High-end fitness:

(1)

High-end fitness:

Hoe om te gaan met de commodity trap?

door: Diederik Verhoef

(2)

Afstudeeronderzoek | M Sc. Bedrijfskunde (AOG) | D.J.J.M. Verhoef | Juli 2013 2-64

Naam: Diederik J. J. M. Verhoef

Studentnummer: s1285890

Datum: Juli 2013

Begeleider: Dr. A.M.M. Vijverberg

(3)

Afstudeeronderzoek | M Sc. Bedrijfskunde (AOG) | D.J.J.M. Verhoef | Juli 2013 3-64 The thing is, continuity of strategic direction and continuous improvement in how you do things are absolutely consistent with each other. In fact, they're mutually reinforcing.

(4)

Afstudeeronderzoek | M Sc. Bedrijfskunde (AOG) | D.J.J.M. Verhoef | Juli 2013 4-64 VOORWOORD

Voor u ligt de scriptie die ik ter afsluiting van mijn Master Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit van Groningen heb geschreven. Na de officiersopleiding aan de Koninklijke Militaire Academie (KMA) in Breda en enkele jaren werkervaring, nu als kapitein bij de staf van de Koninklijke Landmacht, werd ik mij er steeds meer van bewust dat behalve succes en positief resultaat in je werk ook intellectuele zelfontwikkeling bijdraagt aan een gezonde geest. Daarom ben ik eind 2009 deze uitdaging aangegaan. Na een paar jaar hard werken, een uitzending naar Afghanistan en een verhuizing, kijk ik met een tevreden gevoel terug op mijn keuze. Ook al vond ik het niet altijd even gemakkelijk om tussen alle andere uitdagingen door voldoende aandacht te schenken aan mijn studie. Ik heb veel verdiepende kennis opgedaan tijdens de verschillende colleges. De inbreng van mijn medestudenten bij AOG MSC-16 was niet alleen gezellig maar ook bijzonder leerzaam. Als afsluiting geeft het mij dan ook veel voldoening om een interessante scriptie te hebben kunnen schrijven.

Hoewel ik tijdens de opleiding vaak onderwerpen koos, die dicht bij huis lagen, namelijk binnen de Koninklijke Landmacht, wilde ik mij bij het schrijven van mijn scriptie toch graag op een ander interesse gebied richten. Zo wist ik een management onderwerp te combineren met dé passie van mijn leven, sport!

Mijn afstudeerperiode heb ik ervaren als een zware, vaak stressvolle, maar zeker ook leerzame weg. Ten eerste wil ik daarom graag mijn scriptiebegeleider de heer dr. Aad Vijverberg bedanken voor de gedeelde kennis, zijn kritische blik en vooral zijn eeuwige geduld. Ten tweede wil ik alle managers bedanken die mij hebben geholpen met de praktijkinvulling van deze scriptie, zonder hun ervaringen was het onderwerp zeker niet zo levendig en interessant geweest. Als laatste wil ik mijn vrouw, mijn ouders en vrienden bedanken voor hun onvoorwaardelijke steun. Vooral op de momenten dat ik er “even helemaal klaar mee was” wisten zij mij te motiveren om deze scriptie tot een goed einde te brengen.

(5)

Afstudeeronderzoek | M Sc. Bedrijfskunde (AOG) | D.J.J.M. Verhoef | Juli 2013 5-64 SAMENVATTING

Dit onderzoek richt zich op de high-end fitness branche en wil aanbevelingen doen hoe high-end fitness ondernemingen (die zich differentiëren en positioneren op kwaliteit en wellness beleving) anders en slimmer kunnen omgaan met de crisis en een prijsoorlog kunnen voorkomen.

Sinds het begin van de 21ste eeuw heeft fitness zich ontwikkeld tot een gigantische hype. Door de economische crisis en de ontwikkeling van een nieuwe strategische groep - de budget gyms - is er grote druk ontstaan op de klantenaantallen van fitnesscentra. Fitnesscentra raakten in een prijzenslag en klanten zien de dienst ‘fitness’ steeds meer als commodity met als enig keuzecriterium de prijs.

Bij ‘fitness’ gaat het om de hele beleving van de dienst. Niet alleen de kwaliteit van materiaal en begeleiding is van groot belang, maar ook de faciliteiten spelen een grote rol. De hoge mate van ‘customisation’ plaatst de klant in een sleutelpositie, empathie en communicatievermogen zijn daarom kritieke succesfactoren voor een fitnesscentrum. Een organisatie moet een klant duidelijk maken wat de meerwaarde van haar dienst is, alleen zó gaat de klant waarde hechten aan andere criteria dan de prijs. Organisaties zijn daarom genoodzaakt zich te onderscheiden, waardoor innovatie een speerpunt wordt. Daarnaast is de positionering van een onderneming in de markt en het goed uitvoeren van de daaruit volgende strategie doorslaggevend.

De conclusies bestaan uit een koppeling tussen theorie en praktijk. Hierbij zijn suggesties en oplossingsrichtingen aangedragen voor managers in de high-end fitnessindustrie, om niet in de commodity trap te vervallen. Daarbij zijn ze in de praktijk onderzocht op hun bruikbaarheid. Dit heeft geleid tot een aantal ‘best practices’ om managers van high-end multifunctionele fitnesscentra een handvat te reiken, wanneer zij voor moeilijke beslissingen staan. De belangrijkste zijn; management en fitnessbegeleiding zien als twee gescheiden specialiteiten, consistentie waarborgen tussen positionering en strategie, personeel betrekken bij ontwikkeling en uitrol van (nieuwe) plannen en blijven investeren in innovatie, zowel op personeel gebied als de ontwikkeling van nieuwe diensten.

(6)

(7)

Afstudeeronderzoek | M Sc. Bedrijfskunde (AOG) | D.J.J.M. Verhoef | Juli 2013 7-64 INHOUDSOPGAVE VOORWOORD SAMENVATTING INHOUDSOPGAVE 1 INLEIDING ... 9

1.1 Aanleiding voor het onderzoek ... 9

1.2 Branche beschrijving ... 10 2 METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING ... 14 2.1 Inleiding ... 14 2.2 Aanleiding en context ... 14 2.3 Probleemstelling ... 15 2.4 Gegevensverzameling ... 17 2.5 Betrouwbaarheid en validiteit ... 19 2.6 Beperkingen ... 20 3 THEORETISCH KADER ... 21 3.1 Waarde keten ... 21

3.2 Dienstverlening versus productie ... 23

3.3 Operations strategy ... 24

3.4 Commodity trap ... 26

3.5 Typologiën van Porter... 28

3.6 Waarde proposities ... 29

4 BEVINDINGEN UIT DE PRAKTIJK ... 31

4.1 Interviews ... 31

4.2 Enquêtes ... 38

5 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ... 41

5.1 Inzichten vanuit de theorie ... 41

5.2 Inzichten vanuit de praktijk ... 42

5.3 Aanbevelingen voor managers ... 43

(8)

LITERATUURLIJST ... 46

BIJLAGE I: Achtergronden van de deelnemers aan de interviews ... 48

BIJLAGE II: Interview vragen ... 49

BIJLAGE III: Uitwerking van het interview script ... 51

(9)

Afstudeeronderzoek | M Sc. Bedrijfskunde (AOG) | D.J.J.M. Verhoef | Juli 2013 9-64 1 INLEIDING

1.1 Aanleiding voor het onderzoek

Nederland heeft ruim 1700 geregistreerde sportscholen. Ongeveer 22% van de Nederlanders staat dan ook bij een fitnesscentrum ingeschreven. Hiermee is fitness, na zwemmen en fietsen, de derde meest beoefende sport van Nederland1_.

Het afgelopen decennium zijn er binnen de gezondheidsbranche diverse internationale onderzoeken gedaan en is er veel geschreven over ‘service quality’ en ‘service management’, deze studies hebben zich echter met name gericht op de traditionele gezondheidszorg (Stefan & Yvonne Lagrosen, 2007).

In tegenstelling tot deze internationale studies is er in Nederland relatief weinig aandacht voor de fitness industrie. Hoewel deze markt een sterke groei heeft doorgemaakt (Tawse & Keogh, 1998) en er steeds meer aandacht bestaat voor en nadruk gelegd wordt op de kwaliteit van de geboden diensten (Papadimitriou & Karteroliotis, 2000).

Sinds het begin van de 21ste eeuw heeft fitness zich ontwikkeld tot een gigantische hype. Door het besef dat gezondheid een bederfelijk goed is waar mensen zuinig mee om moeten gaan en actief stappen moeten ondernemen om het in goede staat te houden, was er op grote schaal een roep om te willen en te kunnen sporten. Er schoten in elke wijk van elke stad en dorp fitness centra uit de grond en leden kwamen uit alle hoeken aangewaaid. “Fitness is hot”, schreef Managing Service Quality nog in juni 2008. Door deze sterke groei is in de beginjaren van de fitness industrie er weinig noodzaak geweest om inzicht te hebben in de samenstelling en kwaliteit van de dienst die geleverd wordt en de daadwerkelijke wensen en eisen van de klanten. In de huidige periode sinds het begin van de economische crisis in 2008 is er grote druk ontstaan op de klantenaantallen van fitness centra. Dit heeft mede tot gevolg dat de aandacht van organisaties verschuift van klantenwerving naar klant retentie. Met deze ontwikkelingen in het klantenbestand is de

(10)

noodzaak om inzicht te hebben in de eigen diensten en hoe deze aansluiten bij de wensen van klanten meer dan actueel geworden.

