1 en de tegenovergestelde met de score 0.
Vragen met betrekking tot kennis & vaardigheden
Voor de vier soorten kennis zullen vragen worden opgesteld. Voor sommige soorten kennis is via een deskresearch al informatie verkregen, hierover zullen dus geen vragen worden opgesteld. Hieronder worden vragen gesteld die kunnen worden gebruikt voor de indeling van Anderson maar ook voor de follower readiness van Hersey & Blanchard.
Hersey & Blanchard onderscheiden de volgende factoren, waarbij ook de factoren van Anderson worden opgenomen.
Ability Knowledge: Feiten kennis: 53, 54, 55
Procedurele kennis: 56
Conditionele kennis: 57
Situationele kennis: 58
Experience: 60, 61
Skill or performance: 62
53. Beschik je over voldoende kennis van alle producten?
Ja, duidt op hoge mate van bekwaamheid. Knowledge.
54. Voor welke producten kan je de adviseur niet volledig ondersteunen?
Deze vraag is meer gesteld om in zijn algemeenheid vast te stellen waar de knelpunten in het kennisniveau liggen.
55. Heb je voldoende kennis van alle applicaties die nodig zijn voor het ondersteunende werk van de adviseurs?
Ja, duidt op hoge mate van bekwaamheid. Knowledge.
56. Ken je precies de procedures zoals die zijn opgesteld bij Rabobank Hoogeveen?
Ja, wijst op procedurele kennis. Knowledge.
57. Weet je wat de randvoorwaarden en vereisten zijn om bepaalde werkzaamheden uit te voeren?
Ja, wijst op hoge mate van conditionele kennis. Knowledge.
58. Is bekend waar je naar toe moet als je bepaalde kennis niet hebt? En waar ga je dan heen?
Ja, wijst op hoge mate van situationele kennis.
59. Is er voldoende gelegenheid voor het volgen van trainingen/cursussen?
Algemene vraag om te checken hoe men hier richting medewerkers mee omgaat. Men kan namelijk wel roepen dat ze medewerkers willen die alle kennis hebben maar dan moeten ze ook bereid zijn de medewerkers een cursus te geven.
60. Heb je veel ervaring met het bellen van potentiële klanten?
Ja, wijst op hoge mate ervaring. Experience.
61. Heb je veel ervaring in het ondersteunende werk voor de adviseurs?
Ja, wijst op hoge mate ervaring. Experience.
62. Heb je het gevoel dat de kwaliteit van het werk dat de afdeling aflevert hoog is?
Ja, wijst op hoge mate van skills.
Conclusie: antwoorden die lijden tot een hoge score van bekwaamheden zullen met een 1 worden beoordeeld. Een antwoordt dat leidt tot een lage mate van bekwaamheid zal een score 0 krijgen.
Vragen met betrekking tot de applicaties/systemen
63. Hoe beoordeel je de informatie, qua juistheid, van de systemen?
Als aan de juistheid getwijfeld wordt dan betekent dit dat er niet op de systemen vertrouwd wordt.
Siebel Hypro HTC
64. Is de informatie die je uit de systemen haalt volledig of ontbreken er gegevens?
Niet volledig wijst op onvolledig systeem.
Siebel Hypro HTC
65. Kun je gemakkelijk de juistheid en volledigheid van de informatie uit de systemen controleren?
Ja wijst op goede controle mogelijkheden.
Siebel:
Hypro:
HTC:
66. Zijn de gegevens in de systemen actueel of kan het zijn dat gegevens nog niet in de systemen zijn verwerkt?
Niet actueel zou wijzen op een mindere kwaliteit van het systeem.
Siebel:
Hypro:
HTC:
67. Komt het vaak voor dat de gegevens in de systemen niet meer up-to-date zijn?
Als dit vaak voor komt dan betekend dat systeem niet up-to-date is.
Siebel:
Hypro:
HTC:
68. Komt het vaak voor dat de systemen een storing hebben? Hoe vaak?
Veel storing dan lage bedrijfszekerheid van de systemen.