1.2 Branche beschrijving

Om een goed beeld te krijgen van fitness als branche, biedt de International Health, Raquet and Sportsclub Association (IHRSA) een goed overzicht2_{. De IHRSA is een} brancheorganisatie die de gezondheids- en fitnessindustrie wil beschermen, promoten en laten groeien. Wereldwijd waren er in 2012 ruim 10.000 bedrijven in meer dan 70 landen bij deze organisatie aangesloten.

1.2.1 Europa

Op basis van cijfers uit 2005 beschikt Engeland, met een omzet van ruim $3,5 miljard, over de grootste fitnessindustrie ten opzichte van de overige Europese landen. Engeland telt ruim 6 miljoen leden en 4.400 fitnesscentra. Per centrum komt dit neer op een jaarlijkse omzet van bijna $800.000 en 1.390 leden. Het aandeel van de bevolking dat aan fitness doet, komt neer op 5%. Andere landen, zoals Zweden en Noorwegen, beschikken met respectievelijk 10 en 10,9% over de hoogste percentages fitnessers in Europa.

Nederland beschikt met 10 centra per 100.000 inwoners net niet over de hoogste dichtheid van Europa. Italië beschikt over een hogere dichtheid van ruim 10 centra per 100.000 inwoners.

1.2.2 Nederland

Zoals gezegd is fitness een immens populaire sport in Nederland. Dit is een trend die zo’n vijftien jaar geleden is ingezet, met een stijging van 13% van de bevolking in 1999, naar 17% in 2003 en uiteindelijk 22% in 2009. Door deze cijfers is het zo dat Nederland in 2012

(11)

1650 fitness centra bezit. Dit levert een gemiddelde dichtheid van 13 sportscholen per 100.000 inwoners3_{. Een stijging van 30% ten opzichte van de Europese cijfers van 2005.}

De sterkste speler in Nederland, en Europa, is Health City, met budget onderdeel Basic Fit. Een keten die de afgelopen jaren door overnames deze toppositie bereikt heeft. Verder behoren tot de grootste Nederlandse ketens, Sport City, Optifit, Laco, Fitland en Achmea Health Centers. De centra van deze ketens bevinden zich allen in de reguliere en multifunctionele groep, evenals Health City. De grootste keten bij de budget gyms is Fit For Free. Naast deze grotere landelijke en regionale ketens zijn er in Nederland talloze zelfstandige centra.

Volgens gegevens van de kamer van koophandel was er sinds de tweede helft van 2011 een terugloop in het aantal fitnesscentra in Nederland. Vooral de periode rond de jaarwisseling 2011-2012 was negatief gestemd met als dieptepunt een afname van zo’n veertig clubs in januari 2012. Inmiddels blijft het verschil tussen sluitingen en openingen van vestigingen constant, maar nog steeds licht negatief.

De circa 1650 sportscholen in Nederland zijn traditioneel te verdelen in een drietal groepen. Deze indeling is gebaseerd op het type en aantal faciliteiten dat een fitnesscentrum biedt.

 Reguliere fitnesscentra  Basis fitnesscentra

 Multifunctionele fitnesscentra 1.2.2.1 Reguliere fitnesscentra

De reguliere centra vormen de grootste groep en beschikken over zowel fitnessapparatuur als groepslesfaciliteiten, ook is er vaak enige wellness aanwezig in de vorm van een sauna of een zonnebank. Reguliere fitness centra hebben gemiddeld zo’n 1000 leden.

(12)

1.2.2.2 Basisfitnesscentra

Basisfitnesscentra zijn kleiner en bieden vaak één type fitness, dat wil zeggen apparatuur of een groepsles. Voor wellness is in deze groep geen plaats en het oppervlakte en ledenaantallen zijn vaak lager, gemiddeld iets boven de 300.

1.2.2.3 Multifunctionele fitnesscentra

Multifunctionele fitnesscentra vertegenwoordigen met ongeveer 20% de kleinste groep. Het belangrijkste kenmerk is de uitgebreide koppeling tussen fitness en wellness. Behalve sauna’s, baden en zonnebanken, zijn er vaak beauty faciliteiten, maar ook een lounge, bar of zelfs restaurant maken deze centra een one-stop-shop voor haar leden.

1.2.2.4 Budget gyms

Naast deze drie groepen ontstaat er de laatste jaren een vierde groep. Sinds 2005/2006 ontwikkelt deze groep zich sterk, mede gestuwd door de economisch krappe tijden. We spreken over budget gyms. Budget gyms vertonen de meeste overeenkomsten met reguliere fitnesscentra en bieden dan ook vaak een compleet assortiment aan fitnessmogelijkheden, wellness mogelijkheden zijn echter zelden, dan wel in kleine mate, aanwezig. Budget gyms onderscheiden zich door lage kosten en dus lage lidmaatschapstarieven. Dit uit zich in gemiddeld 100% meer leden per vierkante meter dan andere fitnesscentra en een andere visie op de inzet van personeel.

1.2.2.5 Overzicht

Strategische groep Fitness aanbod Horeca &

Welness extra's Luxe niveau

(13)

1.2.2.6 Positionering van strategische groepen in de fitnessbranche

(14)

Afstudeeronderzoek | M Sc. Bedrijfskunde (AOG) | D.J.J.M. Verhoef | Juli 2013 14-64 2 METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING

2.1 Inleiding

De methodologische verantwoording heeft tot doel de opzet en aanpak van het onderzoek toe te lichten. In aanvulling op het vorige inleidende hoofdstuk wordt in dit hoofdstuk de aanleiding en context van het onderzoek besproken. Op basis hiervan wordt de probleemstelling van dit onderzoek, bestaande uit een doelstelling en vraagstelling gepresenteerd. Tot slot komt de methode van onderzoek die voor de gegevensverzameling gebruikt is aan bod, waarbij ook aandacht besteed wordt aan de beperkingen van dit onderzoek en de uiteindelijke kennisproducten.

Dit onderzoek is kwalitatief van aard. Ten eerste worden in de vorm van een literatuurstudie de verschillende elementen van dit onderzoek uitgewerkt. De elementen waardeketen, value shop, dienstverlening, commodity trap en waarde propositie komen aan bod. Deze elementen worden geprojecteerd op de fitness industrie, hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen de verschillende strategische groepen binnen deze branche. De theorie levert de doelgroep van high-end fitness bedrijven een aantal suggesties en oplossingsrichtingen om uit de commodity trap te geraken. Of deze suggesties in lijn liggen met bevindingen in de praktijk zal blijken uit interviews met managers van fitness centra. Hierbij ligt de aandacht op de strategische groep van multifunctionele fitnesscentra in het high-end van de markt.

2.2 Aanleiding en context

(15)

belangrijker concurrentiewapen. Sinds het begin van de economische crisis zijn er dan ook steeds meer bedrijven in de problemen gekomen door afnemende klantenaantallen. Deze ontwikkeling heeft juist een verschuiving in de vraagzijde van de markt teweeggebracht. Deze twee ontwikkelingen maken de fitness industrie momenteel een zeer dynamische omgeving waarin de strategische keuzes van de high-end fitness bedrijven bepalen hoe succesvol zij zullen zijn in het omgaan met de nieuwe werkelijkheid.

Als derde aanleiding speelt mijn persoonlijke interesse in de fitness industrie een grote rol. Hoewel ik bijna mijn hele leven al sport beoefen, ben ik sinds enkele jaren lid van een fitness centrum en niet al te lang na mijn lid worden ben ik ook actief geworden als instructeur binnen het centrum. Vanuit die rol heb ik verschillende ontwikkelingen gezien die in meer of mindere mate succesvol waren. Nu is de branche in mijn beleving op een kantelpunt beland en zie ik de gelegenheid om mijn sport en studie bij elkaar te brengen.

Dit onderzoek richt zich op de high-end fitness branche en wil aanbevelingen doen hoe high end fitness ondernemingen (die zich differentiëren en positioneren op kwaliteit en wellness beleving) anders en slimmer om kunnen gaan met de crisis en een prijsoorlog kunnen voorkomen.

De conclusies zullen worden opgebouwd door een koppeling te maken tussen theorie en praktijk, waarbij suggesties en oplossingsrichtingen om niet in de commodity trap te vervallen voor wat betreft de dienstverlening in de high-end fitnessindustrie zullen worden onderzocht op hun bruikbaarheid in de praktijk. Dit zal leiden tot een aantal best practices om managers van multifunctionele fitnesscentra een handvat aan te reiken wanneer zij voor moeilijke beslissingen staan.

2.3 Probleemstelling

2.3.1 Hoofdvraag

(16)

 Kunnen managers van (high-end) multifunctionele fitnesscentra (onze primaire strategische doelgroep) ontsnappen aan de commodity trap? En zo ja, hoe? Welke suggesties vanuit de literatuur en praktijk kunnen hen daarbij behulpzaam zijn?

2.3.2 Deelvragen

Om deze onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden werken we hem uit in deelvragen en geven we aan of deze vragen vanuit de theorie of praktijk worden beantwoord.

De volgende deelvragen komen aan bod in hoofdstuk 1 (vraag 1) en hoofdstuk 3 ‘Theoretisch kader’. Zij zullen beantwoord worden vanuit de theorie:

1. Wat wordt in de literatuur gezegd over strategische groepen in een sector? En wat verstaan wij onder de strategische groep: ‘high-end multifunctionele fitness bedrijven’?

2. Wat wordt in de literatuur verstaan onder een commodity trap? a. Hoe ontstaat een commodity trap?

b. Welke krachten liggen eraan ten grondslag?

3. Wat wordt in de literatuur gezegd over oplossingsrichtingen om de ‘commodity trap’ te vermijden of om eraan te ontsnappen?

De volgende vier vragen (4 t/m 7) komen aan bod in hoofdstuk 4 ‘Bevindingen uit de praktijk’. Zij zullen beantwoord worden vanuit de praktijk van managers van ‘high-end multifunctionele fitnesscentra’:

4. Welke aspecten van dienstverlening spelen bij uw multifunctionele fitness centrum een bepalende rol voor het succes en voortbestaan van uw onderneming?

5. Welke criteria (waarde factoren) spelen volgens u vanuit het perspectief van de klant/gebruiker?

(17)

7. Welke externe factoren: economische recessie/crisis, en toenemende concurrentie in de markt? Andere factoren zoals technologieontwikkeling, etc.? ziet u als bedreiging of kans voor uw huidige positionering? Welke interne factoren spelen een rol?

De volgende drie vragen (8 t/m 10) komen ook aan bod in hoofdstuk 4 ‘Bevindingen uit de praktijk’. Zij zullen beantwoord worden vanuit de praktijk van gebruikers/klanten van ‘high-end multifunctionele fitnesscentra’ in de vorm van een enquête:

8. Waarom bent u lid geworden van deze fitness club?

9. Welke factoren zijn onderscheidend bij uw keuze voor een high-end multifunctioneel fitnesscentrum?

10. Welke criteria weegt u bij de beoordeling van de kwaliteit van het door u gekozen high-end multifunctioneel fitnesscentrum?

2.3.3 Uitwerking

Bij de uitwerking van deelvragen één tot en met drie staat de theorie centraal. Deze uitwerking vormt de basis voor het beantwoorden van de overige deelvragen. Deelvragen vier tot en met zeven zullen dan ook beantwoord worden met input van managers vanuit de praktijk, bij de vragen acht tot en met twaalf kijken we vanuit het gebruikersperspectief in de praktijk.

2.4 Gegevensverzameling

(18)

Afstudeeronderzoek | M Sc. Bedrijfskunde (AOG) | D.J.J.M. Verhoef | Juli 2013 18-64 2.4.1 Literatuuronderzoek

Dit onderzoek bestaat uit een literatuuronderzoek dat in het theoretische kader zal worden uitgewerkt. De begrippen waardeketen, dienstverlening, commodity trap en waarde propositie worden uitgewerkt. Tegen de achtergrond van de fitness-industrie kunnen de uitkomsten van dit literatuuronderzoek worden afgezet. In het theoretisch kader wordt zowel gefocust op wetenschappelijke artikelen met als onderwerpen ‘service’ en ‘strategy’, als actuele literatuur in de vorm van studieboeken binnen het vakgebied van service management en operations strategy. Het literatuuronderzoek heeft tot doel inzicht te krijgen in ontwikkelingen in de fitnessindustrie, vanuit de beschikbare concepten in de theorie.

2.4.2 Interviews

Aan de hand van gesprekken met managers/eigenaars4_{zal een beeld ontstaan hoe men in} de fitnessindustrie invulling geeft aan de verschillende vormen van dienstverlening en hoe men omgaat met diverse strategische vraagstukken. Ook zal duidelijk worden hoe daar vanuit de besproken theoretische kaders op kan worden gereflecteerd. De koppeling tussen theorie en relevante praktijkkennis krijgt hierdoor vorm.

2.4.3 Klantonderzoek

Om de vraagzijde van de fitnessmarkt in kaart te brengen en daarmee antwoord te geven op deelvragen acht tot en met tien wordt gebruik gemaakt van enquêtes op het gebied van klanttevredenheid5_{. Deze enquêtes zijn door een grote Nederlandse fitnessketen} afgenomen onder klanten van hun fitnesscentra.

(19)

Afstudeeronderzoek | M Sc. Bedrijfskunde (AOG) | D.J.J.M. Verhoef | Juli 2013 19-64 2.5 Betrouwbaarheid en validiteit

Betrouwbaarheid en validiteit zijn belangrijke eisen aan elk onderzoek (Blumberg et al, 2005). Deze eisen zijn dan ook een kritiek punt bij dit onderzoek. Om de betrouwbaarheid van het onderzoek te verhogen worden de genomen stappen nauwkeurig vastgelegd. Voor wat betreft het literatuuronderzoek is breed gezocht naar relevante artikelen, met als basis de bibliotheek van de Rijksuniversiteit Groningen. Artikelen en literatuur zijn geselecteerd op bruikbaarheid en opgenomen in deze studie. De interviews zijn zorgvuldig voorbereid en uitgevoerd. De interviews vonden plaats aan de hand van een semi gestructureerde vragenlijst, en de interviews zijn getaped. Binnen de validiteit is er een onderscheid aan te brengen tussen de interne en de externe validiteit. De interne validiteit heeft betrekking op het op de juiste wijze weergeven van de te onderzoeken situatie. Bij de interviews staan de deelvragen vier tot en met zeven centraal om een duidelijk beeld te krijgen van de situatie binnen de fitnessindustrie, een meer uitgebreide vragenlijst wordt toegevoegd als bijlage. Een lijst met geïnterviewde managers is toegevoegd als bijlage6_{. Bij het beantwoorden van de vragen acht tot en met tien is gebruik gemaakt van} bestaande enquêtes. Deze zijn afgenomen onder gebruikers van high-end fitness centra, als lid van een keten. De gebruikte vragen zijn toegevoegd in een bijlage7_{. In dit onderzoek} zal dan ook voldaan worden aan de eis van interne validiteit. De externe validiteit heeft betrekking op het generaliseren van de onderzoeksgegevens. Na afloop van dit onderzoek zullen de resultaten inzichten geven in ontwikkelingen binnen één strategische groep uit de branche, namelijk de ‘high end’ multifunctionele centra. Het onderzoek biedt echter een kader voor vervolgonderzoek in andere branches waar een soortgelijke ontwikkeling plaatsvindt.

(20)

Afstudeeronderzoek | M Sc. Bedrijfskunde (AOG) | D.J.J.M. Verhoef | Juli 2013 20-64 2.6 Beperkingen

Dit onderzoek kent als grootste beperking het feit dat, hoewel het onderwerp actueel is in verschillende branches, slechts naar één branche en daarbinnen naar één specifieke strategische groep, namelijk de high end multifunctionele fitness centra gekeken wordt. Het gevolg hiervan is dat de generaliseerbaarheid van het onderzoek niet direct duidelijk zal zijn. Binnen de fitnessindustrie bestaan veel verschillende groepen van fitnesscentra. Sommige organisaties, zoals Achmea Health Centers, richten zich op kwaliteit, anderen richten zich op zo laag mogelijke kosten, bijvoorbeeld Basic Fit, terwijl weer anderen een nichemarkt bedienen, bijvoorbeeld het fitnesscentrum van een groot hotel of de fitnessketen Curves, die zich allen richt op vrouwelijke leden. De positionering van de verschillende strategische groepen in de fitnessindustrie is een belangrijk vertrekpunt bij dit onderzoek.

Tijdens de uitvoering van dit onderzoek is met de managers van vestigingen van een fitnesscentrum gesproken over de dienst die zij leveren in algemene zin. Er is geen onderscheid gemaakt tussen individuele fitnessactiviteiten, groepsfitness lessen of wellness faciliteiten. Om meer inzicht te krijgen in de dienst die een fitnesscentrum levert, zou er meer onderzoek moeten worden gedaan naar deze verschillende activiteiten binnen hun dienstverlening.