Siebel:
Hypro:
HTC:
69. Werkt het systeem gemakkelijk?
Als het gemakkelijk werkt dan is het systeem gebruiksgemakkelijk.
Siebel:
Hypro:
HTC:
70. Kan de informatie snel worden verwerkt?
Snelle verwerking duidt op efficiënt systeem.
Siebel:
Hypro:
HTC:
71. Wordt er door het gebruik van verschillende systemen dubbele gegevens ingevoerd?
Ja wijst op een inefficiënt systeem.
Siebel:
Hypro:
HTC:
72. Werken de systemen goed ter ondersteuning van de werkzaamheden die uitgevoerd moeten worden?
Bij ja wijst dit op grote effectiviteit van de systemen.
Siebel:
Hypro:
HTC:
73. Geven de systemen goed aan in welke volgorde werkzaamheden moeten worden uitgevoerd?
Bij ja wijst dit op effectief systeem.
Siebel:
Hypro:
HTC:
74. Kunnen de applicaties gemakkelijk en snel worden aangepast aan nieuwe wensen?
Als dit gemakkelijk is dan wijst dit op een makkelijke instelbaarheid en onderhoudbaarheid van de systemen.
Siebel:
Hypro:
HTC:
Conclusie: Het totaal van de afzonderlijke antwoorden zal leiden tot een oordeel over de systemen.
Bijlage XIII Uitwerkingen interviews
Vragenlijst teamleider Commerciële Binnendienst
Vragen met betrekking tot strakheid van aansturing Dagelijkse ondersteunende werkzaamheden
1. Heb je de indruk dat de werkzaamheden voor de medewerkers volkomen duidelijk zijn?
Ja, deze zijn wel duidelijk. De medewerkers weten wat ze moeten doen.
2. Zijn de medewerkers precies op de hoogte van de procesbeschrijvingen en werkinstructies zoals die zijn opgesteld door Rabobank Hoogeveen?
Nee, daar zijn ze niet precies van op de hoogte. Dat ben ik zelf ook nog niet helemaal.
Dit kwam doordat de procesbeschrijvingen pas in juli/augustus 2004 werden
gepubliceerd door Rabobank Nederland op het Raboweb. In december 2004 zijn deze pas bij ons opgepakt en dan alleen nog maar globaal de processen. De werkinstructies zijn zelfs nu nog niet doorlopen.
3. Maken ze ook gebruik van procesbeschrijvingen en werkinstructies?
Nee, heel minimaal.
4. Maken de medewerkers gebruik van checklists? CA/H&V?
Ja, op het hypotheken blok wel, maar niet op het CA-blok.
5. Zijn de checklists up-to-date?
Ja, deze hebben we zelf gemaakt dus die zijn up-to-date.
6. Wie bepaalt hoe werkzaamheden moeten worden uitgevoerd?
We hebben zelf met z’n allen het wiel uitgevonden. We moesten in het begin alles samen uitzoeken. Grotendeels weet een ieder welke werkzaamheden van hem/haar worden verwacht. Hier hoeft niet aangegeven te worden hoe iets moet worden uitgevoerd. Zelf bepaal ik voor sommige medewerkers in samenspraak met de
medewerkers hoe bepaalde taken moeten worden uitgevoerd. Bijvoorbeeld als het gaat om hoe met royementen moet worden aangegeven. Een werkwijze had ik opgesteld, maar in de praktijk bleek dat dit niet goed gelezen werd Toen heb ik de medewerkers er bijgehaald en in samenspraak met hen een werkwijze opgesteld.
Van het hypotheken deel weet ik voldoende maar bij het CA deel heb ik een gebrek aan kennis.
7. Bepaal jij de planning van de uitvoering van de werkzaamheden door de medewerkers?
Nee, dat doen ze zelf.