(21)

Afstudeeronderzoek | M Sc. Bedrijfskunde (AOG) | D.J.J.M. Verhoef | Juli 2013 21-64 3 THEORETISCH KADER

In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader waarbinnen dit onderzoek heeft plaatsgevonden behandeld. De vraag naar de strategische groepen in een bedrijfstak of sector is voor de fitness industrie beantwoord in hoofdstuk 1. In dit hoofdstuk staan de volgende onderzoeksvragen centraal:

1. Wat wordt in de literatuur verstaan onder een dienst en dienstverlening? De beantwoording van deze vraag wordt gekoppeld aan concepten zoals de waardeketen en waardeshop en vervolgens uitgewerkt aan de hand van het kader van Operations Strategy van Slack & Lewis (2008).

2. Wat wordt in de literatuur verstaan onder een commodity trap? a. Hoe ontstaat een commodity trap?

b. Welke krachten liggen eraan ten grondslag?

3. Wat wordt in de literatuur gezegd over oplossingsrichtingen om de ‘commodity trap’ te vermijden of om eraan te ontsnappen?

3.1 Waarde keten

De waardeketen beschrijft de activiteiten in en om een organisatie die samen het product of de dienst voorbrengen. De waardeketen bestaat uit bouwblokken waarmee waarde wordt toegevoegd. Hierbij bestaat een onderscheid tussen de primaire activiteiten en de ondersteunende activiteiten. Primaire activiteiten dragen daadwerkelijk bij tot de creatie van een product of dienst, ondersteunende activiteiten bevorderen de effectiviteit en efficiëntie van de primaire activiteiten (Porter, 1985). Het nastreven van waarde voor de klant is het belangrijkste doel van een organisatie. Zonder deze klantwaarde komt het overleven op de lange termijn zelfs in gevaar.

(22)

Figuur 1: Bron; Competitive Advantage. (Porter, 1985)

De value chain is als concept ontwikkeld voor productiebedrijven, bij dit onderzoek draait het om dienstverlening. Om de verschillen tussen een productieomgeving en een dienstverlenende organisatie duidelijk te maken, is het model van Porter vergeleken met een andere theorie, te weten de value shop van Thompson (1967).

Een value shop is een organisatie die er voor is ingericht om problemen/vraagstukken van klanten op te lossen in plaats van waarde toe te voegen door grondstoffen om te zetten in producten.

Wanneer dit model wordt vergeleken met de value chain is het grootste verschil dat er geen vast protocol bestaat van activiteiten. Elk probleem wordt afzonderlijk aangepakt en specifieke activiteiten en resources worden ontplooid om tot een oplossing te komen. Stabell en Fjedstad hebben verder uitgewerkt in hun value configuration analyse (1998).

(23)

Afstudeeronderzoek | M Sc. Bedrijfskunde (AOG) | D.J.J.M. Verhoef | Juli 2013 23-64 3.2 Dienstverlening versus productie

Eén definitie van de term dienst luidt als volgt; werkzaamheden die ten behoeve van iemand worden verricht. Eén definitie van de term product luidt als volgt; voortbrengsel van de natuur, van arbeid of van een chemisch proces. Hierbij zijn de kernwoorden werkzaamheden en voortbrengsel, het verschil tussen producten en diensten ligt hem dus in het tastbare en ontastbare van deze concepten.

3.2.1 Service package

Om toch enige tastbaarheid te geven aan een dienst wordt deze vaak omschreven in combinatie met een service package (Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2008). De vijf elementen van de service package zijn;

 Supporting facilities; dit zijn de noodzakelijke infra die nodig zijn om de dienst uit te kunnen voeren,

 Facilitating goods; dit zijn goederen die een klant nodig heeft om gebruik te maken van dienst,

 Information; input van de klant om de dienst tot stand te laten komen,

 Explicit service; waarneembare zaken die te maken hebben met het uitvoeren van de dienst,

 Implicit service; gevoelskwesties die de klant ervaart tijdens of na het leveren van de dienst.

De elementen van deze service package worden gemeten aan de hand van vijf dimensies;  Reliability; het tijdig uit kunnen voeren van de dienst op een juiste wijze,

 Responsiveness; het kunnen en willen inspelen op de wensen van klanten,

 Assurance; kennis en kunde op een betrouwbare, professioneel geloofwaardige, wijze kunnen overbrengen op de klant,

 Empathy; de mogelijkheid om elke klantrelatie in een specifieke context te kunnen benaderen,

(24)

Juist wegens de ontastbare toestand van een dienst is het belangrijk om de service package er omheen duidelijk te definiëren. Dit zijn de aspecten die je kunt vormen om de kwaliteit van de dienst te verbeteren.

3.2.2 Service

De aard van dienstverlening is zeer divers. Voor vele vormen van dienstverlening, en zeker ook voor de fitness industrie, geldt dat de te leveren dienst afhankelijk is van de behoeften, doelstellingen en wensen van de doelgroep. Het is daarom mogelijk om indelingen te maken naar vele verschillende criteria. Veel gebruikte criteria zijn: arbeidsintensiteit van levering, hoeveelheid interactie met de klant, tijdsduur van leveren, materieel of immaterieel. Deze criteria zijn onder anderen gevisualiseerd in definities als The Service Process Matrix (Schmenner, 1986) en Nature of the Service Act (Lovelock, 1983).

Wanneer we over dienstverlening in de fitness industrie spreken is het belangrijk om te beseffen dat de klant als onderdeel van de dienst een belangrijke rol speelt bij het tot stand brengen van de dienst. Hoewel de mate van betrokkenheid van een klant verschilt al naar gelang zijn doelstelling, bestaat de mogelijkheid van een total service experience, omdat de klant van het begin tot het einde van het proces aanwezig is. In zekere zin is hier sprake van co-creatie. De mate van invloed die een klant kan uitoefenen op de diverse aspecten van de dienst is afhankelijk van de situatie en de aard van de specifieke dienst. Echter biedt deze eigenschap van dienstverlening een organisatie altijd de kans om de beleving van de klant, een unieke ervaring, te verbeteren. Een organisatie moet er naar streven om de condities waaronder de klant tot zijn beleving kan komen te optimaliseren.

3.3 Operations strategy

(25)

Een goede operations strategy zorgt voor balans tussen de eisen van de markt waarop de organisatie zich begeeft en de resources waarover de organisatie beschikt.

Figuur 3: Bron; Operations Strategy. (Slack, N., Lewis, M., 2008.)

3.3.1 Market requirements

Het kijken naar market requirements is één van de perspectieven op operations strategy en richt zich op het bevredigen van de behoeften van doelgroepen uit de markt. Dit perspectief is vormgegeven aan de rechterkant van het model. Een markt bestaat uit verschillende klantengroepen met verschillende wensen, waarbij een organisatie zich op een bepaald punt in die markt positioneert. Door de kennis die de organisatie opdoet over hun specifieke deel van de markt kunnen ze hun prestatiedoelen specifiek afstellen (customisation) op de wensen van de markt. Deze prestatiedoelen zijn:

 Kwaliteit; de specificaties van het product, de dienst of de beleving van de klant.  Snelheid; de tijd tussen het begin en het einde van het interne, dan wel externe,

operations proces.

 Betrouwbaarheid; het nakomen van leveringsbeloften.

 Flexibiliteit; de mate van en de snelheid waarmee een organisatie in staat is zijn proces te veranderen.

(26)

Afstudeeronderzoek | M Sc. Bedrijfskunde (AOG) | D.J.J.M. Verhoef | Juli 2013 26-64 3.3.2 Operations resources

Het kijken naar operations resources is een ander perspectief op operations strategie. Dit perspectief begint bij de kracht van de organisatie en probeert die resources die aanwezig zijn te koppelen aan specifieke acties om kansen te benutten op de gekozen markten. Dit perspectief is vormgegeven aan de linkerkant van het model. In tegenstelling tot het perspectief van ‘market requirements’ gaat ‘operations resources’ uit van de eigen kracht van een organisatie. De inzet van de specifieke resources van een organisatie wordt bepaald door beslissingen op vier specifieke vlakken:

 Capaciteit; hoeveel capaciteit heeft de organisatie beschikbaar en hoe is deze capaciteit ingedeeld.

 Supply netwerk; hoe beweegt de organisatie zich in haar netwerk met andere partijen en zijn de relaties in dit netwerk optimaal.

 Proces technologie; welke (technologische)middelen worden ingezet in het operations proces en wat zijn de consequenties van een bepaalde keuze.

 Ontwikkeling en organisatie; hoe kan het proces op de lange termijn worden ontwikkeld en verbeterd, continuïteit van de organisatie staat hierbij centraal.

3.4 Commodity trap

3.4.1 Wat is een commodity trap?

(27)

Afstudeeronderzoek | M Sc. Bedrijfskunde (AOG) | D.J.J.M. Verhoef | Juli 2013 27-64 3.4.2 Welke krachten spelen bij het ontstaan van een commodity trap?

Bij de commodity trap lijken innovatie en waardecreatie sleutelwoorden. Of liever gezegd het ontbreken ervan. Wanneer het goed gaat binnen een organisatie vergeet men vaak het belang van deze aspecten van de bedrijfsvoering. Een manager wordt dan pas geconfronteerd met een nieuwe ontwikkeling in zijn branche als het te laat is en loopt vanaf dat moment achter de feiten aan. Hiermee is de voorsprong van vandaag de achterstand van morgen. Het tempo waarmee financieel en human resource kapitaal dus kan worden omgezet in nieuwe producten en diensten (innovatie) is dus van essentieel belang. Hoe een organisatie tegen innovatie aankijkt, wordt voor een groot deel bepaald door de strategie die de organisatie volgt. Hiermee ligt dus een bepalende rol voor het management.

3.4.3 Waar kun je een ontsnapping vinden aan de commodity trap?

(28)

Afstudeeronderzoek | M Sc. Bedrijfskunde (AOG) | D.J.J.M. Verhoef | Juli 2013 28-64 3.5 Typologiën van Porter

Michael Porter ontwikkelde drie generieke concurrentiestrategieën waar een bedrijf zich mee kan wapenen. De overeenkomst in de drie strategieën is dat er een keuze gemaakt wordt en deze keuze vervolgens praktisch goed uitgewerkt wordt en doorgevoerd in de gehele organisatie. Bedrijven die geen keuze maken of deze keuze niet duidelijk genoeg doorvoeren in hun organisatie raken ‘stuck in the middle’.

Figuur 4: Bron; Competitive Strategy (Porter, 1980)

3.5.1 Kostenleiderschap

Kostenleiderschap is zo min mogelijk kosten maken. Je wilt je onderscheiden door je kosten zo laag mogelijk te houden waardoor je een concurrentievoordeel creëert. Je kunt je kosten verlagen door een efficiënt productieproces. Extra's weghalen bij je product zoals de verpakking of design vereenvoudigen waardoor je kosten bespaart. Door je kosten zo laag mogelijk te houden, kun je je producten goedkoper aanbieden of voor de zelfde prijs aanbieden waardoor je marges groter zijn. Door deze strategie kan je makkelijker prijsoorlogen aan en zal de toetredingsdrempel van je markt verhogen, omdat het moeilijk is voor nieuwe toetreders om goedkoper te produceren. Wat voor producten geldt, geldt in gelijke mate voor dienstverlening.

3.5.2 Differentiatie

(29)

Afstudeeronderzoek | M Sc. Bedrijfskunde (AOG) | D.J.J.M. Verhoef | Juli 2013 29-64 3.5.3 Focus

Bij de focusstrategie ga je je focussen op een of meerdere doelgroepen van de totale markt. Als de totale markt misschien niet aantrekkelijk is door bijvoorbeeld teveel concurrentie kan men zich gaan focussen op specifieke doelgroepen. Door deze doelgroep(en) duidelijk te analyseren krijgt een bedrijf meer inzicht en informatie over de doelgroep dan andere organisaties binnen de markt. Een dienst sluit dan beter aan op de wensen en behoeften van deze consumenten, waardoor er concurrentievoordeel ontstaat. Deze strategie kent twee varianten; kostenfocus en differentiatiefocus. Dit betekent dat een organisatie zich bij een specifieke doelgroep of weer kiest om zo min mogelijk kosten te maken, dan wel een zo uniek mogelijke dienst te leveren.

3.6 Waarde proposities

De drie waarde disciplines van Michael Treacy en Fred Wiersema (1993) gaan ervan uit dat een organisatie altijd zal uitblinken in hetgeen zij goed in is. Deze waarde propositie wordt bepaald door de mening van externe partijen, zoals klanten en leveranciers van een organisatie. De waarde propositie wordt niet alleen bepaald door de prijs, maar ook door andere factoren, zoals de moeite die men moet doen om de dienst te betrekken. Figuur 5: Bron; The Discipline of Market Leaders (Treacy & Wiersema, 1993)

3.6.1 Operational Excellence

(30)

maken van zo min mogelijk fouten, het minimaliseren van overbodige service, standaardisatie en productiviteitsverhoging (schaalvoordeel) zijn hier onderdeel van.

3.6.2 Product leadership

Streef naar productvernieuwing en productinnovatie en wil altijd marktleider zijn van jouw specifieke dienst (state-of-the-art producten). Creëren een constante stroom van innovatie, die in trek is bij zowel trouwe als nieuwe afnemers. Wees een organisatie met een flexibel karakter en stimuleer de prestaties en creativiteit van medewerkers edities.

3.6.3 Customer Intimacy

De klanten zijn het belangrijkst voor een organisatie. De organisatie is voortdurend bezig aan de wensen van de klant te voldoen en levert voornamelijk maatwerk en één-op-één oplossingen waarbij de focus ligt op een langdurige klantrelatie. Alles is gericht op het opbouwen van een duurzame relatie.

We hebben in dit hoofdstuk achtereenvolgens stilgestaan bij dienst en dienstverlening (en dit onderscheiden van organisaties die zich richten op fysieke producten), de commodity trap (en bijbehorende prijsoorlog), en hoe die te voorkomen. Porter en Treacy & Wiersema reiken hiervoor kaders aan en aanbevelingen, in termen van consistent gedrag, dat leidt tot een heldere positionering. Dienstverlenende bedrijven zijn anders dan productorganisaties. Meer dan bij productorganisaties dient rekening te worden gehouden met factoren die de kwaliteit van de klantrelatie bepalen8_{zoals: reliability; (het} tijdig uit kunnen voeren van de dienst op een juiste wijze), responsiveness; (het kunnen en willen inspelen op de unieke wensen van klanten), assurance; (kennis en kunde op een betrouwbare, professioneel geloofwaardige, wijze kunnen overbrengen op de klant) en

empathy (inlevingsvermogen in de beleving van de klant).

(31)

Afstudeeronderzoek | M Sc. Bedrijfskunde (AOG) | D.J.J.M. Verhoef | Juli 2013 31-64 4 BEVINDINGEN UIT DE PRAKTIJK

4.1 Interviews

4.1.1 Selectie van geïnterviewden

Voor de praktijk input van dit onderzoek is gekozen om met managers te spreken met ervaring binnen de strategische groep van high-end multifunctionele fitnesscentra9_{. Er is} gekozen om met managers uit deze strategische groep te spreken in lijn met de afbakening van de onderzoeksvraag. Er is gesproken met managers bij fitnesscentra die in de afgelopen maanden een omschakeling hebben gemaakt om de veranderende omstandigheden in de branche het hoofd te bieden.

Enerzijds is er gesproken met een manager die een moeizame ervaring heeft gehad tijdens het ontstaan van de commodity trap rondom zijn fitnesscentrum en binnen de klantenkring van het betreffende fitnesscentrum. Anderzijds is er gesproken met managers die vanaf hun aanstelling positieve en oplossingsgerichte aanpak hebben getoond om juist de problemen van de commodity trap tegen te gaan. Ook is gesproken met een manager die naast de ervaring als vestigingsmanager, ook een bredere ervaring heeft van de aansturing van meerdere fitnesscentra in een regio. De geïnterviewde managers werkten of binnen een onderdeel van een fitnessketen, waarbij een hoofdkantoor in meer of mindere mate sturend beleid voorschrijft, dan wel voor een zelfstandig fitness centrum, waarbij de manager slechts financiële verantwoording aflegt aan de investeerder. In totaal zijn met vier managers binnen de strategische groep van high-end multifunctionele fitnesscentra interviews gehouden. In bijlage I vindt u een achtergrond van de geïnterviewden en de organisaties waarin ze werkzaam zijn (om redenen van vertrouwelijkheid is gekozen om de geïnterviewden te anonimiseren).

(32)

Afstudeeronderzoek | M Sc. Bedrijfskunde (AOG) | D.J.J.M. Verhoef | Juli 2013 32-64 4.1.2 Registratie

De interviews zijn één op één gehouden. Op een locatie aangegeven door de respondent De gehouden interviews zijn deels opgenomen en vervolgens in een script10_uitgewerkt. De antwoorden op de gestelde vragen dienen als praktijk input voor dit onderzoek. Individuele citaten van geïnterviewden zullen in de tekst worden aangeduid.

4.1.3 Vragen

Tijdens de interviews zijn zes hoofdvragen gesteld om uiteindelijk antwoord te geven op onderzoeksvragen vier tot en met zeven, de koppeling tussen de interview vragen en de deelvragen is hieronder weergegeven:

4. Welke aspecten van dienstverlening spelen bij uw multifunctionele fitness centrum een bepalende rol voor het succes en voortbestaan van uw onderneming?

1) Welke ontwikkelingen hebben zich op het gebied van dienstverlening voorgedaan binnen de branche?

2) Zijn er aspecten die een invloed hebben op het succes of het voortbestaan van uw onderneming?

5. Welke criteria (waarde factoren) spelen volgens u vanuit het perspectief van de klant/gebruiker?

3) Op welke gebieden sluit uw sportschool goed aan bij de wensen van uw klanten?

4) Zou u de fitnessbranche als een lerende organisatie willen typeren?