8. Voer je een frequente controle uit op de werkzaamheden? Zo ja, met wat voor frequentie?
Nee, in de dagelijkse praktijk controleer ik de medewerkers niet. Als ik controle uitoefen dan gaat dit in het kader van controle op doelstellingen met betrekking tot de
performance management. In totaal voer ik 5 coachgesprekken en dan draai ik een query van bijvoorbeeld openstaande activiteiten.
In de prestatiedocumenten van een ieder zijn wel doelstellingen weggeschreven mbt kwaliteit van het geleverde werk. Hier lopen we echter vast in de meetbaarheid ervan.
Veelal kunnen alleen de adviseurs aangeven of de geleverde kwaliteit voldoende is.
Deze koppelen echter niet consequent terug naar de betreffende medewerker of naar mij (dit vinden ze 'klikken'). Hierdoor zou ik iedereen 'uitmuntend' moeten beoordelen terwijl de kwaliteit zeker nog niet uitmuntend is.
Adviseurs geven wel aan dat het sinds het benoemen van deze doelstelling(en) wel beter gaat. Het uiteindelijke doel van PM (resultaat verbeteren) bereiken we dus wel maar de meetbaarheid is niet zuiver.
9. Zijn er dagelijkse werkzaamheden die niet zijn meegenomen in de doelstellingen voor de werkzaamheden? En hoe wordt hiermee omgegaan?
Ja, de doelen zijn niet weggeschreven in de tijd, maar veel meer door te kijken naar wat belangrijk is in het werk. Hierbij zijn er sommige meetbaar en andere niet-meetbaar. Er zijn natuurlijk altijd werkzaamheden die niet in de doelstellingen zijn opgenomen, maar het gaat erom dat de belangrijke zaken worden beoordeeld.
Het doel van performance management was dat er resultaatgerichter gewerkt moet worden en dat we het concreter gaan benoemen wat er aan schort. Dit blijkt nu uit te werken in de praktijk.
Bellen van (potentiële) klanten
10. Wat vind je van de doelstellingen zoals die zijn opgesteld?
Deze zijn goed opgesteld, ik heb ze tenslotte zelf bedacht. Ik denk ook wel dat ze reëel zijn en haalbaar. Er moet natuurlijk een stuk uitdaging in zitten, het zou niet goed zijn als iedereen ze zo maar haalt. We hebben de hoogte vastgesteld aan de hand van een advies/richtlijn die door Rabobank Nederland is vastgesteld. Voor sommige is de doelstelling te hoog, maar anderen zitten er dicht tegenaan.
Ik zit er wel over te denken om de waardering van de scores te wijzigen. Het hoeft natuurlijk niet zo te zijn dat als iemand de score niet haalt, hij/zij gelijk de beoordeling slecht krijgt. Als de doelstelling wordt gehaald dan zou je bijvoorbeeld de beoordeling zeer goed kunnen geven en net onder de doelstelling bijvoorbeeld goed.
11. Vind je dat de doelstellingen specifiek en begrijpelijk genoeg zijn opgesteld voor het bellen van potentiële klanten?
Ja.
12. Geef je op korte termijn een terugkoppeling naar de medewerkers na een belavond?
Nee, wel door middel van het communiceren van de score na een belweek maar verder niet. Verder natuurlijk op de coachgesprekken wordt het besproken.
13. Worden de doelen voor een bepaalde week gecommuniceerd?
Nee, iedereen weet hoeveel hij/zij moet scoren in een bepaalde week. De doelstelling voor het hele team wordt niet gecommuniceerd, omdat deze ook elke week hetzelfde is.
14. Zijn er aspecten die tijdens het bellen niet worden meegenomen in de beoordeling maar wel degelijk van belang zijn?
Ja, maar het is natuurlijk niet mogelijk om alles in de doelstelling op te nemen. Of
iemand een goed gesprek heeft gevoerd is niet meetbaar. Dan zul je servicegesprekken in moeten voeren.
15. Vind je de link tussen het belresultaat en de jaarlijkse beloning goed of zou je bijvoorbeeld maandelijks een beloning willen hebben voor het belresultaat van die maand?