6. Hoe consistent/overtuigend ziet u uw eigen positionering als high end multifunctioneel fitness bedrijf? Ervaart u momenteel een valkuil voor wat betreft uw positionering?

5) Op basis van welke criteria/overwegingen maakt u uw keuzes bij de positionering?

(33)

7. Welke externe factoren: economische recessie/crisis, en toenemende concurrentie in de markt? Andere factoren zoals technologieontwikkeling, etc.? ziet u als bedreiging of kans voor uw huidige positionering? Welke interne factoren spelen een rol?

6) In hoeverre spelen kostenoverwegingen een rol bij de ontwikkeling van jullie dienstverlening? En welke andere aspecten spelen een rol?

Deze hoofdvragen zijn verder uitgewerkt in een aantal deelvragen om tot een compleet antwoord te komen. De volledige vragenlijst in bijgevoegd in bijlage II.

4.1.4 Verwerking van de antwoorden

In de onderstaand sub paragrafen zal ik de belangrijkste bevindingen uit de interviews samenvatten.

4.1.4.1 Ontwikkelingen in de branche

De grootste ontwikkeling die managers van high-end multifunctionele fitnesscentra hebben ervaren is de ommekeer van de rijen voor de balie en de wachtlijsten bij de ledenadministratie naar het gevecht om een klant die vandaag de dag steeds meer plaats vindt tussen centra.

Op het gebied van marktontwikkeling is er een verschuiving gaande waarbij centra zich niet meer op alle klanten richten. “Er wordt veelal gekozen voor een specifieke doelgroep in tegenstelling tot al het fitnesspubliek (manager B, bedrijf Y).”

(34)

4.1.4.2 Wat loopt goed, waar heeft u last van?

Managers zijn unaniem dat de gemaakte keuzes goed uitpakken. Hiermee wordt de strategische keuze bedoeld die het management heeft genomen om de commodity trap te overleven en eraan te ontsnappen. “Het pakt tot nu toe goed uit en de gang van zaken lijkt in de centra weer aardig op de rit te komen (manager C, bedrijf Y).” Wat ook goed gaat is het handelen en acties ontplooien vanuit kennis. “We worden veel meer een feitenbedrijf (manager C, bedrijf Y).” Zo worden tools als customer relationship

management (CRM) en marktonderzoek, maar ook

medewerkerbetrokkenheidsonderzoek ingezet om de dienstverlening te verbeteren en nog meer af te stemmen op de wensen van klanten. Kortom, alles wijst in dezelfde richting. “Eerder waaiden we met de wind mee. Nu gaan we één richting uit ongeacht hoe de wind staat (manager C, bedrijf Y).”

Hoewel dit allemaal positieve ontwikkelingen zijn, blijven managers op hun hoede. “De implementatie van de nieuwe koers duurt langer dan verwacht.” “Cultuuromslag bij personeel gaat langzaam (manager C, bedrijf Y).”Er liggen nog bedreigingen op de loer die de kwaliteitspositie van een high-end multifunctioneel fitnesscentrum in de weg staan, zoals de investeringsachterstand uit een verlieslijdend verleden en een nog steeds moeizame financiële situatie.

4.1.4.3 Aansluiting op klantwensen?

(35)

om in moeilijke tijden bewust klanten in de gelegenheid te stellen een oud contract al dan niet in te wisselen voor de nieuwe vorm van dienstverlening.

Managers geven aan dat klanten op actieve en passieve wijze worden benaderd, er wordt bijvoorbeeld gebruik gemaakt van social media, polls en vragenlijsten. “Nieuwe ideeën worden getest bij klanten panels, zo krijgen we het gevoel op iets zal werken (manager B, bedrijf Y).” Er wordt dus veel tijd en moeite gestopt in nieuwe ideeën en nieuwe leden, maar de bestaande leden hebben ook aandacht. “Er is geïnvesteerd in een CRM systeem waardoor er goed track kan worden gehouden op klanten. We weten wanneer men sport, hoe lang er zit tussen afspraken en of er bijzonderheden spelen op medisch of privé gebied (manager C, bedrijf Y).”

4.1.4.4 Lerende organisatie?

In een lerende organisatie worden nieuwe ideeën en collectieve ambities aangemoedigd, er wordt continu gekeken naar het totale plaatje. Hoewel de meeste fitnesscentra erg beschermend zijn over de manier waarop ze werken en de wijze waarop ze hun abonnementen en diensten samenstellen, is er toch een branche breed overleg orgaan waar elke aangesloten fitnesscentrum gebruik van kan maken. Dit overlegorgaan geeft een aanzet aan de deelnemende centra om een lerende organisatie op te bouwen. Binnen de bevraagde centra was dit aan de orde.

“Er vindt elk kwartaal bijscholing plaats voor het personeel, hierbij is onder andere aandacht voor de principes binnen ons centrum. Deze sessies worden geëvalueerd en zo nodig scherpen we die principes aan. Dit wordt dan weer gecommuniceerd aan het personeel (manager B, bedrijf Y).” Dit geeft aan dat er sprake is van double loop learning (leren te leren; reflectie op het eigen leerproces).

“Wij hanteren een positief P&O beleid, waarbij personeel wordt gestimuleerd om zich te ontwikkelen en te verbeteren. Het personeel is immers het uithangbord op de gevel (Manager A, bedrijf X).”

4.1.4.5 Hoe worden besluiten genomen?

(36)

uiteindelijke beslissing. “Wanneer iets niet binnen de visie en missie past, hoe goed het idee ook is, wordt het bewust niet uitgevoerd (manager A, bedrijf X).”

Hoewel managers het eens zijn dat de gang van zaken moest veranderen, blijken er verschillende wegen te zijn bewandeld om tot die wijziging te komen. In een eerste mogelijke aanpak is er een nieuwe directie gekomen. Deze directie heeft een nieuwe visie uitgezet, waarbij ook nieuwe diensten(pakketten) horen. Deze keuzes zijn top-down de organisatie ingestuurd, waarna er draagvlak is gecreëerd door overleg met het overige personeel. Binnen de kaders van de visie van het management zijn deze pakketten ontwikkeld en zijn er dingen getest en was er enige ruimte voor inspraak door de werkvloer. In zekere zin echter, gold de stelling ‘take it or leave it’ voor het personeel en de zittende managers.

Een tweede aanpak was min of meer omgekeerd. Bij de ontwikkeling van de nieuwe visie en de navolgende strategische keuze is ontstaan door overleg tussen personeel en management. Hierbij speelde het uitwerken van een uitgebreide SWOT analyse in een aantal scenario’s een belangrijke rol. Hierdoor werd het resultaat gedragen door het hele team, wat de kans van slagen vergroot.

Managers geven aan dat, in tegenstelling tot voor de veranderingen binnen hun centrum, de organisatie nu zeer consistent is op het gebied van positionering. “Op dit moment is onze positionering goed en eerlijk. We zijn wat we zeggen dat we zijn (manager B, bedrijf Y).”

4.1.4.6 Invloeden op de dienstverlening?

(37)

Een tweede vraagstuk heeft te maken met de eerder genoemde moeizame financiële situatie waarin de meeste centra zich bevinden. Alle managers richten zich sterk op kostenbeheersing. Zo moeten er duidelijke prioriteiten gesteld worden om de kwaliteit van de dienstverlening en de beleving van de klant te waarborgen. “Je moet echt staan voor je dienst en daar hoort investeren ook bij, ook als het wat slechter gaat (manager B, bedrijf Y).”

4.1.5 Overeenkomende inzichten

4.1.5.1 Valkuilen

Managers gaven aan dat er voor en gedurende de verandering van de strategische keuze veel valkuilen waren. Soms hadden die vermeden kunnen worden, maar vaak ook niet. In alle gevallen leverde het een leermoment op voor de toekomst.

In een situatie waarbij het ledenaantal van een high-end multifunctioneel fitnesscentrum krimpt, werd aan de onderkant van de dienstverlening een zeer basis abonnement aangeboden. Er was marktonderzoek verricht naar wat mensen in de omgeving van het centrum over hadden voor de dienst fitness en deze actie leidde tot een toename van leden. Het bredere publiek had nog een ander gevolg. Het centrum verloor iets van de exclusieve uitstraling, dit leverde frictie op bij een deel van de klanten. Hoewel het wel gecommuniceerd was en absoluut noodzakelijk om het hoofd boven water te houden. “De lay-out van het centrum was niet optimaal gericht op de bediening van de klanten. Er waren plekken waar je klanten uit het oog kon verliezen (manager D, Bedrijf Z). Hierdoor loopt een manager het risico dat de klant de servicegraad als lager ervaart dan in werkelijkheid het geval is.

“Sommige diensten zijn erg complex, er moet veel afstemming plaatsvinden tussen verschillende onderdelen van het fitnesscentrum (manager B, bedrijf Y).” Kortom, de praktische haalbaarheid moet meegenomen worden in het besluit welke diensten je gaat aanbieden.

(38)

op maat is eigenlijk niet wat we doen, wat we eigenlijk moeten zeggen is dat we voor iedereen wel een passend abonnement hebben door onze ruime keuze (manager B, bedrijf Y).” Tijdens de implementatie van alle veranderingen was vaak een reëler tijdspad mogelijk geweest. De duur van de implementatie werd vooraf te kort ingeschat. Ook had er meer aandacht moeten zijn voor een communicatieplan. “Het is essentieel voor het slagen dat iedereen op de hoogte is en op tijd en goed is ingelicht. Dat lukt niet door alleen een mailtje te sturen (manager B, bedrijf Y).”

4.1.5.2 Best practices

Uit de interviews komen een aantal zaken naar voren die in alle gevallen voordeel lijken op te leveren. Hieronder zal ik deze punten toelichten.

Het eerste punt is vrij simpel. Er wordt een missie en visie bepaald, een nieuwe richting voor het bedrijf en daarop wordt alles afgestemd. Daarbij komt dat na het maken van deze keuze er ook bij dat besluit gebleven wordt. Er is geen weg meer terug; “Stick to the plan”. Een tweede punt waar managers het over eens zijn is het voordeel van het betrekken van het personeel over de keuzes die gemaakt zijn en regelmatig tijdens overleg met dat personeel de stand van zaken, eventuele ontwikkelingen of aanscherpingen van het beleid delen. Op deze manier draagt iedereen dezelfde boodschap uit en ervaren klanten een consistentie binnen de dienstverlening van het bedrijf.

Een derde breed gedragen punt is dat managers in het high-end segment een zekere mate van vrijheid moeten krijgen tijdens het uitvoeren van hun functie. Geef ze bijvoorbeeld de mogelijkheden om met lokale ideeën ook lokaal iets te doen.

4.2 Enquêtes

Door gebruik te maken van kwantitatief onderzoek onder leden van een fitness keten in Nederland , in de strategische groep van multifunctionele fitnesscentra, geef ik vanuit de praktijk van gebruikers antwoord op de deelvragen acht tot en met tien.

(39)

maakt bij zijn keuze voor een specifiek fitnesscentrum. Hiervan zijn er in de onderstaande paragraven drie aan de orde gesteld. Wanneer in een fitness centrum de vraag wordt gesteld waarom een klant aan fitness doet, kunnen de antwoorden zeer uiteenlopend zijn. Op de vraag waarom ze lid zijn van een betreffend fitness centrum zijn eens zo veel antwoorden mogelijk. Als laatste moet een klant het uiteindelijk afgenomen dienstenpakket beoordelen en daarbij zijn ook criteria van belang.

4.2.1 Redenen om te fitnessen

Op de vraag waarom leden van een sportschool zijn gaan fitnessen werden de volgende antwoorden het meest gegeven.

 Fit worden, gezond blijven (47,5%)  Afvallen (25%)

 Medische noodzaak (17,5%)  Gezelligheid (7,5%)

 Afwisseling naast / ondersteuning van een andere sport (2,5%)

Deze redenen worden ook bevestigd door landelijk onderzoek (Q&A, 2010) naar de belangrijkste motivaties om te gaan sporten. Daarbij kwamen gezondheid en gezelligheid als belangrijkste twee categorieën naar voren.

4.2.2 Keuze van een fitness centrum

De keuze voor een specifiek fitness centrum is ook afhankelijk van verschillende factoren. De ondervraagde leden gaven de volgende redenen als belangrijkste bij het maken van hun keuze.

 Locatie (dicht bij huis) (45%)  Voordelige actie (18%)

 Uitstraling van fitness centrum (15%)  Veelzijdigheid aanbod (12%)

(40)

Afstudeeronderzoek | M Sc. Bedrijfskunde (AOG) | D.J.J.M. Verhoef | Juli 2013 40-64 4.2.3 Beoordeling door leden

Na het bepalen van een keuze voor een bepaald centrum beoordeelt een klant dat fitness centrum op factoren die zij belangrijk vindt. De volgende criteria werden gewogen in de beoordeling van een fitness centrum door een klant.

 Gezelligheid / sportplezier

 Behaalde resultaten op sportief vlak (conditieverbetering / afgevallen)  Niveau van de persoonlijke begeleiding en aandacht

 Breed aanbod van mogelijkheden  Hoogte van de lidmaatschapskosten

4.2.4 Keuzecriteria

(41)

Afstudeeronderzoek | M Sc. Bedrijfskunde (AOG) | D.J.J.M. Verhoef | Juli 2013 41-64 5 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

De conclusies in dit hoofdstuk zijn erop gericht antwoord te geven op de deelvragen die ik eerder in hoofdstuk 2 heb gesteld. Door deze deelvragen te beantwoorden, zal ook het antwoord op de hoofdvraag tot stand komen. Na deze eindconclusie zal ik een aantal aanbevelingen doen aan managers van de high-end multifunctionele fitnesscentra die worstelen met de commodity trap in de praktijk van alle dag.

5.1 Inzichten vanuit de theorie

De fitnessbranche was in de eerste jaren van haar bestaan nooit echt geïnteresseerd in theoretische reflectie. Op dit gebied is de branche altijd onderontwikkeld geweest. Het is een branche, ontstaan uit een groep hobbyisten, die tot hun grote verbazing een hype hebben gecreëerd en een aantal ondernemers die geld roken in de praktijk en uitvoering hiervan. Mensen stonden gewoon in de rij, dus er hoefde eigenlijk niets te gebeuren, alleen moesten er natuurlijk faciliteiten geboden worden in een groeiende markt. Vandaar dat er ook geen noodzaak tot reflectie was. Er werd niets ondernomen op het gebied van ontwikkeling. Als dienstverlener in de high-end fitnessbranche onderscheidt een multifunctioneel fitnesscentrum zich met name op kwaliteit en beleving door de klant. Om zich werkelijk te onderscheiden, spelen vele aspecten van de dienst en dienstverlening een rol. En is de noodzaak voor theoretische reflectie binnen de branche duidelijk geworden.

(42)

mogelijkheid is het aanmeten van één van de generieke concurrentiestrategieën. Ook hierdoor krijgt de onderneming richting en worden alle middelen die een fitnesscentrum tot zijn beschikking heeft, ingezet om elkaar te versterken.

Het maken van deze strategische keuze is wellicht de belangrijkste stap bij het vermijden van of het ontsnappen aan de commodity trap door een high-end multifunctioneel fitnesscentrum.

5.2 Inzichten vanuit de praktijk

De high-end multifunctionele fitness bedrijven leveren een professionele service. Opvallend is dat personeel bij vrijwel alle indicatoren op het gebied van dienstverlening (reliability, responsivenes, assurance, empathy) een belangrijke rol speelt. Managers geven dan ook aan dat in de praktijk personeelszaken zeer belangrijk zijn en zelfs als kritieke succesfactor kunnen worden aangemerkt binnen een high-end multifunctioneel fitnesscentrum. Managers moeten op een andere wijze leiding geven dan eerder het geval was. Hun grootste worsteling is tussen de controle behouden over de organisatie en het vertrouwen geven aan de medewerkers om op een zelfstandige wijze invulling te geven aan hun werk. De essentie bij high-end multifunctionele fitness is dat het een dienstverlening is, die wordt uitgevoerd door professionele medewerkers. Kennis en kwaliteit bieden het personeel de mogelijkheid om relaties aan te gaan met klanten. Dit vraagt om meer egalitaire verhoudingen tussen managers en medewerkers.

(43)

Externe factoren, zoals de economische crisis, de ontwikkeling van internet, etc., hebben natuurlijk invloed op het succes van een onderneming, zo ook in de fitnessbranche. Het is van belang dat managers zich de impact van deze externe factoren realiseren en actie ondernemen om hun omgeving in kaart te brengen en zicht te houden op mogelijk veranderende omstandigheden. Alleen zo voorkomt een manager dat hij achter de feiten aanloopt. Ieder bedrijf moet zich immers blijven ontwikkelen en innoveren om zich zodoende te onderscheiden van de concurrentie en om zich een eventueel hogere prijs te kunnen rechtvaardigen. Inzicht in wat klanten willen, is daarbij even belangrijk als inzicht in de krachten van de eigen organisatie.

5.3 Aanbevelingen voor managers

Aanbevelingen die ik zou willen doen aan managers en gebruikers binnen de high-end multifunctionele fitnessbranche luiden:

 Zie management als management, een vak apart. Het is niet iets wat een fitness professional er zomaar even kan bijdoen.

 De visie van de onderneming waarin de strategie en positionering bepaald zijn, is leidend voor de beslissingen die over de bedrijfsvoering genomen worden. Zo ontstaat consistentie binnen de dienstverlening.

 Betrek personeel bij de richting die het bedrijf inslaat en houdt ze op de hoogte over hoe het ervoor staat en over eventuele aanpassingen. Zo ontstaat bij de klanten een consistent beeld van de onderneming.