Ik denk dat de druk door te werken met maandelijkse beloningen nog hoger wordt, of althans zo wordt het gevoeld. Daarnaast denk ik dat de medewerkers hun scores beter kunnen spreiden en ook de mogelijkheid krijgen om een achterstand in het eerste
halfjaar in het tweede halfjaar weg te werken. Wat moet je anders bijvoorbeeld met de maand van de introductie van Siebel?
Vragen met betrekking tot leiderschap
16. Stel je doelstellingen op voor de medewerkers zowel individueel als collectief?
Ja, beide. Score: 1
17. Zo ja, voor wat voor tijdsduur worden de doelen opgesteld en hoe vaak worden deze aangepast?
Per jaar worden deze aangepast. Tussentijds vindt er in principe geen aanpassing plaats. Toch is het nog maar het eerste jaar dat we het Performance Management systeem gebruiken dus we kunnen het niet te star hanteren. Als er goede redenen zijn dan moet je aanpassen. Score: 0,5
18. Communiceer je regelmatig de doelen naar de medewerkers voor een betreffende periode?
In de coachgesprekken en af en toe in de verkoopoverleggen. Score: 0,5
19. Geef je de medewerkers veel instructies over hoe ze de werkzaamheden uit moeten voeren?
Nee, ik geef weinig instructies over hoe ze werkzaamheden uit moeten voeren. Score: 0
20. Is er een formele verdeling in de werkzaamheden tussen de verschillende medewerkers?
Nee, wel is er een verdeling tussen het CA-blok en het H&V-blok. Verder doen ze binnen die blokken alles gezamenlijk door middel van de zogenaamde klussenbak.
Score: 0
21. Krijgen de medewerkers een bepaalde tijdsbesteding opgelegd voor het uitvoeren van werkzaamheden?
Nee, wel zijn er tijdslijnen voor wanneer iets uiterlijk moet zijn afgerond. Dit geldt bijvoorbeeld voor offertetermijnen en het terugbellen van klanten. Score: 0
22. Hoe strikt worden de tijdslijnen gehanteerd voor het afronden van bepaalde taken?
Dit wordt niet gemeten maar zit bij de medewerkers wel goed in het hoofd. Al zegt dat niet of het ook daadwerkelijk gebeurt. Al denk ik niet dat er afwijkingen zijn bij bijvoorbeeld offertes, want die worden als eerste gepakt. Maar dit geldt waarschijnlijk wel voor royementen en het terugbellen van klanten, dat pakt niemand graag op. Voor de offerte wordt het strak gehanteerd, mede door de adviseurs die hierop letten. Maar voor de andere zaken wordt de noodzaak niet gezien.
23. Geef je de medewerkers specifieke instructies voor de manier waarop ze activiteiten uit moeten voeren? Vaak?
Nee, zie vraag 19. In incidentele gevallen dan doe ik het. Maar bij werkzaamheden die routine zijn geworden dan is het niet nodig. Score: 0
24. Geef je de medewerkers specifieke instructies voor het bellen van potentiële klanten?
Soms wel. Sommige zaken weten ze zelf wel en kunnen ze goed. Andere aspecten bij vooral nieuwe belpunten willen ze graag horen. We gooien het ook wel eens als
discussiepunt in het verkoopoverleg om er dan in gezamenlijkheid over te praten. Score:
0,5
25. Controleer je vaak of de werkzaamheden goed zijn uitgevoerd?
Nee, voor de coachgesprekken beoordeel ik de tijdige uitvoering van werkzaamheden. Ik controleer niet of de kwaliteit goed is, dit ligt bij anderen. Zo controleert bijvoorbeeld Planning en Control de dossiers. Score: 0
26. Geef je veel ondersteuning (support) aan de medewerkers bij het uitvoeren werkzaamheden?
Ja, tijdens coachgesprekken door te kijken naar de competentiedoelstellingen. Hierin kan je de medewerkers ondersteuning bieden en tips geven om zichzelf te verbeteren.