 Blijf investeren en innoveren, ontwikkel daarbij uw eigen kwaliteiten en kijk om u heen naar de ontwikkelingen binnen de markt. Maak gebruik van mogelijkheden die er zijn om te leren van anderen. Richt u vooral op de lange termijn en staart u niet blind op de korte termijn.

(44)

 Wees eerlijk en open in uw communicatie met klanten. Laat ze ervaren wat de meerwaarde is van uw dienstverlening ten opzichte van anderen.

 Investeer in uw personeel. Hun professionele en communicatieve vaardigheden op het gebied van reliability, responsivenes, assurance, empathy. Zij vormen de strategische sleutel om de klik (in nlp termen wordt gesproken over het ‘rapport’) te maken met uw klanten.

5.4 Aanbevelingen vanuit de theorie

Hoewel de theorie duidelijk omschrijft hoe een commodity trap ontstaat en welke stappen een manager kan nemen als reactie hierop is gedurende mijn onderzoek gebleken dat in werkelijkheid de situatie genuanceerder is. De situatie waarin een organisatie zich bevindt wanneer de commodity trap heeft toegeslagen is zeer complex en vergt meer dan alleen het begrijpen van de theorie. Gedurende het bestuderen van de theorie en het koppelen van deze theorie aan de praktijk is mij opgevallen dat de oplossing zit in een verandering van strategie. Een goede oplossing is aandacht voor innovatie en daarvoor is inzicht in en kennis van de klantwensen nodig. Klantselectie is hierbij noodzakelijk omdat, de wensen en belangen van een specifieke klantpopulatie, individueel en als gemeenschap, ook specifieke invloed hebben op de uiteindelijk geboden dienst en waarde propositie. Bij high-end multifunctionele fitnesscentra leidt dit tot een verschuiving van “inside-out” denken naar een meer omgevings- en klantgeoriënteerde “outside-in” werkwijze.

Mede studenten beveel ik aan om extra aandacht te schenken aan de samenhang tussen elementen als positionering, strategie, klantenwensen en personeel. Binnen de praktijkgerichte, down-to-earth, fitnessbranche is het geheel zeker groter dan de som der delen.

(45)

(46)

Afstudeeronderzoek | M Sc. Bedrijfskunde (AOG) | D.J.J.M. Verhoef | Juli 2013 46-64 LITERATUURLIJST

Baarda, D. B., de Goede, M. P. M., 2001, Basisboek Methoden en Technieken. 3e_druk. Groningen: Stenfert Kroese.

Blumberg, B., Cooper, D. R., Schindler, P. S., 2008, Business Research Methods. 2e_druk. Berkshire: McGraw-Hill Education.

Fitzsimmons, J. A., Fitzsimmons, M. J., 2008, Service Management. 6e_{druk. New York:} McGraw-Hill Education

Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R., 2009, Fundamentals of Strategy. 1e_{druk. Essex:} Pearson Education Limited.

Jones, G. R., 2010, Organizational Theory, Design and Change. 6e_{druk. New Jersey:} Pearson Education Limited.

Papadimitriou, D. A., Karteroliotis, K,. 2000. The service quality expectations in private sport and fitness centers. Sport Marketing Quarterly, Vol. 9 No. 3, p. 157-164.

Porter, M, E,. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance. New York: TheFree Press.

Lagrosen, S., Lagrosen, Y., 2007. Exploring service quality in the health and fitness industry,

Managing Service Quality, Vol. 17 No.1, p. 41-53.

Slack, N., Lewis, M., 2008. Operations Strategy. 2e_{druk. Essex: Pearson Education Limited.}

(47)

Tawse, E. L., Keogh, W,. 1998. Quality in the leisure industry: an investigation. Total Quality

Management, Vol. 9 Nos. 4/5, p. 219-223.

Treacy, M., Wiersema, F., 1993. Customer Intimacy and other value disciplines, Harvard

Business Review, Jan-Feb, p. 84-93.

Vijverberg, A.M.M., OpdenAcker, R., 2013, Vitale Organisatiestrategie. Ontdekkingstocht

(48)

Afstudeeronderzoek | M Sc. Bedrijfskunde (AOG) | D.J.J.M. Verhoef | Juli 2013 48-64 BIJLAGE I: Achtergronden van de deelnemers aan de interviews

Manager A, Bedrijf X

Sinds enkele jaren actief als manager van een high-end fitnesscentrum. Hoewel daarvoor geen ervaring bestond binnen de branche blijkt dat ervaring buiten de branche even waardevol is, misschien zelfs meer zo. Na een moeilijke periode waarbij een volledig nieuwe visie is ontstaan binnen het bedrijf, gaat het weer de goede kant op.

Manager B, Bedrijf Y

Met een achtergrond buiten de fitnessbranche kijkt deze manager met een frisse blik tegen de huidige organisatie aan. Na de realisatie dat het zo niet langer verder kon is het roer omgegooid en klimt dit high-end fitnesscentrum langzaam uit het dal omhoog.

Manager C, Bedrijf Y

Acteert al jaren op diverse niveaus binnen de fitnessbranche. Heeft bij de huidige werkgever ervaren hoe de commodity trap is ontstaan en heeft het proces om eraan te ontsnappen helpen vorm te geven.

Manager D, Bedrijf Z

(49)

Afstudeeronderzoek | M Sc. Bedrijfskunde (AOG) | D.J.J.M. Verhoef | Juli 2013 49-64 BIJLAGE II: Interview vragen

1. Welke ontwikkelingen hebben zich op het gebied van dienstverlening voorgedaan binnen de branche?

a. Op gebied van marktontwikkeling? b. Op gebied van productontwikkeling?

2. Zijn er aspecten die een invloed hebben op het succes of het voortbestaan van uw onderneming?

a. Welke bedreigingen zijn er op dit moment? b. Welke kansen zijn de afgelopen tijd goed benut? c. Zijn er valkuilen waar u achteraf omheen had gekund?

3. Op welke gebieden sluit uw sportschool goed aan bij de wensen van uw klanten? a. Hoe komt u tot die inzichten?

b. Hoeveel invloed hebben die wensen? c. Welke rol spelen klanten?

d. Hoe flexibel bent u als manager om in te spelen op wensen? e. Welke externe factoren spelen hierbij een rol?

i. Economische recessie/crisis.

ii. Toenemende concurrentie in de markt.

iii. Andere factoren zoals technologieontwikkeling. f. Welke interne factoren spelen hierbij een rol?

i. Kwaliteit en opleiding van personeel.

g. Ziet u bedreigingen of kansen voor uw huidige positionering?

4. Zou u de fitness branche en uw organisatie als een lerende organisatie willen typeren?

a. Waaruit blijkt dit?

b. Geldt dit bij u binnen het centrum?

(50)

ii. Hoe borgen jullie de lessen of positieve ervaringen uit het verleden?

5. Op basis van welke criteria/overwegingen maakt u uw keuzes bij de positionering? a. Welke alternatieven kiest u in de praktijk?

b. Hoe gaat u om met situaties die buiten die keuzes vallen?

c. Hoe consistent/overtuigend ziet u uw eigen positionering als high-end multifunctioneel fitness bedrijf?

d. Ervaart u momenteel een valkuil voor wat betreft uw positionering? e. Hoe verhoudt zich dat tot het verleden en is er verandering naar de

toekomst?

(51)

Afstudeeronderzoek | M Sc. Bedrijfskunde (AOG) | D.J.J.M. Verhoef | Juli 2013 51-64 BIJLAGE III: Uitwerking van het interview script

1. Welke ontwikkelingen hebben zich op het gebied van dienstverlening voorgedaan binnen de branche?

In 2007/2008 stonden de klanten rijen dik aan de balie. Er waren wachtlijsten en je kon alles vragen als ondernemer. Sinds 2009 is er een ernstige terugloop in klantenaantallen en zijn de klanten ook veranderd. Ze werden veeleisender en we kwamen er achter dat we niet goed weten wat onze klanten willen.

In 2006 was er een kentering in de branche, vooral omdat er geen ontwikkeling van in wat we deden. Dit heeft geleid tot de opkomst van de budget fitness. We hebben dit zelf laten gebeuren, omdat we alleen maar zeiden dat we meer boden, maar eigenlijk dat helemaal niet deden.

In de periode vanaf 2006 zijn er veel overnames geweest in de branche. Bedrijven zijn gegroeid en er is sprake van ketenvorming. Van grote invloed is de opkomst van de low-budget sportscholen geweest, bedrijven die bewust tegen lagere kosten een lager service level bieden.

Fitness is geëvolueerd van pompen met gewichten en getatoeëerde spierbundels tot een imago van gezondheid en wellness. Maar na het bevestigen van dit imago is de ontwikkeling stil blijven staan. Alleen een goed imago is niet meer genoeg, bedrijven moeten nu echt meerwaarde bieden.

Op gebied van marktontwikkeling?

Er wordt niet zo zeer iets aan marktontwikkeling gedaan, als wel dat er wordt gekozen voor een specifieke doelgroep in tegenstelling tot al het fitnesspubliek.

Op gebied van productontwikkeling?