Daarnaast is het in de dagelijkse praktijk hun eigen verantwoordelijkheid om support bij mij te zoeken en dus naar mij toe te komen. Score: 1
27. Ondersteun je de medewerkers op sociaal-emotioneel gebied met betrekking tot privé situaties?
Ja, waar mogelijk doe ik dit. Het kan natuurlijk ook niet altijd omdat sommige dit ook niet altijd willen. En soms weet je het natuurlijk ook niet. Score: 1
28. Communiceer je veel met de medewerkers over niet werkgerelateerde zaken?
Voldoende, ik denk niet veel maar ook niet weinig. Ik heb het voornemen om straks meer op de afdeling te gaan zitten om op dat gebied ook meer mee te krijgen. Score: 0,5
29. Betrek je de medewerkers bij het nemen van beslissingen?
Ja, meestal wel, maar natuurlijk niet altijd. Soms moet je als leidinggevende gewoon beslissingen nemen zonder hierover te gaan discussiëren Dit kan soms wel even scheve gezichten geven, maar niet van alles is een discussie te maken. Score: 1
30. Besteed je veel aandacht aan het feit dat medewerkers onderling goed met elkaar communiceren (people interactions)?
Ja, bijvoorbeeld door de competentiedoelstelling die ze allemaal hebben het samenwerken. Score: 0,5
31. Heb je wel eens een uitje of iets dergelijks georganiseerd voor de hele afdeling?
Nee, er wordt wel eens een teambuildingsactiviteit door de bank georganiseerd. En verdere andere uitjes ga ik wel heen, maar ik ben niet de organisator. Score: 0
32. Stel je de medewerkers in staat om hun mening te laten horen?
Ja. Score: 1
33. Geef je feedback aan de medewerkers met betrekking tot hun prestaties, buiten de formele gesprekken om?
Ja, ook wel in de dagelijkse praktijk. Score: 1
34. Hoe vaak voer je een formeel coaching/functionerings/beoordelingsgesprek met de medewerkers?
Dit is in totaal vijf keer per jaar. Hierbij combineer ik de coach-, functionerings-,
beoordelings- en popgesprekken. Anders kan je elke maand wel een gesprek houden en dat is gewoon te veel.
35. Geef je de medewerkers de verantwoordelijkheid om zelf beslissingen te nemen, en deze ook zelf te implementeren?
Nee, niet alleen. Maar zeker wel in overleg met mij. Ik stimuleer eigen initiatief, maar dan ook nog even via mij. Score: 1
36. Geef je duidelijk aan de medewerkers aan hoe je over zijn/haar functioneren denkt?
Ja, in coachgesprekken. Score: 1
37. Spreek je andere leidinggevenden duidelijk aan op zijn/haar verantwoordelijkheden?
Ik maak alles bespreekbaar in overleggen. En ik zal ook kritisch voorstellen bekijken en vooraf de consequenties met de groep bespreken. Gelukkig ben ik een praktijk mens waardoor ik mogelijke problemen zelf er al snel uit kan filteren.
38. Stelling: door het hogere management worden mooie plannen gemaakt die op mijn niveau niet zijn te verwezenlijken!
O Helemaal mee eens O mee eens O neutraal √ oneens Ohelemaal oneens
Vragen met betrekking tot houding & gedrag
39. Kan je een beschrijving geven van hoe je een klant ziet?
Ik zie het als een klant van de bank. Het is een kwestie van vertrouwen dat je met de klant moet opbouwen. Vertrouwen van de klant mag je ook absoluut niet beschamen. Je moet accuraat zijn en niet permitteren dat er fouten worden gemaakt.
40. Welke houding verwacht je van de medewerkers tijdens de werkzaamheden?
Accuraat en geen fouten proberen te maken. Afspraken ook nakomen. Verder moet je redeneren vanuit de klant, denk hoe hij/zij denkt en hoe je dan behandeld wilt worden.
Per taak is het best wel verschillend.
41. Wat vind je van de houding en het gedrag van de medewerkers?
Over het algemeen vind ik die goed. Soms zijn er natuurlijk individuele gevallen waarbij het gedrag niet zo is als gewenst. Hier kan je hele discussies over voeren, maar het is belangrijk dat je tegen elkaar uitspreekt wat je van elkaar verwacht. Dit geldt ook voor de houding richting collega’s op andere afdelingen. Laat ze de verschillende
verwachtingen uitspreken. Als je dat namelijk niet doet dan ontstaan er verkeerde verwachtingen en ontstaat er ruis en dus een verkeerde houding richting klant dan wel collega.
42. Het ondersteunende werk vind ik belangrijker dan het bellen van klanten!
O Helemaal mee eens O mee eens O neutraal √ oneens Ohelemaal oneens
43. De adviseur moet voornamelijk de behoeften van de klant naar boven halen!
O Helemaal mee eens O mee eens O neutraal O oneens Ohelemaal oneens Allereerst wil ik opmerken dat de adviseurs hier ook nog wel moeite mee hebben. Zij moeten soms ook nog herinnerd worden aan verkoopsignalen. Daarnaast vraag ik mij af of de Cobi ook zo de behoeften naar boven moet halen. Is dit zo?? De adviseurs willen graag alles weten van een potentiële klant die op bezoek komt. Dit is gewoon niet mogelijk.
44. Wat vind je het belangrijkste in het werk dat de medewerkers doen?
Alle medewerkers zullen neigen naar ondersteuning van de adviseur. Maar ik vind dat je dat niet kunt zeggen. Als je geen afspraken maakt dan heb je ook geen ondersteunende werkzaamheden.
Persoonlijkheid
Aan welke kant van de lijn zou je jezelf plaatsen?
45. Sociaal/praterig/assertief vs. sober/gereserveerd/terugwijkend 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
46. Coöperatief/vergevend/hoopvol/vriendelijk vs rusteloos/inflexibel/iriteerbaar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
47. Voorzichtig/verantwoordelijk/zelf-discipline vs. ongeorganiseerd/geen zelf- discipline/onverantwoordelijk
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
48. Bedrukt/boos/emotioneel/ enthousiast/kalm/evenwichtig 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
49. Gevoelig/intellectueel/beschaafd ongevoelig/simpel/bekrompen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Motieven/ willingness
50. Kan je inschatten of de medewerkers voldoende vertrouwen hebben in het werk dat ze uit moeten voeren?
Ondersteunende werkzaamheden: Voldoende. Score: 1 Proactief bellen van klanten: Voldoende: Score 1
51. Vind je dat de medewerkers het bellen van klanten goed kunnen?
Ja/nee, gemiddeld genomen wel. Tachtig procent van de mensen beheerst het denk ik wel. Score: 0,5
52. Vinden de medewerkers het ondersteunende/dagelijkse werk leuk?
Ja, gemiddeld wel. Score: 1
53. Vinden ze het bellen van klanten voor het maken van afspraken leuk?
Nee, ze vinden het niet leuk. Ook de goede bellers vinden het niet leuk. Score: 0
54. Zijn de medewerkers voldoende bereid om trainingen/cursussen te volgen om bepaalde kennis en vaardigheden te verbeteren?
Ja/nee, voor het ondersteunende werk wel. Maar voor het bellen niet. En op dat gebied bestaat ook niet de wil om zich ook echt te verbeteren. Score: 1 en Score: 0
55. Worden de medewerkers voldoende gemotiveerd bij het bellen van klanten?
Geen idee. Beloning en door het communiceren van de resultaten. Op die manier probeer je nog om het leuk te maken, maar het is erg moeilijk om ze te motiveren.
Inhoudelijk worden ze in ieder geval niet gemotiveerd omdat ze het bellen niet leuk vinden. Score: 0
56. Worden ze voldoende gemotiveerd voor het dagelijkse ondersteunende werk?
Ja, zo wie zo vinden ze het inhoudelijk leuker. En daar hoef je alleen maar aandacht te besteden aan taken die blijven liggen. Score: 1
